Pierwsze 90 dni Sprawdzone strategie ulatwiajace liderom wejscie na najwyzsze obroty szybciej i madrzej

Tytuł oryginału: The First 90 Days, Updated and Expanded. Proven Strategies for Getting
Up to Speed Faster and Smarter

Tłumaczenie: Arkadiusz Romanek
Projekt okładki: ULABUKA

ISBN: 978-83-283-0614-1

Original work copyright © 2013 Michael D. Watkins
Published by arrangement with Harvard Business Review Press.

The First 90 Days®, Accelaration CoachingTM, Rapid RewireTM, Transition RoadmapTM,
Transition Risk AssessmentTM, and Transition Heat MapTM, are trademarks of Genesis
Advisers.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by
any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any
information storage retrieval system, without permission from the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź
towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za
ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności
za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/pie90d
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail:

onepress@onepress.pl

WWW:

http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland.

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis treĂci

O autorze 9

Przedmowa do 2. wydania w dziesiÈtÈ rocznicÚ 11

Wprowadzenie: Pierwsze 90 dni 19

Dlaczego etap zmiany stanowiska ma tak duĪe znaczenie.
Jak liderzy mogą sprawniej i skuteczniej przejmowaü
odpowiedzialnoĞü za kierowanie zespoáem. Budowanie
kompetencji związanych z rotacją na stanowiskach.
Ocena ryzyka etapu przejĞciowego na nowym stanowisku.

1. Przygotuj siÚ! 39

Dlaczego ludzie nie radzą sobie z mentalną zmianą po objĊciu
nowego stanowiska. Przygotowanie do rozpoczĊcia pracy
w nowej roli. Poznanie wyzwaĔ bĊdących konsekwencją
awansu i zatrudnienia w wyniku rekrutacji zewnĊtrznej.
Ocena preferencji i sáaboĞci.

2. Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 67

Nauka jako proces inwestycyjny. Planowanie nauki.
Rozpoznawanie najlepszych Ĩródeá wiedzy. Wykorzystanie
usystematyzowanych metod przyspieszania nauki.

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

3. Dopasowanie strategii do okolicznoĂci 91

NiebezpieczeĔstwa związane z zastosowaniem metody
„jedynie sáusznego rozwiązania”. Ocena sytuacji w celu
stworzenia wáaĞciwej strategii. Model STARS w kontekĞcie
rodzajów zmian na stanowiskach. Wykorzystanie modelu
do analizy portfolio i kierowania zmianą.

4. Negocjowanie sukcesu 113

Budowanie produktywnych relacji z nowym szefem. Zasada
piĊciu rozmów. Definiowanie oczekiwaĔ. Zgoda w kwestii
oceny sytuacji. OsiągniĊcie porozumienia w sprawie
wspóápracy. Negocjowanie zasobów. Tworzenie planu 90 dni.

5. Zapewnij sobie pierwsze sukcesy 141

Unikanie typowych puáapek. Ustalanie najwyĪszych
priorytetów. Tworzenie przekonującej wizji. Praca na rzecz
wiarygodnoĞci osobistej. Pierwsze próby poprawy wydajnoĞci
organizacyjnej. Planowanie zmiany versus kolektywna nauka.

6. Synchronizacja i integracja 169

Rola lidera jako architekta organizacyjnego. Identyfikowanie
prawdziwych przyczyn sáabej wydajnoĞci. Synchronizacja
strategii, struktury, systemów, umiejĊtnoĞci i kultury.

7. Budowanie zespoïu 197

Odziedziczenie zespoáu i jego przebudowa. àagodzenie
konfliktu pomiĊdzy celami krótko- i dáugoterminowymi.
Równolegáe modyfikacje struktury organizacyjnej
i reorganizacja zespoáu. WdraĪanie nowych procesów.

8. Tworzenie koalicji 233

BáĊdy w koncepcji przewagi przez pozycjĊ w hierarchii
zawodowej podlegáoĞci. Identyfikowanie Ĩródeá kluczowego
wsparcia. Mapowanie sieci wpáywów i schematów zaleĪnoĞci.
Modyfikowanie wizji wspólnych interesów i ĞcieĪek dziaáaĔ.

Kup książkę

Poleć książkę

Spis treĞci

9. JesteĂ swoim sterem… 257

Jak to siĊ dzieje, Īe liderzy wchodzą czasami na mieliznĊ.
Trzy filary samozarządzania. Tworzenie planu i narzucanie
sobie samodyscypliny. Tworzenie sieci wsparcia i grup
doradców.

10. Niech inni teĝ skorzystajÈ! 277

Dlaczego tak niewiele firm koncentruje siĊ na przyspieszaniu
adaptacji. Okazja do zinstytucjonalizowania wspólnego
modelu. Wykorzystanie modelu do przyspieszania rozwoju
zespoáu, wspierania utalentowanych liderów, integrowania
nowych nabytków w ramach organizacji i poprawienia
planów rotacji na stanowiskach.

Przypisy koñcowe 301

Pierwsze 90 dni

Przyspiesz proces

zdobywania nowej wiedzy

H R I S

A D L E Y

staá na czele dziaáu kontroli jakoĞci

w Dura Corporation, Ğredniej wielkoĞci firmie spe-
cjalizującej siĊ w usáugach informatycznych. Gdy jego

szef postanowiá któregoĞ dnia rozstaü siĊ z korporacją, aby jako
wiceprezes ds. operacyjnych w Phoenix Systems podjąü próbĊ po-
stawienia na nogi dewelopera oprogramowania, który borykaá siĊ
z róĪnego rodzaju problemami, zaproponowaá Chrisowi miejsce
w swoim nowym zespole w roli kierownika dziaáu kontroli jakoĞci
i testowania. Chris skwapliwie przystaá na tĊ propozycjĊ.

Dura Corporation zbudowaáa sobie mocną pozycjĊ na miĊdzy-

narodowym rynku dostawców oprogramowania. Chris doáączyá do
firmy tuĪ po studiach inĪynierskich i szybko awansowaá na stano-
wisko szefa dziaáu kontroli jakoĞci. Miaá zatem odpowiednie kwa-
lifikacje, ale podchodziá do zmiany pracodawcy doĞü ostroĪnie, po-
niewaĪ przyzwyczaiá siĊ do pracy z najnowszymi technologiami oraz
dobrze zmotywowanymi pracownikami. Przed podjĊciem nowej
pracy odwiedziá siedzibĊ Phoenix Systems i przekonaá siĊ, Īe czeka
go naprawdĊ duĪe wyzwanie. Byá jednak zdeterminowany i liczyá,
Īe uda mu siĊ wyprowadziü firmĊ z káopotów — poza tym miaá na-
dziejĊ na szybkie zmiany.

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

Wkrótce po objĊciu stanowiska poinformowaá swoich nowych

wspóápracowników, Īe jego zdaniem procesy wdroĪone w Phoenix
są po prostu anachroniczne. Nie kryá, Īe uwaĪa, iĪ model operacyj-
ny trzeba odtworzyü od podstaw, tak Īeby przypominaá „ten stoso-
wany w Dura Corporation”. Natychmiast sprowadziá zewnĊtrznych
konsultantów, a ci przygotowali druzgocący raport, w którym tech-
nologie testowania i systemy nazywano „antycznymi”, a kwalifikacje
pracowników uznano za „niewystarczające”. Konsultanci zalecali
gruntowną modyfikacjĊ procesów testowania produktu oraz doko-
nanie powaĪnych inwestycji w najnowsze technologie i szkolenia.
Chris udostĊpniá wnioski z raportu swoim bezpoĞrednim podwáad-
nym, zapowiadając szybkie wprowadzenie zmian, zaczynając od re-
organizacji zespoáów zajmujących siĊ testowaniem produktów.

Minąá miesiąc od wdroĪenia nowej struktury zespoáów, a efek-

tywnoĞü pracy zaczĊáa spadaü, co groziáo opóĨnieniem wprowadze-
nia na rynek jednego z kluczowych produktów firmy. Chris zebraá
swój zespóá i nakazaá menedĪerom, aby „natychmiast coĞ z tym zro-
bili”. Jednak problem nie zniknąá, a morale pracowników w dziale
operacyjnym zaczĊáo spadaü na áeb na szyjĊ.

