CONTROLLING
WYKŁADY
Dr Piotr
Szczepankowski
Literatura do wykładów
M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling
operacyjny w przedsiębiorstwie, WN
PWN, Warszawa 2003
Controlling funkcyjny w
przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod
red. M. Sierpińskiej, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2004.
Wykład 1
Istota i rodzaje controllingu w
przedsiębiorstwie. Controlling i
kontrola.
Istota i funkcje controllingu
Zadania controllingu i kontrolera
Rodzaje controllingu
Kontrola a controlling
Funkcje kontroli
Rodzaje kontroli
Istota controllingu
Controlling to koncepcja zintegrowanego
zarządzania przedsiębiorstwem,
wspomagająca proces zarządzania,
narzędzie sterowania działalnością
przedsiębiorstwem w kierunku
wyznaczonego celu poprzez koordynację
całokształtu procesów planowania,
dystrybucji informacji i kontroli.
Istota controllingu
Controlling to nowoczesna metoda kierowania
przedsiębiorstwem, która polega na:
Tworzeniu i aktualizowaniu struktury planowania
(controlling opiera się na budżetowaniu),
Konstruowaniu wskaźników i mierników oceny
sytuacji finansowej,
Przygotowaniu informacji bieżących i
strategicznych jako podstawy do podejmowania
decyzji.
Istota controllingu
CONTROLLING TO PROCES
STEROWANIA ZORIENTOWANY
NA WYNIK
PRZEDSIĘBIORSTWA,
REALIZOWANY PRZEZ
PLANOWANIE, KONTROLĘ I
SPRAWOZDAWCZOŚĆ.
Obiekty sterowania w
controllingu
Produkty i usługi – np. wprowadzanie
produktu na rynek, koszty procesu badawczo –
rozwojowego, rozbudowa zdolności
produkcyjnych, koszty wytworzenia, zarządu i
sprzedaży, zyski, koszty likwidacji produkcji
Obszary – tzw. centra odpowiedzialności
(kosztów, przychodów, zysków i inwestycji)
Projekty
Zasoby – rzeczowe, finansowe i ludzkie
Funkcje controllingu
Wyznaczanie strategicznych i operacyjnych
celów przedsiębiorstwa
Zbieranie i przetwarzanie informacji
wykorzystywanych do podejmowania decyzji
Przygotowanie materiałów wspomagających
proces sterowania firmą
Bieżące prowadzenie kontroli uzyskiwanych
wyników
Motywowanie
Funkcje controllingu
Planowanie
Informowanie
Sterowanie
Kontrola
Zadania controllingu
Zadania controllingu opisane są tzw. modelem DROGA, tj.:
Dochód (dochodowość)
Rozwój
Ożywienie
Gospodarność
Aktywność
Inaczej mówi się, że controlling to działalność (D) służąca
rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w
długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy
wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.
Założenia controllingu
Orientacja na cele – controlling udziela
odpowiedzi na pytanie, co trzeba zrobić,
Orientacja na wąskie gardła – controlling
skoncentrowany jest na poszukiwaniu wąskich
gardeł w organizacji,
Orientacja na rynek – zadaniem controllingu
jest odkrywanie trendów i zmian na rynku,
Orientacja na klienta
Orientacja na informacje – controlling ma
dostarczać szybko właściwych informacji
Orientacja na wartość
Zadania kontrolera
Rejestrator – w firmach działających w stabilnym
otoczeniu, dostarcza danych o zachodzących
procesach gospodarczych, łączy swoje informacje ze
sprawozdaniami finansowymi, nie uczestniczy w
procesie decyzyjnym,
Nawigator – w firmach działających w zmiennym
otoczeniu, integruje planowanie z kontrolą, ocenia
odchylenia od planu i ich przyczyny, współuczestniczy
w procesie decyzyjnym jako sztabowiec,
Innowator – w firmach działających w burzliwym
otoczeniu, ulepsza procesy funkcjonalne w firmach,
uczestniczy w zarządzaniu.
Rodzaje controllingu
I. WEDŁUG TREŚCI PLANOWANIA I
KONTROLI:
Controlling kosztów
Controlling inwestycji
Controlling finansów
Controlling projektów
Controlling podatkowy
Rodzaje controllingu
II. WEDŁUG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA:
Controlling strategiczny
Controlling operacyjny
III. WEDŁUG OBSZARÓW FUNKCYJNYCH:
Controlling działalności B+R
Controlling produkcji
Controlling zaopatrzenia
Controlling marketingu
Controlling dystrybucji
Controlling sprzedaży
Controlling personalny
Controlling ekologii
Controlling strategiczny
Controlling strategiczny obejmuje
planowanie strategiczne, sterowanie
projektami zapewniającymi osiąganie
długookresowych celów przedsiębiorstwa
oraz kontrolę strategiczną.
Istotną rolę w controllingu strategicznym
odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie
informacji, które są niezbędne do określenia
założeń strategii, jej budowy i realizacji.
Zadania controllingu
strategicznego
Analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich ewentualna
weryfikacja
Badanie poprawności podziału zadań długookresowych na etapy ich
realizacji
Pomoc w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzędzi, które
mają zastosowanie w planowaniu i kontroli,
Nadzór i pomoc w opracowaniu planów z punktu widzenia ich realności,
Pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli,
Analiza źródeł i jakości wykorzystania informacji pochodzących z otoczenia
wewnętrznego i zewnętrznego,
Prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans i
zagrożeń realizacji zadań na poszczególnych etapach,
Ustalanie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne,
zależne i niezależne,
Pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych
z korektą celów, eliminacją zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu
otoczenia do celów strategicznych.
Controlling operacyjny
Jest systemem sterowania wynikami
finansowymi w krótkim okresie.
Jest ukierunkowany na osiąganie
bieżących celów w obszarze
generowania zysków, korzystając w tym
zakresie z narzędzi sterowania
przychodami, kosztami, wydatkami i
nakładami na inwestycje.
Zadania controllingu
operacyjnego
Koordynacja i pomoc w ustalaniu głównych i cząstkowych
celów działalności przedsiębiorstwa,
Opracowanie planów działania i przełożenie ich na budżety
dla poszczególnych komórek organizacyjnych firmy,
Zapewnienie spójności planów cząstkowych z planem
globalnym przedsiębiorstwa,
Bieżąca koordynacja planów,
Porównywanie planów z ich rzeczywistym wykonaniem,
Określanie przyczyn odchyleń,
Przygotowywanie sprawozdań ze stopnia realizacji planu,
Zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej,
Tworzenie rezerw na przyszłość,
Zwiększenie wartości kapitału własnego.
