Gierszewska Grażyna, Romanowska Maria
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE.
Warszawa, 1997
str. 89-92
Siła oddziaływania dostawców i nabywców
Dla przedsiębiorstw, które już są w badanym sektorze, korzystny byłby laki układ
stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki
jednym i drugim. W rzeczywistości nie jest to możliwe; przynajmniej po jednej stronie ścieżki
transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera. Najogólniej można powiedzieć, że
pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu
i popytu na ten wyrób. Jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw. rynkiem
klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową. Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży, to
kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub
sprzedającego wyrób.
Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki, jakim jest relacja
podaży i popytu, istnieją inne czynniki, które mogą wzmacniać lub osłabiać silę przetargową
przedsiębiorstw danego sektora:
Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy. Im wyższy jest
stopień koncentracji sektora, tym większa jest jego siła oddziaływania. Na przykład koncern Coca-
Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym
odbiorcom. Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do
wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta.
Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od
dostawcy. Jeżeli dostawca ma świadomość, że od jego produktu zależy jakość wyrobu klienta,
będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw. W taki sposób producent
komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów, których jakość
decyduje o jakości wyrobu finalnego.
Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w
sektorze, bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii, cech użytkowych lub
estetycznych. Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów. W Polsce
do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców, jak i odbiorców była powszechna,
szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym. W gospodarce rynkowej prawo zwalcza
monopole, a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza
krajem. Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu. Nawet bardzo mała firma
dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę.
Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w
styczniu 1995 r. zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd., wytwarzającej wysokiej jakości
stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników. Okazało
się, że światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez
japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania
samochodów w Japonii, Europie i Ameryce.
Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową
dostawcy, ale wzmacnia też naciski klienta na obniżenie ceny, ponieważ nawet nieznaczne
obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk. O dominującej pozycji odbiorcy decyduje
zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy. Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim
strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego, którego udział w koszcie jednostkowym
sięga 50%. Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca
węgla, a dla producenta odzieży — dostawca tkanin.
Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty
niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku. Na przykład dla Optimusa,
największego polskiego producenta komputerów, zerwanie kontraktu z Intelem, dostawcą
markowych procesorów, oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji /
większości produktów. Do tego dochodzi niepewność, czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom
jakościowym, dotrzyma terminów i nie spowoduje dodatkowych kosztów. Specyficznym kosztem
zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy. Inercja i niechęć do zmian
powodują, że subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy c/y odbiorcy jest zazwyczaj
znacznie wyższy od faktycznego.
Możliwość integracji poziomej, czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu
finalnego albo też przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w
sektorze dostawcy, znacznie osłabia siłę przetargową sektora. Dla badanego sektora oznacza to nie
tylko utratę dostawcy lub odbiorcy, lecz także pojawienie się nowego konkurenta. Sytuacja taka
zdarza się np. wtedy, kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku, ponieważ producenci
uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów.
Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i
odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora. Wskazuje na możliwości
kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa, wyodrębnia
strategicznych dostawców i klientów oraz określa, w jakim stopniu będą oni pomagać lub
przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza siły oddziaływania
oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów,
którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa, i znalezienia
takich, którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój.
W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze:
segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców.