STRATEGIA
Øð Strategia
Kompleksowy plan osiągania celów organizacji
Øð ZarzÄ…dzanie strategiczne
Kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych
strategii: sposób podejścia do szans i wyzwań gospodarczych
Øð Skuteczna strategia
Strategia wspierająca lepsze dopasowanie między organizacją i jej otoczeniem, oraz osiąganie celów
strategicznych
Składniki strategii: Na ogół dobrze pomyślana strategia koncentruje się na trzech obszarach:
Wyróżniającej się umiejętności, zasięgu i dystrybucji zasobów.
Wyróżniająca się umiejętność to coś, co organizacja robi wyjątkowo dobrze.
Mocna strona organizacji, którą odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm.
Zasięg strategii określa na jakich rynkach organizacja będzie konkurować.
Rozmieszczenie zasobów to sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na
których konkuruje
 Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej
Zestaw wariantów strategicznych spośród których organizacja dokonuje wyboru, prowadząc
działalność w określonej gałęzi lub na konkretnym rynku
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa
Zestaw wariantów strategicznych, sposród których organizacja dokonuje wyboru, zarządzając swoimi
operacjami jednocześnie w kilku gałęziach i na kilku rynkach.
Formułowanie strategii
Zestaw procesów składających się na tworzenie lub określenie strategii organizacji; koncentruje się
na treści strategii
Wdrażanie strategii
Metody stosowane do operacjonalizacji lub realizacji strategii w organizacji; koncentruje siÄ™ na
procesach, dzięki którym strategie są wprowadzane w życie
Strategia przemyślana
Plan działania który organizacja wybiera i wprowadza w życie aby wspierać swoją misję i cele.
Strategia wyłaniająca się
Wzorzec działań, który rozwija się z upływem czasu w braku misji i celów lub wbrew misji i celom.
Naśladowanie wyróżniających się umiejętności
Praktyka polegająca na powielaniu wyróżniającej się umiejętności jakiejś innej firmy i wdrażania w
ten sposób wartościowej strategii.
Trwała przewaga konkurencyjna
Przewaga konkurencyjna, która utrzymuje się, kiedy zaprzestaną wszelkich prób naśladownictwa
strategicznego.
SÅ‚aba strona organizacji
Brak pewnej umiejętności lub zdolności, który nie pozwala organizacji dokonać wyboru i wdrażać
strategii wspierajÄ…cych jej misjÄ™.
Niekorzystna pozycja konkurencyjna
Sytuacja w której organizacja nie wprowadza w życie wartościowych strategii które wdrażają
konkurencyjne organizacje.
Szansa organizacji
Obszar w otoczeniu, który jeśli zostanie odpowiednio wykorzystany może pobudzić do bardzo
dobrych wyników działania.
Zagrożenie dla organizacji
Obszar w otoczeniu, który zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych
wyników działania.
Podstawowymi instrumentami zarzÄ…dzania strategicznego sÄ…:
Komunikowanie
zarzÄ…dzanie przez ryzyko
struktura organizacyjna.
Właściwy system komunikowania się odgrywa szczególną rolę w procesie planowania
długookresowego. Plan strategiczny zakłada sterowanie i koordynację długofalowego rozwoju
organizacji gospodarczej oraz jej otoczenia. Dzięki systemowi informacyjnemu jest możliwe
gromadzenie i analizowanie danych strategicznych dotyczących otoczenia przedsiębiorstwa oraz jego
głównych funkcji  marketingu, finansów, badań i rozwoju. W metodzie tej najpierw ocenia się
stopień wpływu różnorodnych  zagrożeń zewnętrznych i wewnętrznych na przedsiębiorstwo, a
następnie podejmuje decyzje zapewniające dalsze funkcjonowanie organizacji gospodarczej. Proces
ten obejmuje trzy etapy, a mianowicie: identyfikację sytuacji zagrożenia (sytuacja ryzyka) za pomocą
rozpoznawania i prognozowania rozwoju techniki i technologii, bÄ…dz
też za pomocą metody
identyfikacji ryzyka gospodarczego (analiza zdarzeń, zagrożeń, dokumentacji, cząstkowa itd.), ocenę
ryzyka, która umożliwia utworzenie  klas ryzyka według dwóch kryteriów:  prawdopodobnej straty
oraz  potencjalnej maksymalnej straty , wyodrębnienie sposobów eliminacji ryzyka; zaliczyć do nich
należy: unikanie, łagodzenie, ograniczanie, rozpraszanie, zabezpieczanie zewnętrzne oraz
zabezpieczanie wewnętrzne przed powstaniem sytuacji ryzyka. Kolejny instrument zarządzania
strategicznego stanowi ustalenie struktury organizacyjnej odpowiadajÄ…cej celom strategicznym.