Zaledwie po dwóch miesiącach na nowym stanowisku Chris mu-

siaá zebraü pierwszą burĊ od swojego szefa: „ZraziáeĞ juĪ do siebie
prawie wszystkich. Sprowadziáem ciĊ tutaj, ĪebyĞ poprawiá jakoĞü
pracy dziaáu, a nie rozpieprzaá go w drobny mak!”. Potem zasypaá
go gradem pytaĔ: „Ile czasu poĞwiĊciáeĞ, Īeby zrozumieü, jak pracu-
je dziaá? Czy wiedziaáeĞ, Īe ci ludzie od wielu lat proszą o pieniądze
na nowe inwestycje? Czy wiesz, czego dokonali, zanim tutaj przy-
szedáeĞ, z tymi zasobami, które mieli do swojej dyspozycji? Musisz
przestaü dziaáaü po omacku, a zacząü sáuchaü!”.

WstrząĞniĊty Chris przeprowadziá powaĪne rozmowy ze swoimi

menedĪerami, kierownikami i grupami pracowników. Dowiedziaá
siĊ wiele o kreatywnoĞci, jaką wykazali, radząc sobie mimo braku
inwestycji. Wreszcie usáyszaá szczerą opiniĊ na temat tego, co takiego
nie sprawdza siĊ w zaproponowanych przez niego nowych struktu-
rach. NastĊpnie zwoáaá zebranie caáej zaáogi i ogáosiá, Īe na podsta-

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

wie opinii, które zebraá, zamierza powaĪnie zmodyfikowaü przedsta-
wione przez niego wczeĞniej propozycje ukáadu struktury. Obiecaá
wszystkim, Īe zanim zostaną wprowadzone jakiekolwiek zmiany, za-
dba o wdroĪenie najnowszych technologii testowania oraz szkolenia.

Jaki báąd popeániá Chris? Podobnie jak wielu nowych liderów nie

zdobyá wystarczającej wiedzy o swojej nowej organizacji, w związ-
ku z czym juĪ na początku podjąá kilka niewáaĞciwych decyzji, które
podwaĪyáy jego wiarygodnoĞü.

Pierwszym warunkiem zakoĔczonej powodzeniem adaptacji

w nowym otoczeniu biznesowym jest moĪliwie szybkie zdobycie jak
najwiĊkszej wiedzy na temat nowej organizacji. WáaĞciwe techniki
zdobywania informacji pozwolą Ci zgromadziü dane, które mogą
okazaü siĊ kluczowe podczas tworzenia planu dziaáaĔ na najbliĪsze
90 dni. Musisz zatem zdobyü jak najwiĊkszą wiedzĊ, a potem jak
najszybciej przyswoiü sobie wszystkie informacje. SprawnoĞü i efek-
tywnoĞü opanowywania tej wiedzy mają ogromne znaczenie w pro-
cesie skracania czasu adaptacji i podatnoĞci na ciosy. PrĊdzej zi-
dentyfikujesz potencjalne, nieoczekiwane problemy, które mogą Ci
uniemoĪliwiü skuteczne dziaáanie. Im szybciej przyswoisz sobie pod-
stawową wiedzĊ, tym wczeĞniej zaczniesz podejmowaü dobre decy-
zje biznesowe.

Radzenie sobie z problemami

podczas uczenia siÚ

Kiedy nowy lider ponosi poraĪkĊ, prawie zawsze wynika to m.in.
z braku umiejĊtnoĞci przyswajania nowej wiedzy. Zaraz po przej-
Ğciu na nowe stanowisko masz wraĪenie, Īe dáawisz siĊ od nadmia-
ru danych. Masz sporo pracy i nie wiesz, na czym siĊ skupiü. Nad-
miar informacji moĪe sprawiü, Īe nie dostrzeĪesz najwaĪniejszych
sygnaáów. Byü moĪe za bardzo siĊ skupiasz na technicznej stronie
organizacji — produktach, klientach, technologiach i strategiach —
nie przywiązując wagi do poznania kultury i polityki firmy.

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

Co gorsza, okazuje siĊ, Īe zaskakująco niewielu menedĪerów uczy

siĊ systematycznej analizy funkcjonowania organizacji. Ci, którzy
mają tĊ umiejĊtnoĞü, niezmiennie rekrutują siĊ spoĞród profesjona-
listów gospodarowania zasobami ludzkimi albo starszych konsul-
tantów ds. zarządzania.

Kolejnym problemem jest brak planu uczenia siĊ. Zaplanowa-

nie procesu uczenia siĊ oznacza wczeĞniejsze ustalenie, jak brzmią
najwaĪniejsze pytania i najlepsze odpowiedzi. Niewielu nowych li-
derów poĞwiĊca swój czas, Īeby siĊ dobrze zastanowiü nad priory-
tetami procesu uczenia siĊ. Jeszcze mniej tworzy konkretny plan
uczenia siĊ w ramach przygotowaĔ do objĊcia nowego stanowiska.

W wielu przypadkach daje siĊ zaobserwowaü „niezdolnoĞü do

uczenia siĊ” — to paraliĪująca wewnĊtrzna blokada uniemoĪliwia-
jąca opanowywanie nowej wiedzy. Przykáadem moĪe byü niepodej-
mowanie przez Chrisa choüby prób zrozumienia historii organiza-
cji, w której siĊ znalazá. Podstawowe pytanie, które kaĪdy nowy lider
powinien zadaü, brzmi: „Jak to siĊ staáo, Īe znajdujemy siĊ tu, gdzie
jesteĞmy?”. JeĪeli tego nie zrobisz, bez ĞwiadomoĞci tego, kto i dla-
czego zdefiniowaá struktury lub procesy tak a nie inaczej, ryzykujesz
zniszczenie tego, co funkcjonuje. DziĊki wiedzy na temat historii
moĪesz podjąü Ğwiadomą decyzjĊ o wprowadzeniu dobrze przemy-
Ğlanych zmian. Albo uĞwiadomisz sobie, Īe najlepszym rozwiąza-
niem jest zostawienie wszystkiego bez zmian.

Tematem powiązanym z problemem braku umiejĊtnoĞci ucze-

nia siĊ (o czym byáa mowa we wprowadzeniu) jest przymus dziaáa-
nia. Podstawowym symptomem tego przymusu jest odczuwanie
pilnej potrzeby podejmowania dziaáaĔ. Efektywni liderzy potrafią
znaleĨü równowagĊ pomiĊdzy dziaáaniem (podejmowaniem dzia-
áaĔ na rzecz osiągniĊcia jakiegoĞ celu) a „cháoniĊciem organizacji”
(obserwacją otoczenia i wyciąganiem wniosków). Jednak jak prze-
konaá siĊ Chris Hadley, na etapie przejĞciowym w nowej pracy trud-
no jest po prostu „byü”. A presja związana z koniecznoĞcią „dziaáa-
nia” niemal zawsze wynika z wewnĊtrznych przekonaĔ lidera, a nie
z czynników zewnĊtrznych. Stanowi dowód braku pewnoĞci siebie
i wynika z potrzeby udowodnienia swojej wartoĞci. PamiĊtaj: oka-

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

zanie szczerej potrzeby uczenia siĊ i zrozumienia mechaniki zasta-
nych procesów przekáada siĊ na wzrost wiarygodnoĞci Ciebie jako
lidera oraz powiĊkszenie Twoich wpáywów.

JeĪeli zatem bywasz niespokojny lub zbyt zajĊty, aby poĞwiĊciü

czas na uczenie siĊ, moĪe wáaĞnie cierpisz na przypadáoĞü nazywa-
ną przymusem dziaáania. Nie wolno Ci tego ignorowaü, poniewaĪ
czĊsto stan, w którym jesteĞmy zbyt zajĊci, Īeby siĊ uczyü, sprawia,
Īe wpadamy w spiralĊ báĊdów, nieuchronnie zmierzając do poraĪ-
ki. JeĪeli nie zdobywasz wiedzy, postĊpując podobnie jak Chris, nie
skupiasz siĊ na tym, czego moĪesz siĊ dowiedzieü o swojej nowej
organizacji, áatwo bĊdzie Ci podjąü niewáaĞciwe pierwsze decyzje,
nadszarpnąü swoją wiarygodnoĞü, zraziü do siebie potencjalnych
sojuszników, sprawiü, Īe ludzie nie bĊdą chĊtnie dzieliü siĊ z Tobą
swoją wiedzą i waĪnymi informacjami. W efekcie zaczniesz podej-
mowaü jeszcze gorsze decyzje biznesowe. To báĊdne koáo, które moĪe
nieodwracalnie zniszczyü Twoją wiarygodnoĞü. StrzeĪ siĊ! MoĪesz
uznaü, Īe okolicznoĞci zmuszają CiĊ do podejmowania zdecydowa-
nych dziaáaĔ — i czasami, o czym mówimy w nastĊpnym rozdziale, to
wáaĞnie jest dobre postĊpowanie — ale przez niedostatecznie przygo-
towanie ryzykujesz tym, Īe nie dostrzeĪesz prawdziwych problemów.

