IDŹ DO:



Spis treści



Przykładowy rozdział



Skorowidz

KATALOG KSIĄŻEK:



Katalog online



Bestsellery



Nowe książki



Zapowiedzi

CENNIK I INFORMACJE:



Zamów informacje

o nowościach



Zamów cennik

CZYTELNIA:



Fragmenty książek

online

Onepress.pl Helion SA

ul. Kościuszki 1c

44-100 Gliwice

tel. [phone]

e-mail:

[e-mail]

redakcja:

[e-mail]

informacje:

o księgarni onepress.pl

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

Realizacja genialnych

pomysłów. Jak sprawić,

by nie skończyło się na gadaniu

Autor:

Scott Belsky

Tłumaczenie: Katarzyna Schmidt
ISBN: 978-83-246-3231-2
Tytuł oryginału:

Making Ideas Happen:

Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality

Format: 158 × 235, stron: 224

Pomysły są jak dzieci.

Nie wystarczy wpaść, trzeba jeszcze wyprowadzić je na ludzi

•

Życie i śmierć pomysłów

•

Rozbicie projektów na części pierwsze

•

Zarządzanie energią podczas realizacji życiowych projektów

•

Tao egzekwowania

•

Rytuały i ciężka praca

•

Wykorzystywanie otaczających Cię sił

•

Chemia kreatywnego zespołu

•

Kierowanie samym sobą

•

Eksperyment z Purpurowym Mikołajem

Podejście Belsky’ego sprawiło, że moje życie stało się jeszcze łatwiejsze. Pokazuje on, że pomysł,
bez względu na jego skalę, może zostać zrealizowany dzięki stopniowym działaniom. Belsky prezentuje
ilustrowaną mapę, która pozwala dotrzeć do celu podróży twoich pomysłów.

Scott Thomas,

dyrektor artystyczny kampanii prezydenckiej Baracka Obamy

Czy za dużo kreatywności może Ci zaszkodzić?

W świecie mającym obsesję na punkcie innowacji łatwo jest zakochać się w pomysłach.
Kreatywność jest czymś oszałamiającym. Nasze społeczeństwo posunęło się nawet
do wprowadzenia podziału na „ludzi o dominującej lewej półkuli mózgu” oraz „ludzi
o dominującej prawej półkuli mózgu” na podstawie radykalnego założenia, iż dwie części
mózgu nie mogą efektywnie współdziałać ? że wspaniali, kreatywni ludzie z natury nie są
w stanie działać jako organizatorzy i przywódcy. Na szczęście w rzeczywistości jest inaczej.
Kiedy kreatywne i organizacyjne tendencje zaistnieją razem, następuje rozwój cywilizacji,
ponieważ urzeczywistniają się niezwykłe pomysły.
Błyskotliwe umysły mają możliwość zmieniania świata — ale tylko wtedy, gdy potrafią pokonać
powszechne trudności, takie jak dezorganizacja oraz perfekcjonizm, z którymi musi zmagać się
kreatywna psychika. Podczas gdy wielu z nas koncentruje się na generowaniu i poszukiwaniu
wspaniałych koncepcji, Belsky pokazuje nam, dlaczego lepiej jest rozwijać zdolność
do urzeczywistniania pomysłów — umiejętność, która potrafi przetrwać próbę czasu.

5

SPIS TREŚCI

WSTĘP. Urzeczywistnianie pomysłów

9

Urzeczywistnienie pomysu tej ksiki

11

Dlaczego wikszo pomysów nigdy nie zostaje zrealizowana

14

Siy, które urzeczywistniaj pomysy

20

Ostatnie sowo, zanim zaczniemy

24

1

ORGANIZACJA I REALIZACJA

27

KONKURENCYJNA KORZYŚĆ ORGANIZACJI

31

Twoje podejcie do organizacji i los Twoich pomysów

32

METODA DZIAŁANIA: życie i praca ukierunkowane na działanie

36

Zastanów si nad tym, w jaki sposób zarzdzasz projektami

38

Rozbicie projektów na czci pierwsze

39

Znaczenie dziaa

42

Zachowanie kwestii na potem

47

Odniesienia warto przechowywa, ale nie naley ich czci

49

Stosowanie metody dziaania

52

Znajd i powi czas na przetwarzanie informacji

54

USTALANIE PRIORYTETÓW: zarządzanie energią

podczas realizacji życiowych projektów

60

Miej na oku swoj lini energii

60

Pogodzenie tego, co pilne, z tym, co wane

62

Darwinowskie ustalanie priorytetów

68

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

6

WYKONANIE: ciągłe toczenie piłki do celu

70

Dziaaj bez przekonania

72

Zabijaj pomysy bez skrpowania

74

Oceniaj spotkania przez pryzmat dziaa

77

Biologia i psychologia realizacji marze

79

Tao egzekwowania

82

Szukaj ogranicze

84

Umiarkowanie toleruj zmiany

86

Postp rodzi postp

88

Wizualna organizacja i dziaalno promocyjna na rzecz samego siebie

90

LOJALNOŚĆ UMYSŁU: podtrzymywanie uwagi i postanowień

94

Rytuay i cika praca

94

Pomyl o swoim miejscu pracy

97

Zmniejsz ilo „zawodowej niepewnoci”

99

2

SIŁY SPOŁECZNE

101

WYKORZYSTYWANIE OTACZAJĄCYCH CIĘ SIŁ

105

Marzyciele, dziaacze i inkrementalici

106

Rzadko kiedy osigamy co w odosobnieniu

110

Swobodnie dziel si pomysami

113

Wykorzystuj opinie innych

117

Przejrzysto zjednuje siy spoeczne

120

Siy spoeczne najlepiej przekazywane s w krgach

122

Szukaj okazji do wspózawodniczenia z innymi

126

Zaangauj si, aby zaangaowa innych

128

Stwórz systemy odpowiedzialnoci

130

Presja publicznego zainteresowania

130

Sia siatki spoecznej

132

Korzyci pynce ze wspólnej przestrzeni pracy

133

Przypadkowe odkrycia jako ródo stymulacji

135

PRZEKAZYWANIE POMYSŁÓW TWOJEJ SPOŁECZNOŚCI

137

Pokonaj pitno autopromocji

138

Efektywna autopromocja buduje szacunek

140

Znajd swoj wasn czstotliwo i dostrój si tak, aby angaowa innych

144

Urealniaj swoje pomysy

146

Rozpoznaj sytuacj, kiedy ju nie powiniene by solist

148

SPIS TREŚCI

7

3

ZDOLNOŚCI PRZYWÓDCZE

151

WERYFIKACJA SYSTEMU NAGRÓD

155

Uproszczenie systemu nagród

156

Motywujca nagroda pynca z zabawy

160

Nagroda w postaci uznania

162

CHEMIA KREATYWNEGO ZESPOŁU

164

Angauj inicjatorów w realizacj Twoich kreatywnych de

165

Wykorzystuj zestaw wzajemnie uzupeniajcych si umiejtnoci

166

Zadbaj o elastyczno produktywnoci

167

Buduj system odpornociowy, który zabija pomysy

169

Walcz o rozwizania podczas debaty

171

Nie obciaj siebie koniecznoci osignicia konsensusu

172

ZARZĄDZANIE KREATYWNYM ZESPOŁEM

176

Podziel si wasnoci pomysów

177

Przywódcy powinni mówi na kocu

179

Oceniaj i bd oceniany podczas sporu

180

Wspomagaj rozwój innych dziki sile uznania

181

Szukaj mocnych ogniw w sieci informacyjnej

184

KIEROWANIE SAMYM SOBĄ

187

Znajd drog do samowiadomoci

188

Toleruj niepewno

189

Odkryj korzyci pynce z poraki

190

Unikaj puapki narcyzmu wizjonera

191

Zwalczanie konwencjonalnych przekona za pomoc kontrarianizmu

193

Traktuj samego siebie jak przedsibiorc

195

Przeciwstawiaj si przyjtym normom

196

Patrz na zegar odmierzajcy Twój czas

198

Zagadka mioci

199

OKAZJE I ODPOWIEDZIALNOŚĆ

202

PODZIĘKOWANIA

205

DODATEK 1. Wskazówki, w jaki sposób wykorzystywać metodę działania

209

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

8

DODATEK 2. Eksperyment „Purpurowy mikołaj”

211

DODATEK 3. Rzut oka na platformę Behance Network

213

O AUTORZE

215

SKOROWIDZ

217

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

70

WYKONANIE:

ciągłe toczenie piłki do celu

„Geniusz to 1 procent inspiracji i 99 procent ciężkiej pracy”.

— Thomas Edison

SŁYNNE ZDANIE

Thomasa Edisona wydaje si szczególnie prawdziwe w wiecie in-

nowacji. Realizacja pomysów oczywicie wie si gównie z cik prac.
Organizowanie wszystkich elementów projektu, planowanie czasu, roz-
dzielanie energii oraz ciga realizacja dziaa wymagaj ogromnej siy po-
zwalajcej urzeczywistnia pomysy.

Jednoczenie, poruszajc si po trajektorii wykonywania, moemy utkwi

w „depresji projektu”. Wiemy, e znajdujemy si w takiej depresji, kiedy jeste-
my otoczeni opisami dziaa, a w zasigu wzroku nie ma koca. Nasza ener-
gia i nasze oddanie a tym samym nasza gotowo do znoszenia czasem
bolesnego procesu wykonawczego znajduj si na naturalnie wysokim
poziomie tylko w chwili, gdy powstaje pomys. Jednak miesic miodowy mija
bardzo szybko wraz z tym, jak zaczyna przybywa dziaania, które wspó-
zawodnicz z naszymi innymi biecymi zobowizaniami. Nasze pomysy
staj si mniej interesujce, kiedy zaczynamy zdawa sobie spraw z kryjcych
si za nimi obowizków oraz ogromnej iloci pracy potrzebnej do ich realizacji.

Najatwiejszy i najbardziej kuszcy sposób na wydostanie si z „depresji

projektu” jest zarazem najbardziej niebezpieczn opcj: tym czym jest nowy
pomys. Nowe pomysy pozwalaj na szybki powrót do strefy, któr cha-
rakteryzuje najwyszy poziom energii i oddania, ale sprawiaj równie, e
przestajemy skupia uwag. Kiedy na horyzoncie pojawia si nowa gwiazda,
nasze próby realizacji pierwotnego pomysu zaczynaj sabn. Kocowy

WYKONANIE

71

rezultat? Depresja pena szkieletów porzuconych pomysów. Mimo e czci
istoty kreatywnoci jest cige generowanie nowych pomysów, uzalenie-
nie od nowych koncepcji jest równie czym, co udaremnia nasze denia.

