Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości
lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi
bądź towarowymi ich właścicieli.

Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Projekt okładki: Ewa Ślizak

Ilustracja na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie?101psz
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-7092-5

Copyright © Helion 2013

Printed in Poland.

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis treĞci

Spis treĂci

Przedmowa

9

WstÚp. Jak to siÚ staïo, ĝe napisaliĂmy tÚ ksiÈĝkÚ?

11

SPRZEDA¿ I NEGOCJACJE

1.

Wino o wyrazistym korzennym smaku

17

2.

Najdroĝsze truskawki na Bródnie

19

3.

Rozbieĝne interesy tatusia

21

4.

Oferta szkolenia dla kolegi

23

5.

Jeden bïÈd — 116 osób traci pracÚ z powodu 9 eurocentów

25

6.

Prawie zawsze jest jakieĂ wyjĂcie w negocjacjach

28

7.

Jak waĝna moĝe byÊ poranna fryzura?

30

8.

Zaïóĝ czapkÚ!

32

9.

Warto wiedzieÊ, z kim prowadziÊ rozmowÚ, czyli nieudany bigos

35

10.

Kapitanoza — jaki jest zwiÈzek wypadków lotniczych i morskich

z poraĝkÈ w negocjacjach?

37

11.

¿óïta kartka po dwóch godzinach

40

12.

Jak nie kupiÊ portalu wartego 2 miliony za 400 tysiÚcy?

42

13.

Chatka na kurzej ïapce, czyli chciwoĂÊ nie popïaca

44

14.

Statki pïynÈ wolniej

47

15.

Dobry negocjator ustÚpuje pierwszy… i zaraz o coĂ prosi

49

16.

Jak siÚ ma pendrive’a, to musi byÊ czysty

52

17.

Blef ma krótkie nóĝki

55

18.

Nikogo za nic nie bÚdÚ przepraszaï, dopóki siÚ nie upewniÚ, ĝe to nasza wina!

58

19.

Teatr jednego aktora

61

20.

Klient szukajÈcy trenera sprzedaĝy z doĂwiadczeniem w obróbce metali

67

21.

Sprzedawca odkurzaczy po raz pierwszy,

czyli: „Niech pan sobie spokojnie pójdzie na mecz…”

69

22.

Sprzedawca odkurzaczy po raz drugi, czyli: „Czy wyobraĝa sobie pani, ĝe po tym,

co pokazaïem, jutro uruchomi pani zwykïy odkurzacz?”

72

Kup książkę

Poleć książkę

6

Sprzedaĝ, zarzÈdzanie i efektywnoĂÊ osobista

23.

Samotny lekarz i druĝyna konduktorska

75

24.

NajnieszczÚĂliwszy handlowiec na Ăwiecie

78

25.

Kaĝdy klient jest gïupi

80

ZARZkDZANIE

26.

Racjonalizatorski geniusz szefa i trusie

85

27.

Czym skorupka za mïodu nasiÈknie, tym na staroĂÊ trÈci

88

28.

Co widzisz?

91

29.

Empatia klocka drewna, czyli modne, a zarazem gïupie zdania szefa

93

30.

Nonszalancja gwiazdora

96

31.

Czy ja jeszcze jestem w tym zespole, czy juĝ nie?!

100

32.

KlÚska urodzaju na szkoleniach

103

33.

U nas mogïoby siÚ to skoñczyÊ tym, ĝe wszyscy wylecielibyĂmy w powietrze…

107

34.

Praca z tobÈ to przyjemnoĂÊ

111

35.

Zabójcza krzywa Gaussa

114

36.

Trzy wykïady Marcina

117

37.

Odpowiedni alkohol dla kaĝdego

120

38.

NiemÚskie auto dla handlowca

124

39.

Egzekucja tÚpym noĝem

127

40.

Egzekucja ostrym noĝem

131

41.

Nas kryzys nie dotyczy

134

42.

PotÚĝna siïa doceniania, czyli o Ăcieleniu ïóĝka

138

43.

Gratozjebka

141

44.

Z osïa wierzchowca nie zrobisz!

144

45.

Zabiï mi pan klina. Nie wiem, co powiedzieÊ…

147

46.

Czarna robota dla niewyspanych

151

47.

Malowanie trawy na zielono,

czyli opïakane konsekwencje niewytïumaczonego zadania

154

48.

Oczekiwanie na ekspertyzÚ nieistniejÈcego rzeczoznawcy

158

49.

Druĝyna harcerzy pïci mÚskiej

161

50.

A co bÚdzie, gdy pojadÈ do Strykowa zamiast do Strykowa?

164

51.

WejĂcie smoka „Pana Tabelki”

167

52.

Prowizja trzynaĂcie dni póěniej

169

53.

Jak wyhodowaÊ plankton?

172

54.

Niedocenione poĂwiÚcenie

175

Kup książkę

Poleć książkę

Spis treĂci

7

55.

Syndrom osïa

178

56.

Dziel i rzÈdě

181

57.

Zakup kontrolowany na drodze pod WarszawÈ

185

58.

Szef jak konfesjonaï

189

59.

Okrutna kara dla szefowej, czyli godz. 6.15 w kajdankach

193

60.

Trawa nie roĂnie w grudniu

196

61.

Dyrektor zakïadu produkcyjnego w przedszkolu

198

62.

Wszyscy zostaniecie Chrystusami

201

63.

Co stracisz, gdy siÚ zaangaĝujesz?

204

64.

Ty tu jesteĂ szefem, ale nie jesteĂ królem!

209

65.

Trzy zasady trenera druĝyny z okrÚgówki,

które sprawdziïy siÚ na przedmieĂciach Paryĝa

215

66.

W dzieñ Graĝka, a w nocy igraszka

217

EFEKTYWNO¥m OSOBISTA

67.

Biegnij w paszczÚ lwa!

223

68.

Nie tylko piraci majÈ drewnianÈ nogÚ

226

69.

Dwie godziny póěniej w domu

230

70.

Czym wy siÚ martwicie? Przecieĝ ja mogÚ sama jeědziÊ do szkoïy

232

71.

Marzenia ĂciÚtej gïowy

235

72.

Karczemna awantura za trÈcanie walizkÈ w tramwaju

238

73.

Czy na pewno wiem, o co chodzi?

241

74.

Nie, Bartek, ty nic, k…, nie rozumiesz!

246

75.

WyrzuÊ procenty, czyli zanim rzucisz kamieniem, sprawdě, czy jesteĂ bez winy

248

76.

Schronisko i zmiana bielizny

251

77.

Trzy miesiÈce smrodu

254

78.

ZïoĂÊ jest zïa

257

79.

Mistrzowie drgajÈcej szczytówki na wakacjach

260

80.

To chyba jest jakiĂ wasz polski problem…?

264

81.