Prawdopodobnie najbardziej destrukcyjną cechą przymusu dzia-

áania jest fakt, Īe nowi liderzy (tacy jak Chris przechodzący do Pho-
enix Systems) czasami pojawiają siĊ w firmie z gotową odpowiedzią.
Wygląda na to, Īe od razu wiedzą wszystko na temat problemów or-
ganizacyjnych, z którymi borykają siĊ ich nowi pracodawcy, i znają
odpowiedzi na wszystkie pytania. Zdobywszy doĞwiadczenie w or-
ganizacjach, w których wszystko „byáo robione jak trzeba”, nie zdają
sobie sprawy, Īe to, co w jednej kulturze organizacyjnej dziaáaáo zna-
komicie, w innej moĪe siĊ zupeánie nie sprawdziü. Chris przekonaá
siĊ na wáasnej skórze, Īe gotowe odpowiedzi, choü kuszące, zwiĊk-
szają ryzyko popeánienia powaĪnych báĊdów i mogą prowadziü do
zraĪenia do siebie innych ludzi. MenedĪerowi z naszej historyjki
wydawaáo siĊ, Īe wystarczy wykorzystaü wiedzĊ wyniesioną z Dura
Corporation, aby rozwiązaü problemy firmy Phoenix Systems.

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

Liderzy rozpoczynający swoje kariery w nowych organizacjach

muszą zatem skoncentrowaü siĊ na zdobywaniu wiedzy na temat
nowego otoczenia i przystosowywania siĊ do nowej kultury organi-
zacyjnej. W przeciwnym razie ryzykują odrzucenie — odpowiednik
odrzucenia organu podczas przeszczepu (jeĞli uznamy, Īe nowy pra-
cownik jest przeszczepianym organem). Nowi liderzy podejmują
dziaáania, które prowadzą do zaangaĪowania systemu immunolo-
gicznego organizacji, i stają siĊ ofiarą ataków, niczym ciaáo obce.
Nawet w sytuacjach takich jak restrukturyzacja, w których zostaáeĞ
przyjĊty do firmy wáaĞnie w konkretnym celu, aby wdroĪyü okre-
Ğlone rozwiązania, musisz poznaü kulturĊ biznesową i organizacjĊ
firmy, uwzglĊdniając te zmienne w swoich planach.

ZarzÈdzanie procesem uczenia siÚ

jak procesem inwestycyjnym

JeĪeli potraktujesz swoje wysiáki mające na celu jak najszybsze i jak
najlepsze przystosowanie siĊ do nowego otoczenia jak konkretną in-
westycjĊ — tj. uznając ograniczony czas i energiĊ za zasoby, którymi
naleĪy gospodarowaü oszczĊdnie — zyski bĊdą miaáy formĊ wiedzy
niezbĊdnej do podjĊcia wáaĞciwych dziaáaĔ. Ta wiedza pozwala
wczeĞniej podejmowaü lepsze decyzje, a tym samym pomoĪe Ci szyb-
ciej osiągnąü punkt rentownoĞci rozumiany w kategoriach momen-
tu w czasie, w którym Twoja wartoĞü dla organizacji przewyĪsza
poniesione przez nią koszty. Bohater naszej historii podjąáby inne
dziaáania, gdyby wiedziaá, Īe: (1) najwyĪsze kierownictwo Phoenix
Systems nigdy dotąd nie zdecydowaáo siĊ na wiĊksze inwestycje, mi-
mo usilnych staraĔ menedĪerów niĪszego szczebla; (2) mimo wszyst-
kich ograniczeĔ dziaá operacyjny firmy osiągaá znakomite wyniki
w zakresie kontroli jakoĞci i wydajnoĞci pracy; (3) pracownicy i ich
przeáoĪeni odczuwali uzasadnioną dumĊ ze swoich dokonaĔ.

Aby móc liczyü na jak najwiĊkszy zwrot z inwestycji w naukĊ, mu-

sisz z masy dostĊpnych informacji sprawnie wyáawiaü dane najistot-

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

niejsze. Aby wáaĞciwie wykorzystaü dostĊpne zasoby, trzeba, ĪebyĞ
najpierw okreĞliá, czego powinieneĞ siĊ nauczyü, ĪebyĞ mógá skupiü
siĊ na najwaĪniejszych kwestiach. Jak najwczeĞniej poĞwiĊü zatem
trochĊ czasu na przygotowanie programu nauki; wracaj do niego od
czasu do czasu, ulepszaj go i uzupeániaj. Wydajny proces uczenia
siĊ wymaga zidentyfikowania najlepszych Ĩródeá informacji, a na-
stĊpnie znalezienia sposobu na zdobycie maksimum wiedzy przy jak
najmniejszym nakáadzie Twojego cennego czasu. PodejĞcie Chrisa
do procesu zdobywania wiedzy nie miaáo nic wspólnego ani z efek-
tywnoĞcią, ani z wydajnoĞcią.

OkreĂlenie zakresu programu nauki

Co Chris mógáby zrobiü inaczej, gdyby dostaá drugą szansĊ i mógáby
zacząü jeszcze raz? Opracowaáby systematyczny plan nauki — pro-
ces zbierania i przetwarzania informacji, analizy, formuáowania hi-
potez i weryfikowania zaáoĪeĔ.

Punktem wyjĞcia jest przygotowanie programu nauki, który naj-

lepiej jest opracowaü jeszcze, zanim formalnie staniesz siĊ czĊĞcią
jakiejĞ organizacji. Taki plan pozwoli jasno zdefiniowaü Twoje prio-
rytety. Jakiej wiedzy potrzebujesz najbardziej? Na plan skáada siĊ
zestaw pytaĔ, które wskazują, w którym kierunku powinny iĞü Twoje
dociekania, albo zawiera hipotezy, których poprawnoĞü chcesz udo-
wodniü (lub ma oba te elementy). OczywiĞcie proces uczenia siĊ
w okresie przejĞciowym w nowej firmie ma charakter powtarzalny.
Na początku plan bĊdzie zawieraá gáównie pytania, ale wraz z po-
szerzaniem wiedzy zaczniesz stawiaü hipotezy na temat tego, co siĊ
dzieje i dlaczego. I coraz bardziej ten proces bĊdzie zmierzaá w kie-
runku tworzenia konkretnych hipotez i ich weryfikacji.

Jak przygotowaü wstĊpną listĊ pytaĔ? Zacznij od pytaĔ dotyczą-

cych przeszáoĞci, pytaĔ o teraĨniejszoĞü i o przyszáoĞü (patrz: ramki
„Pytania o przeszáoĞü”, „Pytania o teraĨniejszoĞü” i „Pytania o przy-
száoĞü”). Dlaczego niektóre rzeczy robi siĊ akurat tak a nie inaczej?

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

Czy powody, dla których coĞ zostaáo wprowadzone (np. jako reakcja
na zagroĪenie ze strony konkurencji), są jeszcze dziĞ istotne? Czy
warunki zmieniają siĊ w takim stopniu, Īeby w przyszáoĞci postąpiü
inaczej? Na kolejnych stronach znajdziesz przykáadowe pytania
w kaĪdej z tych trzech kategorii.

Pytania o przeszïoĂÊ

Wyniki

Jakie wyniki organizacja uzyskiwaïa w przeszïoĂci? Co myĂlÈ
pracownicy o tym, jak do tej pory radziïa sobie firma?

Jak ustalane byïy cele? Czy byïy niewystarczajÈco,
czy nadmiernie ambitne?

