Controlling personalny
dr Ewa Ignaciuk
Literatura:
1. J.Bernais, J. Ingram, Controlling personalny i koszty pracy, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2005
2. Cascio W., Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2001
3. Czubkowska K., Idea controllingu a funkcje controllera, Zeszyty Teoretyczne Rady
Naukowej, Nr 43, Warszawa 1997
4. Gierszewska G., Strategia przedsiębiorstwa a zarządzanie zasobami ludzkimi,
w: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, red. A. Ludwiczyński, Polska
Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000
5. Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Warszawa
2004
6. Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa,
Warszawa 1997
Literatura:
7. Oleksyn T., Nowoczesna służba personalna, Personel, nr 5, 1997
8. Piechnik-Kurdziel A., Zarządzanie personelem jako narzędzie wzrostu
efektywności przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 466, Kraków
1996
9. Pocztowski A., Controlling w zarzÄ…dzaniu zasobami ludzkimi, Ekonomika
i organizacja przedsiębiorstw, nr 8, 1994
10. Pocztowski A., Ewolucja funkcji personalnej przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe
Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Nr 447, Kraków 1995
11. Pocztowski A., ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna
w Krakowie, Kraków 1996
12. Sekuła Z., Akcje i reakcje, Controlling personalny cz.2, Personel, nr 9, 1998
13. Sekuła Z., Z ręką na pulsie. Controlling personalny cz. l, Personel nr 7/8, 1998
14. Vollmuth H. J., Controlling. Instrumenty od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 1995
15. ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi. Zagadnienia wybrane, red. T. Stalewski i E. Zbior,
Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995
Program wykładu
I. Controlling personalny, jako filozofia zarządzania przedsiębiorstwem:
- pojęcie controllingu personalnego
- controlling personalny w ewolucji funkcji personalnej przedsiębiorstw
- controlling personalny a kontrola zasobów osobowych
II. Podstawowe informacje dotyczÄ…ce miejsca i znaczenia controllingu
personalnego dla skutecznego zarzÄ…dzania personelem podmiotu
gospodarczego 1. Umiejscowienie zadań controllingu
personalnego w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa:-
koncepcje wkomponowania zadań controllingu personalnego w
struktury organizacyjne przedsiębiorstw w zależności od takich
czynników jak wielkość przedsiębiorstwa czy kultura
organizacyjna 2. Obszary zastosowania i instrumentarium
controllingu personalnego:- podstawowe jakościowe i ilościowe
narzędzia wykorzystywane w planowaniu, monitorowaniu i
korygowaniu procesu zarzÄ…dzania personelem
III. Controllingowe planowanie zasobów osobowych przedsiębiorstwa:
- ustalanie i monitorowanie popytu i podaży pracowników
- bilans zatrudnienia i macierz przepływów osobowych
- wskaz
niki: rotacji (fluktuacji) zasobów osobowych, rentowności
zatrudnienia, jednostkowego kosztu pracy, wykorzystania czasu pracy itd.
IV. Controlling personalny a system motywacyjny w przedsiębiorstwie:
- analiza finansowych i pozafinansowych elementów systemu motywacyjnego
- rola controllera w kształtowaniu proefektywnościowego systemu
motywacyjnego
- oceny pracownicze, jako podstawa planowania rozwoju personelu
- controlling personalny w procesie opracowywania, wdrażania i kontroli
realizacji systemu ocen pracowniczych
V. Rola controllera personalnego w rekrutacji i selekcji pracowników oraz w
stymulowaniu rozwoju potencjału pracy
- planowanie, wybór oraz ocena z
ródeł i form rekrutacji pracowników
- kontrola przebiegu procesu rekrutacyjnego oraz związanych z tym kosztów
- metodyka oceny efektywności szkoleń w wymiarze ilościowym i jakościowym
- analiza progu opłacalności szkoleń wewnątrzzakładowych
Podstawowe elementy historycznego ujęcia
realizacji funkcji personalnej
przedsiębiorstwa
PRZYMUS, MANIPULACJA
(dominowały od początku działalności
gospodarczej człowieka do końca XIX w.)