Struktura taka powinna zapewnić realizację decyzji strategicznych naczelnego kierownictwa przez
jednostki operatywne przedsiębiorstwa.
Kierowanie Zmianami Organizacyjnymi
1. Jakie siły lub rodzaje wydarzeń prowadzą do zmian organizacyjnych
zmiana organizacji- terminem tym określić można każdą istotną modyfikacje jakiejś części
organizacji. Zmiany te bardzo często wymuszone są poprzez pewne wydarzenia, siły, które mają
istotny wpływ na charakter przeprowadzanej zmiany. I tak wyróżnić możemy dwie główne siły mające
wpływ na przeprowadzane zmiany.
zewnętrzne. Wynikają one z otoczenia ogólnego i celowego organizacji. Bardzo często siły te
wymuszają na menedżerach podjęcie szybkich zmian, które są reakcją na pojawiające się
okoliczności. Zmiany te zachodzą raczej stopniowo niż całościowo. Przez to, że są one realizowane w
sposób pośpieszny (ze względu na zaistniałą, nagłą sytuację), zwiększa się prawdopodobieństwo
zmian wadliwie pomyślanych i z
le zrealizowanych. Zmiany te określa się mianem dostosowawczych.
wewnętrzne. Mogą być one również skutkiem działania najrozmaitszych sił w samej organizacji.
Zazwyczaj kierownictwo danej organizacji podejmuję kroki ku zmianom wcześniej i są one
przygotowywane i wprowadzane w sposób uporządkowany i terminowy. Zmiany przeprowadzane w
taki sposób określa się mianem zmian planowanych i wyprzedzają one oczekiwane przyszłe
wydarzenia.
2. Jakich obszarów mogą dotyczyć zmiany organizacyjne? Na ile są one do siebie podobne, a na ile się
różnią?
Zmiany obejmować mogą niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków
zmian dotyczy takich obszarów jak: strategia, struktura i projekt organizacji, technika i operacje czy
choćby samych ludzi. Obszary te w niejaki sposób są ze sobą ściśle powiązane poprzez podobieństwa
występujące po części we wszystkich z nich. Wyrażają się one w dokonywaniu trwałych korekt lub
modyfikacji w stosunkach między ludz
mi, aparaturÄ…, zasobami, ludz
mi a aparaturÄ… i zasobami w
wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru ich skutków. Wszystko to zawarte jest po
części we wszystkich wyżej wymienionych obszarach. Dokonując zmiany w danym obszarze, po części
przeprowadzamy ją w innym, gdyż jest on w pewien sposób powiązany z naszym docelowym
obszarem zmian. O ile dostrzec możemy podobieństwa zmian w obszarach, zauważyć również
możemy różnice. Każdy obszar pomimo podobieństw pod postacią zmian zawartych po części w
każdym z nich, może również zawierać niepowiązane ze sobą kategorie tych obszarów odnoszące się
tylko do danego celu zmian. Każdy region zmian odnosi się do oddzielnych kategorii, ale mimo to jest
ze sobą powiązany poprzez podobieństwa zmian, które są w nich przeprowadzane.
3. Jak realizowane są poszczególne kroki w procesie zmian organizacyjnych? Czy niektóre z nich mogą
napotkać silniejszy opór niż inne? Dlaczego tak lub dlaczego nie?
Proces zmian organizacyjnych nie może być prowadzony w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.
Menedżer musi rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Powinien postępować zgodnie z
logiczną i uporządkowaną kolejnością. Dlatego wymyślono krok po roku jak należałoby
przeprowadzać zmiany tak aby przyniosły one oczekiwany przebieg, a w póz
niejszym czasie skutki. Tu
wyróżnić możemy dwa przykłady.
Pierwszym z nich jest model Lewina. Zakłada on iż zmiana musi przebiegać w trzech etapach:
rozmrożenie (osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność),
wprowadzenie samej zmiany w organizacje, a na koniec zamrożenie (takie wzmocnienie i wsparcie
zmiany w organizacji, że staję się ona częścią systemu).
Drugim jest szereg konkretnych kroków, wytycznych, których zrealizowanie zapewni sukces
przeprowadzanej zmiany. Takie rozwiązanie to kompleksowe podejście do zmian. Model ten można
przedstawić za pomocą 7 punktów:
1). Uznanie potrzeby zmian,
2). Ustalenie celów zmian,
3). Określenie przyczyny potrzeby zmian,
4). Wybór odpowiedniej techniki zmian,
5). Planowania wdrażania zmian,
6). Faktyczne wdrażanie,
7). Ocena zmiany i kontynuacja.