Czy stosowano jakieĂ zewnÚtrzne lub wewnÚtrzne mechanizmy
pomiaru i analizy wyników?

Jakie metody pomiaru stosowano w celu dokonania oceny?
Jakie zachowania promowano, a do jakich zniechÚcano?

Co siÚ dziaïo, gdy cele nie zostaïy osiÈgniÚte?

Przyczyny

Jeĝeli wyniki byïy dobre, to dziÚki czemu?

Jaki byï wzglÚdny udziaï w osiÈgniÚciu tych wyników strategii
organizacji, jej struktury, moĝliwoĂci technicznych, jej kultury
i polityki?

Jeĝeli wyniki byïy sïabe, to dlaczego? Czy wynikaïo to przede
wszystkim z kiepskiej organizacji firmy? Z jej struktury? MoĝliwoĂci
technicznych? Prowadzonej polityki?

Historia zmian

Jakie wysiïki podejmowano, aby zmieniÊ organizacjÚ?
Jaki byï ich efekt?

Kto odegraï istotnÈ rolÚ w ksztaïtowaniu organizacji?

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

Pytania dotyczÈce teraěniejszoĂci

Wizja i strategia

Jaka jest obecna wizja i strategia dziaïania organizacji?

Czy organizacja rzeczywiĂcie realizuje zaïoĝenia zdefiniowane
w strategii? Jeĝeli nie, to dlaczego? JeĂli tak, to czy ta strategia
zaprowadzi firmÚ w poĝÈdanym kierunku?

Ludzie

Który pracownik ma potencjaï i kto sobie nie radzi?

Komu moĝna ufaÊ, a komu ufaÊ nie naleĝy?

Kto ma wpïywy i dlaczego?

Procesy

Które procesy sÈ kluczowe?

Czy ich sprawnoĂÊ, niezawodnoĂÊ i terminowoĂÊ
sÈ wystarczajÈco dobre? JeĂli nie, to dlaczego?

Niebezpieczeñstwa

Jakie puïapki mogÈ na Ciebie czyhaÊ? Co moĝe zdezorganizowaÊ
Twoje plany?

Jakich politycznych i kulturowych bïÚdów nie wolno Ci popeïniÊ?

Pierwsze zwyciÚstwa

W którym obszarze (ludzie, relacje, procesy czy produkty) moĝesz
szybko osiÈgnÈÊ jakieĂ sukcesy?

Pytania dotyczÈce przyszïoĂci

Wyzwania i szanse

W których obszarach organizacja bÚdzie musiaïa siÚ zmierzyÊ
z powaĝnymi wyzwaniami w nadchodzÈcym roku? Co moĝna
zrobiÊ, aby siÚ na nie przygotowaÊ?

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

Jakie sÈ najbardziej obiecujÈce, niewykorzystane jeszcze
moĝliwoĂci? Co musiaïoby siÚ wydarzyÊ, ĝeby móc je wykorzystaÊ?

Bariery i zasoby

Jakie najpowaĝniejsze bariery przeszkadzajÈ we wprowadzeniu
zmian? Czy sÈ to bariery natury technicznej, politycznej czy
kulturowej?

Czy w organizacji dadzÈ siÚ zauwaĝyÊ jakieĂ elementy bliskie
ideaïowi lub czy znajdziesz jakieĂ doskonaïe zasoby, które moĝna
wykorzystaÊ?

Jakie nowe zdolnoĂci naleĝy rozwinÈÊ lub nabyÊ?

Kultura

Które elementy kultury organizacyjnej naleĝy zachowaÊ?

Które elementy naleĝy zmieniÊ?

Zastanawiając siĊ nad odpowiedziami na te pytania, pomyĞl o za-
gadnieniach natury technicznej, interpersonalnej, kulturowej i po-
litycznej

. Pytania związane z domeną techniczną mogą dotyczyü

kwestii nieznanych rynków, technologii, procesów i systemów. Te
z kategorii zagadnieĔ interpersonalnych mogą odnosiü siĊ do cech
Twojego szefa, wspóápracowników oraz bezpoĞrednich podwáadnych.
Zagadnienia z domeny kulturowej mogą dotyczyü norm, wartoĞci
i oczekiwanych zachowaĔ, które z caáą pewnoĞcią róĪnią siĊ od tych
znanych Ci z organizacji, z której przychodzisz, nawet jeĞli zmieniasz
stanowisko w ramach tej samej firmy. W kontekĞcie otoczenia poli-
tycznego musisz uĞwiadomiü sobie, jak wygląda organizacja cienia
— nieformalna konstrukcja, na którą skáadają siĊ procesy i sojusze
znajdujące siĊ w cieniu oficjalnych struktur, ale mające ogromny
wpáyw na to, co tak naprawdĊ dzieje siĊ w firmie. Domena politycz-
na jest waĪna, ale teĪ niezmiernie trudno rozáoĪyü ją na czynniki
pierwsze, poniewaĪ tych nieformalnych struktur nie widaü goáym
okiem, a ktoĞ niewtajemniczony, kto nie spĊdziá doĞü czasu wewnątrz
nich, od razu wpadnie w puáapkĊ, co moĪe uniemoĪliwiü stworze-
nie mu pewnego fundamentu wsparcia podczas procesu przejĞcia.

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

Identyfikacja najlepszych ěródeï wiedzy

WiedzĊ bĊdziesz zdobywaü, korzystając z róĪnych Ĩródeá „twardych”
danych, takich jak: raporty finansowe i operacyjne, plany strategicz-
ne i funkcjonalne, badania ankietowe pracowników, wycinki prasowe
czy raporty branĪowe. Aby jednak podejmowaü wáaĞciwe decyzje,
bĊdziesz teĪ potrzebowaá „miĊkkich” danych dotyczących strategii
organizacji, moĪliwoĞci technicznych, kultury i polityki. Jedynym
sposobem ich zdobycia są rozmowy z ludĨmi mającymi odpowied-
nią wiedzĊ w interesujących CiĊ dziedzinach.

Co moĪe zapewniü najlepszy zwrot z inwestycji w Twój proces

uczenia siĊ? Zidentyfikowanie obiecujących Ĩródeá wiedzy uczyni
ten proces kompletnym i bardziej wydajnym. PamiĊtaj, Īe musisz
siĊ zapoznaü z opinią kluczowych osób zarówno w organizacji, jak
i poza nią (patrz: rysunek 2.1). Rozmowy z osobami mającymi róĪ-
ne punkty widzenia wzbogacą Twoją ocenĊ sytuacji. UmoĪliwią Ci
przekáad miĊdzy zewnĊtrznymi realiami a wewnĊtrzną percepcją,
a takĪe miĊdzy osobami zajmującymi najwaĪniejsze stanowiska
w firmie a ludĨmi mającymi bezpoĞredni kontakt z klientem.

Najcenniejszymi zewnĊtrznymi Ĩródáami informacji prawdopo-

dobnie bĊdą:

Klienci. Jak klienci postrzegają Twoją organizacjĊ? Jak
wasi najlepsi klienci oceniają wasze produkty lub usáugi?
A obsáugĊ klienta? JeĞli organizacja ma klientów zewnĊtrz-
nych, to jak oceniają oni firmĊ w porównaniu z konkurencją?

Dostawcy. Dostawcy mogą przekazaü Ci swoje spostrze-
Īenia dotyczące organizacji, przyjmując w pewnym sensie
role klientów. MoĪesz równieĪ poznaü wady i zalety we-
wnĊtrznych systemów zarządzania procesami utrzymania
jakoĞci i zadowolenia klientów.

Dystrybutorzy. Od dystrybutorów masz szansĊ uzyskaü
informacje dotyczące procesów logistycznych produktu,
obsáugi klienta oraz praktyk i ofert konkurencji. MoĪesz
równieĪ poznaü potencjaá sieci dystrybucji.

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

R Y S U N E K 2 . 1 .

½ródïa wiedzy

NiezaleĪni analitycy. Analitycy mogą przygotowaü dla
Ciebie obiektywną ocenĊ strategii i potencjaáu Twojej firmy
i jej konkurentów. Analitycy Ğwietnie znają równieĪ wyma-
gania rynku i ekonomiczną sytuacjĊ w branĪy.

