8 Â

WIAT

N

AUKI

Kwiecieƒ 2000

Ci´˝kie dni

dla NASA

Kredo agencji kosmicznej

– „szybciej, lepiej, taniej” –

mo˝e prowadziç do katastrofy

L

oty kosmiczne sà nadal drogie i
ryzykowne niczym balansowanie
na skraju przepaÊci, dlatego kosz-

ty niepowodzeƒ mogà byç osza∏amiajà-
ce. Domniemana strata sondy Mars Po-
lar Lander w grudniu 1999 to tylko
ostatnia z wielu wpadek. Sonda Mars
Climate Orbiter wpad∏a w atmosfer´ pla-
nety 23 wrzeÊnia ub.r. i uleg∏a zniszcze-
niu w wyniku b∏´dów nawigacji. Wszyst-
kie promy kosmiczne by∏y uziemione
przez prawie pó∏ roku, po tym jak w lip-
cu zwarcie w wiàzce przewodów o ma-
∏y w∏os nie doprowadzi∏o do làdowania
awaryjnego; w innych promach znale-
ziono póêniej ponad 100 przewodów z uszkodzonà izolacjà.

Ostatnie zwi´kszenie liczby wypadków w amerykaƒskim

programie kosmicznym, spowodowanych zaniedbaniami,
dotyczy nie tylko NASA, ale tak˝e wspó∏pracujàcych z nià
firm, takich jak Lockheed Martin i Boeing. Ogólne ich kosz-
ty znacznie przekroczy∏y 3 mld dolarów, podczas gdy rocz-
ny bud˝et badaƒ kosmicznych wynosi oko∏o 30 mld. B∏´dów
nie sposób ca∏kowicie wyeliminowaç – idzie wszak o techni-
k´ rakietowà. Jednak˝e wielu komentatorów jest zaniepoko-
jonych wyraênym zwi´kszeniem liczby awarii, co pewnie jest
symptomem powa˝niejszych problemów, które mogà dopro-
wadziç do kolejnych wypadków w przysz∏oÊci. Obserwato-
rzy i wieloletni personel NASA obawiajà si´, ˝e aktualna po-
lityka agencji, w tym jej kredo „szybciej, lepiej, taniej” –
organizowanie cz´stszych, ale na mniejszà skal´ i taƒszych
misji – mo˝e nie zapewniaç odpowiedniej kontroli jakoÊci.

Pora˝ki najcz´Êciej zdarzajà si´ przy starcie i w∏aÊnie tego

rodzaju b∏´dów, zdaniem krytyków, da∏oby si´ uniknàç. Dwa
potencjalnie groêne problemy pojawi∏y si´ w lipcu w czasie
lotu wahad∏owca STS-93, który wyniós∏ na orbit´ Obserwato-
rium Rentgenowskie Chandra (Chandra X-ray Observatory).
Pierwszy w uk∏adzie zap∏onowym g∏ównego silnika: oblu-
zowany sworzeƒ wypad∏ z jednego z silników rakietowych
i przedziurawi∏ cienkà rurk´ doprowadzajàcà ciek∏y wodór do
zaworu d∏awiàcego w systemie ch∏odzenia kriogenicznego.
Wynik∏a z tego utrata wodoru, jakkolwiek niedu˝a, spowo-
dowa∏a przedwczesne wy∏àczenie silników nieco poni˝ej pla-
nowanej orbity. Drugi problem to zwarcie elektryczne, które
nastàpi∏o kilka sekund po starcie i spowodowa∏o wy∏àczenie
dwóch komputerow sterujàcych g∏ównymi silnikami. Stero-
wanie zosta∏o przej´te przez system rezerwowy i dalsze wzno-
szenie wahad∏owca przebieg∏o bez zak∏óceƒ.

WIADOMOÂCI

I

OPINIE

15

SYLWETKA

Neil deGrasse Tyson

14 W SKRÓCIE

24

CYBERÂWIAT

POD LUPÑ

18

TECHNIKA

I

BIZNES

10

NAUKA

I LUDZIE

˚ADNYCH WIEÂCI... w grudniu ub.r. kontrolerzy lotu na pró˝no czekali

na sygna∏ z sondy Mars Polar Lander.

DAMIAN DOVARGANES

AP Photo/POOL

Â

WIAT

N

AUKI

Kwiecieƒ 2000 9

In˝ynierowie znaleêli przyczyn´ zwarcia – uszkodzonà

izolacj´ kabli biegnàcych wzd∏u˝ ∏adowni promu. Powód
uszkodzeƒ nie by∏ jasny, wi´c na wszelki wypadek NASA
sprawdzi∏a ca∏e okablowanie wszystkich promów kosmicz-
nych. Znaleziono i wymieniono ponad 100 przewodów z prze-
tartà izolacjà; cz´Êç z nich mog∏a przyczyniç si´ do awarii po-
dobnych do ujawnionych podczas misji STS-93. Zdaniem
NASA przyczynà by∏a nieostro˝noÊç robotników. Przypadki
takiego niedbalstwa powtarza∏y si´ nawet wtedy, gdy NASA
stara∏a si´ skutecznie rozwiàzaç problemy ze zwarciami. Ro-
botnicy przeprowadzali testy sterolotek skrzyd∏owych bez
demonta˝u podpór, w wyniku czego kilka dêwigarów lotek
przedziurawi∏o je i nale˝a∏o je zastàpiç nowymi. Trzeba by∏o
wymieniç ca∏y g∏ówny silnik, kiedy zdj´cia rentgenowskie
pokaza∏y kawa∏ek wiert∏a pozosta-
wiony w jego orurowaniu. Taka nie-
dba∏oÊç dotyczy nie tylko NASA; w
1996 roku z powodu b∏´du w opro-
gramowaniu wybuch∏ silnik przy
pierwszym starcie rakiety Ariane 5
Europejskiej Agencji Kosmicznej; sa-
telita SOHO zaÊ wymknà∏ si´ spod
kontroli w po∏owie 1998 roku, praw-
dopodobnie dlatego ˝e przepracowa-
ni technicy nie dope∏nili swoich obo-
wiàzków. Komercyjne rakiety w USA
i Rosji tak˝e dozna∏y serii wybuchów
podczas startu w latach 1998 i 1999.

We wrzeÊniu 1999 roku autorzy

niezale˝nego sprawozdania na temat
serii kosztownych niepowodzeƒ ra-
kiet Titan IV firmy Lockheed Martin
przypisali je temu, i˝ „przedsi´bior-
stwo zanadto skupi∏o si´ na zmniej-
szaniu kosztów, a niedostatecznie na
kontroli jakoÊci pracy”. Wi´cej szcze-
gó∏ów znalaz∏o si´ w rozprowadza-
nym prywatnymi kana∏ami raporcie
autorstwa Henry’ego Spencera, sta-
∏ego komentatora lotów kosmicz-
nych. Pisa∏ on, ˝e w analizie tej, prócz
kwestii zmniejszania kosztów, zwró-
cono uwag´ na „brak wyraênie okre-
Êlonej odpowiedzialnoÊci, coraz wi´ksze problemy z zacho-
waniem umiej´tnoÊci zawodowych, naruszanie tradycyjnie
rygorystycznych zasad testowania urzàdzeƒ przeznaczonych
do lotów, stosowanie procedur, w których ∏atwo o ludzki
b∏àd, pogorszenie kwalifikacji pracowników i nieuwzgl´d-
nianie uwag klientów”.

Edward M. Hanna, konsultant ds. zarzàdzania zespo∏u

bezpieczeƒstwa kosmicznego FasterBetterCheaper.com stwier-
dzi∏ w artykule rozpowszechnianym w lecie ub.r. w NASA,
˝e „istnieje tendencja zast´powania starszych, bardziej do-
Êwiadczonych pracowników m∏odszymi. A to wià˝e si´ ze
spadkiem jakoÊci.” Pi´cioletnie badania prowadzone przez
jego grup´ wykaza∏y, ˝e nad utrzymaniem doÊwiadczonej
grupy utalentowanych pracowników przewa˝y∏y redukcje
kosztów i cele krótkoterminowe. W wyniku tego p∏ace w prze-
myÊle aerokosmicznym sà o 20% ni˝sze ni˝ w innych zawo-
dach technicznych, podczas gdy wymóg wyjàtkowo wyso-
kiej jakoÊci powinien – zdaniem Hanny – przesàdzaç o tym,
by p∏ace by∏y nie tylko równe, ale 20–50% wy˝sze.