Oczywiście menedżerowie muszą być przygotowani na to, że charakter przeprowadzanych zmian
może natrafić na opór ze strony pracowników. Niektóre zmiany mogą napotykać na silniejszy opór niż
inne. Przyczynami są tu takie aspekty jak: niepewność (strach, obawa pracowników), zagrożenie
osobistych interesów (tu w szczególności można spodziewać się silnego oporu stawianego przez
pracowników będących na wyższych szczeblach w hierarchii firmy, którym może to zaszkodzić),
odmienne postrzeganie (niektórzy pracownicy mogą mieć odmienne zdanie i światopogląd na
zaistniałą sytuacje, co spotyka się z ich dezaprobatą) czy choćby uczucie stary (zagrożenia istniejącym
powiązaniom społecznym).
tryb działania w podejmowaniu decyzji.
Podejmowanie decyzji jest częścią procesu planowania, obejmuje wybór trybów działania spośród
zestawu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność
zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań. Podejmowanie decyzji jest podstawą
planowania. Cele organizacji wynikają z decyzji podejmowanych przez menagerów. Podobnie
zadecydowanie o wyborze najlepszego planu osiągnięcia szczególnych celów oznacza również
decyzje. Omawiając ustalanie celów i planowanie musimy jednak pamiętać, że podejmowanie decyzji
jest podstawą każdego aspektu ustalania celów i formułowania planów. Proces planowania najlepiej
ujmować jako działanie właściwe danej organizacji. Proces planowania odbywa się w określonym
kontekście otoczenia. Menedżerowie muszą wyrobić sobie pełne i dogłębne zrozumienie tego
kontekstu, aby określić misje organizacji oraz opracować jej cele i plany strategiczne, taktyczne i
operacyjne. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić, co jest
ogólnym posłannictwem firmy.
Określ cele organizacji podaj ich funkcje, rodzaje. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji,
założenia, wartości i kierunki. Z powołania firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów. Z
tego powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić
plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany sÄ… podstawowymi elementami do opracowania
planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele
oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec - cele i plany każdego
szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich
szczeblach,Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań
(funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby
wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menedżerów.
Funkcje: Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji.
Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Cele mogą być z
ródłem motywacji dla pracowników
organizacji.
Cele dajÄ… skuteczny mechanizm oceny i kontroli.
cele strategiczne  cele ustalone na najwyższym szczeblu dla najwyższego szczebla organizacji,
taktyczne  na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji
operacyjne  na najniższym szczeblu i dla, menedżerów niskiego szczebla organizacji.
cele strategiczne  cele ustalone na najwyższym szczeblu dla najwyższego szczebla organizacji,
taktyczne  na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji
operacyjne  na najniższym szczeblu i dla, menedżerów niskiego szczebla organizacji.
Planistyczny zespól zadaniowy, z czego jest złożony i czym się charakteryzują
jego elementy.
Planistyczny zespół zadaniowy to zespół który składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie
zainteresowanych odpowiednią dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować
członków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny
zespół zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne
okoliczności.
SKA
AD;
Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy. W niektórych
firmach zarzÄ…d odgrywa aktywnÄ… rolÄ™ w procesie planowania. W innych firmach zarzÄ…d wybiera
kompetentnego dyrektora naczelnego i jemu właśnie powierza planowanie.
Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne najważniejszym ogniwem w
procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną rolę w procesie planistycznym i
odpowiada za realizacjÄ™ strategii
Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników najwyższego
szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W toku tych spotkań opracowywane są
materiały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek
kierowanych przez poszczególnych menedżerów, a także analizowane są plany strategiczne
opracowane na ich podstawie.
Kierownictwo pierwszej linii - Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposażone w formalną władzę i
odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich ważna rola w procesie planowania w organizacji
wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze, są oni cennym z
ródłem wewnętrznej informacji dla innych
menedżerów w trakcie formowania i realizacji planów. Po drugie, to właśnie menedżerowie liniowi
średniego i niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez kierownictwo
najwyższego szczebla
Planowanie awaryjne:
Określenie alternatywnych sposobów działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został
nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach.
Większość organizacji opracowuje plany awaryjne (zapasowe). Plany te określają alternatywny tryb
działań jakie zostaną podjęte, jeśli zamierzony plan zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub przestanie
odpowiadać zmienionym warunkom.