Controlling funkcjonalny
Controlling działalności badawczo-rozwojowej
– obejmuje budżetowanie nakładów na badania,
opracowanie budżetów kosztów własnych działu
B+R, kontrolę nietrafionych i niewdrożonych
wyników badań, ocenę wdrożonych badań.
Controlling projektów – zapewnia sprawne i
efektywne przygotowanie projektów, nowych
technologii produkcji, modernizację wyrobów;
ocenia przedsięwzięcia o charakterze rozwojowym.
Controlling funkcjonalny
(c.d.)
Controlling logistyki – zajmuje się planowaniem i
kontrolą zaopatrzenia i dystrybucji produktów,
gromadzeniem optymalnej wielkości zapasów,
planowaniem transportu, planowaniem przepływu
materiałów i produktów wewnątrz firmy.
Controlling produkcji – ma na celu zapewnienie
właściwego przebiegu procesu produkcyjnego poprzez:
przygotowanie planu przebiegu produkcji, optymalizację
procesów technologicznych pod kątem czasu ich trwania
i zapotrzebowania na zasoby, analizę produktywności i
wydajności czynników produkcji, budżetowanie i analizę
kosztów wytwarzania, badanie możliwości wprowadzenia
nowoczesnych technologii do produkcji.
Controlling funkcjonalny
(c.d.)
Controlling personalny – kontrola skutków podjętych
decyzji personalnych, struktury zatrudnienia, systemu
wynagrodzania, wykorzystania czasu pracy pracowników i
kosztów pracy.
Controlling marketingu i sprzedaży – koncentruje się na
racjonalizacji wydatków, które są konieczne do zrealizowania
planów sprzedaży oraz ich wpływu na wielkość obrotów i
zysków przedsiębiorstwa. Controlling marketingu i sprzedaży
obejmuje analizy strategiczne, planowanie i kontrolę cen
oraz przychodów, sterowanie działaniami handlowców
(konieczność uzyskania założonych w budżetach marż
pokrycia), planowanie i kontrolę działań promocyjnych,
analizy zapotrzebowania na produkty w przekroju klientów i
obszarów sprzedaży.
Controlling funkcjonalny
(c.d.)
Controlling ekologiczny – zajmuje się ustalaniem zadań w
zakresie ochrony środowiska, planowaniem i kontrolą wykorzystania
surowców, materiałów i energii w przedsiębiorstwie, kontrolą
obciążeń środowiska przyrodniczego, dostarczaniem kadrze
menedżerskiej informacji ekologicznych i przeprowadzaniem
ekonomicznego rachunku kosztów korzystania z zasobów
środowiska.
Controlling finansowy – jest utożsamiany z planowaniem,
sterowaniem i koordynowaniem procesów finansowych, natomiast
w szerszym ujęciu jest traktowany jako „międzyfunkcja”
wspierająca kompleksowe zarządzanie przedsiębiorstwem, w której
szczególnego znaczenia nabiera zapotrzebowanie na określony
rodzaj informacji oraz koordynacja rozwiązywania problemów
finansowych w całym łańcuchu tworzenia wartości firmy. Efektem
(skutkiem) stosowania controllingu finansowego powinna być
poprawa ogólnej sytuacji finansowej firmy ocenianej w 3-ch
wymiarach: płynności, rentowności i efektywności działania.
Controlling funkcjonalny
(c.d.)
Controlling inwestycji – dostarcza
instrumentów i narzędzi, które
pozwalają podjąć decyzję inwestycyjną i
kontrolować jej realizację.
Controllingiem objęty jest pełen cykl
inwestycyjny – od projektu do oddania
inwestycji do użytku i jej finansowego
rozliczenia.
Kontrola a controlling
Kontrola to jedna z funkcji kierowania,
proces, którego głównym celem jest
regulowanie i korygowanie wszelkich
czynności dla zapewnienia ich przyszłej
sprawności i skuteczności.
Podobnie jak controlling, kontrola jest
powiązana z planowaniem, a wspólną
częścią są preliminarze, budżety i
funkcjonalne programy działania.
Kontrola a controlling
KONTROLA
Zorientowana na
przeszłość
Wnioskuje
naprawienie
popełnionych już
błedów
Szuka winnych
Wnioskuje zmiany
personalne
CONTROLLING
Zorientowany na
przyszłość
Koordynuje
Nadzoruje
Doradza
Wskazuje na cudze
doświadczenia
przestrzega
Fazy (etapy) kontroli
Ustalenie norm i wzorców, standardów, celów
i metod pomiaru efektywności działania
organizacji
Ustalenie rzeczywistego stanu działania
(pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych
wyników funkcjonowania organizacji,
Porównywanie stanu rzeczywistego ze
stanem pożądanym (ustalonymi normami),
Podjęcie działań korygujących
Funkcje kontroli
ZE WZGLĘDU NA CEL KONTROLI:
Funkcja ochronna (zapobiegająca) –
zabezpieczenie organizacji przed
zmniejszeniem sprawności działania
wyrażającym się w stratach
materialnych i pozamaterialnych,
Funkcja kreatywna (inspirująca) –
pobudzanie i inicjowanie działań
usprawniających funkcjonowanie firmy.
Funkcje kontroli (c.d.)
PODZIAŁ SZCZEGÓŁOWY:
Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) –
dostarczanie informacji do podejmowania decyzji,
informowanie o odchyleniach i nieprawidłowościach,
Funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak
likwidować odchylenia
Funkcja pobudzająca – kontrola usprawnia pracę,
Funkcja profilaktyczna – zapobieganie
niekorzystnym zjawiskom w przyszłości,
Funkcja korygująca – przywracanie stanu
pożądanego,
Funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników.
Rodzaje kontroli
PRZEDMIOT KONTROLI:
Operacyjna
Finansowa
Działań marketingowych
Prac B+R
Aspektów prawnych
CECHY ORGANIZACYJNE:
Funkcjonalna
Instytucjonalna
Rodzaje kontroli (c.d.)
WEDŁUG USYTUOWANIA ORGANU
KONTROLI:
Wewnętrzna
Zewnętrzna
WEDŁUG OKRESU OBJĘTEGO KONTROLĄ:
Wstępna
Bieżąca
Końcowa
Rodzaje kontroli (c.d.)
