Z powodu załamania trwającego ponad 20
lat boomu gospodarczego, na początku
lat 80. w krajach wysoko rozwiniętych
takich jak USA, czy państwa Europy
Zachodniej ukształtował się nowy, trwający
zresztą do dziś trend w zarządzaniu – tak
zwana nowa fala (new wave). Obok
starych, trochę zmęczonych potęg pojawiły
się nowe: Japonia, Korea Południowa,
Tajwan, Singapur. Na tle trudności jednych
firm szczególnie wyraźnie zaczęły się
odznaczać sukcesy innych. 

Kryzys praktyki zarządzania przeistoczył się
w kryzys jego teorii. Stosowanie w
przedsiębiorstwach utartych akademickich
zasad przynosiło niezadowalające rezultaty.
Ustąpiły one miejsca fascynacji
doświadczeniami firm osiągających
najlepsze rezultaty.
Takie przesunięcie akcentów zaowocowało
zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i
studiowaniu przypadków (case studies).

„Nowa fala” proponuje przede wszystkim
obserwację i analizę tych rozwiązań, które
„sprawdzają się” w praktyce. „Zrehabilitowano”
wybitne jednostki, charyzmatycznych
przywódców wyciskających własne,
indywidualne piętno na kierowanych przez
siebie organizacjach.

Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak
uwagę na to, że w „doskonałych”
organizacjach liczą się nie tylko jednostki
na szczycie, ale także indywidualności na
niższych szczeblach. Nie system, nie
struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły”
ani najnowocześniejsze metody i instrumenty,
lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły
przesądzają dziś o sukcesie firm.

Peters i Waterman przeanalizowali działanie 62
przedsiębiorstw stosując formułę „siedem s”
opracowaną przez R. Pascale’a i A. Athosa. W
poszczególnych firmach skoncentrowali się zatem
na następujących siedmiu elementach  systemu
zarządzania:
1)  strategii  (strategy),
2)  strukturze formalnej  (structure),
3)  sformalizowanych procedurach  (systems),
4)  pracownikach  (staff),
5)  stylu i kulturze  (style),
6)  kwalifikacjach, umiejętnościach, talentach
menedżerów i firm (skills),
7)  podstawowych ideach, wartościach, normach i
celach dominujących w organizacji i wpajaniu jej
uczestnikom  (superordinate goals).

Na podstawie obserwacji

przeprowadzonych przez Petersa i

Watermana sformułowali oni

8 cech doskonałego

przedsiębiorstwa:

1. Obsesja działania,  polegająca na stałym
wymuszaniu  szybkiej analizy pojawiających się
problemów, bezzwłocznym formułowaniu
odpowiedzi na nie i wdrażaniu wybranych
rozwiązań. 

Skomplikowane i sformalizowane procedury
decyzyjne zastępuje się operatywnym
działaniem powoływanych w miarę potrzeb
zespołów zadaniowych. Odpowiadają one nie
tylko za wypracowane rozwiązania, ale także za
rezultaty, jakie przyniesie jej wdrożenie. (tutaj
skasowałem zarządzanie przez chodzenie,
dopowiemy to jako news)

2.  Bliski i bezpośredni kontakt z klientem,
co wiąże się z dążeniem do maksymalizacji
zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki
„wsłuchiwaniu się” w opinie użytkowników. Hasło
„blisko klienta” muszą mieć na uwadze wszystkie
przedsiębiorstwa, szczególnie zaś te największe.
Dlaczego? – Dlatego, że z racji swej złożoności 
grozi im takie pochłonięcie własnymi sprawami,
że mogą zapomnieć, komu ma służyć ich
podstawowa działalność.

3.  Autonomia i przedsiębiorczość,  polegająca
na stworzeniu warunków samodzielnego działania
jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy.
Oznacza to w praktyce połączenie atutów małej i
dużej organizacji.

4.  Wydajność i efektywność poprzez ludzi, 
co oznacza uznanie kadry za najważniejszy
podsystem każdej organizacji.  Podstawowym
problemem nie powinno być np.: jak ściśle
kontrolować pracowników, by wytworzyli wyrób o
najwyższej jakości, lecz co zrobić, by
autentycznie zależało im na jak najlepszym
produkcie?

5.  Koncentracja na wartościach,  czyli
przywiązywanie ogromnej wagi  do realizacji
przez wszystkich uczestników organizacji jej
podstawowych ideałów, misji, celów, jej
specyficznej „filozofii działania”.

6.  Działanie według zasady: trzymaj się
tego, co umiesz najlepiej.  Pozwala to
optymalnie wykorzystać specyficzne
umiejętności i doświadczenia firmy, chroni przed
zgubnymi, niekiedy, skutkami nadmiernej
dywersyfikacji.