Niezastąpione wewnĊtrzne Ĩródáa informacji:

Ludzie z dziaáów badaĔ i rozwoju oraz operacji. To
wáaĞnie oni opracowują nowe produkty lub usáugi, a potem
mają duĪy wpáyw na proces produkcji. Te osoby mogą po-
móc Ci w poznaniu podstawowych procesów zachodzących
w firmie oraz w wyjaĞnieniu, w jaki sposób te procesy wpáy-
wają na kluczowych partnerów zewnĊtrznych. Ponadto
dziĊki nim dowiesz siĊ, jak pozostaáe komponenty organi-
zacji pomagają wspieraü lub niweczyü wysiáki tych znajdu-
jących siĊ na „pierwszej linii”.

Ludzie z dziaáu sprzedaĪy i zakupów. Ci ludzie — za-
równo przedstawiciele dziaáu obsáugi klienta, jak i pracow-

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

nicy dziaáu zakupów — kontaktują siĊ bezpoĞrednio z klien-
tami, dystrybutorami i dostawcami. CzĊsto to wáaĞnie oni
dysponują najĞwieĪszymi informacjami dotyczącymi tren-
dów i nadchodzących zmian na rynku.

Pracownicy umysáowi. Porozmawiaj z szefami i kluczo-
wymi przedstawicielami dziaáów finansów, prawnego i za-
sobów ludzkich. Ci ludzie mają specjalistyczną wiedzĊ na
temat wewnĊtrznego dziaáania organizacji.

Integratorzy. Integratorzy to osoby koordynujące lub
wspomagające interakcje miĊdzywydziaáowe, tacy jak: me-
nedĪerowie projektu, dyrektorzy fabryki czy menedĪerowie
produktu. Od nich moĪesz siĊ dowiedzieü, jak wyglądają po-
áączenia wewnątrz organizacji i jak zazĊbiają siĊ kwalifikacje
funkcjonalne. Mogą Ci pomóc odkryü prawdziwą hierarchiĊ
polityczną i pokazaü, gdzie siĊ rodzą wewnĊtrzne konflikty.

Naturalni historycy. Zwróü baczną uwagĊ na opinie we-
teranów lub tzw. naturalnych historyków — ludzi, którzy
są w organizacji od bardzo dawna i tym samym dysponują
bogatą wiedzą na temat ostatnich lat funkcjonowania fir-
my. To wáaĞnie dziĊki nim moĪesz poznaü „mitologiĊ firmy”
(najwaĪniejsze informacje dotyczące powstania firmy, tego,
przez co przeszáa) oraz Ĩródáa jej kultury i polityki.

JeĞli jesteĞ nowo zatrudnionym pracownikiem organizacji, duĪą

czĊĞü pracy moĪesz wykonaü jeszcze przed rzeczywistym objĊciem
obowiązków, przyspieszając proces przystosowania siĊ do nowych
warunków. MoĪesz zacząü od kwestii oczywistych (nie tylko podczas
samego procesu rekrutacyjnego), gromadząc i przetwarzając boga-
te zasoby danych dostĊpnych w internecie, wáącznie z informacja-
mi z „táa” i analiz organizacji, biografiami kluczowych postaci oraz
informacjami dostĊpnymi na dostĊpnej publicznie stronie interne-
towej. Ponadto bardzo ciekawe wnioski moĪna wyciągnąü z rozmów
z aktualnymi lub byáymi pracownikami firmy i w ten sposób stwo-
rzyü sobie jakieĞ wyobraĪenie o jej historii i kulturze.

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

PrzyjÚcie usystematyzowanych metod

uczenia siÚ

Gdy wiesz juĪ mniej wiĊcej, czego musisz siĊ dowiedzieü i gdzie szu-
kaü informacji — w raportach, rozmowach z ludĨmi mającymi duĪą
wiedzĊ, w Ĩródáach elektronicznych — nastĊpnym krokiem jest okre-
Ğlenie, jak powinien wyglądaü proces nauki.

Wielu menedĪerów ma skáonnoĞü do rzucania siĊ na gáĊboką wo-

dĊ i natychmiastowego organizowania spotkaĔ z ludĨmi. W ten spo-
sób zdobyábyĞ wiele miĊkkich danych, ale takie podejĞcie nie jest
zbyt efektywne. Dlaczego? PoniewaĪ na rozmowy przeznacza siĊ
duĪo czasu, a z powodu braku ustrukturyzowanej metodologii nie
bĊdziesz wiedzieü, jaką wagĊ przywiązywaü do obserwacji róĪnych
osób. Na Twoim osądzie mogą zawaĪyü opinie kilku pierwszych (lub
ostatnich) rozmówców. A niektórzy ludzie mogą chcieü rozmawiaü
z Tobą wczeĞniej wáaĞnie po to, aby na Ciebie wpáynąü.

Dlatego powinieneĞ rozwaĪyü zastosowanie przemyĞlanej meto-

dologii procesu nauki. Dla zilustrowania korzyĞci takiego podejĞcia
wyobraĨ sobie, Īe planujesz spotkanie z bezpoĞrednimi podwáad-
nymi, aby poznaü ich opinie na temat bieĪącej sytuacji firmy. Jak
zorganizujesz spotkanie? JeĞli zbierzesz ich wszystkich razem, mo-
Īesz popeániü báąd, poniewaĪ niektórzy pewnie nie bĊdą zbyt chĊt-
nie ujawniaü swoich poglądów na forum publicznym.

Alternatywą jest zorganizowanie sesji spotkaĔ indywidualnych.

OczywiĞcie takie rozwiązanie równieĪ ma swoje wady, gdyĪ trzeba
bĊdzie ustaliü kolejnoĞü spotkaĔ. MoĪesz siĊ spodziewaü, Īe ci, z któ-
rymi bĊdziesz rozmawiaü póĨniej, skontaktują siĊ z tymi, z którymi
spotkasz siĊ wczeĞniej, Īeby siĊ dowiedzieü, jak przebiegają spotka-
nia i co chcesz wiedzieü. W ten sposób nieĞwiadomie wpáyniesz na
zakres opinii, które do Ciebie dotrą. Ponadto musisz siĊ liczyü z tym,
Īe inni ludzie bĊdą interpretowaü Twoje wypowiedzi w sposób nie-
koniecznie zgodny z Twoimi oczekiwaniami.

ZaáóĪmy, Īe decydujesz siĊ spotkaü z kaĪdym z Twoich podwáad-

nych z osobna. Jaką ustalisz kolejnoĞü? Jaką moĪesz mieü pewnoĞü,

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

Īe pierwsze osoby nie bĊdą miaáy zbyt duĪego wpáywu na Twoje
osądy? W jednym z sugerowanych rozwiązaĔ przekonuje siĊ o ko-
niecznoĞci organizowania wszystkich spotkaĔ wedáug tego samego
scenariusza. MoĪesz zacząü od krótkich uwag o ogólnym charakte-
rze na temat siebie samego i Twojego podejĞcia, po których nastą-
pią pytania dotyczące Twojego rozmówcy (wyksztaácenie, rodzina
i zainteresowania), a nastĊpnie standardowy zestaw pytaĔ związa-
nych z opiniami na temat firmy. Takie dziaáanie przynosi dobre re-
zultaty, poniewaĪ uzyskane odpowiedzi da siĊ porównywaü. MoĪesz
je zestawiü i przeanalizowaü, wyciągając konkretne wnioski doty-
czące powtarzalnych i niepowtarzalnych zagadnieĔ. DziĊki zasto-
sowaniu siĊ do tej wskazówki moĪesz równieĪ zorientowaü siĊ, któ-
rzy pracownicy są bardziej otwarci, a którzy mają pewne problemy
z mówieniem wprost tego, co myĞlą.

Analizując nową organizacjĊ, zacznij od indywidualnych spotkaĔ

z bezpoĞrednimi podwáadnymi. (To przykáad metody tzw. przekro-
ju poziomego i rozmów z ludĨmi bĊdącymi na tym samym szczeblu
przedsiĊbiorstwa, a pracującymi w róĪnych dziaáach). Wszystkim
zadaj te same piĊü pytaĔ:

1. Jakie najwiĊksze wyzwania stoją (lub pojawią siĊ w najbliĪ-

szej przyszáoĞci) przed organizacją?

2. Dlaczego organizacja stoi (lub stanie) przed takimi wyzwa-

niami?