WEDŁUG DZIAŁAŃ KONTROLNYCH:
Pełna
Wycinkowa
WEDŁUG TRYBU PODEJMOWANIA KONTROLI:
Planowa
Doraźna
WEDŁUG CHARAKTERU KONTROLI:
Formalna
Merytoryczna
Dokumentacyjna
Rzeczowa
Kontrola funkcjonalna i
instytucjonalna
KONTROLA
FUNKCJONALNA
Realizowana przez
zarządzającego
Selekcja najlepszych
rozwiązań
Charakter
nieobligatoryjny
Operowanie kontrolą
bieżącą
KONTROLA
INSTYTUCJONALNA
Kontrola realizowana przez
zespół
Ustalony z góry i formalnie
ujęty tryb postępowania
Obligatoryjny i jednolity
dla wszystkich charakter
kontroli
Operowanie głównie
kontrolą końcową
Wykład 2
Wprowadzanie controllingu w
przedsiębiorstwie
Etapy wprowadzania controllingu
Korzyści z wprowadzenia controllingu
przez przedsiębiorstwo
Bariery wprowadzenia controllingu
Wprowadzanie controllingu
Jest to proces rozłożony w czasie i
niejednorodny.
Zakres controllingu zmienia się w czasie
w zależności od zgłaszanych przez
menedżerów potrzeb zarządczych.
Proces wprowadzania controllingu jest
kilkuetapowy.
Etapy wprowadzania
controllingu
Etap I – działania wstępne
Pozyskanie wstępnej akceptacji zarządu dla
idei nowego systemu zarządzania
Określenie głównych celów stawianych
controllingowi
Powołanie zespołu wdrożeniowego
Szkolenia pracowników w zakresie systemu
controllingu
Ocena stosowanych dotychczas rozwiązań i
ewentualnych zmian, jakie spowoduje
controlling
Etapy wprowadzania
controllingu
Etap II – projektowanie zmian
organizacyjnych w zakresie:
Definiowania celów strategicznych i
operacyjnych
Ogólnej koncepcji systemu controllingu,
zgodnie z sekwencją: cele zadania metody
procedury instrumenty dokumenty
Oceny i weryfikacji przyjętych rozwiązań
Procesu podejmowania decyzji
Etapy wprowadzania
controllingu
Etap III – wprowadzenie controllingu
ukierunkowane na:
Opracowanie szczegółowych wytycznych,
procedur, dokumentów planistyczno-
rozliczeniowych i harmonogramów
wdrożenia na podstawie przyjętych
wcześniej i zaakceptowanych rozwiązań
Korygowanie rozwiązań działającego
systemu
Etapy wprowadzania
controllingu
(Klasyfikacja szczegółowa)
Etap I – wielowymiarowa klasyfikacja kosztów
przedsiębiorstwa (koszty stałe, zmienne,
podatne, niepodatne, jednostkowe, wspólne)
Etap II – decentralizacja struktury zarządzania
oraz podział majątku wg produktów, grup
produktów i funkcji
Etap III – wyodrębnienie w strukturze
organizacyjnej jednostek, które staną się
odpowiednimi centrami odpowiedzialności
Etap IV – powołanie centrów odpowiedzialności
wraz z przekazaniem im odpowiednich
kompetencji
Etapy wprowadzania
controllingu
(podział szczegółowy)
Etap V – opracowanie systemu liczenia pokryć
finansowych (marż pokrycia), ustalenie cen
transferowych (rozliczeniowych) między
jednostkami firmy oraz określenie mierników
celów dla centrów odpowiedzialności
Etap VI – uruchomienie sprzężonego z centrami
odpowiedzialności systemu planowania
operacyjnego i strategicznego
Etap VII – analizy i ocena działań
controllingowych (np. w systemie plan –
wykonanie)
Korzyści z controllingu
Wg wyników licznych badań polskie przedsiębiorstwa
decydują się na wprowadzenie controllingu w celu:
Obniżenia kosztów (28%)
Uzyskania dodatkowych informacji wspierających
proces podejmowania decyzji (29%)
Zapewnienia lepszego przepływu informacji (20%)
Poprawy płynności finansowej (14%)
Zwiększenia zaangażowania ze strony
pracowników (10%)
Korzyści z controllingu
(uogólnienie)
FINANSOWE:
Elastyczność zachowania na rynku, co może
poprawić przychody ze sprzedaży
Poprawa rentowności poprzez redukcję kosztów
Zmiany w zakresie płynności finansowej
JAKOŚCIOWE:
Szybkość pozyskania i wykorzystywania informacji
Trafność podejmowanych decyzji
Lepsze planowanie
Usprawnienia organizacyjne
Korzyści z controllingu
(uogólnienie nr 2)
ORGANIZACYJNE:
Stworzenie nowej struktury organizacyjnej opartej na ośrodkach
odpowiedzialności
Przesunięcie części uprawnień zarządu „w dół”
Usprawnienia w systemie informatycznym
Poprawa procesu planowania i kontroli
FINANSOWE:
Poprawa rentowności
Poprawa płynności finansowej
Poprawa efektywności wykorzystania zasobów
W OBSZARZE STOSUNKÓW PRACOWNICZYCH:
Powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem
Wprowadzenie lepszych systemów motywacyjnych
Poprawa dyscypliny pracy
Bariery wprowadzania
controllingu
Bariery psychologiczne – opór przed zmianami
Bariery techniczne – barki odpowiednich
systemów informatycznych
Braki rachunkowe – inny system ewidencyjny
niż system controllingu
Braki organizacyjne – rozmyte kompetencje,
niechęć do decentralizacji, trudności w
modyfikacji struktury organizacyjnej
Braki kadrowe – trudności w dostępie do
wykwalifikowanych pracowników
Wykład 3
Centra odpowiedzialności w
controllingu
Istota centrum odpowiedzialności
Rodzaje centrów odpowiedzialności
Charakterystyka poszczególnych
centrów decyzyjnych
(odpowiedzialności)
Mierniki oceny efektywności działania
poszczególnych centrów decyzyjnych
(odpowiedzialności)
Pojęcie centrum
odpowiedzialności
Centrum odpowiedzialności, nazywane
inaczej centrum decyzyjnym, to część
przedsiębiorstwa powstała z jego podziału
na jednostki kosztochłonne i wynikowe.
Centrum decyzyjne stanowi podstawową
jednostkę (podstawowe ogniwo) systemu
sterowania przedsiębiorstwem,
nazywanego controllingiem.