Gdzie byïaĂ, do jasnej cholery?

267

82.

Lekcje angielskiego w drodze do pracy

270

83.

RozbrajajÈca szczeroĂÊ wiceprezesa

273

84.

Zdumienie Cyganki

276

85.

CiÚĝka praca nie zawsze popïaca

279

86.

Drabina oparta o niewïaĂciwÈ ĂcianÚ

283

Kup książkę

Poleć książkę

8

Sprzedaĝ, zarzÈdzanie i efektywnoĂÊ osobista

87.

PodstÚpne „rozpraszacze”

288

88

. Co za duĝo, to niezdrowo

293

89.

Mailowy rekord Guinnessa

297

90.

Ze szczytu Aconcagua do depresji w trzy dni

300

91.

SzeĂÊdziesiÚcioczteroletni mïody pianista

306

92.

Nie dam ci tej roli

309

93.

Wjazd dla kobiet

312

94.

Dwa krzesïa ogrodowe to nie to samo co dwa krzesïa turystyczne!

315

95.

Klepsydra podczas rozmowy z dyrektorem

318

96.

mwiartka pomidora na Mazurach

321

97.

Wy szukacie rozwiÈzania, ja decydujÚ

324

98.

Samochód zakopany w zaspie ani drgnie

327

99.

I tu siÚ piÚknie róĝnicie!

330

100.

Projekt „ksiÈĝka”

334

101.

Find your rhythm, enjoy your run

338

Bibliografia

341

Kup książkę

Poleć książkę

ZARZkDZANIE

85

26.

RACJONALIZATORSKI GENIUSZ SZEFA I TRUSIE

Przykïad o absurdalnych pomysïach chcÈcego siÚ wykazaÊ szefa i o braku odwagi podwïadnych, ĝeby mu

te absurdy uĂwiadamiaÊ.

Ten przykïad moĝna wykorzystywaÊ w sytuacjach:
x menedĝerskich (optymalizacja kosztów, poprawa wyników ekonomicznych, rozwijanie

odwagi menedĝerskiej),

x z zakresu asertywnoĂci (przyjmowanie postawy „Ja OK, ty OK”).

WYJA¥NIENIE

Nie bÚdzie niczym odkrywczym stwierdzenie, ĝe ĝyjemy w czasach tak zwanej globalizacji. Moĝna powiedzieÊ, ĝe
oznacza to, ĝe Ăwiat „siÚ kurczy”, a moĝe trafniejsze bÚdzie stwierdzenie, ĝe staje siÚ bardziej dostÚpny. Po-
dróĝ do Chin, Tajlandii, Ameryki, nie mówiÈc o krajach europejskich, nie stanowi wiÚkszego wyzwania dla
przeciÚtnego obywatela naszego kraju i jest to niewÈtpliwie spora zaleta warunków, w jakich ĝyjemy. TakÈ
moĝliwoĂÊ doceniajÈ zwïaszcza ci, którym wiek pozwala pamiÚtaÊ paszporty do tzw. „demoludów”, czyli do-
kumenty dajÈce moĝliwoĂÊ podróĝowania wyïÈcznie po kilku krajach bloku wschodniego

1

.

Oprócz rosnÈcych moĝliwoĂci przemieszczania siÚ ludzi po caïym Ăwiecie globalizacja wiÈĝe siÚ równieĝ

z tworzeniem ogromnego, konkurencyjnego jak nigdy dotÈd, ogólnoĂwiatowego rynku. PodstawowÈ strategiÈ
wielu przedsiÚbiorstw staje siÚ wychodzenie poza granice swojego kraju, ekspansja, chÚÊ sprzedaĝy produktów
w kaĝdym moĝliwym miejscu na mapie Ăwiata. Panuje powszechne przekonanie, ĝe gospodarkom oraz napÚ-
dzajÈcym je korporacjom potrzebny jest ciÈgïy wzrost — niczym powietrze niezbÚdne do ĝycia czïowiekowi.
Firmy na róĝne sposoby radzÈ sobie z koniecznoĂciÈ osiÈgania ciÈgïych wzrostów. Wiele z nich wykorzystuje
miÚdzy innymi nowoczesne koncepcje i metody zarzÈdzania. Przykïadem moĝe byÊ wywodzÈca siÚ z japoñ-
skiej kultury filozofia kaizen

2

. Jej podstawowÈ reguïÈ jest dÈĝenie do ciÈgïego podnoszenia jakoĂci firmy i pro-

duktu, a w efekcie równieĝ optymalizacji i skracania czasu realizacji procesów oraz redukcji kosztów. Przemy-
Ălane i cierpliwe wdraĝanie idei kaizen w zarzÈdzaniu przedsiÚbiorstwem moĝe dawaÊ wspaniaïe rezultaty.
Przykïadem sÈ chociaĝby japoñscy producenci w branĝy motoryzacyjnej czy teĝ elektronicznej, którzy od
wielu lat znajdujÈ siÚ na krzywej wznoszÈcej. Czytelnikom zainteresowanym filozofiÈ kaizen i jej praktycz-
nym zastosowaniem polecamy ksiÈĝkÚ

3

Massakiego Imaiego, który jest Ăwiatowym ekspertem w tej dziedzinie.

Polecamy jÈ równieĝ menedĝerom, którzy dÈĝÈc do wzrostu i poprawy wyników ekonomicznych zarzÈdzanych
przez siebie firm, chodzÈ na skróty. To z kolei zamiast spodziewanych rezultatów czÚsto przynosi w dïuĝszej
perspektywie opïakane skutki. O jednym z takich przypadków opowiada poniĝszy przykïad.

1

Pañstwa socjalistyczne w Europie Wschodniej, które pozostawaïy pod wpïywem i kontrolÈ ZSRR, np.

Rumunia, Buïgaria, Czechosïowacja, WÚgry.

2

„Kaizen” oznacza w jÚzyku japoñskim poprawÚ, polepszenie, zmianÚ na lepsze.

3

M. Imai, Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes 2007.

Kup książkę

Poleć książkę

86

Sprzedaĝ, zarzÈdzanie i efektywnoĂÊ osobista

PRZYK’AD

Prowadziïem kiedyĂ szkolenie dla pracowników polskiej firmy, która produkuje i sprzedaje swoje
wyroby na rodzimym rynku i w wielu krajach za granicÈ. PrzedsiÚbiorstwo podÈĝa za trendami
globalizacyjnymi nie tylko w znaczeniu szybkiej ekspansji rynkowej, ale równieĝ stosuje najno-
woczeĂniejsze rozwiÈzania technologiczne oraz metody zarzÈdzania.