3. Jakie są najbardziej obiecujące, niewykorzystane jeszcze

szanse na rozwój organizacji?

4. Co musiaáoby siĊ wydarzyü, Īeby organizacja mogáa wyko-

rzystaü wspomniane okazje do rozwoju?

5. Na czym skupiábyĞ/skupiáabyĞ swoją uwagĊ, gdybyĞmy

mogli zamieniü siĊ miejscami?

Te piĊü pytaĔ, uwaga poĞwiĊcona rozmówcom oraz szczegóáo-

wa analiza z pewnoĞcią pozwolą Ci wyciągnąü interesujące wnioski.
PomyĞl, czego mógáby siĊ dowiedzieü Chris, gdyby znaá tĊ technikĊ.

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

Kiedy zadajesz wszystkim takie same pytania, jesteĞ w stanie ziden-
tyfikowaü wspólne i rozbieĪne poglądy i osądy, nie pozwalając, aby
pierwsi rozmówcy, ci najgáoĞniejsi albo najbardziej przekonujący,
mieli wpáyw na Twój osąd. To, jak ludzie odpowiadają na zadane
pytania, takĪe powie Ci duĪo o nowym zespole i jego polityce. Kto
odpowiada wprost, a kto wymijająco? Kto zmienia temat? Kto bie-
rze na siebie odpowiedzialnoĞü, a kto wskazuje palcem na innych?
Kto potrafi spojrzeü na pewne kwestie szerzej, a kto wydaje siĊ nie
widzieü nic poza czubkiem swojego nosa?

Kiedy juĪ przeanalizujesz wszystkie odpowiedzi, wyciągając jakieĞ

wnioski, definiując pytania i osądy, zwoáaj wszystkich bezpoĞred-
nich podwáadnych, przedstaw im swoje wraĪenia, zadaj nurtujące
CiĊ pytania i zaproĞ do dyskusji. DziĊki temu poznasz charakter
i dynamikĊ grupy, a jednoczeĞnie pokaĪesz wszystkim, Īe szybko
udaáo Ci siĊ zidentyfikowaü kluczowe problemy.

Nie musisz ĞciĞle przestrzegaü reguá przedstawionej wáaĞnie me-

tody. MoĪesz np. wynająü zewnĊtrznego konsultanta do przepro-
wadzenia analizy stanu organizacji i przedstawienia wniosków ca-
áemu Twojemu zespoáowi (patrz: ramka „Proces asymilacji nowych
liderów”). MoĪesz teĪ zaprosiü moderatora z wewnątrz. NajwaĪniej-
sze jest to, Īe nawet tak niepozorny plan dziaáaĔ, zwykáe podstawo-
we zaáoĪenia przewidujące uáoĪenie scenariusza rozmów i kolejno-
Ğci spotkaĔ — spotkania indywidualne, przeprowadzenie analizy,
a nastĊpnie spotkanie z caáą grupą — mogą znacznie przyspieszyü
przyswajanie informacji niezbĊdnych do dziaáania w nowym otocze-
niu. OczywiĞcie zadawane pytania powinny odpowiadaü charaktero-
wi grupy osób, z którymi siĊ spotkasz. JeĪeli np. spotykasz siĊ z pra-
cownikami dziaáu sprzedaĪy, moĪesz zapytaü: co nasi klienci mogą
otrzymaü od naszych konkurentów, czego nie znajdą w naszej ofercie?

Proces asymilacji nowych liderów

Przykïadem ustrukturyzowanej metody uczenia siÚ jest proces asymila-
cji nowych liderów wymyĂlony i wdroĝony po raz pierwszy w GE. W tym
procesie ilekroÊ menedĝer otrzymuje nowÈ istotnÈ funkcjÚ, przydziela mu

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

siÚ osobÚ wspomagajÈcÈ wdraĝanie zmian. Ta osoba najpierw rozmawia
z nowym liderem, aby przedstawiÊ mu podstawowe zaïoĝenia procesu.
Potem dochodzi do spotkania z bezpoĂrednimi podwïadnymi nowego li-
dera, podczas którego to spotkania prosi siÚ ich o odpowiedzi na róĝne
pytania. Na przykïad: co chcielibyĂcie wiedzieÊ o nowym liderze? Co on
powinien lub ona powinna dowiedzieÊ siÚ o was? O sytuacji firmy? Ogólne
wnioski sÈ nastÚpnie przekazywane nowemu liderowi bez wskazywania
autorów wypowiedzi. Proces koñczy siÚ spotkaniem nowego lidera z jego
podwïadnymi z udziaïem osoby wspomagajÈcej.

Innym przykáadem ustrukturyzowanego planu nauki jest model
SWOT

, który wspomaga analizĊ organizacji. Tego typu systemy sta-

ją siĊ skutecznymi narzĊdziami uáatwiającymi komunikacjĊ z klu-
czowymi interesariuszami — przeáoĪonymi, menedĪerami tego sa-
mego szczebla i bezpoĞrednimi podwáadnymi, optymalizując proces
dochodzenia do konsensusu w zakresie osądu sytuacji firmy. Inne
metody ustrukturyzowane sprawdzają siĊ w konkretnych okoliczno-
Ğciach. Niektóre z nich, opisane w tabeli 2.1, mogą zwiĊkszyü wydaj-
noĞü procesu uczenia siĊ, w zaleĪnoĞci od zajmowanej przez Ciebie
pozycji w hierarchii organizacji oraz typu biznesu. Skuteczni nowi
liderzy wykorzystują kombinacjĊ metod, dopasowując strategiĊ ucze-
nia siĊ do swojej sytuacji.

Tworzenie planu uczenia siÚ

Twój program pozwala Ci zdefiniowaü, czego bĊdziesz siĊ uczyü. Za
to plan zawiera informacje dotyczące konkretnych zajĊü w ramach
programu. Konwertuje cele na komplet dziaáaĔ — wskazując obiecu-
jące Ĩródáa wiedzy z wykorzystaniem metod systemowych — dziĊki
czemu moĪna przyspieszyü proces zdobywania istotnych informacji.
Plan zajĊü jest kluczową czĊĞcią planu 90-dniowego. W rzeczywi-
stoĞci, o czym bĊdzie jeszcze mowa w dalszej czĊĞci ksiąĪki, musisz

Od ang. strengths, weaknesses, opportunities, threats, tj. mocne strony,

sáaboĞci, okazje i zagroĪenia — przyp. táum.

Kup książkę

Poleć książkę

TAB

ELA

.1.

Ustruk

turyzowane

metody uc

zenia

Metoda

Zastosowanie

Dla ko

go u

ĝyteczna

Bada

nia at

osfery

w organizacji

i zadowo

leni

pracowników

zna

wan

ie ku

ury i

oral

e. Wiel

e orga

niza

cji

przeprowadza regul

arnie tego typu bad

ani

a, wi

Úc baza

nych z wynikam

i m

oĝ

e ju

ĝ istn

Ê. Je

ĝeli

ów

Ú na

d wprowa

dzeniem

reg

arnych se

sji b

ani

a opinii

pracowników.

ĝyt

eczna dl

a m

ened

ĝerów w

szystkich szczebli, je

ĝeli dost

Úpna

aliza

dot

yczy Twojej jed

ki lub

rupy.

ĝyteczn

oĂÊ

ale

ĝy od tego, jak b

ardzo

dok

ïad

ne s

È z

rane

i an

iza

. Za

kï

adamy równie

ĝ,

ĝe za

osow

rzeteln

meto

dÚ

badawcz

È, d

ane

ieran

o w sp

osób

odpowiedzia

lny

i st

aran

nie je przean

alizowa

Ustru

ktu

rozmowy

z „wycinkami”

organizacji

lub

ïów

dent

ani

e z

eĝ

nych

zbie

ĝn

ych

ii na

tema

szans r

ozwoj

u i prob

lem

ów firm

y. Mo

ĝesz r

ozma

wia

z pra

ika

mi tego

mego

szczebl

a r

óĝ

nych wydzia

ïów

ycinek horyzont

ny)

alb

o sch

odzi

Ê w dó

ï, poprzez

poszczególne szczeble (wyc

inek pionowy). Niezale

ĝnie o

tego, który wymiar wybierzes

z, zadawaj wszystkim te same

pyt

ania i szukaj r

óĝ

nic i

bie

ñstw w odpowiedziach.