Rodzaje centrów
odpowiedzialności
Wyróżnia się cztery podstawowe centra
odpowiedzialności:
Centrum kosztów
Centrum przychodów
Centrum wyników (zysków)
Centrum inwestycji
Centrum kosztów
Najmniejszy segmentem podziału firmy na
centra odpowiedzialności
Tworzone w celu dostarczenia informacji
potrzebnych do sterowania
gospodarnością firmy
Wyróżnia się różne centra kosztów
wyodrębnione na podstawie
zróżnicowanych kryteriów klasyfikacyjnych
Rodzaje centrum kosztów
1.
Podział według miejsc powstawania
kosztów jest to wyodrębnienie centrum
kosztów na każdym wydziale produkcyjnym
2.
Podział według organizacji
przestrzennej podział wg jednostek
gospodarczych lub wg wspólnych miejsc
wykonywania różnych czynności (np.
spawanie, toczenie, lakierowanie w jednej
hali)
Rodzaje centrum kosztów
3. Podział wg zależności między centrum kosztów a
procesem produkcji wyodrębnia się tu centra: produkcji
zasadniczej, produkcji pomocniczej i centra ogólne kosztów
Centrum produkcji zasadniczej – powiązanie komórek
organizacyjnych bezpośrednio z produktem końcowym
Centrum produkcji pomocniczej – powiązanie komórek z
produktami pomocniczymi, odpadami itp.
Centra ogólne – wykonują usługi na rzecz pozostałych
centrów, a ich koszty nie są doliczane bezpośrednio do
produktu, ale rozdzielane między inne centra, na rzecz
których wykonano te usługi. Typowym przykładem jest
dostarczanie energii, wody, transport wewnętrzny,
utrzymywanie budynków, ochrona itp.
Analizy centrum kosztów
Odchylenie marży na sprzedaży:
a) z powodu zmiany rozmiaru produkcji:
(Qrz – Qpl) * Mrz
b) z powodu zmiany cen sprzedaży
(Mrz – Mpl) * Qrz
Odchylenie kosztów sprzedaży:
a) zmiennych kosztów sprzedaży
(KZjrz – KZjpl) * Qrz
b) stałych kosztów sprzedaży
KSrz - KSpl
Analizy centrum kosztów
Odchylenie kosztów materiałów
bezpośrednich:
a) ze względu na zmianę ceny materiałów
b) ze względu na zmianę wielkości produkcji
Odchylenie kosztów robocizny:
a) ze względu na zmianę stawki
wynagrodzenia
b) ze względu na zmianę wydajności pracy
Mierniki efektywności dla
centrum kosztów
Wskaźnik dotrzymania budżetu kosztów zmiennych =
koszty zm. wykonane / koszty zm. planowane (powinno
być mniej niż 1)
Wskaźnik obciążenia kosztami stałymi kosztów
zmiennych = koszty stałe / koszty zmienne (powinien
być spadek lub stały poziom)
Wskaźnik kosztów stałych na jednostkę produkcji
powinien być spadek
Wydajność pracy i produkcji oczekiwany jest wzrost
Terminowość produkcji poprawa
Rotacja zapasów w dniach = (średni stan zapasów * 365
dni) / koszty ogółem (powinien być cykl coraz krótszy)
Centrum przychodów
Za podstawę do wyodrębnienia centrum przychodów
może być przyjęty region geograficzny, produkt lub
grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża
lub segment rynku
Centra przychodów powinno się wyodrębniać w tych
firmach, które dążą do zwiększania przychodów ze
sprzedaży i udziału w rynku
Centrum przychodów to jednostka zajmująca się
sprzedażą produktów wytworzonych przez inne
jednostki. Nie ma wpływu na koszty wytworzenia
produktów. Typowym centrum przychodów jest dział
sprzedaży i dział marketingu.
Analiza centrum przychodów
Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja
wartości sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, a
w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury –
utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów.
Centrum przychodów oceniane jest z punktu
widzenia efektywności sprzedaży.
Centrum przychodów analizuje się przede
wszystkim rachunkiem marż pokrycia, skutkami
wprowadzania rabatów i opustów ilościowych oraz
cenowych.
Poziom i efektywność
sprzedaży
Poziom sprzedaży zależy od wielu czynników, zależnych i niezależnych
od kierownika sprzedaży.
Czynniki niezależne to:
- jakość produktu
- asortymentowość
- seryjność produkcji
- terminowość realizacji produkcji
- kształtowanie się popytu na rynku
Czynniki zależne to:
- liczba sprzedawanych produktów
- poziom cen
- warunki i terminy dostaw do odbiorców
- efektywność kanałów dystrybucji
- znajomość produktu i jego marki na rynku
- warunki płatnicze
Rachunek marż pokrycia dla
centrum przychodów
Przychody ze sprzedaży
-
Opusty i rabaty
------------------------------------------
= skorygowane przychody
-
Koszty zmienne
-----------------------------------------
= marża pokrycia I stopnia
-
Koszty promocji i reklamy
-
koszty obsługi klienta
----------------------------------------
= marża pokrycia II stopnia
-
Koszty własne działu sprzedaży
------------------------------------------------
= marża pokrycia III stopnia
Analiza rabatów i opustów
Jest kilka form rabatów i opustów cenowych: za
płatność, za ilość, sezonowe i funkcjonalne
(przydzielane stałym odbiorcom),
Opusty i rabaty stosuje się głównie w celu poprawy
ilości sprzedaży (rzadziej wartości) i poprawy
płynności finansowej (zmniejszają one przeciętny stan
należności i pozwalają skrócić cykl rotacji zapasami),
Analiza rabatów i opustów polega na porównaniu ze
sobą przychodów ze sprzedaży z kosztami
udzielonych rabatów wg wzoru:
Przychody ze sprzedaży – koszty rabatów i opustów
Mierniki analizy centrum
przychodów
Ocena marży pokrycia:
(Mrz – Mpl) * Qrz
Stopień realizacji planowanych przychodów =
sprzedaż rz. / sprzedaż pl.
// wzrost
Zmiana przychodów ze sprzedaży = (Srz – Spl) / Spl
// wzrost
Udział rabatów w sprzedaży = rabaty / sprzedaż
//(stałość lub
spadek)
Udział w rynku = sprzedaż firmy / sprzedaż na rynku
// (wzrost)
Stopa marży brutto = marża pokrycia II stopnia / sprzedaż
// wzrost
Stopień satysfakcji klientów = klienci zadowoleni / liczba klientów
ogółem
// wzrost
Poziom reklamacji = wartość reklamacji / sprzedaż
// spadek
Cykl inkasa należności = stan należności * 365 dni / sprzedaż
Cykl obrotu zapasami wyrobów gotowych lub towarów = stan
zapasów * 365 dni / sprzedaż
Centrum wyników (zysku)
Jest to zorganizowana jednostka
przedsiębiorstwa, która odpowiedzialna
jest zarówno za stronę przychodów, jak
i za koszty.