Unikaj skłonności do ucieczki przed monotonią panującą w „depresji projektu”
poprzez generowanie nowych pomysłów

Chcc urzeczywistni pomysy, musisz wyksztaci w sobie zdolno do

przetrwania, a nawet rozwijania si, podczas wdrówki przez „depresj pro-
jektu”. Musisz ponownie zastanowi si nad swoim podejciem do realizacji
pomysów. Siy, które moesz wykorzysta w celu utrzymania koncentracji
oraz odnowienia swojej energii, nie przychodz naturalnie. Tak naprawd
urzeczywistnianie pomysów sprowadza si do samodyscypliny oraz spo-
sobu podejmowania dziaa.

Proponujc zastosowanie metody dziaania jako najskuteczniejszego spo-

sobu radzenia sobie z projektami, wspomniaem ju, e Twoje ycie po-
winno by zorientowane na dziaanie. Dlaczego jednak czsto z takim tru-
dem przychodzi nam podejmowanie dziaa?

Istnieje wiele powodów prokrastynacji. Obok pragnienia zwizanego

z tworzeniem nowych pomysów kosztem pracy nad ju istniejcymi kon-
cepcjami, istotnym czynnikiem spowalniajcym dziaania jest strach. Boimy si
odrzucenia lub przedwczesnej oceny. Wielu pisarzy oraz innych artystów
przyznaje, e siedz nad niedopracowanymi projektami, które nie zostay
nikomu pokazane, poniewa „nie s oni jeszcze gotowi”. Co jednak, jeli
kto nigdy nie poczuje si gotowy?

Czasami, aby jeszcze bardziej odwlec w czasie podjcie jakiego dziaania,

uciekamy si do biurokracji. Narodzia si ona z ludzkiej potrzeby posiada-
nia pewnoci, zanim zostao podjte dziaanie. Kiedy nie chcemy czego

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

72

zrobi, znajdujemy powody, aby zwleka. Zamiast sowa „zwlekanie” uy-
wamy okrele takich jak „czekanie na potwierdzenie”, „stosowanie si do
procedur”, „dalsza analiza” oraz „budowanie porozumienia”. Jednak nawet
jeli kolejny krok jest niejasny, najlepszym sposobem na to, aby go dookre-
li jest podjcie odpowiednich dziaa. Cigy ruch jest kluczem do reali-
zacji zamierze.

Działaj bez przekonania

„Tak naprawdę kreatywność nie wiąże się tak bardzo z ogromnym talentem, jak z produktywnością. Aby znaleźć kilka
pomysłów, które się sprawdzają, musisz wypróbować mnóstwo innych, które nie działają. To zwykła gra liczbowa”.

— Robert Sutton, profesor nauk o zarządzaniu i technologiach

Stanford School of Engineering

Zaoenie, które kae podejmowa szybkie dziaania bez przekonania, opiera
si tradycyjnemu pogldowi, aby pomyle, zanim si co zrobi. Jednak dla
kreatywnego umysu koszt oczekiwania na przekonanie o waciwej chwili
na dziaanie moe by czym zbyt trudnym do zniesienia. Zwlekanie rodzi
apati oraz prawdopodobiestwo, e inny pomys zajmie nasz wyobrani
i energi. Ponadto jeli po intensywnej analizie uksztatujesz w sobie ogromne
przekonanie, moe okaza si, e bdziesz zbytnio oddany jednej opcji dziaa-
nia i nie bdziesz w stanie zmieni planu, jeli zajdzie taka potrzeba.

Tradycyjne praktyki takie jak sporzdzanie biznesplanu cakowicie

statycznego dokumentu, który nieuchronnie i tak zostanie pospiesznie zmie-
niony wraz z pojawieniem si nieprzewidzianych okolicznoci musz by
porównane z korzyciami pyncymi z podjcia kolejnych kroków w zwizku
z Twoim pomysem, nawet jeli takie wczesne dziaania mog wydawa si
nieroztropne. Dziaanie szybciej i bardziej jednoznacznie ni jakiekolwiek
rozmylania pokazuje nam, czy znajdujemy si na dobrej, czy zej ciece.

Podczas jednej z moich wizyt w IDEO, znanej na wiecie firmie konsul-

tingowej zajmujcej si innowacj i projektowaniem produktu, miaem
okazj spdzi ranek z Samem Truslowem, starszym czonkiem zespou,
który nadzoruje wspóprac firmy z takimi partnerami jak Hewlett-Packard.
Podobnie jak inne osoby z IDEO, Truslow od razu zaznacza, e koncepcja
„fabryki pomysów” jest duym nieporozumieniem. „Wbrew temu, co myl
klienci, to, co nas napdza, to nie tylko dobre pomysy”, mówi. „Kiedy ludzie
pragn nowych pomysów, owiadczaj tak naprawd, e nie potrafi ich re-
alizowa”. IDEO dostarcza niezwykle skutecznego systemu wspomagajcego

WYKONANIE

73

realizacj pomysów czsto pomysów, które klienci by moe ju mieli.
Zdaniem Truslowa tendencja IDEO do cigego „tworzenia rzeczy” dziki twór-
czemu procesowi jest by moe najwaniejszym skadnikiem sukcesu firmy.

W procesie generowania pomysów w wikszoci rodowisk obiecujce

koncepcje trac na sile podczas dyskusji lub po prostu zostaj pominite
w trakcie jej trwania. Kiedy grupa decyduje si zaj danym pomysem
bez wzgldu na to, czy pomys ten wymaga wczeniejszego zbadania lub
pewnego rodzaju wstpnego projektu albo makiety bdzie próbowaa
osign porozumienie przed przystpieniem do jego realizacji. To denie
do konsensusu opónia prawdziwy postp.

Powszechne praktyki stosowane przez IDEO w celu wprowadzania pomy-

sów w ycie przypominaj bardziej zabaw ciekawego wiata czterolatka
eksperymentujcego z klockami lego ni firmy z rozpoznawalnym logo,
zajmujcej si rozwojem przedsiwzi biznesowych. Kiedy czonkowie ze-
spou maj pomys dotyczcy tego, jak co mogoby wyglda lub funkcjo-
nowa, buduj po prostu prototyp, który pozwoli na eksperymenty bez
wzgldu na to, na jakim etapie projektowania si znajduj. Praktyki stosowane
w IDEO zwizane z szybkim tworzeniem prototypów s czci sprytnej
strategii, która pozwala pokona niektóre najwiksze ograniczenia stojce
na przeszkodzie urzeczywistnianiu pomysów.

Czonkowie zespou IDEO szybko opracowuj pomysy, nawet podczas

pocztkowych etapów projektu. Mog to robi dziki wyjtkowemu zesta-
wowi rodków, które pozwalaj pracownikom podejmowa szybkie dzia-
ania w zwizku ze wieymi pomysami pojawiajcymi si podczas burzy
mózgów. Przede wszystkim projektanci maj dostp do „Warsztatu”
wartego miliony dolarów dziau firmy zatrudniajcego pen kadr pra-
cowników i wyposaonego w najnowsze urzdzenia pozwalajce na szyb-
kie tworzenie makiet z metalu, drewna lub plastiku. Krótka wycieczka po
„Warsztacie” przedstawia obraz historii powstania flagowych projektów ta-
kich jak standardowa mysz dla Microsoftu z kókiem do przewijania oraz
modem Palm V dla firmy 3Com.

Truslow wyjani, e potrzeba osignicia konsensusu jest mniejsza, jeli

poszczególne osoby mog podejmowa odpowiednie dziaania na wasn
rk w trakcie procesu twórczego. wiee pomysy s testowane w praktyce
ju na wczesnym etapie, co ukazuje ich sabe strony, i prowadzi do tworze-
nia kolejnych prototypów gwarantujcych postp. Koncepcja firmy IDEO wy-
korzystujca „Warsztat” zaplecze wspomagajce szybkie odtwarzanie po-
mysów moe zosta powielona przez kady zespó poprzez zastosowanie

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

74

takich narzdzi jak wielkie biae tablice, pomieszczenia przeznaczone na
prowadzenie eksperymentów lub strony wiki dla zespou. Niektóre zespoy
zajmujce si opracowywaniem stron internetowych tworz nawet dodatko-
wo wydzielone rodowiska, które pozwalaj twórcom dodawa i wypróbo-
wywa nowe funkcje oraz poprawki poza standardowym procesem realizacji
projektu. Jako lider kreatywnego zespou powiniene stworzy rodowisko,
które pozwala na podjcie wczesnych dziaa. Bez wzgldu na to, czy pra-
cujesz samodzielnie, czy z zespoem, podejmowanie wczesnych dziaa
bez zbytniego przekonania pomoe Ci urzeczywistnia pomysy

1

.

Zabijaj pomysły bez skrępowania

Jeli nauczysz si szybciej podejmowa dziaania, bdziesz czerpa korzyci
zwizane z posiadaniem wikszej liczby wczesnych informacji na temat no-
wych moliwoci. Jednake umiejtno pracy nad niedokoczonymi pomy-
sami bdzie pomocna tylko wtedy, gdy bdziesz wykazywa si dostateczn
si woli, aby porzuca je, jeli zajdzie taka potrzeba. Kiedy pytaem przed-
stawicieli zespoów, z którymi si spotykaem, o ich najwiksze niepowo-
dzenia, wielu z nich opowiadao o przypadkach, w których nagle pojawia si
nowy pomys i projekt zbacza z drogi realizacji pomys, który powinien
zosta unicestwiony w chwili, kiedy stao si jasne, e prowadzi donikd.

Zdolno do ukazania wad pomysu oraz ujawnienia wtpliwoci na

podstawie informacji zebranych podczas wykonywania wczesnych dziaa
jest bardzo wan umiejtnoci w przypadku efektywnie dziaajcych kre-
atywnych zespoów. Czasami t skonno do sceptycyzmu zdradza kilku
czonków zespou, którzy dostrzegaj bardziej wady pomysu ni jego poten-
cja. Niektórzy mog nazywa takie osoby malkontentami lub nudziarzami
ludmi zabijajcymi cay entuzjazm w sali ale ich opinia jest niezwykle
cenna. Ci z nas, którzy pracuj samodzielnie, musz nauczy si wzbudzania
w sobie takiego sceptycyzmu. Bez wzgldu na to, czy sami mamy odegra
rol sceptyka, czy maj to zrobi inni, musimy pamita o wprowadzeniu
do naszej pracy tego konstruktywnego elementu, jakim s wtpliwoci.