Proces wdrażania innowacji. Znaczące zwiększenie stopnia innowacyjności w
małych i średnich przedsiębiorstw, jako niezbędny warunek ich konkurencyjności, a w
konsekwencji  utrzymanie dobrej kondycji gospodarczej i pozycji rynkowej, jest
głównym wyzwaniem, przed którym stoją dzisiaj wszystkie firmy. W bardziej
szczegółowym ujęciu oznacza to konieczność zwiększenia aktywności w: pozyski-
waniu, zarzÄ…dzaniu, ochronie oraz rozpowszechnianiu innowacji. Aby jednak
innowacje powstały, niezbędny jest uschematyzowany proces ich wdrażania:
1) Wybranie jednostek kierujących przedsięwzięciem wdrożeniowym
2) Zdobycie nowych zasobów
3) Koordynacja działań, tj. zagwarantowanie współpracy jednostek, które realizują zadania cząstkowe
4) Określenie odpowiedniego dla danego procesu wdrożeniowego systemu dozoru, kontroli oraz
przyjęcia zadań
5) Wyznaczenie metody przepływu informacji
6) Zorganizowanie szkolenia kadry pracowniczej
7) Sporządzenie szczegółowego programu realizacyjnego
8) Opracowanie dokładnych i precyzyjnych instrukcji dotyczących wykonania wyjątkowo istotnych i
skomplikowanych działań
9) Powołanie zespołu bądz
zespołów wdrożeniowych oraz podporządkowanie im określonych zadań
10) Realizacja powierzonych zadań
Zazwyczaj każdy proces wdrożeniowy obejmuje kilka drobniejszych osobnych przedsięwzięć
mających na celu wdrożenie konkretnego fragmentu. Taka sytuacja ma miejsce nawet w przypadku
nieskomplikowanego przedsięwzięcia wdrożeniowego wykonywanego w ramach jednego
przedsiębiorstwa, gdzie występuje kilka etapów wdrażania, które to etapy realizowane są w
odrębnych komórkach organizacyjnych. Aby wdrożenie przebiegało sprawnie i efektywnie, niezbędne
jest właściwe zsynchronizowanie kolejnych etapów.
strukturÄ™ dziedzinowÄ… innowacji w Polsce.
Od wielu lat innowacje i przedsiębiorczość są postrzegane jako kluczowe z
ródło wzrostu
gospodarczego, konkurencyjności, wydajności i zatrudnienia. Rozwój rynków i współczesna
konkurencja międzynarodowa  opierają się na pogoni za nowością i wyższą jakością. Miernikiem
rozwoju stają się nowe, produktywne miejsca pracy w nowoczesnych branżach. Tradycyjne czynniki
wzrostu gospodarczego, takie jak: ziemia, kapitał, bogactwa naturalne, które były przez wieki
z
ródłem wzrostu dobrobytu społeczeństw, są zastępowane przez czynniki głównie o charakterze
jakościowym  edukację, naukę i kulturę przedsiębiorczości. Powoli widać to również na przykładzie
naszego kraju: W latach 1945-56, w związku ze zniszczeniami powstałymi wskutek działań wojennych,
główną dziedziną rozwoju innowacji było budownictwo oraz przemysł ciężki. Lata 1956-70 zapisały
się jako moment wprowadzania innowacji w zakresie przemysłu transportowego oraz
elektromaszynowego. Z kolei okres 1971-80 to czas innowacji w dziedzinach przemysłu hutniczego,
górniczego oraz samochodowego (FSO). Lata 1981-89 to rozwój innowacji w przemyśle lekkim oraz
spożywczym zaś lata 1990-2003 w handlu, bankowości oraz przemyśle rolno-spożywczym. Okres po
2004 roku to dominacja innowacji surowcowych, materiałowych, medycznych oraz transportowych.
innowacje pierwotne i wtórne.
W klasycznym znaczeniu innowacja to coś, czego dotychczas nie było, coś, co wymaga nowego
rodzaju technologii. Wyróżniamy innowacje pierwotne (radykalne), które oznaczają nowości w skali
światowej oraz innowacje wtórne(rewolucyjne) polegające na upowszechnieniu produktów już
znanych gdzie indziej, ale nieznanych na danym rynku.
Innowacje rewolucyjne Innowacje radykalne
Wskaz
niki zmian
usprawnianie i modyfikowanie produkowanie nowych
wytwarzanych obecnie wyrobów wyrobów lub wprowadzanie
Zmiany w wyrobie (produkcie)
istotnych zmian w konstrukcji
wytwarzanych produktów
zachodzÄ…ce zmiany dotyczÄ… zachodzÄ…ce zmiany obejmujÄ…
kolejnych elementów procesu cały proces produkcji
wytwarzania, który zachodzi na przebiegający na niższym,
Zmiany w procesie produkcji
niższym poziomie struktury średnim oraz wyższym
(wytwarzania)
organizacyjnej poziomie struktury
organizacyjnej
Zgodność innowacji z
wykorzystywanÄ… obecnie
nie występuje lub jest
technologią i zapewnieniem występuje
niewielka
odpowiedniej ilości zasobów
materiałowych
Czas przyswojenia sobie nowej
produkcji krótko długo
Konieczne nakłady
inwestycyjne Małe lub nie występują duże
Zwrot poniesionych nakładów
inwestycyjnych szybko wolno
specjalizacja stanowiska pracy - negatywne, pozytywne skutki.