— Nam siÚ ten caïy kaizen na poczÈtku nie podobaï. Nie wiedzieliĂmy, o co chodzi, baliĂmy

siÚ, ĝe wszystko skoñczy siÚ tym, ĝe bÚdziemy jeszcze ciÚĝej pracowaÊ — powiedziaï Stachu, jeden
z brygadzistów zakïadu produkcyjnego obecnych w sali szkoleniowej.

— No, ale po roku to siÚ przyjÚïo. Dyrektor Rosiñski cierpliwie wszystko tïumaczyï i zachÚcaï,

powstaï system zbierania pomysïów, a ci, których idee byïy na tyle dobre, ĝeby je wdroĝyÊ, do-
stawali nagrody — dorzuciï Lechu, operator taĂmy produkcyjnej.

— We wspomnianym okresie zakïad poprawiï swojÈ wydajnoĂÊ o cztery procent. Dyrektor byï

zadowolony, czÚĂÊ ludzi byïa bardzo zaangaĝowana, a atmosfera dobra jak nigdy wczeĂniej —
dopeïniïa wypowiedě kolegów Basia, kadrowa.

— Wyobraĝam sobie, ĝe po wielu latach funkcjonowania fabryki wdroĝenie kaizen przyniosïo

powiew ĂwieĝoĂci. Z tego, co mówicie, widaÊ, ĝe moĝliwoĂÊ wpïywania na jakoĂÊ i opïacalnoĂÊ
produkcji daïa wam duĝo radoĂci, czy tak? — zapytaïem.

— Oj tak! Szkoda tylko, ĝe na tak krótko — odpowiedziaïa Basia.
— Niestety, nasz wieloletni dyrektor poszedï na rentÚ, miaï kïopoty ze zdrowiem. ZastÈpiï go

„Nowy”, tak zresztÈ do dziĂ o nim mówimy — kontynuowaï Zbyszek

4

.

— I co, zrezygnowaï z wdraĝania kaizen? — zapytaïem.
— Nie, chciaï, ĝebyĂmy kontynuowali wymyĂlanie udoskonaleñ, ale wzrost rentownoĂci fa-

bryki wynikajÈcy z kilkuprocentowego podniesienia wydajnoĂci w ostatnim roku go nie zadowo-
liï. „Nowy” jest mïody, niecierpliwy i widaÊ, ĝe bardzo chce siÚ wykazaÊ. Dlatego w pierwszych
trzech kwartaïach zarzÈdzania fabrykÈ zredukowaï zatrudnienie o dziesiÚÊ procent. Naszym sze-
fom powiedziaï ponoÊ, ĝe skoro optymalizujemy i skracamy procesy, to nie potrzebujemy przecieĝ
tylu ludzi do pracy — odpowiedziaï Zbyszek ze smutkiem.

— To wyobraě sobie teraz, jakÈ ludzie mieli motywacjÚ do zgïaszania pomysïów? MyĂlenie

byïo takie: „Jeden zgïoszony pomysï równa siÚ trzech zwolnionych pracowników”. A wiesz, kiedy
ostatecznie zabiï w nas ochotÚ do wdraĝania kaizen? — zapytaï inny brygadzista bÚdÈcy uczestni-
kiem szkolenia.

— Nie, ale chÚtnie siÚ dowiem — odpowiedziaïem.
— Pracuje u nas taki Rysiek, facet ma tÚgÈ gïowÚ. On zgïosiï najwiÚcej pomysïów, trzy razy byï

teĝ nagradzany. Juĝ za czasów „Nowego” wymyĂliï sposób na optymalizacjÚ pracy dwóch taĂmo-
ciÈgów. Bez zanudzania szczegóïami miaïo to przynieĂÊ spore oszczÚdnoĂci. Potrzebnych byïo sto
metrów odpowiedniego przewodu elektrycznego. Rysiek zgïosiï wiÚc zapotrzebowanie. Pech chciaï, ĝe
miesiÈc wczeĂniej „Nowy” postanowiï, ĝe wszystkie zamówienia wymagajÈ jego akceptacji —
kontynuowaï opowieĂÊ wspomniany uczestnik szkolenia.

— To jest hit, to siÚ nadaje do telewizji! — rzuciï ktoĂ z sali z szyderczym uĂmiechem.
— No i wyobraě sobie, ĝe po tygodniu Rysiu otrzymaï swój kabel, tyle tylko, ĝe nie sto me-

trów, a piÚÊdziesiÈt…

4

O Zbyszku i jego emocjonalnej reakcji wynikajÈcej z frustracji spowodowanej autorytarnÈ postawÈ i nieprze-

myĂlanym zachowaniem nowego dyrektora piszemy w przykïadzie „Nie, Bartek, ty nic, k…, nie rozumiesz!”.

Kup książkę

Poleć książkę

ZARZkDZANIE

87

— Jak to? — zapytaïem zdziwiony.
— Zwyczajnie, dyrektor potrzebowaï lepszego wyniku ekonomicznego fabryki, wiÚc zdecydowaï,

ĝe zaakceptuje tylko piÚÊdziesiÈt procent zamówieñ. Dlatego Rysiek dostaï piÚÊdziesiÈt metrów
kabla zamiast stu. Mam nadziejÚ, ĝe nie muszÚ ci wyjaĂniaÊ, co on z tym za krótkim kablem mógï
zrobiÊ — zakoñczyï brygadzista, przypominajÈc niechlubne zdarzenie uczestnikom szkolenia.

Na twarzach wszystkich pojawiïo siÚ lekkie zaĝenowanie poïÈczone z niedowierzaniem wyra-

ĝonym dla przypomnianego absurdu.

Co zïego wydarzyïo siÚ w opisywanym zakïadzie produkcyjnym?

Q

Nowy dyrektor niewïaĂciwie zrozumiaï ideÚ kaizen. Upraszczanie i optymalizacja procesów ma
generowaÊ nadwyĝki, uwalniaÊ dodatkowÈ energiÚ i motywacjÚ ludzi. To zaĂ w poïÈcze-
niu z nieustannym podnoszeniem jakoĂci produktów ma przekïadaÊ siÚ na wzrost konku-
rencyjnoĂci, a co za tym idzie, zwiÚkszaÊ produkcjÚ, podnosiÊ sprzedaĝ i rentownoĂÊ firmy.
Ten ïañcuch zaleĝnoĂci ma byÊ zmierzajÈcÈ do góry pozytywnÈ spiralÈ. Niestety, opisywa-
ny dyrektor, ĝÈdny szybkiej poprawy wyników, wprawiï caïoĂÊ w ruch w przeciwnym kie-
runku. W bïyskawicznym tempie nieprzemyĂlanymi decyzjami przekierowaï olbrzymiÈ
energiÚ pracowników fabryki z wznoszÈcej spirali pozytywnej na opadajÈcÈ negatywnÈ.

Q

Racjonalizatorski „geniusz” nowego szefa pozostawiamy bez komentarza, aczkolwiek ku
przestrodze.