PRZYMUS, MANIPULACJA
Udokumentowane poczÄ…tki
wykształconych systemów
zarzÄ…dzania:
" Cywilizacja sumeryjska  spisana
działalność kapłanów sumeryjskich
zarządzających ogromną ilością
wszelkiego rodzaju dóbr
pozyskiwanych na drodze obciążeń
podatkowych Egipt, Giza, Piramidy: Mykerinosa, Chefrena i Cheopsa
Piramida Cheopsa:
" Starożytny Egipt  instrukcje
zachowania w środowisku pracy
budowana była przez okres 20 lat
powstałe podczas realizacji
przez ponad 100 tys. ludzi
ogromnych przedsięwzięć
budowlanych, takich jak budowa
piramid i świątyń
" Przymus  pracownicy zobowiÄ…zani byli do
bezwzględnego posłuszeństwa wobec
przełożonych; jego stosowanie traktowane było
jako podnoszenie moralnego poziomu ludzi
pracujących; przymus fizyczny był stosowany
głównie wobec niewolników, zaś ekonomiczny
wobec robotników najemnych.
" Manipulacja  takie kierowanie ludz
mi, aby w
sposób dobrowolny, ale nieświadomy realizowali
cele lub interesy osoby kierujÄ…cej.
PODEJÅšCIE FORMALISTYCZNE  SYSTEM
NAUKOWEGO ZARZ
DZANIA
(poczÄ…tek XX w.  koniec lat 20. XX w.)
" Rozwój produkcji masowej wyzwala dążenie do wdrażania wąskiej
specjalizacji zawodowej pracowników.
" Wprowadzono system rekrutacji i badań okresowych oparty na
analizie predyspozycji psychofizycznych i uzdolnień pracowników w
powiązaniu z wymogami stawianymi przez obsługiwane przez nich
maszyny i urzÄ…dzenia.
" Eliminowano innowacyjność pracowników zastępując ją systemem
szczegółowych instrukcji.
" Rozwinięto system kontroli poprawności wykonania szczegółowych
przepisów, zgodności zachowań z instrukcją.
" Wprowadzono akordowy system wynagradzania.
PODEJÅšCIE HUMANISTYCZNE
(lata 30. XX w.  koniec lat 50. XX w.)
W centrum uwagi teoretyków i praktyków zarządzania
znajdował się czynnik psychologiczny (samopoczucie
pracownika, jego komfort psychiczny, stan emocjonalny itp.)
oraz czynnik społeczny (stosunki międzyludzkie i układy
nieformalne w zakładzie pracy). Zamiast ścisłej kontroli
stosowano łagodny nadzór rozliczając pracowników jedynie
z efektów ich działalności. W podejściu humanistycznym
koncentrowano siÄ™ na czynniku emocjonalnym i rozwoju
nieformalnych stosunków międzyludzkich.
ZARZ
DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
(lata 60. XX w.  nadal)
W koncepcji określanej jako zarządzanie zasobami
ludzkimi uwagÄ™ koncentruje siÄ™ na czynniku
intelektualnym. Realizacja funkcji zarzÄ…dczych zmierza do
pobudzenia twórczego działania pracowników. Znaczenia
nabierają takie hasła jak: samorealizacja, samokierowanie
i samokontrola, autonomia jednostki i zespołu, rozwój
pracownika, uczące się przedsiębiorstwo.
DEFINICJA
Controlling personalny jest ukierunkowanÄ…
na przyszłość filozofią zarządzania
personelem podmiotu gospodarczego,
nawiązującą do misji i celów
funkcjonowania podmiotu gospodarczego
w zestawieniu z posiadanym i możliwym
do osiągnięcia potencjałem pracy
ZADANIA CONTROLLINGU
Organizacja systemu sprawozdawczości
w przedsiębiorstwie
Ciągła obserwacja zmian zachodzących
w wynikach przedsiębiorstwa
Dostrzeganie zagrożeń oraz pojawiających się  wąskich
gardeł w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa
Tworzenie systemów wczesnego ostrzegania
Koordynowanie celów cząstkowych i ogólnych
Wspieranie informacyjne bieżących decyzji zarządczych
PRZEPA
YW INFORMACJI W
CONTROLLINGU PERSONALNYM
ZARZ
D USTAWODAWSTWO
PRAWNE
FIRMY
I DOKUMENTACJA
FIRMY
CONTROLLER
PERSONALNY
KIEROWNICY
PRACOWNICY
LINIOWI
KLIENCI
PODSTAWOWE CECHY I UMIEJ
TNOÅšCI
CONTROLLERA
1. A
atwość nawiązywania kontaktów; komunikatywny,
posiadajÄ…cy dar przekonywania
2. Nienaganna opinia
3. Posiadający dość dobrze wyćwiczoną intuicję
4. Kreatywny
5. Stale pogłębia swoją wiedzę z zakresu procesów
realizowanych w przedsiębiorstwie
6. Posiada zdolność uczenia się w środowisku pracy
PORÓWNANIE CONTROLLINGU Z KONTROL

Cechy Controlling Kontrola
Orientacja na przyszłość na przeszłość
- przejmuje zasady zarzÄ…dzania - ustala stan rzeczywisty
strategicznego i operatywnego - ustala stan obowiÄ…zujÄ…cy
- wspomaga procesy planowania, (wyznaczony)
sterowania i kontrolowania - porównuje stan faktyczny ze stanem
Zadania
- podkreśla mocne i słabe strony wyznaczonym w celu ustalenia ich
przedsiębiorstwa zgodności lub niezgodności
- szybko reaguje na zmiany powstałe w - wyjaśnia przyczyny i skutki
otoczeniu przedsiębiorstwa stwierdzonych różnic
- planowanie
- sygnalizacyjna
- kontrola
Funkcje - profilaktyczna
- informacje
- instruktażowa
- sterowanie, wspomaganie
- koszty-przychody
- legalność
- zysk
Kryteria (mierniki) - rzetelność
- wpływy-wydatki
badania - celowość
- wskaz
niki z zakresu zarzÄ…dzania
- gospodarność
personelem
y
ródło: K. Czubakowska, Idea controllingu a funkcje controllera, Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej nr 43, Warszawa 1997, s.118
OBSZARY ZASTOSOWANIA CONTROLLINGU
PERSONALNEGO
REKRUTACJA
I DEREKRUTACJA
PERSONELU
WYNAGRADZANIE
EFEKTY
PERSONELU
I
KOSZTY PRACY
ORGANIZACJA
PLANOWANIE
ZARZ
DZANIA
ZASOBÓW
PERSONELEM
LUDZKICH
POLITYKA
PERSONALNA
WARUNKI
ROZWÓJ
I
POTENCJAA
U
STOSUNKI PRACY
PRACY
y
ródło: opracowanie własne na podstawie: A. Pocztowski , Controlling w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
INSTRUMENTARIUM CONTROLLINGU
PERSONALNEGO
CELE ZARZ
DZANIA PERSONELEM
WSKAy
NIKI JAKOŚCIOWE (w postaci zestawu pytań)
" Czy i w jaki sposób sformułowane zostały cele zarządzania
personelem?
" W jaki sposób określono relacje między celami zarządzania
personelem a celami w innych obszarach funkcjonowania
firmy?
" Jaka jest relacja między celami zarządzania personelem a
celami nadrzędnymi firmy?
" Czy dokonano skonkretyzowania celu głównego
zarzÄ…dzania personelem w celach taktycznych,
operacyjnych i dyspozycyjnych?
" Czy osoby odpowiedzialne za zarzÄ…dzanie personelem
terminowo realizują zadania do wykonania których zostały
zobowiÄ…zane?
ROZWI
ZANIA ORGANIZACYJNE
WSKAy
NIKI JAKOŚCIOWE (w postaci zestawu pytań)
" Jaki jest podział zadań między kierownikiem liniowym a komórką personalną?
" Jakie jest usytuowanie służby personalnej w strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa?
" Jaki jest podział zadań wewnątrz służby personalnej?
" Czy firma dysponuje wystarczającą liczbą wykwalifikowanych specjalistów do spraw
personalnych?
" Czy są oni wystarczająco elastyczni by mogli zapewnić ciągłość spełniania zadań?
" Czy służba personalna wyposażona jest w środki techniczne, niezbędne do efektywnej
pracy?
" Czy komórka personalna pełni rolę łącznika między przedsiębiorstwem i pracownikami?
" Czy dane osobowe są dostępne dla osób podejmujących decyzje personalne?
PLANOWANIE I ANALIZA ZASOBÓW
LUDZKICH
WSKAy
NIKI JAKOÅšCIOWE
1. Czy przeprowadzane są analizy dotyczące przyszłych
jakościowych i ilościowych potrzeb w zakresie zasobów
osobowych?
2. Jaki jest stopień dostosowania bieżącej podaży personelu do
wymagań wynikających z planów strategicznych w zakresie
zarzÄ…dzania personelem?
3. Kto (komórka, osoba) odpowiada za planowanie zasobów
osobowych?
4. Czy prowadzone sÄ… analizy wykorzystania czasu pracy,
ruchliwości zewnętrznej i wewnętrznej, efektywności pracy,
wykorzystania kwalifikacji pracowników, potrzeb i oczekiwań
pracowników, zadowolenia z pracy?
5. Jaki jest stopień powiązania wyników analiz wykorzystania
zasobów osobowych z bieżącym zarządzaniem personelem?