Centrum zysku (profit center) to
ośrodek odpowiedzialności zarówno za
produkcję, jak i za sprzedaż, czyli
jednostka musi mieć dostęp do rynku.
Centrum zysku
Najczęściej wyodrębnia się centrum zysku na podstawie wyrobów
i rynków.
Trzy wymagania warunkują powodzenie wyróżnienia w ten
sposób centrum zysku:
- asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na rynku,
- klienci na produkty firmy nie mogą być identyczni, muszą
istnieć odmienne kanały dystrybucji,
- produkcja musi odbywać się w oddzielnych wydziałach, a nawet
zakładach.
Inne kryteria wyodrębnienia centrum zysku to:
- grupy produktów,
- obszary geograficzne,
- kanały dystrybucji,
- grupy klientów.
Rodzaje centrum zysku
Rzeczywiste (pełne) – centrum zysku z
dostępem do rynku zaopatrzenia i do rynku
zbytu, które jest wyposażone w maszyny i
urządzenia produkcyjne,
Pozorne (quasi centrum zysku) – cechuje się
ograniczoną działalnością; jest takim centrum np.
dział reklamy, który prowadzi także ograniczoną
działalność komercyjną agencji reklamowej, dział
konstrukcyjny jako biuro inżynierskie, dział
szkoleń jako firma szkoleniowa itp.
Mierniki oceny centrum
zysku
Stopień realizacji marży pokrycia =
= marża pokrycia II wykonana / marża pokrycia II planowana
(winno być > 100%)
Marża pokrycia na jednego klienta =
= marża pokrycia II / liczba klientów
(im wyższy wskaźnik tym lepiej)
Marża pokrycia zdolności produkcyjnych =
= marża pokrycia II / poziom zdolności produkcyjnych
(wzrost)
Marża pokrycia w stosunku do liczby roboczogodzin =
= marża pokrycia II / ilość przepracowanych roboczogodzin
(wzrost)
Mierniki analizy centrum zysku
(c.d.)
Stopień wykorzystania czasu pracy
pracowników = efekt. czas pracy prac. / nom.
czas pracy prac.
(wzrost)
Poziom jakości produkcji =
= liczba braków / produkcja wykonana
(spadek)
Wydajność gotówkowa sprzedaży =
= gotówka operacyjna / wartość sprzedaży
(wzrost)
Centrum odpowiedzialności za
inwestycje
Jest to typ centrum zysku, tylko że z dodatkowym
uprawnieniem polegającym na przydzieleniu
odpowiedzialności finansowej za majątek, jego
modernizację i rozwój.
Jest to zatem rodzaj centrum zysku, dla którego
jesteśmy w stanie określić koszt powierzonego kapitału.
Jest to wyodrębniona organizacyjnie część
przedsiębiorstwa, której kierownik odpowiedzialny jest
za wynik finansowy i inwestycje.
Na ogół jest to podmiot gospodarczy działający w
strukturze dużego przedsiębiorstwa (koncernu,
holdingu).
Mierniki oceny centrum
inwestycji
ROIC,
ROA,
ROE,
CFROI,
Piramida du Pont,
Mierniki wartości kreowanej.
Wykład 4
Proces budżetowania
finansowego głównym
elementem controllingu
Budżet finansowy firmy
Budżet finansowy jest ujętym w sposób ilościowy
planem zagospodarowania zasobów, mającym
zapewnić osiągnięcie celów firmy. Cele te powinny być
wymierne, np. osiągnięcie określonej stopy wzrostu
firmy (sprzedaży, aktywów), utrzymanie poziomu
płynności, poziomu satysfakcji klientów itp.
Budżet finansowy to po prostu wyrażony ilościowo i
wartościowo plan działalności przedsiębiorstwa
Budżety finansowe mają formę:
–
Mniej szczegółową – są to budżety długoterminowe,
–
Bardziej szczegółową – są to budżety
krótkoterminowe.
Przesłanki opracowania
budżetu finansowego
Usprawnienie procesu sterowania (zarządzania) firmą
– budżet finansowy pozwala szybciej, w sposób
sformalizowany i skwantyfikowany dokonać
optymalnych wyborów,
Dostarczenie informacji niezbędnych dla właściwego
procesu podejmowania decyzji,
Usprawnienie kontroli działalności - właściwa analiza
odchyleń umożliwia szybką korektę budżetu; stanowi
to podstawę modyfikacji założeń i przejścia do
kolejnego wariantu realizacyjnego; szybkość tego
działania warunkuje sukces i skuteczność procesu
budżetowania,
Przesłanki opracowania
budżetu finansowego
Dostarczenie narzędzi do oceny działalności
poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy;
może to stanowić podstawę do eliminacji
niepotrzebnych jednostek, które nie generują
satysfakcjonujących korzyści dla firmy,
Otrzymanie informacji o potencjalnych miejscach
oszczędności (niepotrzebnych nakładach i
kosztach),
Usprawnienie komunikacji w firmie,
Motywowanie pracowników do bardziej efektywnej
pracy na rzecz wykonania zamierzeń (celów).
Etapy przygotowania budżetu
finansowego
1.
Określenie mierzalnych celów firmy,
2.
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa,
3.
Opracowanie i ocena strategii
realizacyjnych,
4.
Wybór i wdrożenie planu działania,
5.
Modyfikacja budżetu w relacji na
zmiany w otoczeniu firmy.
Podejścia do opracowania
budżetu finansowego
„z góry na dół” – najpierw określamy ogólną sytuację
ekonomiczną oraz możliwy do realizacji popyt i stopień, w
jakim firma może partycypować w popycie. Na tej
podstawie ustalamy prognozę w poszczególnych
segmentach i zadania dla poszczególnych działów firmy,
„z dołu do góry” – najpierw projektujemy sprzedaż w
poszczególnych segmentach firmy, a następnie
agregujemy je w całościowym budżecie przedsiębiorstwa,
iteracyjne – forma mieszana, oparta na zasadzie
sprzężeń zwrotnych,
z podstawą zerową – określamy cele i zadania oraz
akceptujemy jedynie nakłady i koszty na ich realizację.