Q

Zwracamy równieĝ uwagÚ na fakt, ĝe niestety w fabryce nie znalazï siÚ nikt, kto podjÈïby
ryzyko przeprowadzenia uĂwiadamiajÈcej rozmowy z nowym dyrektorem. Pracownicy pod-
dali siÚ biegowi wydarzeñ, zasïaniajÈc siÚ autorytarnoĂciÈ szefa.

Kup książkę

Poleć książkę

88

Sprzedaĝ, zarzÈdzanie i efektywnoĂÊ osobista

27.

CZYM SKORUPKA ZA M’ODU NASIkKNIE,

TYM NA STARO¥m TRkCI

Przykïad o powielaniu postaw i zachowañ szefa przez mïodych, uczÈcych siÚ menedĝerów.
Ten przykïad moĝna wykorzystywaÊ w sytuacjach:
x menedĝerskich (dawanie przykïadu podwïadnym, zdobywanie doĂwiadczenia i uczenie

siÚ od swoich przeïoĝonych lub bardziej doĂwiadczonych wspóïpracowników).

WYJA¥NIENIE

Po raz kolejny poruszamy kwestiÚ dawania podwïadnym dobrego przykïadu przez szefa. Piszemy na ten temat
równieĝ w innym opowiadaniu

5

, zwracajÈc uwagÚ na okreĂlanie w ten sposób wïaĂciwych standardów oraz

wpïywanie na motywacjÚ pracowników. Tym razem chcielibyĂmy popatrzeÊ na wspomniane zagadnienie z tro-
chÚ innej perspektywy. Chodzi nam o punkt widzenia podwïadnego, bÚdÈcego równieĝ szefem, i zwiÈzanÈ z tym
kwestiÚ powielania wzorców postÚpowania. Dotyczy to zwïaszcza ludzi mïodych, którzy czÚsto po raz pierw-
szy w ĝyciu obejmujÈ stanowisko kierownicze. NiedoĂwiadczeni menedĝerowie zwykle nie sÈ w ĝaden sposób
przygotowywani do peïnienia takiego odpowiedzialnego zadania, bycia dobrym szefem nie da siÚ bowiem na-
uczyÊ w szkole. Potrzebne jest zdobywanie szlifów na „ĝywym organizmie”, najlepiej z równolegïym wspar-
ciem mÈdrego przeïoĝonego, oraz indywidualnÈ pracÈ, obejmujÈcÈ równieĝ uzupeïnianie wiedzy teoretycznej.
Z wïasnego doĂwiadczenia wiemy jednak, ĝe pierwszym krokom w nowej, wymagajÈcej sytuacji towarzyszy
koniecznoĂÊ uczenia siÚ tak wielu róĝnych rzeczy, ĝe czÚsto Ăwiadomy rozwój kompetencji menedĝerskich
wcale nie wysuwa siÚ na pierwszy plan. Znacznie czÚĂciej wyglÈda to tak, ĝe uczymy siÚ bycia szefem od swojego
szefa. O wadach i zaletach takiej drogi rozwoju opowiada poniĝszy przykïad.

PRZYK’AD

Mój przyjaciel podczas jednej z rozmów, które faceci w sprzyjajÈcych okolicznoĂciach

6

lubiÈ od

czasu do czasu ze sobÈ prowadziÊ, opowiedziaï mi jedno ze swoich nieprzyjemnych, ale bardzo
rozwojowych menedĝerskich doĂwiadczeñ.

Pod koniec lat dziewiÚÊdziesiÈtych Wïodek byï dyrektorem duĝego zakïadu produkcyjnego

miÚdzynarodowej korporacji, wywodzÈcej siÚ z Niemiec. Jako ĝe fabryka, którÈ zarzÈdzaï, byïa
pierwszÈ fabrykÈ tej firmy w Europie ¥rodkowo-Wschodniej, mieĂciïa siÚ tam wówczas równieĝ
centralna siedziba caïej korporacji. W biurach znajdujÈcych siÚ we wspólnym budynku nad rozwojem
firmy w tej czÚĂci Starego Kontynentu pracowaïa w pocie czoïa caïa wierchuszka menedĝerska z nie-
mieckim szefem wszystkich szefów wïÈcznie. ’Ècznie okoïo dwudziestu osób. Zakïad, na którego
czele staï Wïodek, zatrudniaï ponad stu dwudziestu czïonków zaïogi. MinÈï prawie rok od rozpoczÚcia
dziaïalnoĂci firmy w Polsce, kiedy poproszono wszystkich zatrudnionych pracowników o wypeï-

5

„Trzy zasady trenera druĝyny z okrÚgówki, które sprawdziïy siÚ na przedmieĂciach Paryĝa”.

6

Mamy na myĂli np. wygodne siedzenie przed telewizorem i zerkanie na niezbyt waĝny mecz piïkarski

przy lodówce odpowiednio wypeïnionej zimnym piwem -.

Kup książkę

Poleć książkę

ZARZkDZANIE

89

nienie ankiety oceniajÈcej tak zwanÈ „satysfakcjÚ pracowniczÈ”. Byïo to wewnÚtrzne badanie
przeprowadzane raz do roku w kilkunastu krajach, w których obecne byïy filie korporacji.

Wyniki analizowano w centrali firmy znajdujÈcej siÚ na terenie Niemiec. JednÈ z najwaĝniejszych

strategii korporacji byï wówczas szybki rozwój. Cel zgodny ze Ăwiatowym trendem globalizacyj-
nym. ZarzÈdzajÈcy przedsiÚbiorstwem zakïadali (sïusznie zresztÈ), ĝe satysfakcja pracowników
jest niezbÚdnym warunkiem ich motywacji do ciÚĝkiej pracy i oddania sprawie. Dlatego teĝ wyni-
ki przeprowadzanych ankiet byïy bardzo istotnym kryterium oceny szefów stojÈcych na czele firm
w kaĝdym z krajów. Wspomnianym szefom zaĂ bardzo zaleĝaïo na dobrej ocenie, która oprócz wyni-
ków ekonomicznych znaczÈco wpïywaïa na ksztaïtowanie ich wizerunku. Niejeden, opuszczajÈc
swój kraj, liczyï na ciepïÈ, dobrze pïatnÈ posadÚ po odniesieniu sukcesu np. na „froncie wschodnim”.

— Wïodek! Biegiem do mojego biura! — usïyszaï mój kolega w sïuchawce wewnÚtrznego te-

lefonu.

— Sïucham, co siÚ staïo, szefie? — zapytaï Wïodek zdyszany, gdy tylko przekroczyï próg po-

koju najwaĝniejszej osoby w firmie.

— Katastrofa! Mamy straszne wyniki ankiet satysfakcji pracowników. Biuro wyszïo ěle, a twój

zakïad dramatycznie. Ogólnie wyglÈda to najgorzej ze wszystkich krajów!