Walt Disney jest znany ze swojej nieograniczonej kreatywnoci, nie ze

sceptycyzmu. Okazuje si jednak, e zada sobie naprawd wiele trudu,

1

Nasz zespó przeprowadzi badania na ten temat, które nazwalimy ekspery-

mentem z purpurowym mikoajem, o czym bdzie mowa w dodatku 2.

WYKONANIE

75

aby upewni si, e jego kreatywne zespoy bezwzgldnie weryfikuj po-
mysy i zabijaj je, jeli zachodzi taka potrzeba. Artyku specjalisty do spraw
rozwoju osobistego, Keitha Trickeya, opisuje, w jaki sposób, tworzc filmy
dugometraowe, Disney prowadzi proces podzielony na etapy z wykorzy-
staniem trzech rónych pomieszcze, w których wymylano pomysy, a na-
stpnie rygorystycznie je oceniano:

Pokój pierwszy

. W tym pokoju dozwolone byo nieskrpowane two-

rzenie pomysów. Zaoenia burzy mózgów niepohamowane mylenie
i rzucanie pomysami bez ogranicze byy realizowane bez zgaszania
adnych wtpliwoci.

Pokój drugi

. Szalone pomysy z pokoju pierwszego byy gromadzone

i porzdkowane w pokoju drugim, tworzc ostatecznie scenopis uwzgld-
niajcy wydarzenia oraz ogólne cechy postaci.

Pokój trzeci

. Pokój trzeci zwany miejscem harówki by pomieszczeniem,

w którym cay kreatywny zespó mia krytycznie oceni projekt, nie prze-
strzegajc adnych ogranicze. Poniewa pomysy wszystkich osób zostay
zebrane w jedn cao w pokoju drugim, krytyka w pokoju trzecim nigdy
nie bya kierowana pod adresem konkretnego pracownika odnosia si
do elementów projektu.

Kada kreatywna osoba i zespó potrzebuje pokoju trzeciego. Tworzc

zespoy i rozpoczynajc kreatywne procesy, bdziemy skania si ku niczym
nieograniczonej kreatywnoci, takiej jak w pokoju pierwszym. Jednak roz-
prawianie si z pomysami, do którego w nim dochodzi, jest równie wane jak
szalony proces tworzenia pomysów, który zachodzi w pokoju pierwszym.

Dziki wykorzystaniu fizycznej przestrzeni i jasno okrelonym celom

poszczególnych etapów generowania pomysów Disney stworzy niezwy-
kle produktywne, twórcze przedsiwzicie, które zmienio wiat rozrywki.
W swojej ksice The Illusion of Life: Disney Animation Ollie Johnston i Frank
Thomas, dwaj gówni animatorzy Walta Disneya, napisali: „(…) Istnieli tak
naprawd trzej róni Waltowie: marzyciel, realista i »brudziciel«. Nigdy
nie byo wiadomo, który pojawi si na spotkaniu”. Wydaje si, e Disney
nie tylko kaza przechodzi swojemu zespoowi przez wszystkie trzy po-
mieszczenia, ale sam uosabia cechy kadego z pokojów.

Wane jest, aby w procesie generowania pomysów docenia rol scep-

tyka. Kiedy zauwaysz, e Ty lub Twój zespó zaczynacie interesowa si

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

76

cakiem nowym pomysem lub udoskonala projekt za pomoc kreatywnych
„dodatków”, musisz zdoby si na odrobin sceptycyzmu w celu waciwej
oceny. Nie musisz organizowa trzech osobnych pomieszcze, ale zdecydo-
wanie potrzebny Ci czas na dokadn analiz podczas realizacji kreatywne-
go procesu. Nie musisz take tworzy wokó siebie systemu wskazujcego
na to, kiedy moesz generowa nowe pomysy, a kiedy nie moesz tego ro-
bi. Jednake musisz by w stanie zabija pomysy bez adnych zahamo-
wa aby móc cakowicie odda si realizacji innych koncepcji.

W wyjtkowym wywiadzie dla magazynu „Business Week” na temat sys-

temu innowacji firmy Apple prezes Steve Jobs wyjani, e w rzeczywistoci
nie ma takiego systemu w firmie Apple oraz, e istotnym elementem inno-
wacyjnoci jest spontaniczno, o ile tylko mona pogodzi j z umiejtno-
ci mówienia „nie” bez wahania:

Apple to bardzo zorganizowana firma i realizujemy w niej wspaniae
procesy. Jednak nie o to chodzi. Procesy sprawiaj, e jeste bardziej
skuteczny w dziaaniu.

ródem innowacji s jednak ludzie, którzy spotykaj si na ko-

rytarzach i dzwoni do siebie o godzinie 22.30 z nowym pomysem
albo dlatego, e zdali sobie spraw z czego, co stawia na gowie spo-
sób, w jaki dotychczas mylelimy o problemie. Zwoujemy szybkie
spotkania dla szeciu osób, zainicjowane przez kogo, kto uwaa, e
wpad na najlepszy z moliwych pomys, i chce wiedzie, co na ten
temat sdz inni.

ródem innowacji jest równie umiejtno odrzucania tysicy

rzeczy, co daje nam pewno, e nie trafiamy na z drog lub nie
próbujemy robi zbyt wiele. Zawsze mylimy o nowych rynkach, na
jakie moglibymy wkroczy, ale tylko dziki mówieniu „nie” moesz
skoncentrowa si na rzeczach, które s naprawd wane.

Typowym zjawiskiem jest sytuacja, w której w kreatywnych rodowiskach

spontaniczne generowanie pomysów staje na drodze realizacji jakiegokolwiek
pomysu. Rozsdny kreatywny przywódca rozumie, e generowanie po-
mysów to dzikie zwierz, które potrzebuje niewzruszonego tresera potra-
ficego poskromi entuzjazm zdrow dawk sceptycyzmu. Musisz czciej
mówi „nie” ni „tak”, a take musisz stworzy zespó i kultur pracy, które
bd pomagay zabija pomysy, kiedy zachodzi taka konieczno.

WYKONANIE

77

Oceniaj spotkania przez pryzmat działań

Wikszo spotka jest bezowocna. W caym procesie burzy mózgów mu-
simy znale sposoby na ocenianie wyniku spotka. Cho niektóre wspaniae
pomysy i rozwizania pojawiaj si w trakcie spotka, czsto nie udaje
nam si poczy tych pomysów z seri realnych dziaa. Byoby idealnie,
gdyby spotkania prowadziy do powstawania pomysów, które byyby
okrelane jako dziaania, a nastpnie przydzielane poszczególnym osobom
wraz z wyznaczeniem okrelonych terminów realizacji zada.

Spotkania s niezwykle kosztowne pod wzgldem czasu i energii. W chwili

rozpoczcia spotkania dochodzi do przerwania toku pracy kadego czonka
zespou. Nastpuje cakowite zahamowanie postpu kiedy zbiera si ra-
zem cay zespó, próby realizacji zada przez poszczególnych jego czon-
ków zostaj przerwane. Czasami zostaje okrelony program spotkania, cz-
ciej jednak takiego planu nie ma. Nawet jeli istnieje program spotkania,
istnieje prawdopodobiestwo, e jego uczestnicy gosowali za poruszanymi
na nim tematami i dodawali co od siebie jest to praktyka, która czyni
spotkania duszymi. Najgorsze jest jednak to, e wikszo zespoów pla-
nuje spotkania z tak swobod, z jak ich czonkowie pij kaw.

Po wielu latach obserwowania zmaga zespoów zmierzajcych do osi-

gnicia równowagi pomidzy produktywnoci a chci spotkania si mo-
g stwierdzi, e najbardziej produktywne zespoy rzadko planuj spotkania.
Patrzc na ycie przez pryzmat metody dziaania, mona by powiedzie, e
spotkania maj niewielk warto, jeli w ich rezultacie nie dochodzi do
dziaania. W wikszoci przypadków zakoczenie spotkania bez idcych
w lad za nim dziaa oznacza, e spotkanie byo jedynie wymian infor-
macji i powinno mie charakter korespondencji za porednictwem poczty
elektronicznej.

Oto kilka praktyk, które warto wzi pod uwag w zwizku ze spo-

tkaniami:

Nie spotykajcie si tylko dlatego, e jest poniedziaek

. Zaprzesta auto-

matycznego organizowania spotka bez konkretnego programu. Gromadze-
nie ludzi bez adnego powodu poza tym, e „jest poniedziaek” (lub jaki-
kolwiek inny dzie), nie ma najmniejszego sensu. Bez programu te spotkania
maj tendencj do bycia spotkaniami informacyjnymi, podczas których lu-
dzie wymieniaj si biecymi informacjami bez szczególnego celu. Jeli nie
moesz cakowicie wyeliminowa regularnie zaplanowanych spotka, daj

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

78

sobie przynajmniej prawo do tego, aby swobodnie je odwoywa (lub za-
chcaj do tego Twoich przeoonych). W bardzo napitym okresie, kiedy
nie ma spraw wymagajcych dziaania, w zwizku z którymi trzeba by si
spotyka, bezowocne spotkania s nawet jeszcze bardziej kosztowne.

Zakocz spotkanie przejrzeniem opisów dziaa, które okrelono

. Pod

koniec spotkania powi kilka chwil na to, aby przej si dookoa i zoba-
czy, jakie dziaania uchwycia kada z osób. To wiczenie wymaga prze-
znaczenia mniej ni trzydziestu sekund na kad osob, a czsto pozwala
ujawni kilka kroków, które pominito, lub te, które si powtarzaj (pro-
wadzc do wykonywania dwa razy tej samej pracy). To budzi równie po-
czucie odpowiedzialnoci. Jeli powiesz o swoich dziaaniach w obecnoci
kolegów, bardziej prawdopodobne jest to, e je wykonasz.

Krytykuj bezowocne spotkania

. Kiedy spotkanie koczy si brakiem

okrelenia dziaa, przyjmij na siebie odpowiedzialno wyraenia wasnej
opinii i zakwestionowania wartoci spotkania. Ostatecznie takie dziaanie za-
pewni Ci szacunek innych, zwikszy produktywno oraz pozwoli zaoszcz-
dzi energi zespou. Pamitaj jednak, aby nie planowa spotkania w celu
omówienia bezowocnych spotka (co takiego miao ju miejsce).

Organizuj spotkania na stojco

. Courtney Holt, byy dyrektor muzycz-

ny stacji MTV, a obecnie prezes MySpace Music, organizuje tzw. spotkania
na stojco. Dugie, bezcelowe spotkania s rzadszym zjawiskiem, jeli wszyscy
stoj i stopniowo zaczynaj ugina si im kolana.