To proces, w którym ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
Specjalizacja stanowiska pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy. Określa to punkt wyjścia przy
projektowaniu stanowiska pracy. Jest ona normalną kwestią wzrostu organizacji. Jest to logiczne iż
trudno sobie wyobrazić 1 osobę wykonującą wszystkie czynności w danej firmie.
Pozytywnymi skutkami takiego procesu jest między innymi: umożliwienie osiągnięcia większej
wprawy w danej dziedzinie, skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego, dużo
łatwiej jest przypisać specjalistyczny sprzęt do danego pracownika, można za niewielki koszt
przyuczać kolejnych kandydatów na dane stanowisko.
Negatywnymi skutkami specjalizacji stanowiska to: monotonność pracy może wpłynąć na znużenie i
zniechęcenie pracownika, obniża się jakość pracy, a zwiększa absencja pracownika, zbyt monotonna
praca i brak zmian rodzaju stanowiska pracy niesie za sobą możliwość popełnienia przez pracownika
nieświadomego błędu, wynikającego z mechanicznego wykonywania pewnych czynności.
grupowanie stanowiska pracy, metody grupowania.
Grupowanie stanowisk pracy  To proces Å‚Ä…czenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym
logicznym układem. Jest szczególnie potrzebny w większych firmach, gdzie jedno stanowisko
kierownicze nie wystarcza by prawidłowo nadzorować pracę.
Grupowanie według wyrobów  struktura ta zakłada grupowanie i porządkowanie czynności wokół
wyrobów lub grup wyrobów. Zalety: łatwość integracji i koordynacji całości działalności. Szybsze
tempo i większa skuteczność podejmowania decyzji. Możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny
wyników. Wady: Menedżerowie zbytnio koncentrują się na swoim produkcie. Następuje wzrost
administracji; w każdym dziale pojawia się potrzeba specjalistów funkcjonalnych np. ds. marketingu
Grupowanie funkcjonalne  oznacza grupowanie stanowisk pracy wymagajÄ…cych tych samych lub
podobnych czynności. Zalety: Możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami w danej dziedzinie.
A
atwiejszy nadzór; menedżer może być fachowcem w jednej dziedzinie. A
atwiejsza koordynacja
czynności w obrębie każdego wydziału. Wady: Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej
zbiurokratyzowany. Pracownicy są skoncentrowanie na swoich funkcjach, a nie na całej organizacji.
Trudniej jest obserwować wyniki i rozliczać za nie.
Grupowanie według klientów  grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego
oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów. Zalety: Możliwość wykorzystania
specjalistów ds. obsługi specyficznych klientów lub grup klientów. Wady: Wzrost administracji
koordynującej różne działania podejmowane na rzecz specyficznych klientów.
Grupowanie według lokalizacji  grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub
obszarów geograficznych. Zalety: Pozwala organizacji łatwiej reagowanie na wymagania szczególnego
klienta oraz środowiskowe cechy różnych regionów. Wady: Organizacja potrzebuje większego
personelu administracyjnego do nadzorowania jednostek działających w różnych miejscach
organizacje wysmuklona i organizacje spłaszczona. wady i zalety każdej z nich.
Struktura wysmukła Struktura spłaszczona
- Struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracowników.
- Struktura wysmukła jest kosztowniejsza ze względu na większą liczbę menadżerów
niezbędnych do jej obsługi.
- Struktura wysmukła wywołuje problemy z komunikacja z powodu większej liczby osób,
poprzez które musi przejść informacja.
- Szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menadżerów
dodatkowymi obowiÄ…zkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi
obowiązkami z tytułu nadzoru. Struktura ta może ucierpieć o ile te dodatkowe obowiązki nie
stanÄ… siÄ™ nadmierne.
czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania.
1. Kompetencja przełożonych i podwładnych, im jest ona większa tym szersza jest potencjalna
rozpiętość.
2. Fizyczne rozproszenie podwładnych, im jest ono większe tym węższa jest potencjalna
rozpiętość.
3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza, im jej więcej, tym węższy jest potencjalny
zasięg.
4. Stopień pożądanej interakcji, im jej więcej tym węższy jest potencjalny zasięg
5. Zakres występowania standardowych procedur, im ich więcej, tym szerszy jest potencjalny
zasięg.
6. Podobieństwo nadzorowanych zadań, im są one bardziej podobne tym szerszy jest
potencjalny zasięg.
