Zestaw zagadnień na Egzamin z Zarządzania zasobami ludzkimi i
produkcją
1. Uwarunkowania kultury organizacyjnej?
Kultura organizacyjna jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom
zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za
ważne.
2. Co to jest organizacja?
Główne składowe organizacji obejmują: zarząd, pracowników i kulturę
organizacji.
3. Wyjaśnij otoczenie dalsze organizacji?
Wymiar międzynarodowy, ekonomiczny, technologiczny, socjokulturowy,
prawno-polityczny. Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz
organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch
warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego.
Wymiar ekonomiczny to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w
którym działa organizacja. Do szczególnie ważnych czynników należą
inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt.
Wymiar techniczny  metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty
i usługi.
Wymiar socjokulturowy to zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne
cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Znaczenie
procesów socjokulturowych wynika z tego, że określają one, jakie produkty,
usługi i normy postępowania społeczeństwo to będzie sobie najbardziej
ceniło.
Wymiar prawno-polityczny odnosi się do państwowej regulacji działalności
gospodarczej i stosunków pomiędzy gospodarką i państwem.
Wymiar międzynarodowy jest to zakres, w jakim przedsiębiorstwo znajduje
się pod wpływem działalności gospodarczej w innych krajach lub
uczestniczy w tej działalności.
4. Omów funkcje planów.
Funkcje planowania:
�� Edukacyjna
�� Koordynacyjna
�� Aktywizująca (mobilizująca)
�� Promocyjna
5. Wymień i krótko omów nieefektywne style kierowania oraz cechy
przywództwa
Mało efektywne style kierowania:
DEZERTER  Ucieczka od kierowania. Wiele problemów, które powinien
rozwiązać, bądz
to nie rozwiązuje wcale, bądz
to przekazuje do rozwiązania
innym. Przez otoczenie jest odbierany jako niezaangażowany w pracę.
MISJONARZ  Wkłada wiele wysiłku w zapewnienie jak najlepszych
stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek
miły, nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a jeszcze bardziej
egzekwować ich wykonania.
KOMPROMISTA  Bardzo podatny na wpływy otoczenia  lubi zgadzać
się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na
rozwiązywaniu zadań bieżących pomijając te o dłuższym horyzoncie
czasowym.
AUTOKRATA - Dąży za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez
otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny,
nieżyczliwy  co sprawia, że trudno mu uzyskać dobre rezultaty, nie
mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.
Cechy przywództwa:
1. ambicja i energia,
2. pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu,
3. uczciwość i prawość,
4. wiara w siebie,
5. inteligencja,
6. głęboka wiedza techniczna w dziedzinie, objętej zakresem
odpowiedzialności przywódcy.
Style nieefektywne kierowania D. Chalvina
Biurokrata  funkcjonuje w częściowej izolacji, a jego relacje z
podwładnymi są ograniczone. Konflikty są skrywane, kierownik
biurokrata nie lubi się nimi zajmować.
Demagog  do stanowiska kierowniczego dochodzi najczęściej dzięki
znajomościom. Nie jest skłonny do wydawania poleceń oraz
okazywania swej władzy. Dąży do stworzenia wrażenia ze grupa ludzi
którymi kieruje jest  wielka rodzina . Współpracujący z takim typem
kierownika unikają sytuacji konfliktowych ale zarazem są nieefektywni.
Jednak współpracownicy w istotny sposób potrafią wpływać na decyzje
a nawet w pewien sposób manipulować nimi.
Autokrata  dla niego władza jest najważniejsza, skupia się na
myśleniu jak utrzymać władzę i co musi robić w tym kierunku, często
dochodzi do manipulacji ludz
mi w celu utrzymania jej. W jego
zachowaniu, często widoczna jest agresja. Jeżeli chodzi o kontakty z
pracownikami to są w niewielkim stopniu.
Oportunista  preferuje wykorzystywanie okazji w odpowiednim
momencie dlatego tez prowadzi grę wypełnioną intrygami. Często
wywierają presje na otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ
kierownika uwzględnia kompromis, co niekoniecznie wpływa na wzrost
efektywności funkcjonowania jednostki, którą kieruje.
Utopista  najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy obdarzają
pracowników zaufaniem w sposób niewłaściwy. Z tego powodu zdarza
się że ma kłopoty, ponieważ podwładni wykorzystują to. Nie potrafi w
sposób realistyczny oceniać biegu spraw. Nie definiują w ścisły sposób
swoich celów co powoduje nawet w skutkach anarchie.
6. Wyjaśnij pojęcie planowania i jakie znasz rodzaje planów?
Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków
działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze
przemyślanych ocenach.
Inaczej: Planowanie  proces wytyczania celów i określania sposobów ich
realizacji.
Rodzaje planów:
Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji):
�� strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele
łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji (co zamierza się
osiągnąć w życiu, lista wartości).
�� długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące
realizacji nadrzędnego celu.
�� średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedz
na
pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy.
�� krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadania do wykonania.
�� bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkań,
spraw do załatwienia).