7.  Niewielki sztab o prostej strukturze. 
Zarządy najlepszych przedsiębiorstw
„odchudzają się”. Są sytuacje, w której mniej niż
100-osobowy zarząd kieruje firmą o obrotach
wielu dziesiątków miliardów dolarów rocznie. Na
przykład... panuje zasada, że ci, którzy realizują
plany, sami muszą je opracowywać. Dzięki temu 
planowanie strategiczne na szczeblu centrali
prowadzą jedynie trzej pracownicy... I co ważne,
byli oni wcześniej pracownikami operacyjnymi
koncernu.

8.  Współwystępowanie w jednej strukturze
luźnych i sztywnych form organizacyjnych. 
Jedne sfery są wysoce scentralizowane, inne
zdecentralizowane. „Swoboda granicząca z
chaosem współistnieje tam z żelazną
dyscypliną”. Rygorystycznie określone wartości,
wspólne dla całej organizacji, są realizowane w
strukturze podlegającej ciągłej ewolucji,
pozostawiającej wiele miejsca na improwizację i
działania doraźne.    

Błędy popełniane w

kierowaniu organizacją wg.

Petersa:

1.  Firmy zbyt często szukają idealnego
produktu, zbyt małą wagę przywiązując do
kontroli jego wytwarzania.
2.  Zbyt często przedsiębiorstwa nie doceniają
wartości dodatkowych danego produktu, takich
jak bezawaryjność  i serwis.
3.  Zarówno amerykańscy jak i europejscy
specjaliści są zbyt mało zainteresowani tym, co
dzieje się na zewnątrz ich firm. W odróżnieniu
od nich japońscy konstruktorzy wielkich
koncernów pracują od 4 do 6 miesięcy w roku
w usługach (serwisie), by lepiej poznać
potrzeby klientów.
4.  Firmy zbyt mało inwestują w sprzedaż i
obsługę serwisową swych artykułów.

5.  Zbyt wiele uwagi przywiązuje się do pieniędzy, a
nie do personelu. Milionowe inwestycje są często
akceptowane natychmiast, natomiast decyzje o
sfinansowaniu szkoleń – odkładane.
6.  Przedsiębiorstwa nie powinny się koncentrować
na „epokowych pomysłach”. Drobne zmiany,
adaptacje i ulepszenia są najbardziej zyskowne.
7.  Zwlekanie z decentralizacją jego grzechem, który
prowadzi do utrzymywania się zbyt sztywnych
hierarchii. „Półautonomiczne” firmy są bardziej
elastyczne i łatwiej powiększają krąg odbiorców.
8.  Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki
międzynarodowe. Nie każdy gotów jest
dostosowywać swoje produkty do konkretnych
wymagań klientów, czy też tworzyć lokalne sieci
serwisowe.
9.  Wraz z rozwojem firmy często zbyt szybko rośnie
jej biurokracja. Trzeba temu świadomie
przeciwdziałać.

8 najważniejszych

charakterystyk systemu

zarządzania wg R.H. Watermana

1. Poinformowany oportunizm. Informacja

jest głównym atrybutem przewagi

strategicznej, a elastyczność jest główną

bronią strategiczną. Trzeba konsekwentnie

zmierzać do założonych celów, a jednocześnie

być otwartym na zmiany.

2. Praca zespołowa, zaufanie, polityka i

władza. „Odnawiacze” główną wagę

przywiązują do pracy zespołowej i zaufania w

toku jej wykonywania. Widzą też, że bez

spójnej polityki wewnętrznej nie ma sprawnej

firmy. Zwalczają plotki i personalne rozgrywki.

3. Kierowanie i upoważnianie. Menedżerowie
powinni określać pola swobody swoich
pracowników, muszą przekazywać część swej
władzy „w dół”, w celu uzyskania efektów, za
które przecież wszyscy ponoszą
odpowiedzialność.
4. „Stabilizacja ruchu”. Podlegające odnowie
firmy przechodzą stałe zmiany, konieczna jest
jednak pewna kontynuacja zasad i reguł
działania.
5. Przyjazne fakty, inteligentne systemy
kontrolne. Odnawiające się firmy uwielbiają
informacje, które dają ogólne rozeznanie i
usuwają potrzebę podejmowania zasadniczych
decyzji. Należy pamiętać, że żaden biznes nie
zastąpi kontroli finansowej, nic nie zastąpi
ciągłej obserwacji „biegu wydarzeń”.

6. Postawy i zaangażowanie. Zamiast
formułowania i stawiania zadań przez
kierowników konieczne jest wspólne ich
opracowywanie przez zespoły wykonawców i ich
szefów.
7. Wielość zwierciadeł. „Odnowiciele” muszą
być otwarci na nowe doświadczenia, muszą
ciągle poszukiwać okazji do działania. Zwykle
„wyłuskują” oni pomysły niemal zewsząd - od
klientów, konkurentów, sąsiadów.
8. Wielkie sprawy i zaangażowanie.
Zaangażowanie wypływa ze zdolności
menedżerów do przekładania wielkich spraw na
małe działania tak, by wszyscy mogli przyczynić
się do osiągnięcia podstawowych celów