7. Częstość występowania nowych problemów, im większa, tym węższy potencjalny zasięg
8. Preferencje przełożonych i podwładnych
Zestaw i porównanie biurokratycznego i behawioralnrgo model projektu
organizacji. ich wady i zalety?
Model biurokratyczny:
Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej.
1. Organizacja powinna przyjąć wyraz
ny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez
eksperta
2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania
zadań
3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od
góry do samego dołu
4. Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymać odpowiedni
dystans z podwładnymi
5. Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy
fachowej.
Zalety:
Wady:
 Podstawowe reguły modelu przyczyniają się do
 Brak elastyczności
poprawy efektywności
 Lekceważenie procesów ludzkich i
( zatrudnianie na podstawie wiedzy fachowej)
społecznych
 Biurokracja pomaga przeciwdziałać faworyzowaniu
niektórych pracowników
Model behawioralny:
Uniwersalny model projektu organizacji, który kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów
interpersonalnych.
Występowały 2 ujęcia schematu organizacyjnego wg R.Likerta:
-system 1 który był oparty na zalegalizowanej władzy formalnej
-system 4 który wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom
interakcji
Osiem kluczowych procesów wykorzystywanych do opisu organizacji:
1.Proces przywództwa:
5. Proces decyzyjny:
system 1  nie uwzględnia zaufania;
system 1  zachodzi na szczycie organizacji;
system 4  obejmuje zaufanie
system 4  na wszystkich szczeblach procesy grupowe
2.Procesy motywacyjne: system
6. Proces ustalenia celów:
system 1  motywy fizyczne i bezpieczeństwa;
system 1  ulokowany na szczycie organizacji;
system 4  metody uczestnictwa
system 4  zachęca do grupowego uczestnictwa
3.Procesy komunikowania siÄ™:
7. Proces kontroli:
system 1  zniekształcone informacje w dół;
system 1  scentralizowany;
system 4  swobodny przepływ informacji
system 4  rozproszony, samokontrola i rozwiązywanie problemów
w dół i w górę
8. Końcowe wyniki:
4.Proces interakcji:
system 1  menedżerowie nie zaangażowani w rozwój zasobów ludzkich;
system 1  zamknięty;
system 4  pełne zaangażowanie w doskonalenie zasobów ludzkich
system 4  otwarty i szeroki
Zalety:
Wady:
 Podkreślanie wartości pracowników
 Uważanie, że system 4 jest najlepszym podejściem
 Humanistyczne podejście do projektowania
do projektowania struktury organizacyjnej
struktury organizacyjnej
MacierzowÄ… struktura organizacyjna oraz jej wady i zalety.
Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych(kolumny pionowe). Następnie na wydziały
funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych(grupy projektu wiersze poziome). Na
najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne. Każdy z menadżerów ma kilku
podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określanych mianem
kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli i
pracowników wydziałów funkcjonalnych. Każdy członek organizacji może podlegać zarówno
przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. Grupy projektowe są
przypisane do wyznaczonych projektów lub programów. Na przykład firma może opracować nowy
wyrób. Z każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawicieli do pracy nad nowym
produktem w ramach zespołu. Pozostają jednak członkami pierwotnej grupy funkcjonalnej.
Zalety
 Sprzyja elastyczności (umożliwia tworzenie zespołów których skład i organizacja mogą być zmienne)
 Silna motywacja i zaangażowanie pracowników
 Możliwość pozyskiwania nowych umiejętności przez pracowników
 Pełne wykorzystanie zasobów ludzkich
 Lepsza współpraca pomiędzy pracownikami
 Użyteczne dla kierowników narządzie decentralizacji
Wady
 niepewność co do relacji podporządkowania,(zwłaszcza gdy pracownik jest przypisany do
kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektu)
-niektórzy menadżerowie traktują strukturę macierzową jako formę anarchii
-problem dynamiki zachowań grupowych) czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w
przypadku decyzji indywidualnych)
-słaba koordynacja (związana z brakiem czasu na realizację zadań
sytuacyjne podejście do projektowania schematu organizacji - czynniki
sytuacyjne i cykl życia organizacji.
Sytuacyjne podejście do projektowania schematu organizacji  jest oparte na założeniu, że optymalny
projekt dla danej organizacji zależy od zestawu odpowiednich czynników sytuacyjnych.
Cztery czynniki sytuacyjne:
1.Technika
2.Otoczenie
3.Rozmiary organizacji
4.Cykl jej życia
Cykl życia organizacji -jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w
trakcie wzrostu i dojrzewania
Etapy rozwoju organizacji:
1.Narodziny organizacji.