Czym jest planowanie: Czego dotyczy:
Procesem zintegrowanym: Przygotowanie przyszłych decyzji
Procesem uczenia się: Sporządzania planów i określaniem
konsekwencji ich wprowadzenia w życie
Zajmowaniem się: Zbiorem decyzji, koordynacją działań, alokacją
uprawnień i zasobów
Projektowaniem: Podejmowania decyzji i realizowania ich,
rozwiązywania problemów
Kształtowaniem: Pożądanej przyszłości i sposobów jej osiągnięcia
Procesem zarządzania systemowego: Oddziaływania na organizację i
procesy produkcyjne i kontrolne przyszłych przedsięwzięć
7. Przyczyny oporu wobec kontroli?
Kontrola  proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym
celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia
ich przyszłej sprawności i skuteczności.
Cechy skutecznej kontroli
 integracja z planowaniem
 elastyczność
 dokładność
 terminowość
 obiektywizm
" Opór wobec kontroli
 nadmiernie rozbudowana kontrola
 błędy w koncentracji
 nagradzanie nieefektywności
 odpowiedzialność za wyniki
8. Wyjaśnij model sita?
model polityki personalnej oparty na konkurencji i rywalizacji między
pracownikami, firma stara się dotrzeć do najlepszych kandydatów,
przeprowadza kolejne selekcje, odrzuca osoby nie spełniające ustalonych
wymogów; przyjętych kandydatów obserwuje się i zostawia się najlepszych
a tych słabszych zwalnia się (sukcesywne odsiewanie).
9. Co to jest decyzja i jakie znasz warunki podejmowania decyzji
Decyzja to akt wyboru jednego wariantu działania spośród wielu możliwych
Decisio w języku łacińskim oznacza: rozstrzygnięcie lub postanowienie
DECYDOWANIE
Warunki podejmowania decyzji:
�� Pewność
�� Ryzyko
�� Niepewność
�� Konflikt
�� Ignorancja
Do podjęcia trafnej decyzji nie potrzeba znać wszystkich faktów, ale trzeba
wiedzieć, jakich informacji brakuje, aby ocenić ryzyko podejmowanej
decyzji i możliwy do przyjęcia stopień precyzji proponowanego toku
działań.
10. Organizacja jest procesem wieloetapowym oraz co to jest
struktura organizacyjna.
W wyniku procesu organizowania powstają trzy elementy
�� Struktura organizacyjna;
�� Role organizacyjne;
�� Więzi organizacyjne
Struktura organizacyjna  całość stosunków zachodzących w czasie i w
przestrzeni między komórkami organizacyjnymi, mającymi znaczenie z
punktu widzenia realizacji określonych celów
Role organizacyjne  składają się z trzech elementów, które musza
pozostawać ze sobą w zgodności:
�� Zadań, których realizacji oczekuje się od osoby występującej w
określonej roli (zatrudnionego na danym stanowisku pracy) i
związanego z tymi zadaniami zakresu odpowiedzialności;
�� Uprawnień niezbędnych do wykonania zadań oraz potrzebnego
wyposażenia;
�� Motywatorów, które mają skłonić jednostki do zaangażowanej
realizacji zadań.
Więz
organizacyjna posiada następujące wymiary:
�� Więz
służbowa związana jest z podporządkowaniem jednych członków
organizacji innym (podwładnych-kierownikom), a więc podziałem
formalnych uprawnień do kierowania pracą innych (wydawania
poleceń) i decydowania o przeznaczeniu zasobów organizacji;
�� Więz
funkcjonalna łączy pracowników, którzy z racji zróżnicowanej
wiedzy i umiejętności są zobowiązani pomagać lub doradzać innym,
np. służby finansowe pomagają dyrektorowi w podjęciu decyzji
finansowych, prawnicy doradzają dyrektorom w kwestiach prawnych
�� Więz
zależności technicznych wynika z tego, że działania
pracowników wzajemnie zazębiają się; wykonanie pracy przez jednych
uzależnione jest od działań (praca w systemie taśmowym);
�� Więz
informacyjna polega na wymianie informacji pomiędzy
pracownikami; są one niezbędne do prawidłowego wykonania zadań i
podejmowania decyzji
11. Przyczyny niepowodzeń w planowaniu?
�� Planowanie jest tylko jedną z funkcji zarządzania, a nie antidotum na
dolegliwości organizacji
�� Planowanie nie jest wkomponowane w system zarządzania firmą
�� Punkt ciężkości przesunięty z treści na formę planu
�� Planowanie nie gwarantuje dobrego wykonania
�� Zbyt rozszerzony i skomplikowany proces planowania
�� Przyjęcie wykonalność planu i jego sensowność za pewnik
�� Zła interpretacja niepełnych, lub niewiarygodnych danych
przyczyny niepowodzeń w planowaniu:
1. izolacja, alienacja planistów
2. jednowariantowość(powinno być kilka wariantów planu)
3. brak synchronizacji planowania z wykonaniem(planiści wykonują i
oddają plan i nic ich nie interesuje, powinny być mechanizmy
włączające planistów do nadzoru)
4. próba nadążenia za zmiennością (nie można ciągle zmieniać planu
bo w końcu żaden nie dojdzie do skutku)
5. brak kontaktu planistów z wykonawcami (na etapie powstawania
planu planista powinien zasięgnąć rady wykonawców)
6. fetyszowanie zmiennych ilościowych(nie do końca można określić
tylko liczbami, czasem i słowa są ważne)
Przyczyny niepowodzeń w planowaniu  bariery:
�� Niewłaściwe cele
�� Niewłaściwy system nagradzania
�� Dynamiczne i złożone otoczenie
�� Niechęć do ustalania celów
�� Opór wobec zmian
�� Ograniczenia
�� Brak lub niewłaściwa informacja
�� Skupianie się na teraz
niejszości, a nie na przyszłości
�� Analizowanie zmiennych, które można przewidzieć
12. Przyczyny oporu wobec zmian
Niepewność  obawy przed nowymi wymaganiami, sytuacjami niejasnymi
lub zagrożenie bezpieczeństwa miejsca pracy
Zagrożenie osobistych interesów  obawa przed utratą władzy czy wpływów
Odmienność postrzegania  sprzeciw przed podejmowanymi błędnymi
decyzjami menedżerów
Uczucia straty  zagrożenie istniejących powiązań społecznych
13. Cechy skutecznych systemów kontroli?
Cechy skutecznych systemów kontroli przedstawione przez J. Stonera i Ch.
Wankela są następujące:
�� Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli mogą
spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo
stworzą problem tam, gdzie go nie było.
�� Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona
szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie
wcześnie.
�� Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i
uważana za obiektywną przez tych z niej korzystają. Im mniejsza jest
subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe
prawdopodobieństwo, że na otrzymane informację będą reagować
umiejętnie i sprawnie.
�� Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli
powinien koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania
organizacji w których istnieją największe niebezpieczeństwo odchyleń
od normy i odstępstwa te mogą wywołać najwięcej szkód. W ustaleniu
punktów kontroli należy uwzględnić również te elementy gdzie
najskuteczniej można podejmować działania korygujące.
�� Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być
mniejszy od korzyści z niej płynących. Najlepszym sposobem
minimalizowaniu wydatków w systemie kontroli jest czynienie
minimum tego, co jest konieczne.
�� Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami
organizacyjnymi.
�� Koordynacja. Informacją kontrolną trzeba koordynować z tokiem
pracy w organizacji. Wynika to z następujących faktów. Po pierwsze,
każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie
całej organizacji. Po drugie informację kontrolną powinni otrzymywać
wszystkie osóby, którym jest potrzebna.
�� Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty
kontrolne muszą być tak elastyczne, by organizacja mogła szybko
reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.
�� Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli w
przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać jakie
należy podjąć działania korygujące Informacje otrzymane przez osoby
odpowiedzialne za podjęcie potrzebnych działań powinny mieć postać
możliwą do wykorzystania w praktyce.
�� Akceptacja przez członków organizacji. System wtedy jest przyjęty
przez organizację, kiedy wiążą się z ważnymi i akceptowanymi celami.
Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się
odnoszą.
System kontroli aby był skuteczny powinien być zgodny z kulturą
organizacji. Również należy zwracać uwagę nie tylko na mierniki ilościowe,
ale też na jakościowe.
Skuteczna kontrola jest to taka kontrola, które jest ścisła, aktualna i
obiektywna i skoncentrowana na podstawowym obszarach funkcjonowania
organizacji. Wyniki kontroli, w pierwszym rzędzie, powinny służyć
doskonaleniu organizacji.
Cechy skutecznej kontroli  integracja z planowaniem  elastyczność 
dokładność  terminowość  obiektywizm "
Opór wobec kontroli  nadmiernie rozbudowana kontrola  błędy w
koncentracji  nagradzanie nieefektywności  odpowiedzialność za wyniki
14. Funkcje kultury organizacyjnej?
Do głównych funkcji kultury organizacyjnej należy zaliczyć
�� umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji oraz
identyfikacji podstawowego celu organizacji przez uczestników,
�� umożliwienie integracji uczestników,
�� umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów
firmy oraz zwiększenie zaangażowania pracowników,
�� umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów
oceny efektów,
�� umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania
celów, jeśli potrzebna jest zmiana,
�� oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,
�� definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia,
umożliwienie kształtowania granic między grupami,
�� wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania
konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań,
�� określenie sposobu uzyskania autorytetu,
�� określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich
decyzje i propozycje.
15. Wyjaśnij model kapitału ludzkiego
Model kapitału ludzkiego  podejście do zarządzania potencjałem
społecznym opierające się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe
życie. Organizacja stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel
jako zasób, w który można i należy inwestować. Do pracy przyjmowani są
ludzie z odpowiednim nastawieniem, nawet jeśli brakuje im kwalifikacji.
Braki te pracownik nadrabia w trakcie szkoleń oraz samodzielną nauką.
ZALETY:
�� Stabilizacja pracowników
�� Zaangażowanie pracowników w funkcjonowanie organizacji, poczucie
misji
�� Kreatywność pracowników, niskie koszty osobowe
WADY:
�� Wysokie koszty szkoleń
�� Trudne do pomiaru kryteria kwalifikacyjne
�� Zanikanie poziomu rywalizacji między pracownikami
16. Wymień i krótko omów nieefektywne style kierowania oraz z
czego wynika możliwość wpływania na innych
Ł� Pytanie 5.