Nie zwouj spotka ze wzgldu na to, e czujesz si niepewnie

. Dla lide-

rów zespou prawdziwym celem spotkania jest uzyskanie poparcia. W nie-
których przypadkach liderzy, którzy nie potrafi ledzi tego, co robi ich
pracownicy, zwouj spotkanie, aby dowiedzie si, co si dzieje. W innych
przypadkach liderzy nie s pewni swojego sukcesu lub podejmowanych
decyzji i pragn odrobiny poparcia ze strony przytakujcych ludzi w celu
uzyskania samozadowolenia. Zgromadzenie w jednym miejscu czonków
Twojego zespou, którzy skadaj sprawozdanie z tego, nad czym wanie pra-
cuj, jest dziaaniem uspokajajcym. Jednake radzenie sobie z niepewno-
ci, kiedy jeste liderem, nie powinno by tak kosztowne. Jako przywódcy
powinnimy zdawa sobie spraw z kosztów zwoywania spotka oraz
opracowa inne sposoby budowania zaufania i poczucia odpowiedzialnoci
w zespole. wietni przywódcy zadaj sobie pytanie dotyczce tego, z jakie-
go powodu zwouj spotkanie, i dbaj o czas zespou.

WYKONANIE

79

Nie trzymaj si penych liczb

. Najbardziej niezorganizowane spotkania,

które zwoywane s zbyt szybko, aby przyjrze si projektowi lub omówi
problem, mog trwa dziesi minut lub mniej. Jeli s jednak zaplanowane
w kalendarzu, organizowane s w trzydziesto- lub szedziesiciominuto-
wych sesjach. Dlaczego? Poniewa w zaoeniu tyle powinny trwa! Idealne
spotkania powinny mie wyznaczony czas rozpoczcia i powinny koczy si
tak szybko, jak to moliwe. Niektóre zespoy eksperymentuj z organizo-
waniem dziesicio- lub pitnastominutowych spotka i s zaskoczone tym,
e kocz si one punktualnie, nawet jeli wczeniej trway trzydzieci lub
szedziesit minut.

Zawsze odmierzaj warto spotka dziaaniami… lub czym innym

.

Czasami musimy spotka si w jakim konkretnym, ale niezwizanym z dzia-
aniem celu. Bez wzgldu na to, czy chodzi o szeregowanie celów, przeko-
nanie innych do zmiany lub rozwizanie jakiej kwestii kulturowej, spo-
tkania niemajce celu powizanego z dziaaniem mog by cenne. Jednake
spotkania, które pozbawione s zarówno celu, jak i rezultatu w postaci dziaa-
nia, nigdy nie powinny mie miejsca. Jeli nie oceniasz wyników spotkania
na podstawie dziaa, musisz oceni je, kierujc si innym kryterium. W przy-
padku spotka zwizanych z zarzdzaniem projektami miar ich wartoci
powinny by dziaania. Miar wartoci spotka zwizanych ze zmianami
kulturowymi powinno by wzajemne zrozumienie. Jeli chodzi o kategory-
zowanie celów i uzyskiwanie zgody, miar wartoci takiego spotkania po-
winien by nowy poziom zrozumienia oraz konsensus poprawiajcy kon-
takt czonków zespou.

Biologia i psychologia realizacji marzeń

W kwietniu 2008 r. zespó tworzcy platform Behance zorganizowa swoj
pierwsz konferencj „99% Conference”, zainspirowan zacytowanymi wcze-
niej sowami Thomasa Edisona. W wiecie penym konferencji powiconych
tworzeniu pomysów zorganizowalimy wyjtkow konferencj powicon
ich realizacji. W zwizku z tym mówców poproszono o to, aby powstrzy-
mywali si od mówienia o ródle swoich pomysów i aby zamiast tego opi-
sywali proces i zmagania zwizane z ich urzeczywistnianiem. To by wielki
eksperyment: czy ludzie zechc powici dwa dni na omawianie trudnego
i znienawidzonego procesu zamieniania pomysów w rzeczywisto?

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

80

Wejciówki na „99% Conference” sprzeday si i przybyli na ni sucha-

cze z wielu rónych bran. Jednym z naszych mówców by niezwykle pro-
duktywny autor i guru marketingu Seth Godin, znany ze swojego poczyt-
nego bloga oraz licznych ksiek na temat marketingu i przywództwa.

Godin nieustannie realizuje pomysy. Poza swoimi bestsellerowymi

ksikami tworzy rozmaite produkty, zaoy firm (Squidoo.com) oraz zor-
ganizowa raczej niekonwencjonalny, szeciomiesiczny kurs MBA

2

. Duy

sukces Godina zjedna mu ogromn rzesz fanów, którzy uwaaj go za
geniusza. Jednake Godin ma inne podejcie do swojego sukcesu. Zgodzi
si wystpi podczas „99% Conference”, aby rzuci troch wiata na swoj
histori oraz to, w jaki sposób, jako kreatywny profesjonalista, zacz by
uznawany za czowieka sukcesu.

W swojej prezentacji uy jednego slajdu kolau obrazów przedsta-

wiajcych wszystkie jego produkty, ksiki i inne rzeczy, które stworzy
w swoim yciu. Wskaza na slajd i wyjani suchaczom, e ogromna wik-
szo produktów lub instrukcji, które stworzy, poniosa porak. „Jednak”,
wyjani, „to, e udaje mi si osign minimum sukcesu, jest zasug tego,
e nieustannie osigam cele”.

„Osiganie celu” polega na oferowaniu czego wprowadzaniu do

sprzeday nowego produktu, wstawianiu swojego ostatniego projektu ar-
tystycznego do galerii lub wysaniu manuskryptu do wydawcy. „Osigni-
cie celu” jest ostatnim finalnym dziaaniem procesu realizacji pomysu, do
którego dochodzi tak rzadko.

Godin stwierdzi, e „osiganie celu” jest aktywnym stanem umysu,

a nie biernym zdarzeniem. „Kiedy brakuje ci pienidzy lub masz coraz
mniej czasu, osigasz cele… Jeli Twój umys mówi »osigam cel«, nie cho-
dzi tylko o wygodny skrót mylowy, ale w rzeczywistoci o zobowizanie.

2

Dostanie si na kurs MBA organizowany przez Godina jest trudniejsze ni

przyjcie na kurs Harvardu. W kursie uczestniczy maa grupa okoo dziesiciu stu-
dentów, którzy przez sze miesicy ksztac si w sposób raczej autonomiczny pod
kierunkiem Godina. Konferencja „99% Conference” bya jednym z wielu punktów
ich programu. Spotkaem wielu studentów Godina i jestem pod duym wraeniem
ich intelektualnego potencjau i praktycznego podejcia. Wszyscy oni to przyszli
przywódcy; odkryem, e zazdroszcz im tamtego dowiadczenia. Jako suchacz
bardziej tradycyjnych studiów MBA prowadzonych na Harvardzie mog powie-
dzie, e program kursu MBA stworzony przez Godina daje prawdopodobnie lep-
sze podstawy i silniejszy bodziec do osignicia sukcesu w biznesie ni jakikolwiek
inny uznany program studiów MBA.

WYKONANIE

81

Zamiast sta si kim, kto wci tylko operuje ogólnikami i kim, kto ma
wiele wspaniaych pomysów i cigle powtarza »gdyby tylko« stajesz si
kim, kto zawsze ostatecznie osiga cel”.

Powodem, dla którego Godin poniós porak tak wiele razy, jest to, e

tak wiele razy osiga cel. Jednoczenie, dziki swojemu podejciu psy-
chicznemu, Godinowi udaje si tworzy wspaniae produkty wyznaczajce
trendy ksiki i nowe przedsiwzicia, które rozbudzaj wyobrani caych
rzesz ludzi. Jednak, aby osiga cele z tak czstotliwoci, Godin musia
pokona cz gównych barier psychologicznych kreatywnego umysu.

Godin wierzy, e ródem przeszkód na drodze do osigania celów jest

„mózg jaszczurki”. Z anatomicznego punktu widzenia mózg jaszczurki ma
kady z nas to znana jako jdro migdaowate (amygdala) maa cz mózgu,
która znajduje si w górnej czci pnia mózgu. „Wszystkim, co maj kur-
czaki i jaszczurki, jest mózg jaszczurki”, wyjania Godin. „Jest godny, boi
si, jest samolubny i pobudzony seksualnie. To jego zadania i to wszystko,
czym si zajmuje… Okazuje si, e równie go posiadamy”. Oczywicie na
drodze ewolucji ludzki mózg rozwin si, tworzc skomplikowany system
zdolny do mylenia na szersz skal oraz mylenia kreatywnego. Jednak
pierwotne skonnoci mózgu jaszczurki, aby trzyma nas z dala od niebez-
pieczestw i ryzyka, s wci do silne.

Po udzieleniu lekcji biologii Godin wyjani: „(…) Za kadym razem,

kiedy zbliamy si do osignicia celu, za kadym razem, kiedy manuskrypt
jest gotowy do wysania do wydawcy, odzywa si mózg jaszczurki… Mózg
jaszczurki mówi: »Bd si ze mnie mia«, »Bd mia kopoty…«. Mózg
jaszczurki krzyczy na cae gardo. I w rezultacie po prostu tego nie robimy.
Dokonujemy sabotau. Wstrzymujemy si. Mamy kolejne spotkanie”.

Mózg jaszczurki staje na przeszkodzie realizacji pomysów, rozbudzajc

nasze obawy i wymylajc wymówki, które ka nam zachowywa ostro-
no. Nagle zobowizania zwizane z nasz codzienn prac lub yciem
osobistym popieraj nawoywania mózgu jaszczurki do odwrotu. Podczas
gdy mózg jaszczurki siedzi cicho, kiedy wykonujemy nasz nudn prac
z pensj za robienie tego, co nam si kae, zaczyna si denerwowa, kiedy
próbujemy naruszy status quo.

Godin uwaa, e to, czego potrzebuj kreatywni ludzie, to „bardziej wy-

ciszony mózg jaszczurki”.

Oczywicie niezwykle trudno jest lekceway nasze biologiczne i psycho-

logiczne skonnoci. Aby pewnie tumi opór wywoany przez nasz mózg
jaszczurki, musimy starannie wybiera projekty i realizowa je bez alu.

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

82

Decydujc si na nieustanne osiganie celu, bez wzgldu na moliwo sukce-
su lub poraki, Godin potrafi pokona grad wymówek, jakim zasypuje go
jego pierwotne „ja”. Nie czuje si le z powodu ryzyka poraki, poniewa
wie, e takie podejcie stanowi tak naprawd klucz do umiejtnoci realiza-
cji pomysów. W rezultacie Godinowi udaje si nieustannie urzeczywistnia
pomysy. Cen, jak paci przy okazji, jest mnóstwo niepowodze, których
dowiadcza po drodze.

Tao egzekwowania

Znaczn cz realizacji pomysów stanowi upór. Kiedy liczymy na to, e inni
bd nadawa pd pracy, nasze projekty znajduj si na ich asce. Czasami,
aby posuwa si do przodu z realizacj pomysów, musimy nieustannie
sprawdza dziaania innych osób.

Jesse Rothstein, energiczny i charyzmatyczny przedstawiciel handlowy

pracujcy dla Procter & Gamble, roztacza wokó entuzjazm i promienia
duchem zespoowym, który zrodzi si w nim, kiedy jako gwiazda atletyki
wystpowa na pozycji rozgrywajcego w druynie grajcej w lacrosse na
Uniwersytecie Cornella. Jako pracownik Procter & Gamble Rothstein spdza
wikszo czasu w drodze, podróujc od sklepu do sklepu wzdu wschod-
niego wybrzea Stanów Zjednoczonych i spotykajc si z klientami korpo-
racyjnymi kupujcymi produkty tej firmy.

Wielu menederów z takich sklepów jak Wal-Mart, Costco oraz BJ’s

Wholesale Club znao Rothsteina i uwielbiao go. Jednak, chocia zna
najnowsze trendy oraz mare na pasty do zbów, pyny do pukania ust oraz
proszki do prania, Rothstein najbardziej znany by z tego, co robi, kiedy
czego nie wiedzia. Mia w zwyczaju szuka odpowiedzi i bezwzgldnie eg-
zekwowa jej otrzymanie. Proste, nieprawda?

Egzekwowanie odpowiedzi jest atwe, jeli chodzi o przeprowadzenie

rozmowy telefonicznej. Co jednak, jeli chodzi o uzyskanie informacji, które
wymagaj odzewu ze strony wielu osób? A co, jeli chodzi o uzyskanie odpo-
wiedzi, któr mona uzyska po dopiero wykonaniu wielu denerwujcych
i mczcych dziaa? Rothstein potrafi manipulowa korporacyjn biurokracj,
wykorzystywa odpowiednie momenty i porusza si po rónych szczeblach
drabiny korporacyjnej, aby uzyska informacje i suy klientom. Nie ma
dyplomu MBA, nie ma wspomaganych technologi rozwiza ani magicznych
mocy. Rothstein ma za to upór oraz proste przekonanie, którego trzyma si
z niemal religijn gorliwoci: egzekwuje wszystko jak szaleniec.

WYKONANIE

83

„Zaczynam myle, e cae ycie polega na egzekwowaniu”, wyzna

Rothstein, kiedy spotkalimy si pewnego gorcego wieczoru w tajskiej re-
stauracji w Nowym Jorku. „By kiedy pewien facet, z którym miaem reali-
zowa projekt rekrutacyjny. Nie byo to czym, czym si normalnie zajmo-
wa, podobnie jak ja, ale czasem robisz takie rzeczy w firmie w ramach
wsparcia. Chodzi o obywatelstwo korporacyjne. Problem polega na tym, e
temu gociowi w ogóle nie zaleao. Wysyaem mu e-maile i dopiero po ty-
godniu otrzymaem odpowied. Wysaem mu wstpny harmonogram termi-
nów, aby móg go przejrze, ale nie otrzymaem adnej odpowiedzi. Byo
jasne, e nie bardzo mu zaley, ale projekt musia zosta zrealizowany.
W pewnym momencie przez ponad tydzie nie otrzymywaem od niego
adnej odpowiedzi, nie byo adnej wspópracy. Wysaem wic do niego
ponownie pierwszy e-mail. Nastpnie, po dwóch dniach, znowu wysaem mu
przesany wczeniej e-mail. Po upywie trzech dni wydrukowaem e-mail
i wysaem go kurierem FedEx z dostaw nastpnego dnia, umieszczajc na
górze krótk adnotacj: »Chciaem si tylko upewni Jesse«. W kocu fa-
cet przyszed do mnie i wykona spor cz pracy samodzielnie”.

Nieprzerwane denie do egzekwowania byo czym, co wyróniao

Rothsteina w oczach klientów i pracodawców. Jak przyznaje, to proste za-
oenie ley u podstaw jego zdolnoci do zamykania sprzeday, podtrzy-
mywania relacji oraz realizacji pomysów. Rothstein wprowadzi swoj zasad
egzekwowania w sfery ycia niezwizane z prac dla Procter & Gamble.
Zaoy organizacj typu non profit, która co roku organizuje charytatywny
obiad zwany 21 Dinner ku czci byego kolegi z druyny lacrosse, zmarego
tragicznie na boisku. Rothstein zdoa pozyska sponsorów oraz dobrze zna-
nych mówców ze wiata sportu, zbierajc w sumie 50 000 dolarów w pierw-
szym roku dziaalnoci. Nic wic dziwnego, e obiad ten organizowany jest
ju po raz czwarty.

Rothstein porzuci póniej dobrze rozwijajc si karier w Procter

& Gamble, aby zaoy organizacj non profit o nazwie Coach for America.
Jego niezwyka umiejtno realizacji miaych pomysów dziki ogromnej
determinacji umoliwia mu zaoenie tego rodzaju organizacji pomimo
kryzysu ekonomicznego.

Aby realizowa jednoczenie wiele rónych projektów i odnie przy

tym sukces musisz mie w sobie co wyjtkowego. Ludzie tacy jak Rothstein
ka Ci zastanowi si nad tym, czy niemal niemoliwe wyczyny staj si bar-
dziej moliwe dziki zwykemu przekonaniu i praktycznym metodom takim
jak egzekwowanie czy moe bardziej dziki, dajmy na to, geniuszowi.

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

84

Ostatecznie przecie adne z dziaa Rothsteina zwizanych ze sprze-

da produktów dla Procter & Gamble, organizowaniem przyj 21 Dinner
lub wydrukowaniem e-maila nie byy same w sobie byskotliwe. Byskotliwo
Rothsteina wie si z tym, e zawsze okrela dziaania konieczne w przy-
padku kadego projektu, a nastpnie bezwzgldnie je realizuje (wprowa-
dza w ycie). Zawsze wszystko egzekwuje, dopóki dane dziaanie nie zo-
stanie zrealizowane.

Dalsza analiza systemu zarzdzania projektami i pomysami oraz

dziaaniami stosowanego przez Rothsteina ujawnia istnienie konkretnej
metody w caym jego szalestwie. Podejcie Rothsteina, mimo e silnie
zindywidualizowane i zdeterminowane jego wasnym tokiem pracy oraz
yciem w drodze, zawierao wiele elementów metody dziaania. Rothstein
rzadko gubi rytm dziaania poczwszy od sposobu, w jaki chwyta po-
mysy i okrela dziaania podczas spotka, po sposób, w jaki je realizowa.

Istnieje wiele podobnych do przypadku Rothsteina historii tworzcych

pomysy osób, które egzekwuj realizacj zada i odnosz sukcesy. U podstaw
kadej z tych historii znajdziemy ten sam zestaw metod i przekona. Chocia
system stosowany przez kad z osób jest zindywidualizowany, mecha-
nizm efektywnego sposobu pracy kreatywnych osób jest niezmienny.

Szukaj ograniczeń

Czasami prosz zespoy o to, aby opowiedziay mi o projektach, które szcze-
gólnie trudno byo zrealizowa. Zaskakujca liczba historii zaczyna si w po-
dobny sposób: „Klient by bardzo niezaleny”. „Nie mielimy okrelonego
budetu; powiedziano nam, aby myle z rozmachem”. „W briefie nie byo
jasnych wytycznych ani okrelonego terminu realizacji”. Cho kocowe
wyniki realizacji tych projektów mogy by róne, pocztek kadego z nich
mia pewn wspóln cech: zespoy czuy, e maj swobod dziaania.

Czasami poczucie swobody jest tak naprawd oznak tego, e czego

brakuje. By moe klient wci nie jest zdecydowany co do kierunku dzia-
a lub czeka na wicej informacji od zarzdu. W takich przypadkach, cho-
cia plan dziaania wydaje si do otwarty, klient moe w póniejszym
czasie narzuci pewne ograniczenia, jeli chodzi o realizacj projektu. Takie
niespodzianki powoduj czsto frustracj oraz przysparzaj niepotrzebnej
pracy. Jednak to nie jedyny powód, dla którego bezterminowe projekty
ponosz porak.

WYKONANIE

85

Okazuje si, e ograniczenia ostateczne terminy, budet lub wysoce

uszczegóowione briefy kreatywne pomagaj nam zarzdza nasz
energi i realizowa pomysy. Podczas gdy kreatywna strona naszej natury
intuicyjne pragnie wolnoci i otwartoci nierealistycznych projektów
nasza efektywno bezwzgldnie wymaga ogranicze.

Latem 2008 r. zaproszono mnie do serii programów Engine Room, telewizyj-

nego reality show tworzonego przez MTV we wspópracy z firm Hewlett-
Packard. W programie uczestniczyy cztery zespoy kreatywnych profesjo-
nalistów z Europy, Azji, Ameryki Poudniowej i ze Stanów Zjednoczonych.
Zespoy wspózawodniczyy ze sob, zajmujc si zestawem siedmiu brie-
fów kreatywnych. Kiedy brief zosta zaprezentowany, zespoy miay od
jednego do szeciu dni na przeprowadzenie burzy mózgów, stworzenie
planu oraz realizacj pomysów.

Na pocztku zauwayem, e pomimo duych ogranicze czasowych

miaa miejsce wspaniaa wspópraca. Sesje burzy mózgów byy krótkie, a po-
mysy szybko sprawdzane i jeli zachodzia taka konieczno, odrzucano je bez
wahania. Szybko wymieniano opinie i wyznaczono okresy, podczas któ-
rych maksymalnie skupiano si na realizacji projektu. Tykanie zegara znie-
chcao zespoy do organizowania spotka, które nie miay praktycznego
wymiaru. Ilo wykonanej pracy bya naprawd zdumiewajca, jeli wzi
pod uwag presj czasu.