2.Młodość organizacji  cechuje wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji
3.Wiek średni organizacji  okres stopniowego wzrostu który kończy się stabilizacją
4.Dojrzałość organizacji  okres stabilności który może przerodzić się wreszcie w schyłek
Jakość - to ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokajania
stwierdzonych lub potencjalnych potrzeb. Odnosi się zarówno do produktów jak i usług. Jest ona
ściśle powiązana z : konkurencyjnością, wydajnością czy też kosztami. Kiedyś uważano, że jakość
można podnieść tylko kosztem wydajności. Jest ona ważnym czynnikiem, ponieważ w znacznym
stopniu jest determinantem sukcesu lub porażki przedsiębiorstwa. Jest ona również poważnym
problemem konkurencyjności dzisiejszego przemysłu.
Wydajność - ekonomiczna miara efektywności, odnosząca wielkość produkcji do wielkości
zasobów użytych do jej wytworzenia. Jest to podstawowy wyznacznik poziomu rentowności
organizacji i w końcu jej zdolności do przetwarzania. W kraju w którym poziom wydajności jest
wysoki, stopa życiowa obywateli będzie wyższa niż w kraju w którym poziom wydajności jest niski.
Zwiększenie wydajności :
Poprawa działalności operacyjnej:
-Zwiększenie wydatków na badania i prace rozwojowe (B+R), (co pozwala zidentyfikować nowe
produkty, nowe zastosowania dla istniejących już produktów oraz nowe metody ich wytwarzania.)
-Dokonanie powtórnej oceny i modernizacji obiektów w których odbywa się proces wytwarzania.
Wzrost zaangażowania pracowników:
-Przyznanie poszczególnym pracownikom większej swobody decyzji w kwestii sposobu wykonywania
pracy.
-Formalne porozumienie o współpracy między kierownictwem a pracownikami.
-Ogólne zaangażowanie we wszystkie sprawy organizacji.
-Doprowadzenie do większej elastyczności siły roboczej w organizacji przez organizowanie szkoleń, w
celu wykonywania przez nich większej ilości zadań.
-Wprowadzenie systemów nagradzania  należy nagradzać ludzi za opanowywanie nowych
umiejętności i ich sprawne wykorzystywanie.
rodzaje rozkładów produkcji
-Układ według produktu  fizyczny układ obiektów i urządzeń według produktu; wykorzystywany
wtedy, kiedy potrzebne jest wytwarzanie dużych ilości jednego produktu.
-Układ według procesu  fizyczny układ obiektów skoncentrowanych na procesie, wykorzystywany w
obiektach, w których wytwarza się lub przetwarza wiele różnych produktów.
-Układ według stałego miejsca  fizyczny układ obiektów wokół jednego obszaru roboczego,
stosowany przy produkcji dużych i złożonych produktów, takich jak samoloty
JIT  Just-in-time -  dokładnie na czas
System gospodarki zapasami, w którym niezbędne materiały wpływają dokładnie wtedy, kiedy są
potrzebne, w związku z czym nie występują niedobory powodujące zakłócenia procesu produkcji.
Zmniejsza ona potrzebne do magazynowania nakłady, oraz zmniejsza liczbę  zamrożonych
pieniędzy . Wymaga też ona posiadania zaufanych dostawców materiałów, czy też gotowych
komponentów.
Kompleksowe zarządzanie jakością - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy
aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w
nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie
kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego z
ródłem są zadowolenie klienta
oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.
8 wymiarów jakości.
1. Funkcjonowanie  główne cechy charakteryzujące działania produktu (przyspieszenie w
samochodzie, ostrość obrazu w TV);
2. Właściwości  uzupełnienie podstawowych cech działania produktu ( elektryczne szyby w
samochodzie);
3. Niezawodność  prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez określony
czas;
4. Zgodność  stopień, w jakim projekt wyrobu i jego cechy użytkowe spełniają ustalone normy;
5. Trwałość  miara długości życia produktu;
6. A
atwość obsługi  szybkość i łatwość naprawy;
7. Estetyka  wygląd produktu, smak, zapach, odbiór w dotyku;
8. Postrzegana jakość  to, jak klient ocenia produkt.
Narzędzia i metody kompleksowego zarządzania jakością
Analiza porównawcza (benchmarketing) - Proces uczenia się przez porównywanie, jak inne firmy
realizują określone zadania na szczególnie wysokim poziomie jakościowym.
Zlecanie usług na zewnątrz (outsourcing) - Proces uczenia się przez porównywanie, jak inne firmy
realizują określone zadania na szczególnie wysokim poziomie jakościowym.
Tempo - Czas potrzebny organizacji do wykonania czynności składającej się na jej funkcjonowanie, w
tym do przygotowania, wytworzenia i dystrybucji produktu.