Siatka kierownicza: Siatka może być uznana za model przywództwa oparty
na dwóch formach zachowania przywódczego:
�� troski o ludzki
�� troski o produkcję
17. Omów zasady planowania?
�� Realności
�� Naukowego przewidywania
�� Wewnętrznej zgodności
�� Elastyczności
18. Omów administracyjny model podejmowania decyzji.
Model klasyczny - u jego podstaw leży przekonanie o możliwości
optymalizacji decyzji. Uważa się, że racjonalne, wyrozumowane i
systematyczne działania sprzyjają znajdowaniu trafnych rozwiązań
problemów. Menedżer powinien starać się uzyskać pełną informację o
sytuacji decyzyjnej oraz dążyć do eliminacji niepewności. W modelu tym,
gdy występuje problem podejmujący decyzję powinni:
�� uzyskać pełną i dokładna informację,
�� wyeliminować niepewność,
�� ocenić wszystko racjonalnie i logicznie,
�� podjąć decyzję optymalną dla organizacji
Klasyczny model podejmowania decyzji obejmuje kilka podstawowych
etapów działań, wykonywanych w odpowiedniej kolejności. Warunki
zakładane w modelu klasycznym występują w rzeczywistości rzadko. W
działaniach menedżerów występują pomyłki, a posiadane informacje są
zwykle niepełne. Menedżerowie też nie zawsze postępują racjonalnie i
logicznie.
Model menedżerski  jest nazywany także behawioralnym lub
administracyjnym. Zakłada on, że osoby podejmujące decyzje
charakteryzuje ograniczona racjonalność. Jest to skłonność dążenia nie tyle
do optymalizacji, co zadowolenia, satysfakcji. Oznacza to, że menedżerowie
ograniczeni są swymi wartościami, umiejętnościami, nieświadomymi
odruchami. Ograniczeni są również przez niekompletna informacje i wiedzę.
Można powiedzieć, że chociaż dążą oni do racjonalności to owa
racjonalność ma wyraz
ne granice. Z drugiej strony można zauważyć, że
podejmujący decyzje wykazują skłonność do zadowalania się pierwszym
wariantem, który spełnia zakładany przez nich minimalny standard
wystarczalności.
W modelu menedżerskim, gdy występuje problem, podejmujący decyzję:
�� wykorzystuja niepełną i niedoskonałą informację,
�� są ograniczeni w swej racjonalności,
�� są skołnni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem,
�� podejmują decyzję, która może służyć interesowi organizacji albo i nie.
19. Działania związane z projektowaniem struktury
organizacyjnej?
Organizowanie - etapy
1. Szczegółowe ustalenie pracy
2. Podział pracy na zadania i czynności
3. Departamentalizacja
4. Ustalenie hierarchii organizacyjnej
5. Integrowanie poszczególnych działów w zwartą całość (koordynacja)
6. Sprawdzenie skuteczności funkcjonowania przedsiębiorstwa i ewentualne
wprowadzenie poprawek w celu zwiększenia skuteczności
Pełen proces, jakim jest budowa struktury organizacyjnej firmy, obejmuje
trzy podstawowe fazy:
�� Analiza obecnej struktury i sposobu działania firmy
�� Zaprojektowanie docelowej struktury organizacyjnej
�� Wdrożenie nowej struktury i rekomendowanych zmian
Podejście MDDP do projektowania struktur organizacyjnych obejmuje
wszystkie trzy fazy, składające się na kompleksowy proces skutecznej
realizacji zmian. Budowa struktury organizacyjnej firmy wymaga
opracowania schematu, w którym ujęta zostanie odpowiedzialność za
wszystkie wewnętrzne procesy biznesowe. W zależności od oczekiwań
Klientów, oferujemy także możliwość wsparcia w wybranych etapach
procesu lub pojedynczych zadaniach takich jak:
�� Przegląd strategii firmy  ocena dopasowania do istniejącej struktury
zasobów
�� Analiza obecnej struktury organizacyjnej  wskazanie nieefektywności
i rekomendacje zmian
�� Określenie optymalnego poziomu zatrudnienia  etatyzacja
�� Zaprojektowanie systemu pomiaru efektywności struktury
organizacyjnej  kluczowe mierniki efektywności (KPI) od poziomu
organizacji do pojedynczego stanowiska
�� Wzmocnienie pozytywnego efektu zmian - opracowanie systemów
premiowych, zarządzanie przez cele (MBO)
�� Wsparcie w procesie wdrażania zmian  określenie harmonogramu
oraz zarządzanie projektem zmian
20. Wymień rodzaje planów.
�� Rodzaje planów organizacji:
Plan strategiczny- ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji
zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów
strategicznych.
Plan taktyczny- plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych,
opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plan operacyjny- plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych
dla osiągnięcia celów operacyjnych.
�� Ramy czasowe planowania:
Plan długookresowy- plan obejmujący okres wieloletni, być może
nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany
długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.
Plan średniookresowy- plan obejmujący na ogół okres od roku do
pięciu lat.
Plan krótkookresowy- plan obejmujący na ogół jeden rok lub jeszcze
krótszy okres.
Plan działania- plan służący do wprowadzenia w życie jakiegoś innego
planu.
Plan reakcji- plan opracowany po to, aby można było zareagować na
nieprzewidziane okoliczności.
Wyróżniamy dwa zasadnicze rodzaje planów:
�� strategiczne czyli perspektywiczne i wieloletnie, opracowywane na 5
lat, albo i dłużej,
�� operacyjne - krótkookresowe, bieżące, do 1 roku; zawierają ustalenia
pozwalające wcielać w życie plany strategiczne.