— Ja… — wydukaï Wïodek, zanim odebraïo mu mowÚ.
— W przyszïym tygodniu przyjeĝdĝa dyrektor zasobów ludzkich z centrali. BÚdziemy wszyst-

ko analizowaÊ i przygotowywaÊ plan dziaïania, ĝeby jak najszybciej poprawiÊ sytuacjÚ.

— Hm — nie odzyskiwaï mowy dyrektor fabryki.
— Posïuchaj, mamy jeszcze trochÚ czasu do przyjazdu tego HR-owca, on na pewno bÚdzie z ludě-

mi chciaï rozmawiaÊ. Przygotuj szybko jakÈĂ imprezÚ, zabierz ich na krÚgle, kupcie piwo, nie wiem,
wymyĂl coĂ. Musisz chociaĝ trochÚ poprawiÊ nastroje…

— Dobra! — wreszcie udaïo siÚ wydobyÊ z siebie jakieĂ sïowo Wïodkowi.
— Marta, w sobotÚ wieczorem robimy imprezÚ dla caïej naszej ekipy. Chciaïbym wynajÈÊ ten

klub nad WisïÈ. Wiesz, tam gdzie majÈ bar na plaĝy. Sïyszaïem, ĝe moĝna siÚ w nim fajnie pobawiÊ
— Wïodek zleciï zadanie kadrowej, przystÚpujÈc do natychmiastowego dziaïania.

— Nie wiem, czy to tak siÚ da. Jest maïo czasu — odpowiedziaïa Marta.
— Postaraj siÚ. Jak nie tam, to gdzie indziej. Do poïudnia trzeba znaleěÊ knajpÚ. Ja potem wyĂlÚ ma-

ila z zaproszeniem do caïej zaïogi, a ty wywiesisz informacjÚ w stoïówce — uzupeïniï swoje ĝoïnierskie
polecenie dyrektor.

— Udaïo siÚ. WynajÚïam ten klub nad WisïÈ. Mamy rezerwacjÚ od dwudziestej pierwszej w sobotÚ

na sto dziesiÚÊ osób. Powiedzieli, ĝe wiÚcej siÚ w nim nie zmieĂci. Co prawda na liĂcie pïac mamy
stu osiemnastu ludzi, ale czwórka jest na zwolnieniu, poza tym myĂlÚ, ĝe nie wszyscy przyjdÈ —
zameldowaïa Marta po trzech kwadransach.

— Dobra, super, teĝ myĂlÚ, ĝe rezerwacja na sto dziesiÚÊ osób wystarczy. ¥wietnie siÚ spisaïaĂ,

Marta. W takim razie zabieram siÚ do pisania maila do ludzi — powiedziaï zadowolony szef.

Do tego momentu w opowieĂci mojego kolegi nie wydarzyïo siÚ nic nadzwyczajnego. SiedzÈc

wygodnie na kanapie, sïuchaïem Wïodka jednym uchem, jednoczeĂnie podglÈdajÈc wydarzenia
boiskowe w telewizorze i popijajÈc dobrze schïodzone piwo. Moment skupienia caïej mojej uwagi
na wspomnieniach przyjaciela nastÈpiï w momencie zadania mi poniĝszego pytania:

— I wiesz, ile osób przyszïo do knajpy nad WisïÈ?
— Nie wiem. Ile? — odpowiedziaïem.
— Jak myĂlisz?

Kup książkę

Poleć książkę

90

Sprzedaĝ, zarzÈdzanie i efektywnoĂÊ osobista

— No nie wiem, wiÚcej niĝ te planowane sto dziesiÚÊ — strzeliïem, myĂlÈc, ĝe moĝe jednak

przyszli wszyscy, wraz z kilkoma, którzy na wieĂÊ o imprezie cudownie ozdrowieli…

— Przyszïo osiemnaĂcie osób — odpowiedziaï Wïodek i spuĂciï wzrok. WidaÊ byïo, ĝe mimo

upïywu lat ma jeszcze emocjonalny stosunek do tamtego wydarzenia.

— Jak to? — zapytaïem.
— Po prostu byïem wtedy takim szefem, ĝe wiÚkszoĂÊ ludzi miaïa mnie po dziurki w nosie. Chcieli

odreagowywaÊ i jak najszybciej zapominaÊ o pracy, a nie spÚdzaÊ swój prywatny czas w moim
towarzystwie.

— Wïodek, ty przecieĝ byïeĂ wtedy bardzo mïodym szefem, wïaĂciwie siÚ tego dopiero uczyïeĂ

— powiedziaïem, starajÈc siÚ trochÚ pocieszyÊ kolegÚ.

— Jasne. Wiesz, patrzÈc na to z perspektywy czasu, cieszÚ siÚ, ĝe tak siÚ staïo. To wtedy byïo

bardzo nieprzyjemne doĂwiadczenie, ale skïoniïo mnie do gïÚbokiej refleksji na temat tego, jakim
jestem szefem.

— I co? Do jakich wniosków doszedïeĂ? — zapytaïem.
— Przede wszystkim odkryïem, ĝe upodabniam siÚ do mojego szefa, naĂladujÚ go, bezwiednie

przejmujÚ jego styl zarzÈdzania luděmi.

— A jaki styl zarzÈdzania stosowaï twój szef? — kontynuowaïem caïkowicie pochïoniÚty historiÈ

kolegi.

— W tamtym okresie byï autorytarnym dupkiem…

Jakie wnioski z opisanej historii wyciÈgnÈï Wïodek?

Q

Zrozumiaï, ĝe gïównym powodem braku satysfakcji z pracy zaïogi jest autorytarny styl za-
rzÈdzania

7

panujÈcy w caïym polskim oddziale firmy.

Q

Zdaï sobie sprawÚ, ĝe jako mïody, niedoĂwiadczony szef powiela zachowania swojego
przeïoĝonego i staje siÚ bardzo podobnie zarzÈdzajÈcym menedĝerem. Nie robiï sobie jednak
wyrzutów sumienia z tego powodu. Przypomniaï sobie tytuïowe przysïowie i uznaï, ĝe to
normalny mechanizm.

Q

Postanowiï z determinacjÈ i od zaraz zmieniÊ swoje postÚpowanie. Oddzieliï dobre, pozy-
tywne zachowania doĂwiadczonego przeïoĝonego od negatywnych. Zdecydowaï siÚ braÊ
przykïad z dobrych i nie powtarzaÊ zïych.

7

Skrajnie autorytarnego szefa opisujemy równieĝ w przykïadzie „Syndrom osïa”.

Kup książkę

Poleć książkę

ZARZkDZANIE

91

28.

CO WIDZISZ?