Najbardziej u

ĝyteczn

y d

ĝerów kieruj

Ècych grupami

zï

oĝ

onymi z pracowników ró

ĝnych dzia

ïów.

ĝe by

Ê u

ĝyteczn

y n

ĝszych szczeblach

, je

ĝel

i wyd

zia

ï ma

ĝne prob

lem

Sondowanie w po

szukiwan

iu prob

lemów a

jÈ

cych

takich jak kwestie morale

Ăr

ód

ów

rodukcji

lub

ïug

odawców. Z

rani

up osób

pracu

jÈ

cych

wsp

óln

ie po

zwo

li Ci zo

czy

Ê,

jak si

Ú po

È or

az kt

zejm

uje przywództ

Wywo

ïanie dysk

usji przyczynia si

Ú do

zdob

ycia g

ïÚ

bszej

wied

zy.

Najbardziej u

ĝyteczn

y d

ĝerów zarz

Èdz

Ècych du

ĝymi

upam

i pracowników spe

ïni

Ècych p

odobn

È fu

nkcj

Ú, takich

jak mened

ĝerowie sprzeda

ĝy czy dyrektorzy fabryk.

ĝe by

Ê przydat

ny m

ened

ĝerom wy

ĝszych szczebli, licz

Ècych

, a

by szybko

zyska

Ê wiedz

tema

t o

up pracowniczych.

iza

kluczowych

decyzji

podejmowa

nych

w przesz

ïo

Ăci

Pozn

anie sc

hematów po

dejmowa

nia

decyzji,

ěróde

ï si

ïy

i wp

ïywów. Wyb

ierz niedawn

È wa

ĝn

È d

ecyzj

Ú i przeanalizuj,

jak z

osta

ïa p

jÚ

ta. Kto

wywiera

ï wp

ïyw na

szczeg

ólnyc

apach? P

orozm

awiaj z

ang

aĝ

owan

ymi w ten proces

dě

mi, po

ich

ie i

zwr

óÊ

uwag

Ú nie

lko na

co m

ówi

È, ale i na to, czego

nie mówi

È.

Najbardziej u

ĝyteczne d

rektor

ów o

ddzia

ïów firm

y lub

men

ĝerów grup projektowych.

Kup książkę

Poleć książkę

Metoda

Zastosowanie

Dla ko

go u

ĝyteczna

iza

pro

cesu

Zba

e in

tera

kcji po

Úd

zy wyd

zia

ïam

i i

nkcj

i oraz

ocena

wydaj

Ăci procesu. Wybierz jeden w

aĝ

ny proces,

np. do

Ú prod

uktów d

o klie

ntów lu

b dystrybutorów.

Wyzn

z gru

pÚ

ïo

ĝon

È z

osó

b pe

ïni

Ècych ró

ĝne

funkcje,

y sporz

Èdz

iïa m

Ú proces

oraz zident

yfikow

aï

a w

Èskie

ïa i

rob

lem

Najbardziej u

ĝyt

eczne d

la m

ene

dĝ

erów je

ostek l

ub grup,

w których potrzebne jest

zintegrowanie pracy specjalistów

z ró

ĝn

ych

zied

zin

Mened

ĝerom

ĝszego szczebla mo

ĝe po

mó

c zro

mie

Ê,

k ich

gru

py wpisu

jÈ

Ú w szersze procesy.

Wizyta

„w okopach”

i spot

kania

z osob

Ècymi

ĝÈ

wie

È na

tema

t sytu

acji

na rynk

Rozmowy z lud

ěmi, któ

rzy ma

jÈ

inf

orma

cje z pierwszej

rÚ

È produ

od p

ods

zewki. Je

Ăli w

ybierz

esz

bryki,

bÚ

dziesz mó

gï

zma

wia

Ê szczerze i otwarcie

z pra

ika

mi o

ied

zia

ymi za

pro

kcj

Ú. Spotka

nia

z p

rac

kam

i dz

ïu p

ji i

dzi

aï

u sprz

aĝ

gÈ

ocen

iÊ

ĝliwo

Ăci techniczne. Na

otkania

i po

z o

ĝy

tko

ów

i d

Úki

tym

opin

m by

Ê mo

ĝe uda

i si

Ú zide

ntyfikowa

Ê prob

lem

i szanse.

Najbardziej u

ĝyt

eczne d

ene

dĝ

erów je

ostek biznesowych.

Projekty

lot

aĝ

owe

Uzyskanie wiedzy o

oĝ

liwo

Ăciach tech

nicznych, k

ulturze

i polityce firmy. Chocia

ĝ ta wiedza nie je

st podst

awowym

celem projektów pilota

ĝowych,

wiele mo

ĝesz si

Ú na

uczy

na po

dst

awie t

o, j

ak org

anizacja

lub

rupa z

areag

uje

na Two

jÈ

icja

tyw

Ú.

ĝyt

eczne dla m

ene

dĝ

erów wszystkich szczebli. Rozmiar

pro

jektó

w, ich

ïyw b

Údzie si

Ú oczywi

Ăcie zwi

Úksza

wra

z ze wzro

stem o

owied

zia

oĂ

ci mened

ĝera.

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

mieü ĞwiadomoĞü, Īe w ciągu najbliĪszych 30 dni po objĊciu nowe-
go stanowiska Twoim podstawowym celem powinno byü opanowy-
wanie nowej wiedzy.

Kluczowym elementem planu przyswajania nowej wiedzy jest

cykliczny proces, w którym zbierasz informacje, analizujesz je i se-
lekcjonujesz, tworzysz hipotezy i je weryfikujesz, pracując nad tym,
aby posiąĞü jak najwiĊkszą wiedzĊ na temat swojej nowej organiza-
cji. OczywiĞcie zakres poszukiwanych informacji moĪe byü róĪny
w zaleĪnoĞci od sytuacji, w której siĊ znajdujesz. MoĪesz zacząü od
uwaĪnego przeĞledzenia szablonu planu zamieszczonego poniĪej
(patrz: „Szablon planu nauki”). W rozdziale 3. zajmiemy siĊ bardziej
drobiazgową analizą typów zmian i wrócimy do tematu zagadnieĔ,
które musisz opanowaü, i do odpowiedniego czasu nauki.

Szablon planu nauki

Przed rozpoczÚciem pracy dla organizacji

Zapoznaj siÚ ze wszystkimi dostÚpnymi materiaïami traktujÈcymi
o strategii dziaïañ organizacji, jej strukturze, wynikach
i powiÈzanych z niÈ postaciach.

Poszukaj niezaleĝnych analiz na temat wyników organizacji.
Dowiedz siÚ, jak oceniajÈ firmÚ ludzie z zewnÈtrz, bezstronni
eksperci. Jeĝeli jesteĂ menedĝerem niĝszego szczebla,
porozmawiaj z luděmi, którzy majÈ kontakt z Twoim nowym
pracodawcÈ (np. z dostawcami czy klientami).

Znajdě zewnÚtrznych obserwatorów, którzy dobrze znajÈ
organizacjÚ, takich jak: byli pracownicy, osoby, które niedawno
odeszïy na emerytury, ludzie, którzy robili interesy z TwojÈ nowÈ
firmÈ. Zadawaj im otwarte pytania o historiÚ, politykÚ i kulturÚ
organizacji. JeĂli to moĝliwe, porozmawiaj z Twoim poprzednikiem
na zajmowanym stanowisku.

Porozmawiaj ze swoim nowym szefem.

Kiedy zaczniesz zdobywaÊ wiedzÚ na temat swojej nowej
organizacji, zapisz swoje pierwsze wraĝenia, a potem zdefiniuj
pierwsze hipotezy.

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

Przygotuj wstÚpny zestaw pytañ nadajÈcych kierunek dociekaniu,
które przeprowadzisz, gdy rozpoczniesz pracÚ w organizacji.

Tuĝ po rozpoczÚciu pracy

Przejrzyj szczegóïowy plan operacyjny, dane dotyczÈce wyników
i pracowników.

Spotkaj siÚ z kaĝdym z Twoich bezpoĂrednich podwïadnych na
rozmowÚ w cztery oczy i poproĂ o odpowiedzi na przygotowane
wczeĂniej pytania. Poznasz zbieĝne i rozbieĝne opinie, dowiesz
siÚ, jakimi luděmi sÈ Twoi podwïadni.