21. Co to jest przywództwo i jakie znasz podejścia do stylu
kierowania.
Przywództwo - tytułem do kierowania są kompetencje intelektualne
(autorytet osobisty), umożliwiający współdziałanie z innymi ludz
mi w
realizacji zakreślonych celów.
Przywództwo - istota
�� Przywódcy to osoby, które potrafią wywierać wpływ na innych i które
mają formalny autorytet kierowniczy
�� Nie wszyscy przywódcy są kierownikami i nie wszyscy kierownicy są
przywódcami
KIEROWNIK A PRZYWÓDCA
Kierowanie oparte na przywództwie oznacza przede wszystkim
wspomaganie działań podwładnych poprzez motywowanie, informowanie i
organizowanie warunków do zaangażowanego współdziałania.
22. Kultura organizacyjna wg Scheina?
Jednym z najbardziej znanych modeli kultury organizacji jest model
autorstwa Edgara Schein. Model ten przedstawiony na rys 11.1. pokazuje
trzy poziomy kultury organizacji.
Rys. 11.1. Poziomy kultury organizacyjnej - Model E. Scheina
Dość często dla pokazania, że to co postronny obserwator widzi przedstawia
się w graficzny sposób przy pomocy modelu "góry lodowej". W ten sposób
ilustruje się, że to co widzi się, czyli jawna część kultury organizacji, to tak
jak się patrzy na górę lodową. Widać jej wierzchołek a pod taflą wody
ukryta jest cała reszta i dopiero wnikliwa obserwacja może pozwolić na
określenie wielkości tej góry czyli stosując metaforę możemy opisać daną
kulturę organizacji. E.Schein wydziela więc jak wcześniej powiedziano trzy
następujące poziomy kultury:
�� Artefakty  są one najbardziej widocznym elementem kultury
organizacji. Artefaktem będą przykładowo logo uczelni. Artefaktem są
też materiały, które otrzymuje student na początku semestru. Również
elegancki styl ubioru na egzaminy to też artefakt.
�� Uznawane wartości  zajmują w kulturze organizacyjnej bardziej
trwałe miejsce niż artefakty ale trudniej je zaobserwować. Nie zawsze
są to normy i wartości przestrzegane, często są to normy i wartości
deklarowane. Przykładowo takimi uznawanymi wartościami jest dla
niektórych firm klient i jego zadowolenie. Na przykład dla uczelni
takimi uznawanymi wartościami będzie realizacja zasad przyjaznej i na
wysokim poziomie szkoły. Trudno jednak w tym zakresie oddzielić od
prawdy fałsz i obłudę. Można w tym miejscu zacytować wiele
przykładów gdzie deklarowane wartości są tylko słowami bez
pokrycia. Jednak wiele organizacji wie, że przestrzegane wartości są
podstawą ich pozycji na rynku.
�� Podstawowe założenia  to ten poziom organizacji, przedstawiony jako
podstawa góry lodowej a to dlatego, że jest najbardziej ukryty przed
zewnętrznym obserwatorem. Uważa się, że są to takie przekonania,
które przyjmowane są bezkrytycznie przez członków organizacji. Na
przykład, przekonanie pracowników, że szef ma zawsze racje i co
postanowi to zawsze jest korzystne dla organizacji i pracownika.
Podstawowe założenia bardzo rzadko są przedstawione w postaci
pisanej. Pracownik bez dyskusji, przyjmuje, że właśnie - tak powinno
być, taka jest tradycja. Pracownicy ją przyjmują i postępują wg tych
zasad.
23. Co to jest kontrola i jakie znasz jej rodzaje?
Kontrola  polega na regulacji działań organizacji w taki sposób, aby
ułatwić osiąganie jej celów.
Kontrola  proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym
celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia
ich przyszłej sprawności i skuteczności.
Rodzaje kontroli:
�� Zasoby organizacji (zasoby rzeczowe, finansowe,
�� ludzkie)
�� Podmiot kontroli (przez kierownika, kontrolera)
�� Przedmiot kontroli (operacji, finansowa, marketingu)
�� Cechy organizacji (funkcjonalna, instytucjonalna)
�� Okres (wstępna, bieżąca, końcowa)
�� Usytuowanie organu kontrolnego (wewnętrzna, zewnętrzna)
�� Zakres (pełna, wycinkowa)
�� Tryb (planowa, doraz
na)
�� Charakter (formalna, merytoryczna, rzeczowa)
24. Wyjaśnij model PESTE?
PEST (Political, Economic, Social, Technological) - narzędzie planowania
polegające na analizowaniu czynników politycznych, ekonomicznych,
społecznych i technologicznych
Metoda PEST zwana jest inaczej generalną segmentacją otoczenia. Dzieli
otoczenie na: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne.
Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego
narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia, a więc tych
obszarów, które mogą mieć kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji
i jej przyszłą strategię działania (analiza). Wyróżnia się otoczenie:
�� Polityczne
�� Ekonomiczne
�� Socjokulturowe
�� Technologiczne
W niektórych opracowaniach pojawia się samodzielnie czynnik
środowiskowy, Environment (wtedy analiza jest określana akronimem
PEEST). Czasami dodatkowo wyróżnia się jeszcze otoczenie Legal
(PESTEL)
1.Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych
segmentów makrootoczenia (tworzenie listy kontrolnej, dyskusja między
członkami zespołu badawczego- korekta lub uzupełnienie listy).