Informacje potrzebne do
przygotowania budżetu
finansowego
Wyniki diagnozy bieżącego stanu finansowego
firmy,
Prognozy rozwoju sytuacji w gospodarce, rozwoju
sektora działalności firmy,
Wewnętrzne techniczno – ekonomiczne
uwarunkowania realizacji procesów gospodarczych
w zakresie np. utrzymania pożądanego stanu
zapasów, należności itp.,
Warunki sprzedaży i ściągania należności,
Inne ważne informacje opisujące politykę i
działalność firmy.
Budowa budżetu finansowego
Prawidłowo sporządzony i pełny budżet
finansowy składa się z dwóch części:
Operacyjnej, która obejmuje rzeczowy
(ilościowy i wartościowy) budżet
sprzedaży, produkcji i kosztów,
Finansowej, która obejmuje finansowe
(wyrażone w pieniądzu) konsekwencje
decyzji operacyjnych.
Część operacyjna budżetu
finansowego
Budżet sprzedaży w ujęciu ilościowym i wartościowym,
Budżet produkcji,
Budżet kosztów materiałów bezpośrednich,
Budżet kosztów robocizny,
Budżet kosztów pośrednich wydziałowych,
Budżet kosztów sprzedaży,
Budżet kosztów ogólnego zarządu,
Budżet kosztów wytworzenia,
Budżet wielkości zapasów materiałów, produktów gotowych,
Budżet zakupów materiałowych,
Budżet inwestycji rzeczowych.
Część finansowa budżetu
finansowego
Plan inkasowania należności,
Plan zapłaty za zakupy,
Plan inwestycji finansowych,
Plan źródeł finansowania własnych i obcych,
Plan spłaty pożyczek i kredytów,
Planowany rachunek zysków i strat,
Plan podziału zysku,
Planowany rachunek przepływów pieniężnych,
Planowany bilans na koniec okresu planistycznego.
Warunki skutecznej i
efektywnej realizacji budżetu
finansowego
Ocena realizacji zadań powinna być wielokryterialna,
Budżet powinien być przygotowany wariantowo,
Należy zapewnić właściwy system monitorowania
realizacji budżetu oraz krytycznych wielkości w
otoczeniu firmy,
Realizacja budżetu powinna być powiązana z
systemem wynagradzania,
Budżet powinien być tworzony z dużym udziałem
pracowników,
Budżet nie zastępuje działalności kierownictwa firmy.
Podstawa budżetu
finansowego – prognoza
sprzedaży
Głównymi czynnikami określającymi wielkość sprzedaży są:
Historyczna sprzedaż firmy oraz całego sektora – obserwacja
dotychczasowych trendów,
Prognozy rozwoju całej gospodarki i koniunktury na niej,
Prognozy sytuacji w całym sektorze,
Poziom dochodów odbiorców firmy,
Polityka cenowa firmy,
Polityka promocji,
Działania firm konkurencyjnych i wejścia na rynek firm
nowych,
Wydarzenia natury politycznej i prawnej,
Czynniki losowe (np. chłodne lato a sprzedaż lodów).
Prognozowanie sprzedaży
Prognozowanie sprzedaży warunkuje
potrzeby w zakresie i strukturze
majątku (aktywów) przedsiębiorstwa,
źródeł jego finansowania, determinuje
decyzje odnoszące się do: produkcji,
zakupów, zapasów, przepływów
pieniężnych, osiąganych wyników
finansowych, zatrudnienia itp.
Etapy prognozowania
sprzedaży
Sformułowanie zadania prognostycznego –
problemy zakresu prognozy: sprzedaż ogółem,
sprzedaż poszczególnych produktów, agregacja czy
dezagregacja wielkości, jednostki naturalne czy
wartościowe, problem stałości czy zmienności cen,
okres prognozy, jej cel, wymagania dotyczące
dokładności prognozowania,
Określenie przesłanek prognostycznych – wskazanie
czynników wywierających wpływ na wielkość
sprzedaży, hipotezy dotyczące sposobu ich
oddziaływania, określenie i zebranie niezbędnych
danych,
Etapy prognozowania
sprzedaży
Wybór metod prognozowania – różny stopień
komplikacji metod, znajomość metod a wiedza
teoretyczna o badanym zjawisku, podstawa
wyboru: właściwości metod, przyjęte przesłanki
prognostyczne, dostępne dane, horyzont prognozy,
dokładność prognozy, koszty a prostota metody
itd.; horyzont prognozy: długookresowe – metody
heurystyczne, krótkookresowe – metoda szeregów
czasowych regresji liniowej (analiza trendu),
Konstrukcja prognozy,
Weryfikacja prognozy.
Metody prognozowania
sprzedaży
Metody ilościowe – zbudowane na
podstawie danych dotyczących sprzedaży i
czynników ją kształtujących w przeszłości:
modele szeregów czasowych,
ekonometryczne, zmiennych wiodących,
testy statystyczne,
Metody jakościowe – oparte na sądach
ekspertów: opinie sprzedawców, opinie
kierownictwa, opinie ekspertów, badanie
popytu.
Planowanie sprawozdań
finansowych
Metoda procentu od sprzedaży
Metody statystyczne – regresja, w której
bada się zależności funkcyjne, jakie
zachodzą między sprzedażą a innymi
wielkościami bilansowymi i
wynikowymi.
Metoda procentu od
sprzedaży - procedura
Identyfikacja pozycji bilansu i rachunku zysków i strat, których
wielkość jest uzależniona od poziomu sprzedaży,
Określenie skali zależności między sprzedażą a
poszczególnymi składnikami sprawozdań (na podstawie
danych ze sprawozdań wyjściowych),
Prognoza sprzedaży,
Obliczenie planowanych wielkości rachunku zysków i strat oraz
bilansu, przy wykorzystaniu wcześniej określonych związków,
Ustalenie planowanych wielkości ze sprawozdań niezależnych
od sprzedaży,
Przygotowanie rachunku przepływów pieniężnych na
podstawie planowanego bilansu oraz rachunku zysków i strat.
Przykład – przygotowanie
planu finansowego
Wykład 5
Controlling w zarządzaniu
wartością
Istota zarządzania wartością
Pomiar zmian wartości przedsiębiorstwa
Czynniki kształtujące wartość – nośniki
wartości
Ustalanie granicznych wielkości
nośników wartości
Istota zarządzania wartością
Zarządzanie wartością (VBM) jest koncepcją
związaną z realizacją naczelnego celu procesu
zarządzania firmą, jakim jest dążenie do wzrostu
wartości zaangażowanego w podmiot kapitału
właścicieli.
VBM polega na zintegrowaniu ze sobą metod
pomiaru wartości, analizy czynników
kształtujących wartość z programami rozwoju
firmy i programami motywacyjnymi dla
pracowników.