Jasno sprecyzowane problemy mog równie peni funkcj pomocnych

ogranicze podczas realizacji kreatywnego procesu. Podczas inauguracyjnego
spotkania w ramach „99% Conference” legendarny projektant i wspópra-
cownik firmy Pentagram Michael Bierut mówi o swoich dowiadczeniach
zwizanych z projektowaniem szyldu dla nowej siedziby „New York Timesa”
na Times Square. Siedziby rónych instytucji mieszczce si na Times Square
musz spenia pewne wymagania zwizane z wkomponowywaniem si
w krajobraz okolicy. cilej mówic, szyld musia mie 4,5 metra wysokoci
i nie zasania jednoczenie widoku pracownikom redakcji przebywajcym
wewntrz budynku. Bierut próbowa spojrze na ograniczenia projektu jak
na co bardziej konstruktywnego ni frustrujcego. „Problem zawiera roz-
wizanie”, wyjani Bierut. W swoim innowacyjnym rozwizaniu wykorzy-
sta, a nie odrzuci, ograniczenia, które byy wyzwaniem i rezultat by
bardziej ni zadowalajcy.

Strona internetowa firmy Pentagram wyjania: „Rozwizaniem byo po-

dzielenie szyldu na mniejsze czci, dokadnie 959 elementów. Kada litera
w szyldzie »New York Timesa« zostaa podzielona tak jakby na rastry na

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

86

wskie poziome paski, których liczba wynosia od dwudziestu szeciu (w lite-
rze I w wyrazie »Times«) do 161 (w literze Y w wyrazie »York«)”. Te ele-
menty byy sukcesywnie montowane na ceramicznych prtach, które umiesz-
czone wokó budynku i ogldane z daleka tworz litery. Opinie krytyków
byy ogólnie pozytywne, a sam projekt jest jednym z najznakomitszych
dzie Bieruta.

Ograniczenia dziaaj pobudzajco na realizacj pomysów. Jeli nie

masz narzuconych ogranicze, musisz ich szuka. Moesz zacz od rod-
ków, których jest mao czsto moe chodzi o czas, o pienidze i energi
(si robocz). Analizujc dokadniej problem, który masz rozwiza, rów-
nie odkryjesz pewne ograniczenia, które mog by pomocne. Kiedy je od-
kryjesz, spróbuj je lepiej zrozumie.

Wspaniae, kreatywne umysy utrzymuj wiksze skupienie oraz lepiej

dziaaj, jeli obszar moliwoci jest okrelony i w pewnym stopniu ograni-
czony. Z pewnoci jeli zbytnio ograniczysz obszar moliwoci prze-
znaczajc zbyt mao czasu lub rodków finansowych bdziesz musia
obniy swoje oczekiwania co do wyników. Celem jest znalezienie waci-
wej równowagi, tak aby móg skutecznie korzysta z wytycznych projek-
tu, a nie mie poczucie frustracji lub niepotrzebnych ogranicze.

Pomimo naturalnej skonnoci do korzystania z niepohamowanej kre-

atywnoci musisz rozpozna ograniczenia, a nastpnie upora si z nimi.
Jeli nie zostaj Ci narzucone, Twoim obowizkiem jest ich poszukanie.

Umiarkowanie toleruj zmiany

Podczas jakiejkolwiek wspópracy jednym z najwikszych wyzwa, które mo-
g si pojawi, jest zmiana. Oczywicie nasze pomysy i projekty musz roz-
wija si dziki ocenie i opiniom, jakie otrzymujemy podczas ich opracowywa-
nia. Musimy by otwarci na zmiany, musimy równie upewni si, e zmiany
wprowadzane s w odpowiednim momencie i z waciwych powodów. Zmia-
ny bardzo atwo mog sprawi, e zboczymy z obranej drogi dziaania.

Kiedy jestemy szczególnie entuzjastycznie nastawieni do danego pro-

jektu i inwestujemy w niego ogromne iloci czasu i energii, to naturalne, e
z niechci podchodzimy do zmiany obranej drogi. Wewntrzny pd oraz
inne róda energii, które pomagaj nam przetrwa w „depresji projektu”,
mog take budzi w nas upór. Kiedy stajemy si bardziej pewni, stajemy
si równie bardziej oporni na zmiany nawet jeli ich potrzebujemy.

WYKONANIE

87

Struktura jest mechanizmem, który moesz wykorzystywa w celu za-

chowania moliwoci zmian podczas realizacji kreatywnych projektów, do
których podchodzisz entuzjastycznie Zamiast zastanawia si nad wpro-
wadzaniem zmian w dowolnym czasie wiele kreatywnych zespoów orga-
nizuje okresowe spotkania w czasie opracowywania projektu, które nazywane
s spotkaniami kwestionowania. W ich trakcie kady ma prawo zadawa
pytania typu: „Co nie gra w naszym obecnym planie?”, „O czym zapo-
mnielimy?”, „Co naley zmieni?” oraz odpowiada na nie. To praktyka
podobna do tej, któr kiedy stosowa Disney w „pokoju trzecim”.

Jednak zmiana moe by równie czym zym, zwaszcza jeli jest wyni-

kiem niepokoju. Wczeniej Seth Godin opowiedzia o „mózgu jaszczurki”
oraz o tym, w jaki sposób, kiedy zbliamy si do zakoczenia projektu
i osigania celu, zaczynamy wymyla powody, aby odwlec to w czasie.
Czsto zaczynamy myle o ostatnich zmianach, jakich chcielibymy dokona.
Godin nazywa to rozbijaniem procesem, w którym kady staje si kryty-
kiem oceniajcym surowo plan, produkt lub usug. Na wczesnym etapie
procesu opracowywania projektu „rozbijanie” pomaga znale niedosko-
naoci i ulepszy pomys. Jednake pod koniec realizacji projektu staje si
gównym powodem opónie i strat w budecie. W zwizku z tym Godin
radzi, abymy krytycznie analizowali projekt na pocztku, aby na koniec
unika wprowadzania zmian w ostatniej chwili.

Co jednak, jeli pod koniec realizacji projektu, kiedy kady koncentruje si

na ostatnich poprawkach, zostaje odkryta jaka wielka wada, która wyma-
ga dokonania duej zmiany? Prawd mówic, pomysy najczciej zdra-
dzaj niedocignicia tu przed zakoczeniem ich realizacji. To wanie
z tego powodu zwolennicy przedsibiorczoci twierdz, e gównym po-
wodem, dla którego mae, rozpoczynajce dziaalno firmy znajduj si
w korzystniejszym pooeniu ni wielkie korporacje, jest ich zdolno do
wprowadzania duych zmian w ostatniej chwili.

Chcesz ograniczy konieczno wprowadzania zmian na kocowym

etapie projektu, ale jednoczenie chcesz mie moliwo dokonywania zmian,
jeli zachodzi taka potrzeba. Chcesz ograniczy zjawisko „rozbijania” do
pocztkowej fazy projektu, tak jak to tylko moliwe, ale czasami zaczynasz
zdawa sobie z czego spraw w najmniej oczekiwanym momencie.

Trzeba pomyle równie o korzyciach i kosztach zwizanych z wpro-

wadzaniem zmian w ostatniej chwili. W jaki sposób odróniasz emocjonalne
wtpliwoci, które si pojawiaj, od rzeczywistych wad? W jaki sposób oce-
niasz korzyci pynce z wczeniejszego wprowadzenia na rynek produktu

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

88

(pomimo niektórych jego niedoskonaoci) w porównaniu z kosztami pó-
niejszego wprowadzenia na rynek doskonalszego produktu?

Cho chcesz pooy szczególny nacisk na wysoki poziom koncentracji

i wiedz, któr zgromadzisz w ostatniej fazie realizacji projektu, zechcesz
równie przetestowa rynek i podzieli na kategorie wtpliwoci, które natu-
ralnie pojawiaj si tu przed tym, jak projekt zostanie pokazany wiatu.
Niektóre zespoy bd w rzeczywistoci wykazyway wikszy poziom za-
angaowania tu przed oddaniem projektu w celu stworzenia bazy dla ko-
lejnych wersji produktu. W takich przypadkach zespó informowany jest
o tym, e wszelkie zmiany zaproponowane na tym etapie z wyjtkiem
tych, których wprowadzenie zajmuje mniej czasu, ni ustalono, powiedz-
my mniej ni jeden dzie zostan uwzgldnione w nastpnych wersjach
produktu. Dziki temu moesz udoskonala now, lepsz wersj i jednoczenie
dokona nieskomplikowanych zmian chodzi o proste rzeczy, które robi
du rónic w biecym projekcie, nie opóniajc jego wprowadzenia.

Postęp rodzi postęp

W miar udanej realizacji kolejnych etapów projektu powiniene wito-
wa i otacza si dowodami tych osigni. Bdc czowiekiem, jeste mo-
tywowany przez postp. Jeli widzisz konkretny lad czynienia postpu, je-
ste bardziej skonny do tego, aby podejmowa dalsze dziaania.

Aby wykorzystywa postp jako si motywujc, musisz znale spo-

sób na to, aby go zmierzy. W przypadku biecego projektu, który zosta
zaprezentowany odbiorcom, tym, co obrazuje postp, s ich opinie i oceny.
W przypadku projektów, które znajduj si na etapie realizacji, postp wi-
doczny jest na listach zrealizowanych dziaa i starych draftach, w których
odznaczono zmiany i które zaktualizowano.

Twój instynkt moe kaza Ci pozby si tych pozostaoci. Praca zostaa

przecie wykonana. Jednak niektórzy najbardziej produktywni twórcy za-
chowuj te rzeczy jako dowody postpu. Otaczaj si dokumentami po-
twierdzajcymi ukoczon prac.

Inspiracja bdca ródem pomysów przychodzi atwo, jednak ta, która

kae podejmowa dziaania, jest czym rzadszym. Zwaszcza w trudnych,
uciliwych projektach z setkami dziaa i wieloma etapami otaczanie si
oznakami postpu jest czym pokrzepiajcym. Po co wyrzuca dowody
Twoich osigni, jeli moesz stworzy inspirujcy pomnik ku chwale tego, co

WYKONANIE

89

zostao wykonane? Niektóre zespoy, w tym zespó z Behance, tworz „ciany
wykonanej pracy”, które pokryte s starymi opisami dziaa. Zbieramy do-
kumenty potwierdzajce zrealizowane zadania z poszczególnych projek-
tów czsto s to kartki z notesów z odznaczonymi nazwami czynnoci
oraz fiszki z opisem funkcji, które zostay dodane i dekorujemy nimi
niektóre ciany. Dla nas ciana wykonanej pracy jest dzieem sztuki, które
przypomina nam o postpach, które dotychczas zrobilimy.

Jedna z dawnych ścian wykonanej pracy w biurze Behance, motywujące świadectwo postępu

Kiedy czujemy, e ugrzlimy w ogromie pracy, moemy spojrze na

tak cian i dostrzec postp, który na nas czeka.