2.Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji (
Które z czynników opisujących poszczególne segmenty otoczenia
oddziałują na organizację, a które są szczególnie istotne obecnie, a które
będą ważne w ciągu następnych kilku lat?- sporządzenie zestawienia
czynników według siły ich oddziaływania na organizację (hierarchia oraz
dynamika zmian)).
3.Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem (dodatkowa
analiza- jakie skutki mogą wywołać w organizacji, pomocne przy
opracowaniu prognoz rozwojowych oraz określaniu misji i celów
organizacji).
25. Wymień i krótko omów efektywne style kierowania oraz czego
wynika możliwość wpływania na innych.
D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które wiązały się z  siatką
kierowniczą .
Uwzględnił dwa czynniki: współpracę, zaangażowanie.
Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę stylów efektywnych i
nieefektywnych.
Style efektywne kierowania D. Chalvina
Organizator  preferowana przez kierownika pełna niezależność
pracownika, pomaga pracownikowi w momencie gdy ten napotyka na
problemy. Taki typ kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne.
Współuczestniczący  nie zwraca uwagi na stosunki hierarchiczne.
Pracownicy i kierownik tworzą jedna grupę gdzie wszyscy czują się na
równo. Kierownik jest użytecznym doradca, podtrzymuje chęć współpracy
w zespole.
Przedsiębiorczy  koncentruje władzę w swoich rękach, po to aby
realizować swoje koncepcje. Mało zwraca uwagi na motywowanie
pracowników. Pracownicy, którzy łatwiej ulegają jego wpływowi mają
szanse na szybszy awans. Preferuje osobiste kierowanie każdym ze swych
podwładnych, do momentu gdy będzie pewien iż pracownik jest w stanie
przyjąć pełną odpowiedzialność powierzonego zadania.
Realista  stara się konsultować wazne decyzje z pracownikami, chcąc
wiedzieć czy dane decyzje są wykonalne. Powiązania hierarchiczne opierają
się na wzajemnym szacunku i zaufaniu.
Maksymalista  powiązania hierarchiczne dla takiego kierownika maja sens
w momencie jeżeli ułatwiają funkcjonowanie organizacji. Typ takiego
kierownika osiąga stałe i trwałe rezultaty, jego decyzje i polecenia są
przemyślane i użyteczne
26. Wyjaśnij proces planowania?
Etapy planowania:
�� Określenie celów
�� Ocena sytuacji
�� Ustalenie procedury
�� Ustalenie harmonogramu plany
�� Przypisanie odpowiedzialności
�� Sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu.
Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie
planu.
Etapy procesu planowania:
1. ustalenie celów
2. zidentyfikowanie problemów
3. poszukiwanie alternatywnych rozwiązań
4. ocenianie konsekwencji
5. dokonanie wyboru
6. wdrażanie planu
7. kontrola realizacji
27. Omów racjonalny proces podejmowania decyzji.
Proces podejmowania decyzji (etapy)
�� identyfikacja problemu decyzyjnego,
�� przygotowanie decyzji,
�� podjęcie decyzji,
�� realizacja decyzji.
Elementy w procesie podejmowania decyzji
�� problem wymagający rozwiązania,
�� podmiot podejmujący decyzję (decydent),
�� zbiór wariantów możliwych decyzji,
�� funkcja korzyści - zależna od wariantu i systemu wartości,
�� informacja - wewnętrzna i zewnętrzna,
�� Inne.
Problem jako podstawa podejmowania decyzji
Problem decyzyjny  sytuacja konieczności wyboru, spośród co najmniej
dwóch wariantów postępowania różniących się między sobą stopniem
korzyści
MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI
1. Zbadaj sytuację
2. Opracuj warianty
3. Oceń warianty i wybierz najlepszy
5. Sprawdz
rezultaty
4. Wprowadz
Wybrany Wariant
Racjonalność w sensie metodologicznym podejmowania decyzji To taki
wybór działania, który dokonany
został w dobrej wierze, na podstawie dostępnych dla decydującego
informacji i zgodnie z zasadami podejmowania decyzji.
28. Wyjaśnij otoczenie bliższe organizacji?
Otoczenie bliższe (celowe):
Ze względy na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i
długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu
celowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej
użytecznych onformacji niż otoczenie ogólne.
Otoczenie celowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą
wpływać na organizację.
Otoczenie celowe może obejmować:
�� Konkurentów
�� Klientów
�� Dostawców
�� Związki zawodowe
�� Właścicieli
�� Sojuszników strategicznych
Konkurenci  to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby np.
pieniądze klientów, kredyt w banki, rzadkie surowce, siłę roboczą,
wynalazki i patenty
Klientem  jest każdy, kto płaci za nabycie wyrobu lub usługi organizacji
Dostawcy  to organizacje, które dostarczają zasoby usługi organizacji
Regulatorzy  to jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny
sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji np. Komisja Papierów
Wartościowych.
Sojusznicy strategiczni  to organizacje współpracujące ze sobą w ramach
wspólnego przedsięwzięcia.
29. Co to jest mobbing?
Długotrwałe, systematyczne prześladowanie psychiczne jednostki przez
jedną lub kilka osób, przy milczącej zgodzie lub obojętności pozostałych
członków grupy.