Wdrożenie ISO 9000 - ISO 9000 - Zestaw norm jakości stworzony przesz Międzynarodową
Organizację Normalizacyjną, skupiającą krajowe organizacje normalizacyjne z ponad 70 krajów w tym
Polski Komitet Normalizacyjny.
Statystyczna kontrola jakości - Zestaw specjalnych metod statystycznych, których można używać do
śledzenia jakości; obejmuje np. losową (wyrywkową) kontrolę produkcji gotowej i produkcji w toku.
Jak efektywnie poprawić tempo operacji ?
1. Zaczynać od początku (zwykle jest to łatwiejsze niż próby robienia szybciej tego, co firma robi
już od dawna).
2. Minimalizować liczbę akceptacji niezbędnych do wykonania jakichkolwiek działań (im mniej
podpisów trzeba uzyskać, tym szybciej posuwa się praca).
3. Wykorzystywać zespoły robocze jako podstawę organizacji (praca zespołowa i współpraca
dają lepsze wyniki niż wysiłek indywidualny i konflikt).
4. Opracować harmonogram i trzymać si go (właściwie zaprojektowany harmonogram może się
w istotny sposób przyczynić do przyspieszenia tempa działania).
5. Nie ignorować dystrybucji ( wykonanie czegoś szybciej to tylko część sukcesu).
6. Zespolić metodę przyspieszania tempa z całą kulturą organizacji ( jeśli wszyscy rozumieją, jak
ważne jest tempo działania, na pewno praca będzie wykonywana szybciej).
Informacja określa właściwości pewnych obiektów i relacje między nimi. informacja to wiedza
obserwatora o systemie ekonomicznym w jego otoczeniu. Informacja w przedsiębiorstwie służy do
podejmowania decyzji, zarówno tych operacyjnych (dotyczących finansów, marketingu, zasobów
ludzkich, eksploatacji, innowacji) jak i strategicznych (dotyczących rozwoju przedsiębiorstwa).
Rodzaje informacji: Techniczna, Ekonomiczna, Techniczno-ekonomiczna, Medyczna, Społeczna,
Rynkowo-marketingowa, Fotograficzna, Gospodarcza.
Narzędzia informacji służą do gromadzenia, selekcjonowania i przetwarzania informacji. Od początku
ludzkości człowiek udoskonala narzędzia informacji, aby sprawniej się komunikować. Narzędzia
komunikacji to:
-Informacje ustne (nie należały ode do najtrwalszych),
-Informacje piśmienne ( z czasem gdy człowiek wymyślił pismo można było gromadzić informacje,
zapisywać je ręcznie w księgach, tak aby była możliwość póz
niejszego skorzystania z nich),
-Druk (za datę wynalezienie uznaje się rok 1450, a za wynalazcę Jan Gutenberga, druk ułatwił
znacznie wymianę informacji, stała się ona dostępna dla szerszego grona odbiorców)
-Telegrafy, pierwsze telefony ( dzięki rewolucji przemysłowej przypadającej na XVIII-XIX wiek
powstały narzędzia umożliwiające przesyłanie informacji na dalekich odległościach)
-Multimedia ( z czasem telewizja i radio stały się ogólno dostępnym narzędziem co usprawniało
przepływ informacji)
-Internet ( spersonalizował informację, teraz każdy ma do niej dostęp)
Informacja ekonomiczna umożliwia odwzorowanie obiektów, ich cech i wartości oraz relacji
występujących pomiędzy nimi. Dzięki ekonomicznej wiedzy zarządzanie, a w szczególności
zarządzanie produkcją jest o wiele sprawniejsze. Z Informacją ekonomiczną wiąże się również
optymalizacja kosztów produkcji, przedsiębiorca wie jaki wariant użytych materiałów będzie
najkorzystniejszy. To też należy unikać asymetrii informacji w przedsiębiorstwie na szczeblu
decyzyjnym. Informacja ekonomiczna powinna być:
-Dostosowana treścią i zakresem do poszczególnych potrzeb szczebli zarządzania.
-Aktualizowana, aby zwiększyć efektywność w podejmowaniu decyzji.
-Dostosowana do Å‚atwego i szybkiego odczytu
Informacja techniczna to informacja faktograficzna, która odnosi się do obiektów technicznych i
ich cech oraz procesów technologicznych. W obiekcie wyróżnia się cechy o charakterze parametrów
technicznych, wiele z nich ma charakter norm technicznych. Na poziomie mikroekonomicznym
przedsiębiorstw informacja techniczna ma zasadnicze znaczenia przy podejmowaniu decyzji
ekonomicznych. Zarządzanie innowacjami nie obyło by się bez informacji technicznych i
ekonomicznych dzięki którym możemy określić cechy, koszty innowacji i przewidywany zyski z jej
wprowadzenia.