Kady z nas musi widzie stopniowy postp, aby czu si pewnie na

twórczej drodze. Potwierdzenie tego zaoenia mona znale w porówna-
niu dokonywania stopniowego postpu do oczekiwania w kolejce. Jeli
znajdujesz si w dugiej kolejce ludzi czekajcych na to, aby wej na kon-
cert, zauwaysz, e kady posuwa si nieznacznie do przodu co kilka mi-
nut wraz z powolnym przesuwaniem si kolejki. Jednak jeli stojca przed
Tob osoba w pewnym momencie nie przesuwa si do przodu wraz z po-
zostaymi, zaczynasz si denerwowa. Nawet jeli wiesz, e ten kto stojcy
przed Tob wykona ruch póniej, aby dogoni kolejk, wci odczuwasz

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

90

zdenerwowanie, widzc zwikszajc si z przodu pust przestrze. Stanie
w miejscu i brak postpu s trudne do zniesienia. Chcesz dotrzymywa
kroku kolejce, aby mie poczucie efektywnoci. Stopniowe przemieszczanie
si wraz z kolejk nie doprowadza Ci szybciej do celu, ale sprawia, e
czujesz si dobrze i chce Ci si czeka. To samo uczucie pojawia si, kiedy
w windzie wciskasz przycisk „zamknicie drzwi”: mimo e wykonywanie
tej czynnoci moe by tak naprawd bezcelowe (wiele tego rodzaju przyci-
sków nie dziaa), czujesz zadowolenie z poczynionego postpu.

Postp jest wan czci realizacji pomysów. Jeli masz raczej skonno

do tworzenia pomysów, a nie podejmowania dziaa w zwizku z istniej-
cymi ju pomysami, poczucie tego, e robisz postpy, moe pomóc Ci skupi
si na realizacji pomysów. Czynic stopniowy postp, celebruj go i podkre-
laj. Otaczaj si dowodami postpu.

Wizualna organizacja i działalność promocyjna na rzecz samego siebie

Nie jest tajemnic, e design jest istotnym elementem produktywnoci. Poma-
ga zachowa poczucie porzdku w kreatywnym chaosie. To cenne narz-
dzie zarzdzania naszym zakresem uwagi (i kontrolowania go). Design
pomaga nam równie promowa dziaania przed samym sob.

Pewnego chodnego dnia w lutym 2009 r. odwiedziem Johna Maed,

wieo upieczonego dyrektora Rhode Island School of Design (RISD), aby
dowiedzie si, w jaki sposób przywódca jednej z najlepszych ameryka-
skich szkó projektowania organizuje swoj prac. Zaprzysiony zaledwie
kilka miesicy wczeniej, we wrzeniu 2008 r., Maeda zacz wzbudza sen-
sacj w akademickim wiecie, zarówno ze wzgldu na swoje nietypowe
wyksztacenie, jak i odwane strategie zarzdzania.

Na pocztek Maeda wprowadzi plan cakowitej przejrzystoci bdzie-

my mówili o tym w czci „Siy spoeczne” pomidzy administracj RISD
a studentami. Administracja zaoya kilka blogów, w tym our.risd.edu, forum
dyskusyjne spoecznoci RISD, na którym czsto swoje wpisy zamieszcza Ma-
eda i na którym wypowiada si moe kady pracownik szkoy oraz student.
Nastpnie Maeda zapocztkowa stosowanie sieci cyfrowych biuletynów in-
formacyjnych rozmieszczonych w najwaniejszych punktach kampusu RISD.
Te pidziesiciodwucalowe ekrany LCD firmy Samsung prezentuj spoecz-
noci szkoy informacje na temat wydarze i dziaalnoci artystycznej, a take
zdjcia i wiadomoci zamieszczane przez osoby z kampusu.

WYKONANIE

91

Chciaem spotka si z Maed nie tylko po to, aby pozna jego wpyw

na RISD, ale równie po to, aby przekona si, jak jego nietypowe wyksztace-
nie wpyno na zdolno do urzeczywistniania pomysów. Maeda jest artyst
cyfrowym, grafikiem, informatykiem oraz wykadowc, który ma tytuy licen-
cjata i magistra w dziedzinie informatyki i inynierii elektrycznej, tytu doktora
nauk o projektowaniu oraz dyplom MBA. Przed podjciem pracy w RISD
przez dwanacie lat wykada medioznawstwo w Massachusetts Institute of
Technology i peni funkcj zastpcy dyrektora do spraw bada w MIT Media
Lab. Pod wieloma wzgldami Maeda uosabia poczenie kreatywnego my-
liciela i przywódcy na miar dwudziestego pierwszego wieku.

Biuro Maedy w RISD jest map tego, co kryje si w jego gowie. ciany

s pene karteczek samoprzylepnych, szkiców, planów i programów niedaw-
nych i zbliajcych si wydarze na uczelni. Pomieszczenie wyglda odmien-
nie od gabinetów innych wadz uczelni wyszych, Maeda przyznaje, e to
prawda. „Kiedy wchodzisz do mojego biura”, wyjania Maeda, „moesz
dozna szoku, ale taki jest wanie sposób mojego mylenia… Nie uwaam,
e to waciwy sposób ozdabiania gabinetu dyrektora, ale to nie s dekoracje.
To jakby wydobyte na zewntrz myli… Chc widzie, co jest w mojej gowie”.
Maeda uwaa, e aby naprawd móc uporzdkowa rzeczy w swoim yciu,
musi je waciwie zrozumie. I aby waciwie co zrozumie cokolwiek
czuje potrzeb patrzenia na to i pracy nad tym w wymiarze wizualnym.

Jak ju zostao powiedziane, byo jasne, e zdaniem Maedy zdolno

twórcy do bycia zorganizowanym nie jest czym naturalnym. Zamiast tego
trzeba j aktywowa, uywajc metod takich jak stymulacja wizualna oraz
ciany zapenione mylami, planami oraz celami.

Podczas naszej rozmowy Maeda zapisa cz moich pyta i uwag na

maych samoprzylepnych karteczkach, które starannie rozoy tu przed
sob na stole.

Nawet podczas naszej rozmowy Maeda wci porzdkowa swoje myli

oraz uwagi, wykorzystujc wizualn dokumentacj samej rozmowy by to
proces, który odzwierciedla oparte na wizualnej organizacji podejcie do
wszystkich projektów, z jakimi mia do czynienia w yciu. „Moesz uporzd-
kowa co tylko wtedy, gdy wiesz, jak to co funkcjonuje”, wyjani Maeda.

Zespoy pracujce w IDEO, legendarnej firmie konsultingowej zajmuj-

cej si projektowaniem produktu, o której wspomniano wczeniej, take
uczyniy wizualn organizacj naczeln zasad swojego kreatywnego pro-
cesu. Kiedy wchodzisz do jednego z budynków firmy IDEO, zaskakuje Ci
widok bezadnie rozoonych biurek i komputerów osobistych stanowisk

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

92

Gabinet Johna Maedy w Rhode Island School of Design, zdjęcie: Colin Williams

WYKONANIE

93

pracy w rodku budynku. U krokwi pod sufitem wisz rowery pracowników,
a oszklone „pokoje projektowe” rozmieszczone s w caym budynku firmy
wokó okrgu. Kady pokój projektowy jest specjalnie wydzielonym miejscem
pracy dla zespou projektantów, którzy zajmuj si okrelonym projektem.

Podczas gdy wikszo osób odwiedzajcych siedzib firmy IDEO znaj-

duje si pod wraeniem kreatywnej natury tego miejsca, mnie zaintrygowaa
fizyczna dominacja opisu rzeczy, które trzeba zrobi, i szkiców rozmiesz-
czonych na cianach kadego pokoju projektowego. Jedna z osób pracuj-
cych w zespole, Jocelyn Wyatt, dostrzega moj ciekawo i wyjania:
„Rozwijamy si dziki temu, e otaczamy si rzeczami, które trzeba zrobi”.

Wyatt dostarczya dalszych informacji na temat natury pokojów projekto-

wych. Na pocztku pracownicy zapisuj na karteczkach samoprzylepnych rze-
czy, które musz wykona pewne osoby. Pola obserwacji i niuanse, o których
trzeba pamita podczas opracowywania produktu, s rozwieszane na cianach
lub duych kartonach rozmieszczonych w pokoju. Kiedy przechodziem obok
kadego z tych pokojów, wyobraziem sobie moliwo wkraczania kadego
dnia w wiat trójwymiarowej „listy rzeczy do zrobienia” oraz „tablicy nastrojów”.
Jeli chodzi o odpowiedzialno i ustalanie priorytetów (i niepozwalanie na to,
aby co umkno uwadze), nic nie jest w stanie pobi tego systemu. Oczywicie
jeli znajdujesz si poza biurem, nie jeste ze wszystkim na bieco. Niemniej
jednak mona nauczy si czego, obserwujc przestrzenne podejcie do za-
rzdzania projektami i realizacji dziaa, jakie obowizuje w firmie IDEO.

yjesz w wiecie wyborów. W kadym momencie musisz decydowa

o tym, na czym skoncentrowa uwag oraz w jaki sposób wykorzysta czas.
Podczas gdy ustalanie priorytetów pomaga Ci si skoncentrowa, Twój umys
wci moe zdradza skonno do „odpywania”. Jeli chodzi o produktyw-
no, tego rodzaju skonno czsto dziaa na Twoj niekorzy. Maeda, ze-
spoy pracujce w IDEO oraz wiele innych osób wykorzystuj wizualny pro-
jekt w celu porzdkowania i przetwarzania informacji i stymulowania
dziaa. Podobnie jak w starym przysowiu mowa jest o tym, e „co z oczu, to
i z serca”, tak i my zauwaamy, e dziaania kwitn, jeli je widzimy.

Jeli chodzi o kwesti skupienia uwagi, musisz sta si swoj wasn

agencj reklamow z Madison Avenue. Te same techniki, które przycigaj
Twoj uwag do billboardów umieszczonych przy autostradzie lub do re-
klam telewizyjnych, mog pomóc Ci bardziej (lub mniej) zaangaowa si
w projekt. Jeli podczas opracowywania projektu uywasz adnego wykre-
su lub eleganckiego notesu, atwiej Ci bdzie skupi si na pracy. Ostatecznie
pragniesz poczu konieczno podjcia dziaa dotyczcych pilnych spraw,
tak jak sprzedawca pragnie, aby poczu konieczno kupienia czego.