Pomiar zmian w wartości
przedsiębiorstwa
Podstawową metodą pomiaru jest koncepcja
zysku ekonomicznego, nazywana również
koncepcją ekonomicznej wartości dodanej (EVA).
EVA to różnica między zyskiem osiąganym w
działalności operacyjnej przedsiębiorstwa po
opodatkowaniu (NOPAT) a zyskiem oczekiwanym
do osiągnięcia dla angażujących kapitały (jest on
liczony z iloczynu kosztu kapitału (WACC) i
wartości inwestowanych w firmę środków
finansowych (IC)).
EVA = NOPAT – WACC * IC
EVA = (S – Kop)*(1 – T) – WACC * IC
Nośniki wartości
przedsiębiorstwa
(Value Drivers)
Nośniki wartości są to czynniki ekonomiczne i
finansowe, które zapewniają kształtowanie,
utrzymanie i wzrost wartości przedsiębiorstwa.
Zostały wyodrębnione przez Alfreda
Rappaporta – twórcę koncepcji zarządzania
przez wartość (Value Based Management).
Dzieli się je na cztery grupy – nośniki
operacyjne, inwestycyjne, finansowe i ogólne.
Nośniki wartości
OPERACYJNE NOŚNIKI WARTOŚCI:
a) tempo (stopa) wzrostu sprzedaży
b) marża zysku operacyjnego (stopa zysku na sprzedaży)
c) efektywna stopa podatku dochodowego
INWESTYCYJNE NOŚNIKI WARTOŚCI
a) nakłady na aktywa trwałe
b) nakłady na kapitał obrotowy netto
FINANSOWE NOŚNIKI WARTOŚCI:
- koszt i struktura kapitału
OGÓLNE NOŚNIKI WARTOŚCI:
a) okres możliwego wzrostu gospodarczego
b) stałość i lojalność klientów
Nośniki wartości
Celem zarządzania przez wartość jest (poza
przygotowaniem wyceny przedsiębiorstwa)
ustalenie granicznych wielkości nośników
wartości.
Graniczny nośnik wartości to taka jego wielkość,
przy której nie nastąpi zmiana wartości całego
przedsiębiorstwa (tzn. nie nastąpi ani wzrost,
ani spadek wartości ekonomicznej
przedsiębiorstwa, czyli nie zmieni się jego zysk
ekonomiczny – ekonomiczna wartość dodana
(EVA)).
Ustalanie granicznych wielkości
nośników wartości
W celu ustalenia granicznych wielkości nośników wartości
należy odpowiedzieć na pytanie, przy jakiej wielkości marży,
stopy zwrotu na sprzedaży, koszcie kapitału itd., ekonomiczna
wartość dodana (EVA) będzie dokładnie równa zero, czyli przy
osiągnięciu danej zmiennej nie wzrośnie ani nie spadnie
wartość firmy w najbliższym okresie.
W tym celu za każdym razem odpowiednio przekształcamy
następujące równanie:
[S
0
x (1+g
s
) x M
1
x (1 - T)] =
= [(IC
0
+ AT
1
+ WC
1
) x WACC]
Z równania tego wynika, że aby nastąpiła stabilizacja wartości
przedsiębiorstwa korzyści operacyjne osiągane z firmy (lewa
strona równania) muszą być równe wartości kosztów
zainwestowanych kapitałów w działalność przedsiębiorstwa
(prawa strona równania).
Graniczne nośniki wartości
GRANICZNA STOPA WZROSTU SPRZEDAŻY:
Graniczna g
s
=
= {[(IC
0
+ AT
1
+ WC
1
) x WACC] / [S
0
x M
1
x (1 - T)]} – 1
GRANICZNA MARŻA ZYSKU OPERACYJNEGO:
Graniczna M =
[(IC
0
+ AT
1
+ WC
1
) x WACC] / [S
0
x (1+g
s
)
x (1 – T)]
Graniczne nośniki wartości
GRANICZNE NAKŁADY NA AKTYWA TRWAŁE:
Graniczne AT
1
=
{[So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / WACC} – (ICo
+ WC
1
)
GRANICZNE NAKŁADY NA KAPITAŁ OBROTOWY
NETTO:
Graniczne WC
1
=
{[So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / WACC} – (ICo
+ AT
1
)
Graniczne nośniki wartości
GRANICZNY KOSZT KAPITAŁU:
Graniczny WACC =
=
[So x (1+gs) x M
1
x (1 – T)] / (IC
0
+
AT
1
+ WC
1
)
Przykład na ustalanie
granicznych nośników wartości
Temat 6
Controlling marketingu i
sprzedaży
Controlling działalności
handlowej
Zadania i narzędzia controllingu
marketingu i sprzedaży
Ośrodki odpowiedzialności w controllingu
marketingu i sprzedaży
Rachunek marż pokrycia w firmie
handlowej
Kontrola marketingu i sprzedaży
Systemy wynagrodzeń w controllingu
marketingu i sprzedaży
Definicja controllingu i
sprzedaży
Controlling marketingu i sprzedaży
polega na kształtowaniu,
koordynowaniu i regulowaniu działań
marketingowych i handlowych
przedsiębiorstwa, które prowadzą do
zwiększenia sprzedaży, a tym samym
wzrostu udziałów w opanowanych i
potencjalnych rynkach zbytu.
Zadania controllingu marketingu
i sprzedaży
Analiza obszarów handlu planowanie i
okresowa ocena wyników sprzedaży w
poszczególnych segmentach oraz ilość i
wartość sprzedanych produktów w ujęciu
asortymentowym, zapewnienie możliwej
szybkiej reakcji na nieprzewidziane zmiany w
warunkach handlowych,
Badanie rynku wypracowanie procedur
oceny udziału przedsiębiorstwa w
poszczególnych segmentach rynku, ustalenie
znaczenia i siły konkurencji oraz wpływu
działań marketingowych firmy na rynek,
Zadania controllingu marketingu
i sprzedaży
Kontrola sprzedaży ocena zmian
poziomu i dynamiki sprzedaży
poszczególnych produktów (śledzenie
zmian potrzeb konsumentów),
Kontrola efektów działania komórki
sprzedaży sprawdzanie
efektywności sprzedaży poszczególnych
pracowników działu sprzedaży,
Zadania controllingu marketingu
i sprzedaży
Analiza klientów badanie zmian
potrzeb konsumentów i prognozowanie
popytu w poszczególnych segmentach
rynku,
Kontrola kosztów marketingu
zestawienia produktów, grup klientów,
obszarów działania lub kanałów dystrybucji
pod względem przypadającej na nie
wielkości sprzedaży i nakładów
marketingowych.