Oceñ, jak wyglÈda sprawnoĂÊ kluczowych „interfejsów”
organizacji. Przekonasz siÚ, jak ludzie ze sprzedaĝy, zakupów,
przedstawiciele dziaïu obsïugi klienta i inni widzÈ wspóïpracÚ
organizacji z zewnÚtrznymi partnerami. Usïyszysz takĝe
o problemach, których inni nie widzÈ.

Zbadaj caïoĂciowÈ spójnoĂÊ wizji strategicznej (tj. od szczebla
najwyĝszego do najniĝszego). Zapytaj ludzi na górze, jak wedïug
nich wyglÈda wizja i strategia firmy. Potem sprawdě, jak gïÚboko
te koncepcje przeniknÚïy w dóï hierarchii organizacyjnej. DziÚki
temu zorientujesz siÚ, w jaki sposób Twój poprzednik radziï sobie
z promowaniem wizji i strategii na niĝszych poziomach hierarchii
organizacji.

Sprawdě poziom ĂwiadomoĂci wyzwañ i szans rozwoju wĂród
pracowników. Zacznij od wypytania ludzi „na linii frontu” o ich
opinie na temat perspektywicznych obszarów i wyzwañ stojÈcych
przed firmÈ. NastÚpnie przesuwaj siÚ w górÚ hierarchii sïuĝbowej.
Dowiesz siÚ, jak dobrze menedĝerowie na szczytach wïadzy radzÈ
sobie z wyczuwaniem pulsu organizacji.

Uaktualnij swoje pytania i hipotezy.

Spotkaj siÚ ze swoim przeïoĝonym, aby porozmawiaÊ na temat
Twoich hipotez i odkryÊ.

Przed koñcem pierwszego miesiÈca

Zbierz swój zespóï, aby przekazaÊ swoje pierwsze wnioski. Twoje
oceny zostanÈ potwierdzone lub zakwestionowane, a Ty dowiesz
siÚ wiÚcej o grupie i jej dynamice.

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

Teraz przeanalizuj kluczowe „interfejsy” na styku organizacji
z otoczeniem. Dowiesz siÚ, jak osoby z zewnÈtrz (dostawcy,
klienci, dystrybutorzy i in.) postrzegajÈ TwojÈ organizacjÚ, jakie
widzÈ jej sïabe i mocne strony.

Dokonaj analizy kilku kluczowych procesów. Zorganizuj spotkanie
z przedstawicielami najwaĝniejszych grup, aby przygotowaÊ
schemat wybranych procesów i poddaÊ je analizie. Uzyskasz
informacje dotyczÈce wydajnoĂci, jakoĂci i niezawodnoĂci.

Spotkaj siÚ z kluczowymi integratorami. Zapoznasz siÚ z sytuacjÈ
na „interfejsach” obszarów funkcjonalnych. Jakie problemy
dostrzegajÈ (których nie wiedzieli inni)? Szukaj naturalnych
historyków. ZasypiÈ CiÚ informacjami na temat historii, kultury
i polityki organizacji, sÈ teĝ Twoimi potencjalnymi sprzymierzeñcami,
poniewaĝ majÈ duĝe wpïywy w firmie.

Uaktualnij listÚ swoich pytañ i hipotez.

Spotkaj siÚ ze swoim przeïoĝonym, aby ponownie porozmawiaÊ
o swoich hipotezach i odkryciach.

Uzyskiwanie pomocy

OdpowiedzialnoĞü za przyspieszenie procesu zdobywania nowej
wiedzy spada na Twoje barki — jako lidera. Jednak dziĊki pomocy
innych ludzi proces uczenia siĊ moĪe staü siĊ o wiele mniej bolesnym
doĞwiadczeniem. Twoi przeáoĪeni, menedĪerowie tego samego szcze-
bla, a nawet Twoi podwáadni mogą pomóc Ci w jak najszybszym zdo-
bywaniu niezbĊdnej wiedzy. Jednak aby móc liczyü na ich pomoc,
musisz jasno i otwarcie powiedzieü, czego od nich oczekujesz i co
próbujesz zrobiü. Przede wszystkim pamiĊtaj o tym, Īe musisz po-
prosiü o pomoc, i nie udawaj, Īe masz nad wszystkim kontrolĊ i wiesz
wszystko, mimo Īe doáączyáeĞ do zespoáu zaledwie przed chwilą.

Uzyskanie wsparcia podczas procesu uczenia siĊ nowej organi-

zacji jest waĪne zwáaszcza w scenariuszu, w którym mamy do czy-
nienia z przejĞciem lidera z jednej do drugiej jednostki — niezaleĪ-
nie od tego, czy chodzi o przejĞcie z zewnątrz, tj. z jednej firmy do

Kup książkę

Poleć książkę

Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy

drugiej (zmiana pracodawcy), czy o przesuniĊcie z jednego dziaáu
do drugiego w ramach tej samej firmy. Jak juĪ wspominaáem, przej-
Ğcie w ramach struktur tej samej organizacji uwaĪa siĊ tylko o mniej
wiĊcej 1/3 (30%) áatwiejsze w porównaniu z doáączeniem do orga-
nizacji z zewnątrz. W kaĪdym przypadku prawdopodobnie znaj-
dziesz siĊ w Ğrodowisku o odmiennej kulturze i w nowej roli bĊdzie
Ci brakowaü kontaktów o charakterze politycznym. JeĞli Twój no-
wy pracodawca opracowaá efektywny system uáatwiający wdraĪa-
nie siĊ nowych pracowników, ten system powinien byü dla Ciebie
pomocą w zakresie poznawania kultury firmy i przyspieszyü proces
identyfikacji i nawiązania poprawnych relacji z kluczowymi intere-
sariuszami. JeĞli tak siĊ nie dzieje, poproĞ o pomoc w tej kwestii.

Podsumowanie

Twoje priorytety i strategie uczenia siĊ niewątpliwie bĊdą modyfi-
kowane w miarĊ Twojego oswajania siĊ z nowym Ğrodowiskiem.
Gdy zaczniesz czĊĞciej rozmawiaü ze swoim nowym przeáoĪonym,
dostrzegaü obszary, w których áatwo moĪna siĊgnąü po pierwsze
zwyciĊstwa lub stworzyü istotne koalicje, wówczas najwaĪniejsze
bĊdzie dalsze poszerzanie swojej wiedzy. Dlatego od czasu do czasu
wracaj do tego rozdziaáu, aby upewniü siĊ, Īe bazujesz na popraw-
nym programie, i tworzyü nowe plany nauki.

LISTA KONTROLNA:

PRZYSPIESZ ZDOBYWANIE NOWEJ WIEDZY

1. Czy jesteĞ skuteczny w zdobywaniu wiedzy dotyczącej swojej

nowej organizacji? Czy padasz czasem ofiarą przymusu
dziaáania? Albo posiadania „gotowych odpowiedzi”? JeĪeli
tak, jak moĪesz tego uniknąü?

2. Jak wygląda Twój program uczenia siĊ? Przygotuj listĊ

pierwszych zagadnieĔ i pytaĔ, bazując na swojej aktual-

Kup książkę

Poleć książkę

Pierwsze 90 dni

nej wiedzy. JeĪeli zacząáeĞ juĪ formuáowaü hipotezy doty-
czące pierwszych wątpliwoĞci, jak one wyglądają i jak je
zweryfikujesz?

3. Kto Twoim zdaniem udzieli Ci najbardziej kompleksowych,

najbardziej treĞciwych odpowiedzi na Twoje pytania?

4. Jak moĪesz zwiĊkszyü efektywnoĞü procesu uczenia siĊ?

Z jakich metod ustrukturyzowania procesu moĪesz skorzy-
staü, aby uzyskaü najlepsze wyniki przy ekonomicznym go-
spodarowaniu zasobami czasu i energii?

5. Z czyjego wsparcia moĪesz skorzystaü, aby przyspieszyü

proces uczenia siĊ? Jak najlepiej je wykorzystaü?

6. Zacznij przygotowywaü wáasny plan nauki na podstawie

odpowiedzi na pytania z tej listy kontrolnej.

Kup książkę

Poleć książkę