217

SKOROWIDZ

3M, 136
43folders.com, 67

A

Action Method Online, 52, 65, 209
Adidas, 113
Affleck Ben, 131
agent, 112, Patrz te dziaacz
Allen David, 55, 59
Amazon, 114
AMR Research, 32
Anderson Chris, 114, 115, 116, 131, 177
Anderson Chuck, 112
Anheuser-Busch, 32
Apple, 32, 35, 52, 76, 109, 116
Attkisson Erik, 113
autopromocja, 138, 139, 140, 142, 198

atrybuty, 143
strategia, 143

B

Bacigalupo Tony, 134, 135
Bank of America, 167
Barbarian Group, 118, 142
Barnett Guy, 68
Bazille Frédéric, 123
Behance, 52, 79, 89, 98, 111, 129, 132, 142,

175, 205, 209, 211, 213

Behance Network, 121
Bell Gordon, 50
Bell Joshua, 138
Bennett Roger, 111, 112
Bergin Shirley, 64

Berkowitz Roger, 69
Best Buy, 168
Bierut Michael, 85
biznesplan, 72
BJ’s Wholesale Club, 82
blog, 114, 120, 127, 129, 130, 141, 143, 159
bd, 135, 136
Bono, 131
Borat, 111
Bowerman Bill, 109
Brand Tags, 118, 141
Brannan Erin, 185
Brier Noah, 118, 119, 141, 142, 144
Brin Sergey, 131
Brooklyn Brothers, 68
Burton, 108
burza mózgów, 36, 50, 54, 59, 73, 75, 77,

85, 98, 135, 170

C

Calvin Klein, 109
Cézanne Paul, 123
Clinton Bill, 131
CNN, 118
Coach for America, 83
Cohen Sacha Baron, Patrz Borat
Comando Carly, 127
Condé Nast, 160, 161
Cook Tim, 109
Coppola Francis Ford, 191
Corea Matias, 98, 205
Costco, 82
coworking, 134, 135

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

218

Creatives-Outfitter.com, 209
Crotonville, 115
Currey Mason, 95

D

darwinowskie ustalanie priorytetu, 68
Davis Brock, 132
Davis Joshua, 113
Degas Edgar, 123
Disney, 30
Disney Walt, 74, 75, 87
Doctorow Edgar Laurence, 196
Duffy Robert, 109
dziaacz, 107, 109, 110, 111, 112,

Patrz te marzyciel, inkrementalista

dziaanie, 72, 77, 78, 79, 94, 108, 118, 212,

Patrz te projekt dziaania

E

Edison Thomas, 70, 79
egzekwowanie, 82, 83
Eisenhower Dwight D., 176
eksperyment purpurowy mikoaj,

Patrz purpurowy mikoaj

Ellenthal Jon, 63, 165
e-mail, 53, 54, 55, 83, 118, 130
emocje, 188, 189
energia, 60, 61, 65, 78, 100, 156,

Patrz te zarzdzanie energi

Evernote, 52

F

Facebook, 116, 121, 142, 212
Farah Roger, 109
Fawkes Piers, 142
Flickr, 142
freelancer, 113, 130, 133, 134, 139
Freelancers Union, 139

G

Gantta wykres, 37
Gates Bill, 131
General Electric, 115, 179
Gladwell Malcolm, 185
Godin Seth, 30, 80, 81, 87
Goldman Sachs, 115, 140, 181, 185, 190,

191, 206

Google, 52, 131, 153, 160, 161, 188
Greenberg Bob, 42, 43
Grisham John, 97
GSD&M Idea City, 95

H

Harris Jonathan, 200
Hennes Tom, 119, 173, 174
Hewlett-Packard, 72, 85, 118, 167
Holt Courtney, 78
Honda, 113
Horowitz Sara, 139, 141
Hsieh Tony, 120, 121, 159, 162, 164

I

IBM, 168
Idelsohn Society for Musical

Preservation, 112

IDEO, 30, 72, 73, 91, 154, 166, 167
impresjonizm, 122
inkrementalista, 107, 108, 109, 110,

Patrz te marzyciel, dziaacz

Ive Jonathan, 109

J

Jacobs Marc, 109
James Patterson Entertainment, 33
Jefferson Thomas, 113
Jobs Steve, 76, 109, 116
Johansson Frans, 136
Johnson & Johnson, 42
Johnston Ollie, 75

K

Kalina Noah, 126
Kalmikoff Jeffrey, 110, 111
Kaplan Rob, 140, 190
Kerr Steve, 115, 206
Kinkade Thomas, 33, 34
Klein Calvin, 109
Knight Phil, 109
konflikt, 171, 180
kontrarianizm, 193
Krispy Kreme, 95

SKOROWIDZ

219

L

Lamott Anne, 196
Landauer Steffen, 117, 181, 206
Lauren Ralph, 109
Lee Ahree, 127
Lee Ji, 153, 160, 161, 162, 188
Legal Sea Foods, 69
Lewis Michael, 96, 97
Likemind, 119, 141
logistyka, 32

M

Madison Avenue, 93
Maeda John, 30, 90, 91, 135
Make Something Cool Every Day,

Patrz MSCED

Manet Edouard, 123
Mann Merlin, 67
Marc Jacobs, 109
marzyciel, 107, 109, 110, 111, 112, Patrz

te dziaacz, inkrementalista

Massachusetts Institute of Technology,

Patrz MIT

MBA, 80
mentoring, 194
metoda dziaania, 40, 57, 77, 84, 209
Meyers-Levy Joan, 97, 98
Microsoft, 113
Microsoft Research, 50
miejsce pracy, Patrz przestrze
Milne Alan Alexander, 190
mio, 199, 200, 201
MIT, 91, 106
Mizrahi Isaac, 135
Monet Claude, 122, 123
Moore Geoffrey, 147
MSCED, 133
MTV, 78, 85
MySpace Music, 78

N

nagroda, 155, 156, 157, 163
Nair Archan, 121
Naked Communications, 142
nawyk, Patrz niepewno
Netflix, 114
Nickell Jake, 110, 111

niepewno, 99, 100, 189, 193
niepowodzenie, Patrz poraka
Nietzsche Friedrich, 155
Nike, 42, 108, 109, 113
Nokia, 113
Norman Donald, 47

O

O’Callahan Jay, 181, 182, 183
ocena, Patrz opinia
odpowiedzialno, 130, 131, 132, 133,

135, 213

ograniczenia, Patrz projekt ograniczenia
opinia, 117, 118, 120, 135, 140, 156, 182
organizacja, 31, 32, 205
organizacja bez granic, 115

P

Page Larry, 131
Palmer Benjamin, 142
Panasonic, 118
Patagonia, 170
Patterson James, 33, 34
Pentagram, 85
Piano Renzo, 119, 174
Pissarro Camille, 123
Pop!Tech, 122
poraka, 190, 200
postp, 88, 89
Postrel Virginia, 47
Prince-Ramus Joshua, 162, 163
priorytet, 60, 62, 65, 93, 169

darwinowskie ustalanie, 68

proces, 30, 73, 76, 79, 87, 212
Procter & Gamble, 32, 82, 83
projekt, 37, 39, 41, 52, 61, 70, 86, 88, 94,

98, 112, 114, 116, 149, 169, 190
dziaania, 40, 42, 44, 45, 51, 53, 54, 57,

59, 60
oczekujcy, 46
przekazany innym, 45

odniesienia, 40, 49, 51, 52, 53, 54, 57,

59, 60

ograniczenia, 84, 86

prokrastynacja, 71
przestrze, 97, 98, 134
przywódca, 153
PSFK.com, 142
purpurowy mikoaj, 74, 211

REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW

220

R

R/GA, 42
Ralph Lauren, 109
Randal Jason, 199, 200
Red Bull, 118
relacje spoeczne, Patrz siy spoeczne
Renoir Pierre-Auguste, 123
Results Only Work Environment, 168
REX, 162
Rhode Island School of Design, 90, 135
RISD, Patrz Rhode Island School of

Design

Rodriguez Diego, 153, 166
Rojas Peter, 178, 196
Rothstein Jesse, 82, 83
ROWE, Patrz Results Only Work

Environment

rozbijanie, 87
Rutterford Stephen, 68
rutyna, 95, 97, Patrz te rytua
rytua, 94, 97

S

samowiadomo, 188, 189, 191
Samsung, 90
Schorr Maks, 60
Schwartz Barry, 109
siy spoeczne, 103, 105, 116, 120, 122, 124,

128, 130, 131, 133, 137, 146, 148

Sisley Alfred, 123
Southwest Airlines, 95
Spear Josh, 122
Spence Roy, 95
Spencer Percy LeBaron, 136
spoeczno, Patrz siy spoeczne
spotkanie, 44, 46, 49, 51, 69, 77, 78, 85

bezowocne, 78
czas trwania, 79
kolejno wypowiedzi, 179
krgów, 124, 125, 189
kwestionowanie, 87
na stojco, 78
online, 126

Squidoo.com, 80
Staple Design, 108
Staple Jeff, 108
struktura, 31, 87

Stutman Randall, 37
Sun Microsystems, 168
Sutton Robert, 72

Ś

rodowisko, 74

T

Tarter Jill, 131
Taylor James, 48
Technika wyrazy uznania, 182
technology, Entertainment, Design, Patrz

TED

TED, 130, 135
TED Prize, 131, 132
The Reboot Network, 112
Thinc Design, 119, 173, 174
Thomas Frank, 75
Threadless, 111
Toyota, 32
Trickey Keith, 75
Truslow Sam, 72, 73
Twitter, 55, 116, 120, 121, 142, 143, 159, 212

U

Uniwersytet Cornella, 124

V

Vans, 113
Vimeo, 142

W

Walker Digital, 30, 63, 64, 165
Wal-Mart, 32, 82, 95
Weinreich Andrew, 195, 196
Welch Jack, 179
West Kanye, 122
Wharton West Michael Crooke, 170
Whittingham Parris, 121
wielozadaniowo, 54
Williams Robin, 131
Wilson E.O., 131
Wired, 114, 131, 177
Wozniak Steve, 131
wspózawodnictwo, 126, 127, 128
Wyatt Jocelyn, 93
wykres Gantta, 37

SKOROWIDZ

221

Y

Young Presidents’ Organization, 124
YouTube, 142
YPO, Patrz Young Presidents’

Organization

Z

zaangaowanie, 128, 129
Zappos, 120, 158, 160, 164
zarzdzanie, 176

energi, 69, 85
acuchem dostaw, 32
projektami, 37, 39, 52, 53, 69, 84, 113
zespoem, 157

zasada

dwóch minut, 59
krgów, 124

zmiana, 86, 87
Zola Émil, 123
Zolli Andrew, 122