Przykïad o niepotrzebnym stosowaniu coachingu spowodowanym duĝÈ modÈ na tÚ metodÚ rozwijania

pracowników.

Ten przykïad moĝna wykorzystywaÊ w sytuacjach:
x coachingowych (odróĝnianie sytuacji, w których naleĝy stosowaÊ trening, od sytuacji,

do których pasuje coaching, a takĝe sposób budowania pytania coachingowego),

x zarzÈdzanie sytuacyjne Herseya i Blancharda (odróĝnienie stylu kierowania S1 i S2 od stylu S3).

WYJA¥NIENIE

Coaching jest ciekawÈ i jednoczeĂnie obecnie bardzo modnÈ metodÈ rozwijania umiejÚtnoĂci pracowników.
W 2009 roku portal Coach Peer Resources podawaï, ĝe na Ăwiecie istnieje 445 szkóï coachingu

8

. Ich liczba

nadal roĂnie, takĝe w Polsce. Coraz czÚĂciej spotyka siÚ „wykwalifikowanych” coachów, którzy ukoñczyli krótki
kurs tej metody i natychmiast po odebraniu certyfikatu biorÈ siÚ do rozwijania innych.

Moda na coaching jest tak duĝa, ĝe obecnie prawie wszystkim „robi siÚ coaching”, nawet tym, którzy go

absolutnie nie potrzebujÈ. SpotykaliĂmy menedĝerów, którzy stosowali coaching wobec handlowców pracujÈcych na
tym stanowisku raptem kilka dni. To juĝ nie moda, to bïÈd, poniewaĝ poczÈtkujÈcy pracownicy nie uczÈ siÚ
skutecznie tÈ metodÈ. Na poczÈtku swojej drogi zawodowej potrzebujÈ jasnych instrukcji oraz treningu. To
etap poczÈtkowy, wiÚc cenna jest dla nich kaĝda wskazówka, kaĝda podpowiedě oraz prosta informacja zwrotna
przekazywana przez przeïoĝonego po kaĝdym ich dziaïaniu. Takie metody dziaïania nazywajÈ siÚ instruktaĝem
oraz treningiem i sÈ okreĂlane w zarzÈdzaniu sytuacyjnym jako style kierowania S1 i S2. Te wïaĂnie style sÈ
optymalne dla osób uczÈcych siÚ nowych umiejÚtnoĂci.

Coaching wyglÈda zupeïnie inaczej. Nie ma w nim miejsca na ocenÚ, na wskazówki, instrukcje i trening.

Coach nie ocenia, lecz opisuje. Nie daje podpowiedzi, lecz naprowadza ucznia na znalezienie rozwiÈzañ. Jest
moderatorem, który pomaga klientowi lub pracownikowi znaleěÊ wïaĂciwÈ drogÚ i nie martwi siÚ tym, ĝe ta-
kie poszukiwania trwajÈ dïugo. W wiÚkszoĂci sytuacji firmy nie mogÈ sobie pozwoliÊ na powolny rozwój
swoich pracowników. LiczÈ raczej na szybki wzrost ich skutecznoĂci, poniewaĝ pomaga to w wypracowywa-
niu zysków. W dodatku poczÈtkujÈcy pracownicy absolutnie nie sÈ gotowi na coaching, poniewaĝ nie potrafiÈ
sobie z nim poradziÊ. Ich zbyt maïe doĂwiadczenie nie daje szans na odnalezienie wïaĂciwej drogi, wiÚc wolÈ,
ĝeby im tÚ drogÚ ktoĂ pokazaï. Dlatego teĝ coaching powinien byÊ stosowany w przypadku osób, które majÈ
juĝ trochÚ doĂwiadczenia w pracy na danym stanowisku. Zgodnie z zasadami zarzÈdzania sytuacyjnego takie
osoby okreĂla siÚ jako pracowników na etapie R3, a kierowanie nimi to styl S3 — nazywany stylem coacha. To
wïaĂnie w tym stylu szef koncentruje siÚ na stosowaniu pytañ naprowadzajÈcych zamiast instrukcji i poleceñ.

Cytowany poniĝej przykïad pokazuje, do jakich absurdów moĝe doprowadziÊ nadmierna moda na coaching.

Opowiadamy w nim o firmie, w której menedĝerom nie wolno byïo wydawaÊ poleceñ. Zamiast tego byli zobligowani
do stosowania pytañ coachingowych, które miaïy pomóc sprzedawcom dostrzec problem i znaleěÊ optymalnÈ
metodÚ dziaïania. Trzymano siÚ tej zasady nawet w najprostszych sprawach.

8

M. Koïodkiewicz, Szkoïa dla coacha. Zestawienie oferty edukacyjnej Szkóï Coachingu w Polsce. Raport wydany

pod patronatem merytorycznym Komisji Coachingu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych w 2009 roku.

Kup książkę

Poleć książkę

92

Sprzedaĝ, zarzÈdzanie i efektywnoĂÊ osobista

PRZYK’AD

Przykïad pochodzi ze Ăwiatowej korporacji, która jest wïaĂcicielem wielkopowierzchniowych skle-
pów zwiÈzanych z odzieĝÈ i sprzÚtem sportowym, zlokalizowanych na caïym Ăwiecie. Jak w kaĝ-
dym tego typu sklepie, odpowiednia ekspozycja towarów istotnie zwiÚkszaïa obroty sklepu. Kaĝ-
dy ze sprzedawców odpowiadaï za porzÈdek na póïkach i przestrzeganie zasad merchandisingu.
Kierownicy sektorów byli rozliczani z pracy zespoïu sprzedawców i z prawidïowego przygotowa-
nia wszystkich przypisanych im alejek sklepu. Pilnowanie wïaĂciwej ekspozycji wymagaïo nie-
ustannej pracy, poniewaĝ tysiÈce klientów przechadzajÈcych siÚ pomiÚdzy alejkami ciÈgle burzyïo
porzÈdek na póïkach. Klienci brali do rÚki ubrania i sprzÚt, oglÈdali je i odkïadali byle gdzie, czÚsto
w innej alejce. To powszechne zjawisko wymagaïo od pracowników duĝej uwagi i syzyfowej pra-
cy. CzÚsto nie nadÈĝali z porzÈdkowaniem ekspozycji, wiÚc niekiedy jakiĂ element sprzÚtu lub
stroju leĝaï porzucony przez dïuĝszy czas na podïodze lub nieodpowiedniej póïce.

W takiej sytuacji prawidïowÈ reakcjÈ szefa byïoby krótkie polecenie, na przykïad:
— Widziaïem w drugiej alejce zmiÚte spodnie do biegania rzucone koïo butów do tenisa. Idě po nie

i odïóĝ je na miejsce.