Poza problemem zachowania umiej´tnoÊci zawodowych

pracowników (w NASA nazywa si´ to najcz´Êciej „erozjà
podstawowych umiej´tnoÊci”) istniejà inne przeszkody na
drodze do utrzymania wysokiej jakoÊci pracy. Na przyk∏ad sa-

ma technika jest coraz bardziej skomplikowana i wymagajà-
ca. Norman Augustine, by∏y prezes zarzàdu Lockheed Mar-
tin, który cz´sto wypowiada si´ na temat jakoÊci przemys∏u
kosmicznego, powiedzia∏ reporterowi Washington Post, ˝e „po
fakcie zawsze wiadomo, gdzie tkwi∏ b∏àd. Du˝o trudniej jest
znaleêç go wczeÊniej.”

Kolejnà przeszkodà jest styl pracy niektórych kierowni-

ków. Sekret powodzenia, wed∏ug Augustine’a, to taki sys-
tem, w którym pracownicy wiedzà, ˝e szef „nie urwie im g∏o-
wy”, jeÊli mu powiedzà, ˝e sà jakieÊ problemy. Jego zasada
brzmi tak: „B´dziemy tolerowali problemy, ale nie b´dzie-
my tolerowali ich ukrywania.” NASA kierowa∏a si´ tymi za-
sadami w latach szeÊçdziesiàtych, kiedy ludzie tacy jak Robert
R. Gilruth prowadzili uwieƒczony sukcesem program Apol-

lo. Jednak˝e w agencji mówi si´ dziÊ
w prywatnych rozmowach, ˝e te-
go rodzaju styl pracy nie przyjà∏ si´
w niektórych innych oÊrodkach i
jest obcy aktualnemu kierownictwu
NASA (jej szefem jest od 1992 roku
Daniel S. Goldin).

„Organizacja, z którà zwiàza∏em

wi´kszoÊç swego ˝ycia zawodowego,
mia∏a podobne problemy – twierdzi
Charles Harlan, dziÊ emerytowany
dyrektor ds. bezpieczeƒstwa NASA
Johnson Space Center w Houston. –
Dzisiejsze kierownictwo NASA s∏y-
nie z tego, ˝e zawsze gotowe jest «za-
biç» pos∏aƒca z∏ej nowiny”. Harlan,
który dziÊ pracuje jako konsultant ds.
bezpieczeƒstwa aeronautyki, pod-
sumowuje: „To deprymujàce, ˝e ani
Boeing, ani NASA nie potrafià si´
wznieÊç powy˝ej tego poziomu.”

Na poczàtku grudnia prezydencka

komisja ds. wypadków przy startach
przedstawi∏a swój raport. G∏ówne
przyczyny wypadków by∏y zwiàzane
z wadami konstrukcji lub monta˝u
silników, spowodowanymi nieuwa-
gà kierownictwa oraz prawdopodob-
nie przejÊciem na emerytur´ lub

zwolnieniem najbardziej doÊwiadczonych pracowników.
„Utrzymanie odpowiedniego poziomu kontroli przeoczeƒ
i b∏´dów w dziedzinie zarzàdzania i obs∏ugi technicznej sta-
je si´ coraz trudniejsze zarówno w sektorze paƒstwowym,
jak i w przemyÊle” – stwierdza si´ w raporcie.

Niepowodzenia zesz∏orocznych misji wywo∏ujà zapewne

reakcj´ psychologicznà, dzi´ki której pracownicy b´dà stara-
li si´ lepiej pracowaç, by uniknàç powtórzenia awarii. NASA
oÊwiadczy∏a publicznie, ˝e jej metody sà w zasadzie prawid∏o-
we, jednak˝e przyzna∏a, ˝e nale˝y przemyÊleç strategi´ doty-
czàcà dalszych badaƒ Marsa w obliczu utraty sond Mars Po-
lar Lander i Climate Orbiter. Byç mo˝e agencja od∏o˝y na
póêniej nast´pnà prób´ làdowania, przewidzianà na rok 2001;
tymczasem trzeba b´dzie ustaliç, czy program eksploracji
Marsa jest wystarczajàco dobrze zaplanowany i odpowied-
nio finansowany. Na dalszà met´ NASA b´dzie musia∏a upo-
raç si´ ze swymi s∏aboÊciami systemowymi, jeÊli chce uniknàç
nowej serii kosztownych, ˝enujàcych, a mo˝e i zagra˝ajàcych
˝yciu wpadek.

James Oberg

JAMES OBERG (www.jamesoberg.com) przez 22 lata praco-
wa∏ w programach promów kosmicznych; obecnie jest niezale˝-
nym konsultantem i komentatorem.

NIEPOWODZENIA rakiet Titan IV przypisano

zaniedbaniom w kontroli jakoÊci pracy.

PIERRE D

U

CHARME

Reuters/Archive Photos