Usystematyzowana forma przemocy psychicznej stosowana wobec ofiary
przez osoby współpracujące z nią  jej kolegów, przełożonych lub
podwładnych.
Wszystkie te sytuacje, w których pracownik jest obrażany, zastraszany lub
atakowany w okolicznościach związanych z pracą i stanowi to wprost lub
pośrednio zagrożenie jego bezpieczeństwa, dobrego samopoczucia i
zdrowia.
30. Jakość a zarządzanie. Jakie znasz systemy zarządzania
jakością?
Istota jakości
�� Jakość - to ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności
do zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb
�� Jakość  oznacza stopień, w jakim zbiór inherentnych (samych w
sobie) właściwości spełnia wymagania
�� Jakość  niewidoczna, gdy jest dobra, niemożliwa do niezauważenia,
gdy jest zła
Wartościowanie i ocena jakości
1. Aby ustalić ocenę jakości wyroby lub usługi należy najpierw ustalić zbiór
cech, wg. których ocena ta jest wystawiona:
�� cechy mierzalne /wielkości/ - wyrażone za pomocą jednostki wielkości
miary
�� niemierzalne /atrybuty/ - opisane słownie stany cech
2. Skale pomiarowe wartości lub stanów cech
a. nominalna (przypisanie do grupy)
b. porządkowa (podzielenie na dobre, złe, itp)
c. przedziałowa
d. ilorazowa (trwałość obiektu na 100h jest 2x mniejsza niż na 50h)
W zarządzaniu jakością wyróżnionymi stanami cech są stany zgodności i
niezgodności
Geneza wzrostu znaczenia jakości
Znaczenie jakości wraz ze zmianami w zarządzaniu
organizacjami wytwórczymi:
ć% zarządzanie przez produkcję  maksymalizacja wytwarzania
ć% orientacja sprzedażowa  tłoczenie produktu do odbiorcy /problem jakości
obsługi/
ć% zarządzanie przez marketing  rozbudzanie i zaspokajanie potrzeb
odbiorcy
ć% zarządzanie przez jakość  kompleksowe podejście do jakości w
organizacji i jej otoczeniu  kompleksowość ta wynika z faktu, że jakość
produktów finalnych jest determinowana działalnością wszystkich
podsystemów organizacji i sytuacją w jej otoczeniu.
31. Co to jest TQM?
TQM (Total Quality Management) = JAKOŚĆ + ZARZ
DZANIE
TOTAL (kompleksowe)  dotyczy całej organizacji
QUALITY (jakościowe)  jakość we wszystkich aspektach działania
MANAGEMENT (zarządzanie)  dotyczy ludzi, środowiska, systemów,
organizacji
TQM  to filozoficzna i praktyczna koncepcja zarządzania
ukierunkowanego na realizację strategicznych celów przedsiębiorstwa,
poprzez wykorzystanie zgodnych z zasadami TQM technik, podejść i
narzędzi ze wszystkich dotychczasowych  szkół zarządzania ,
systematyczne i kompleksowe wdrażanie polityki jakości we wszystkich
aspektach funkcjonowania organizacji i włączenie w proces jej realizacji
wszystkich pracowników, bez względy napozycję w hierarchii zarządzania.
32. Jakie znasz działania które można zakwalifikować jako
lobbing?
Lobbing to oddziaływanie na decyzje podejmowane przez organy władzy
publicznej oparte na strategii komunikacyjnej uwzględniającej:
�� analizę procesu decyzyjnego
�� politykę danego organu
�� własne cele strategiczne
�� własną analizę SWOT
�� bieżący monitoring wydarzeń
Powszechnie lobbingiem nazywa się wywieranie wpływu przez
zawodowych rzeczników interesów (lobbistów, lobbystów) na władze
publiczne.
33. Jakie znasz rodzaje menadżerów?
Menedżer w danej organizacji różnią się od siebie zajmowaną pozycją
(szczeblem) oraz obszarem organizacji, w którym działają.
Dyrektor naczelny jest menedżerem najwyższego szczebla.
Menedżerów można podzielić w zależności od szczebla w organizacji.
W wielkich organizacjach jest zarządzanie wieloszczeblowe, wyróżnia się
trzy podstawowe szczeble:
�� Najwyższy  stanowią niewielką grupę kadry kierowniczej i posługują
się tytułami: prezesa, wiceprezesa, dyrektora naczelnego.
�� Średni  najliczniejsza grupa w większości organizacji. Występujące tu
tytuły służbowe to: kierownik zakładu, kierownik eksploatacji
(operacji), szef wydziału, kierownik kontroli.
�� Pierwszej linii  noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika
biura.
Podział wg obszarów zarządzania:
Niezależnie od szczebla mogą pracować w różnych obszarach organizacji.