Niestety, nie wolno byïo tak robiÊ w tej sieci sklepów, poniewaĝ jedynÈ dozwolonÈ metodÈ dziaïa-

nia byï coaching. W zwiÈzku z tym menedĝer byï zobligowany do innej drogi postÚpowania, do
stosowania pytañ naprowadzajÈcych. Kiedy wiÚc zauwaĝyï spodnie do biegania poĂród akcesoriów
tenisowych, szedï do sprzedawcy odpowiadajÈcego za bieganie i mówiï:

— Pozwól ze mnÈ na chwilÚ.
Prowadziï go do sektora tenisowego i pytaï:
— Co widzisz?
Takie niespodziewane i niejednoznaczne pytanie wywoïywaïo dezorientacjÚ pracownika, po-

niewaĝ byïo zbyt ogólne. Staï wiÚc poĂrodku wielkiego sklepu i nie wiedziaï, co ma odpowiedzieÊ,
na co ma patrzeÊ. Widziaï niemalĝe póï sklepu. Czy chodzi o brudnÈ podïogÚ? A moĝe o niezasuniÚtÈ
kotarÚ w przebieralni? A moĝe zepsuïa siÚ któraĂ z lamp lub nieprawidïowo odïoĝono instrukcjÚ
przeciwpoĝarowÈ?

Gdy peïna konsternacji cisza przeciÈgaïa siÚ, szef siÚgaï po coachingowe pytanie uszczegóïawiajÈce:
— Co widzisz na póïce?
— No, buty do tenisa. A co, nie sÈ uïoĝone zgodnie z rozmiarówkÈ? Ale to nie mój sektor!
— A oprócz butów co widzisz?
— No, spray do ich konserwacji. Aha, i spodnie z mojej alejki! Co, mam je zabraÊ?
— A jak myĂlisz?
— Daj spokój, po co mnie tu ciÈgniesz! Nie mogïeĂ mi od razu powiedzieÊ, ĝe mam tu przyjĂÊ

po spodnie do biegania! Tylko tracimy czas, jakbyĂmy go mieli za duĝo!

Co niepotrzebnego robiono w opisywanej firmie?

Q

Nie zastanowiono siÚ, kiedy naleĝy stosowaÊ coaching, a kiedy wïaĂciwsze sÈ inne metody
uczenia lub przekazywania poleceñ i informacji zwrotnych.

Q

Tracono czas z powodu bezkrytycznego stosowania pytañ coachingowych.

Q

Kreowano sztucznÈ sytuacjÚ, która mÚczyïa i irytowaïa wszystkich pracowników sklepów.

Kup książkę

Poleć książkę

ZARZkDZANIE

93

29.

EMPATIA KLOCKA DREWNA, CZYLI MODNE,

A ZARAZEM G’UPIE ZDANIA SZEFA

Przykïad o bezkrytycznym stosowaniu modnych zdañ w zarzÈdzaniu, które odbierajÈ przeïoĝonemu auto-

rytet, a podwïadnemu motywacjÚ.

Ten przykïad moĝna wykorzystywaÊ w sytuacjach:
x z zakresu zarzÈdzania sytuacyjnego (umiejÚtnoĂÊ dopasowania stylu zarzÈdzania

do sytuacji pracownika),

x z zakresu zarzÈdzania zespoïem w zmianie (dopasowanie stylu kierowania do etapu zmiany),
x menedĝerskich (kooperatywny styl zarzÈdzania i umiejÚtnoĂÊ wywaĝenia, kiedy dbaÊ

o realizacjÚ celu, a kiedy o pracownika).

WYJA¥NIENIE

Okresowo w zarzÈdzaniu pojawiajÈ siÚ róĝne mody, z których dopiero po jakimĂ czasie wybiera siÚ to, co przy-
datne. CzÚĂÊ tych trendów potrafi siÚ obroniÊ, czÚĂÊ idzie w zapomnienie, a niektóre okazujÈ siÚ wrÚcz szkodliwe.
Od jakiegoĂ czasu karierÚ robiÈ róĝne formy jednego zdania, z upodobaniem powtarzane przez menedĝerów
wszystkich szczebli i branĝ. NajczÚĂciej spotykana forma tego zdania brzmi nastÚpujÈco:

„Nie przychodě do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwiÈzania”.
To zdanie moĝe czasem byÊ bardzo dobre, czÚsto jednak moĝe przynieĂÊ nieoczekiwane przez menedĝera

negatywne skutki. Wszystko zaleĝy od okolicznoĂci i wyczucia szefa oraz od poziomu jego wiedzy o zarzÈdzaniu.

Zgodnie z zasadami przywództwa sytuacyjnego

9

kaĝdy pracownik okresowo przechodzi przez cztery fazy,

okreĂlane etapami rozwoju. Rozpoczyna tÚ „wÚdrówkÚ”, gdy zostaje przyjÚty do firmy albo przeniesiony do
innego dziaïu, gdy obejmuje nowe stanowisko, dostaje nieznane zadanie lub wówczas, gdy rozpoczyna udziaï
w kolejnym projekcie. Kaĝdy podwïadny moĝe wiÚc znajdowaÊ siÚ jednoczeĂnie w kilku etapach, w zaleĝnoĂci
od tego, czy aktualnie zajmuje siÚ sprawami Ăwietnie mu znanymi, czy boryka siÚ z czymĂ nowym. Kaĝda
z tych faz wymaga zupeïnie innego sposobu kierowania podwïadnym przez szefa, tak wiÚc przeïoĝony powinien
umieÊ zorientowaÊ siÚ, co akurat dzieje siÚ z jego podopiecznym, i dostosowaÊ swój sposób traktowania go do
tego, co bÚdzie teraz mu najbardziej potrzebne. DziÚki temu pracownik dostanie odpowiednie wsparcie, a szef
— jego lepszÈ pracÚ.

Pierwszy etap rozwoju, R1, nazywa siÚ Nowicjuszem. Taka osoba niemal nic nie wie, choÊ ma w sobie duĝo

zaangaĝowania. Nowicjusz powinien byÊ kierowany przez szefa Instruktora, który bÚdzie przyuczaï go krok
po kroku do swoich obowiÈzków. Nowicjusz w sytuacji problemu nie powinien przychodziÊ do zwierzchnika z pro-
pozycjÈ rozwiÈzania, poniewaĝ bÚdzie siÚ uczyï szybciej i skuteczniej, gdy to szef wytïumaczy mu dokïadnie,
jak powinien sobie poradziÊ w danej sytuacji. Tak wiÚc cytowane zdanie nie powinno byÊ uĝywane przez me-
nedĝerów w stosunku do podwïadnych R1. Przede wszystkim jednak nie wolno go wypowiadaÊ do osoby bÚdÈcej
w fazie R2, czyli do Studenta bez Iluzji. Taki pracownik nadal niewiele umie, a jednoczeĂnie targajÈ nim po-
waĝne wÈtpliwoĂci, czy dobrze zrobiï, biorÈc siÚ do nieznanego zadania, przyjmujÈc nowe stanowisko lub za-
trudniajÈc siÚ u nowego pracodawcy. Nadal potrzebuje od szefa nauki, ale jeszcze waĝniejsze jest wsparcie, które
polega na wysïuchaniu, zrozumieniu i dodaniu otuchy. Szef, który tak siÚ zachowa, pomoĝe podwïadnemu od-
budowaÊ pewnoĂÊ siebie i jego zaangaĝowanie, przyspieszy wiÚc przejĂcie do kolejnego etapu rozwoju.