Zadania controllingu marketingu
i sprzedaży
Zadania controllingu marketingu można
również podzielić na:
Ilościowe planowanie i analiza efektów
ze sprzedaży, wydatków na promocję i
dystrybucję itp.; ocena przychodów,
kosztów i wyników ze sprzedaży,
Jakościowe np. ocena zaangażowania
pracowników w kształtowanie sprzedaży
Zadania controllingu marketingu
i sprzedaży
Zadania controllingu marketingu można także
wyodrębnić z punktu widzenia elementów marketing
- mix:
Kształtowanie właściwej polityki cenowej,
Kształtowanie polityki produktowej dotyczącej
zarówno bieżącego sterowania liczbą sprzedawanych
produktów, jak i wprowadzania nowych,
Kształtowanie opinii konsumentów w ramach
tworzonej polityki promocyjnej,
Kształtowanie właściwych i najmniej kosztownych
kanałów dystrybucji.
Powiązanie obszarów
controllingu z instrumentami
marketingu i sprzedaży
OBSZAR MARKETINGU – PLANOWANIE WYNIKÓW
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE
Ilościowe i wartościowe określanie celów
Kontrola stopnia osiągnięcia celów
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA
Optymalizacja nakładów wg obszarów o największej
zyskowności
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ
Analiza wartości planowanych i wykonanych
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA
Analiza utrzymania relacji z klientami
Prognozowanie popytu i sprzedaży wg asortymentów,
produktów itp.
Powiązanie obszarów
controllingu z instrumentami
marketingu i sprzedaży
OBSZAR MARKETINGU – PLANOWANIE FINANSOWE
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE
Planowanie wpływów i wydatków
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA
Analiza krytycznych obszarów w zakresie płynności
finansowej
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ
Analiza wartości planowanych i wykonanych pod
kątem wpływów i wydatków
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA
Analiza obsługi klienta i produktów pod kątem
rentowności gotówkowej
Powiązanie obszarów
controllingu z instrumentami
marketingu i sprzedaży
OBSZAR MARKETINGU – MARKETING MIX
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE
Ilościowe i wartościowe określenie celów w obszarze
produktów, klientów, promocji i dystrybucji
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA
Sprawdzenie skuteczności sposobów komunikowania z
rynkiem, planowania produktów i kanałów dystrybucji
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ
Analiza możliwości poprawy funkcjonowania pod kątem
pozycji rynkowej (benchmarking)
ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA
Elastyczne dopasowanie działań do wymagań klientów
Ośrodki odpowiedzialności w
controllingu marketingu i
sprzedaży
KRYTERIA WYRÓŻNIENIA OŚRODKÓW
ODPOWIEDZIALNOŚCI:
Organizacyjne wskazują miejsce
ośrodków odpowiedzialności w działach
handlowych,
Produktowo – rynkowe łączą ośrodki
odpowiedzialności z produktami, grupami
produktów, klientami i kanałami dystrybucji
Ocena działań handlowych
Ocena odbywa się w oparciu o zysk operacyjny
na sprzedaży, na który wpływ mają 3 główne
czynniki:
Wielkość i wartość sprzedaży towarów,
Wartość kosztów nabycia towarów,
Wartość kosztów działalności prowadzonej
obok obrotu towarowego.
Zmiana jednej z tych wielkości skutkuje
zmianami w pozostałych dwóch wielkościach.
Analiza wielkości sprzedaży
Przez porównania okresowe
Przez ocenę liczby klientów dokonujących
zakupów w danym dniu
Przez wartość sprzedaży na jednego klienta
(np. utarg okresowy podzielony przez liczbę
zwartych transakcji),
Przez ocenę marż pokrycia w poszczególnych
grupach asortymentowych mnożenie marży
pokrycia w danej grupie asortymentowej przez
udział grupy w całości obrotu (przykład)
Rachunek marż pokrycia w
firmie handlowej
Przychody ze sprzedaży (ilość * cena)
-
Upusty i rabaty
-----------------------------------------------------
= skorygowane przychody
-
Koszty nabycia towarów
-
Koszty transportu i magazynu
-----------------------------------------------------
= marża pokrycia I
-
Koszty obsługi klienta
-----------------------------------------------------
= marża pokrycia II
-
Koszty sprzedaży (straty na towarach, opakowanie, reklama)
-
Koszty utrzymania sklepów
-
Koszty czynszów i amortyzacji
-
Koszty energii
--------------------------------------------------------
= marża pokrycia III
-
Koszty dystrybucji
-
Koszty administracji i zarządu
----------------------------------------------------------
= wynik na sprzedaży
Kontrola marketingu i
sprzedaży
KONTROLA OPERACYJNA:
Analiza sprzedaży
Analiza udziału w rynku
Analiza wpływu wydatków na marketing na wielkość
sprzedaży
Analiza rentowności na sprzedaży
Analiza wizerunku rynkowego firmy
Analiza efektywności działań marketingowych (marketing –
mix)
KONTROLA STRATEGICZNA:
Ocena zmian w otoczeniu (popyt, konkurencja)
Ocena etycznej i społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstwa na rynku
Wskaźniki controllingu
marketingu i sprzedaży
Marża pokrycia / przychody ze sprzedaży
Rentowność na aktywach
handlowych
ROAM = (zysk na sprzedaży / sprzedaż) *
(sprzedaż / aktywa handlowe) =
Zysk na sprzedaży / aktywa handlowe
Systemy motywacyjne w
controllingu marketingu i
sprzedaży
Ogólna zasada wynagradzania działów
handlowych niskie stałe wynagrodzenie +
ruchoma część wynagrodzenia (prowizja)
Jest to skuteczny system, gdy:
a)
Wynagrodzenie prowizyjne nie jest uzależnione
od wyników pracy innych pracowników,
b)
Osoba otrzymująca prowizję ma rzeczywisty i
bezpośredni wpływ na poziom sprzedaży,
c)
Liczba zawieranych przez handlowca transakcji
jest odpowiednio duża
d)
Nie ma silnej sezonowości sprzedaży
Rodzaje prowizji
Profit sharing podział funduszu premiowego
w zależności od udziału danej grupy
handlowców w wynikach finansowych całej
jednostki
Prowizje od marży pokrycia prowizje
progresywne wg stopnia marży pokrycia
Prowizja od liczby sprzedanych produktów
Prowizja od zrealizowanego planu
Prowizja od obrotu