Menedżerowie odpowiedzialni za:
�� Marketing
�� Finanse
�� Eksploatację
�� Zasoby ludzkie tj. kierownicy działu kadr
�� Administrację  zwani też menedżerami ogólnymi
�� i inne dziedziny
34. Role menadżerów
�� Interpersonalne
o Reprezentanta  udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu
o Przywódcy  zachęcanie pracowników do zwiększania
wydajności
o A
ącznika  koordynacja działań dwóch grup projektowych
�� Informacyjne
o Obserwatora  śledzenie sprawozdań branżowych w celu
nadążania za rozwojem wydarzeń
o Propagatora  wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy
organizacji
o Rzecznika  wygłaszanie przemówienia omawiającego plany
wzrostu
�� Decyzyjne
o Przedsiębiorcy  opracowywanie nowych pomysłów
innowacyjnych
o Przeciwdziałającego zakłóceniom  rozwiązywanie konfliktu
między podwładnymi
o Dysponenta zasobów  dokonywanie przeglądów i rewizji
wniosków budżetowych
o Negocjatora  negocjowanie porozumienia z kluczowym
dostawcą albo związkiem zawodowym
35. Co to jest stres i z
ródła stresu?
Stres  stan napięcia, doświadczany przez osoby mające do czynienia z
nadzwyczajnymi wymaganiami, ograniczeniami lub okazjami. Stres jako
wyzwanie.
y
ródła stresu:
Czynniki związane z pracą:
�� długie godziny pracy
�� nadmierna liczba informacji
�� nierealne terminy
�� złe relacje międzyludzkie
�� nieprzyjemne lub nieznane zadania
�� zbyt wysokie/niskie wymagania
�� przeciążenie pracą
�� zbyt wolny przebieg kariery
Czynniki osobiste
Zadania
Jan wygrał nagrodę w radiowym konkursie bilety do kina  Stokrotka i
romantyczną kolacje dla dwojga o wartości 450 zł. Postanowił zrobić swojej
dziewczynie, Majce niespodziankę dlatego umówił się z nią przed kinem na
10 minut przed seansem. Niestety Jan zapomniał i dopiero na godzinę przed
seansem przypomniał sobie o randce. Musiał odebrać bilety na 15 minut
przed seansem, gdyż spóz
nienie oznaczało utratę nagrody. Jan musiał
przemyśleć, w jaki sposób dotrzeć do kina. Jazda autobusem zajmowała co
najmniej 40 minut, a za bilety Jan musiałby zapłacić jedynie 5 zł, jednak z
prawdopodobieństwem 60% czas podróży mógłby się wydłużyć do godziny.
Pozostawała możliwość pożyczenia samochodu od brata. Samochód ten był
jednak w złym stanie i szanse na dojechanie do kina wynosiły 60%, a w
przypadku awarii Jan musiałby pokryć część kosztów naprawy (400zł), gdyż
brat go obwiniał od dawna za zły stan. Trzecia możliwość to wynajęcie
taksówki, za którą musiałby zapłacić 70 zł. Taksówka może jednak utknąć
w korku z prawdopodobieństwem 60%. Oblicz wartość oczekiwaną i wskaż
jaką decyzję powinien podjąć Jan.
Pan Janek zajmuje się produkcją pomidorów. Kupił nową odmianę  .Aizis .
Zastanawia się który z trzech terminów wysiać:
Termin 1  25 kwietnia,
Termin 2  1 maja,
Termin 3  15 maja
Plony pomidorów zależą od sumy opadów w okresie wegetacji oraz od
terminu sadzenia. Można oszacować że przy optymalnej sumie opadów pan
Janek zbierze 25 t/ha, wybierając 1 termin, 28 t/ha wybierając 2 termin oraz
26 t/ha, wybierając 3 termin. W sytuacji nadmiaru opadów plony
pomidorów spadną i wyniosą 15 t/ha, przy 1 terminie, 18 t/ha przy 2
terminie i 20 t/ha przy 3 terminie. Z kolei w przypadku suszy Pan Janek
zbierze odpowiednio (1, 2, 3 termin) 20 t/ha, 17 t/ha oraz 18 t/ha.
Pan Janek uważnie prześledził prognozy pogody. Pięć z dziesięciu
wskazywało że lato będzie bardzo upalne i suche, trzy prognozy
wskazywały na nadmiar opadów.
Prowadzisz sklep spożywczy. W związku z planowanymi świętami Bożego
Narodzenia planujesz zakup do sklepu karpia żywego. Hodowca przyjmuje
zamówienia tylko w partiach po 200 kg. Przy zamówieniu karpia 200 kg
karp kosztuje 10 zł, przy 400 kg 8 zł, przy zakupie 600 kg 6 zł. Planujesz
sprzedawać karpia po 15 zł za 1 kg w okresie przedświątecznym (do
południa w Wigilię). W przypadku gdy nie sprzedasz go w tym okresie
musisz go sprzedać póz
niej po 50% swojej ceny. Twój sklep został otwarty
nie dawno, rozważasz jaka wielkość zamówienia byłaby odpowiednia. Na
podstawie dotychczasowego doświadczenia w sprzedaży oraz wiedzy na
temat liczby mieszkańców szacujesz, że sprzedaż karpia powinna mieścić
się w przedziale 200-600 kg. Zakładając normalny rozkład
prawdopodobieństwa w ramach tego przedziału i ograniczając możliwość
wariantów do 3 przyjąłeś, że: popyt w wysokości 200 kg wystąpi z 30%
prawdopodobieństwem, popyt w wysokości 400 kg wystąpi z 40%
prawdopodobieństwem oraz popyt w wysokości 600 kg wystąpi z 30%
prawdopodobieństwem. Ustal opłacalną wielkość zamówienia zakładając że
możesz zamówić 200 kg karpia lub jego wielokrotność.