9

K. Blanchard, S. Johnson, Jednominutowy menedĝer, IFC Press 2007.

Kup książkę

Poleć książkę

94

Sprzedaĝ, zarzÈdzanie i efektywnoĂÊ osobista

Pomysïy na rozwiÈzania problemów rodzÈ siÚ w gïowach wszystkich pracowników, ale szanse na te naj-

lepsze rosnÈ wraz z doĂwiadczeniem podwïadnych. Na ogóï te najwartoĂciowsze pojawiajÈ siÚ u osób znajdu-
jÈcych siÚ w fazach R3 (Pracownik o Zmiennym Zaangaĝowaniu) oraz R4 (Perfekcyjny Wykonawca). W tych
przypadkach szef ma peïne prawo odesïaÊ podwïadnego, jeĂli ten nie przyniósï ze sobÈ do jego gabinetu propo-
zycji rozwiÈzania waĝnej sprawy.

To modne zdanie jest takĝe bïÚdem w pierwszych dwóch fazach zmiany, kiedy pracownicy muszÈ oswoiÊ

siÚ z nowÈ sytuacjÈ

10

. Najpierw muszÈ przejĂÊ fazÚ szoku, niedowierzania i zaprzeczania. Potem wchodzÈ w fazÚ

oporu i prób sabotowania zmiany. Dopiero póěniej zaczynajÈ dopuszczaÊ do siebie myĂli o nieuchronnoĂci
zmiany i powoli siÚ do niej adaptujÈ poprzez testowanie róĝnych nowych rozwiÈzañ. WciÈĝ jednak potrzebujÈ
duĝego wsparcia szefa w tych poszukiwaniach. Samodzielni stajÈ siÚ dopiero w fazie ostatniej, gdzie juĝ nieěle
sobie radzÈ z nowÈ sytuacjÈ i dlatego dopiero wtedy przeïoĝony moĝe ĝÈdaÊ od nich samodzielnoĂci. Uĝywanie
cytowanego zdania w pierwszych fazach zmiany spowalnia proces przechodzenia podwïadnych do etapu peï-
nego radzenia sobie z nowymi okolicznoĂciami.

PRZYK’AD

W tym przykïadzie pokaĝemy trzy wersje omawianego modnego zdania. Kaĝda kolejna wersja jest
coraz gorsza, jest wiÚc coraz wiÚkszym bïÚdem w zarzÈdzaniu.

/

Wersja niebezpieczna w opisywanych powyĝej sytuacjach:

Nie przychodě do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwiÈzania.
O moĝliwych niekorzystnych konsekwencjach w zarzÈdzaniu sytuacyjnym oraz

w kierowaniu zespoïem w zmianie pisaliĂmy w wytïumaczeniu.

//

Wersja jeszcze gorsza, odbierajÈca podwïadnym odwagÚ, hamujÈca rozwój pracowników:

JeĂli przyjdziesz do mnie z problemem, wyjdziesz z wyzwaniem.
Po takim zdaniu podwïadni w wiÚkszoĂci nie odwaĝÈ siÚ prosiÊ swojego szefa o pomoc,

poniewaĝ bÚdÈ siÚ obawiali, ĝe „ukarze” ich jeszcze wiÚkszym zadaniem, jeszcze trudniejszÈ
rzeczÈ do zrobienia. A skoro nie przyjdÈ po pomoc, to nie bÚdÈ korzystaÊ z jego wiedzy
i doĂwiadczenia, a wiÚc bÚdÈ siÚ wolniej uczyÊ.

Znamy menedĝera, który ten wïaĂnie napis wygrawerowaï na mosiÚĝnej tabliczce i powiesiï

na drzwiach do swojego gabinetu. NiewÈtpliwie zyskaï tylko jedno — nikt nie zawraca mu
gïowy. Raczej nie zastanowiï siÚ, ile traci z tego powodu. To zdanie moĝe siÚ przydaÊ
tylko jednemu rodzajowi menedĝerów — nieudacznikom, którzy chcÈ ukryÊ swojÈ
niekompetencjÚ.

///

Wersja najgorsza, odbierajÈca podwïadnym szacunek do samego siebie:

JeĂli przychodzisz do mnie z problemem, zastanów siÚ, czy nie jesteĂ jego czÚĂciÈ.
Autorem tego zdania jest dyrektor firmy produkcyjnej. JeĂli nawet nie miaï niczego zïego

na myĂli i wypowiedziaï je w dobrej intencji, odbierano je dokïadnie odwrotnie.
Podwïadni dopatrywali siÚ w nim pogardy do nich i czuli siÚ ěle traktowani. Menedĝer
byï postrzegany jako autokrata traktujÈcy pracowników z góry i nieszanujÈcy ich.
WiÚkszoĂÊ pracowników gïoĂno mówiïa o nim, ĝe nie takiego szefa potrzebuje,
i „odpïacaïa siÚ” gorszÈ pracÈ. Byïa to ich metoda karania wïasnego przeïoĝonego.
Jak wiadomo, w zarzÈdzaniu (i nie tylko) nie liczÈ siÚ intencje, lecz rezultaty.

10

M. Kurtyka, G. Roth, ZarzÈdzanie zmianÈ. Od strategii do dziaïania, CeDeWu 2008.

Kup książkę

Poleć książkę

ZARZkDZANIE

95

Co zïego jest w tym modnym zdaniu?

Q

Stosowanie modnego trendu bez zastanowienia siÚ nad ewentualnymi niekorzystnymi konse-
kwencjami.

Q

Kierowanie luděmi intuicyjne, bez podstawowej, powszechnie dostÚpnej wiedzy o zarzÈdzaniu.

Q

MyĂlenie jedynie w kategoriach celu, wïaĂciwe dla zarzÈdzania autorytarnego.

Q

Nieliczenie siÚ z potrzebami podwïadnych, którzy pracujÈ takĝe na wynik swojego przeïoĝonego.

Q

Groěny brak empatii ze strony szefa.

Kup książkę

Poleć książkę

344

Sprzedaĝ, zarzÈdzanie i efektywnoĂÊ osobista

Kup książkę

Poleć książkę