WSKAy
NIKI ILOÅšCIOWE
1. Struktura zatrudnienia:
- struktura zatrudnienia według wykształcenia, wieku,
stażu pracy
- zatrudnienie na stanowiskach robotniczych i
nierobotniczych
- udział uczniów w zatrudnieniu ogółem
- ruchliwość wewnętrzna i zewnętrzna
- stabilność zatrudnienia
2. Czas pracy:
- czas przepracowany
- straty czasu pracy
- elastyczność czasu pracy
OCENIANIE EFEKTÓW I ZACHOWAC

PRACOWNICZYCH
WSKAy
NIKI JAKOÅšCIOWE
" Czy zasady i kryteria oceniania są jasno określone?
" Czy istnieje system ocen okresowych?
" Czy stosowane systemy oceniania sÄ… wystarczajÄ…ce?
" Czy osoby dokonujÄ…ce oceny sÄ… do tego przygotowane?
" Czy wyniki oceniania sÄ… wykorzystywane w praktyce zarzÄ…dzania
zasobami ludzkimi?
" Czy analizowane sÄ… wyniki oceniania z osobÄ… ocenianÄ…?
" Czy istnieje wypracowany system motywowania pracowników do
bardziej efektywnej pracy?
" Czy wszystkie osoby odpowiadające za wdrażanie systemu
motywacyjnego znają jego założenia?
" Czy przyjęty system motywowania jest odpowiedni?
WSKAy
NIKI WSKAy
NIKI
JAKOÅšCIOWE ILOÅšCIOWE
POLITYKA PERSONALNA
PLANOWANIE PERSONELU
ROZWÓJ
ORGANIZACJA ZARZ
DZANIA EFEKTY
POTENCJAA
U
I KOSZTY
PERSONELEM
PRACY
PRACY
REKRUTACJA
WARUNKI
I DEREKRUTACJA
PERSONELU I STOSUNKI
WYNAGRADZANIE PERSONELU
PRACY
Controlling planowania
zatrudnienia
Cele i zadania controllingu
planowania zatrudnienia:
" określenie norm zatrudnienia dla komórek
organizacyjnych i stanowisk;
" ocena potrzeb kadrowych w kontekście strategii
dalszego rozwoju przedsiębiorstwa;
" ocena narzędzi i metod planowania oraz rodzaju
i jakości informacji;
" nadzór nad poprawnością przebiegu procesu
planowania;
" kontrola i ocena realizacji planów zatrudnienia.
Mierniki ilościowe wykorzystywane przez
controlling planowania zatrudnienia:
" planowana wielkość zatrudnienia (normy zatrudnienia);
" wielkość zatrudnienia według grup zawodowych;
" dynamika zmian w poziomie i strukturze zatrudnienia;
" tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do wzrostu produkcji;
" wskaz
niki nadmiaru i niedoboru zatrudnienia w poszczególnych
grupach zawodowych;
" wskaz
niki przyjęć i zwolnień;
" rzeczywista i planowana wydajność pracy;
" rzeczywisty i planowany fundusz czasu pracy ogółem i na jednego
zatrudnionego;
" planowany i rzeczywisty wzrost produkcji;
" planowana i rzeczywista liczba godzin nadliczbowych.
Mierniki jakościowe (zestaw pytań)
wykorzystywane przez controlling planowania
zatrudnienia:
" Czy są sporządzane plany rozwoju przedsiębiorstwa z
uwzględnieniem sytuacji na rynku pracy?
" Z jakim czasowym wyprzedzeniem zgłaszane są potrzeby
personalne?
" Jakie są mocne i słabe strony realizowanego w analizowanym
przedsiębiorstwie planowania zatrudnienia?
" Jakiego rodzaju plany zatrudnienia sÄ… opracowywane?
" Kto w przedsiębiorstwie zajmuje się planowaniem personelu?
" Czy istnieje powiązanie pomiędzy planem ogólnym
przedsiębiorstwa a planami personelu?
" Jakie są najczęstsze przyczyny zakłóceń w realizacji planów
zatrudnienia?
" Jakie są przyczyny nadmiarów i niedoborów pracowników?
" Czy występuje kontrola realizacji planów?
PROCES STRATEGICZNEGO PLANOWANIA PERSONELU
CZYNNIKI
ZEWN
TRZNE
CELE
CELE
STRATEGICZNE
STRATEGICZNE
FIRMY
FIRMY
PLANOWANIE
PLANOWANIE PLANOWANIE
PLANOWANIE PODAŻY
CZYNNIKI
POPYTU NA PODAŻY
POPYTU NA PERSONELU
WEWN
TRZNE
PERSONEL PERSONELU
PERSONEL
BILANSOWANIE WIELKOÅšCI POPYTU I
BILANSOWANIE WIELKOÅšCI POPYTU I
WIELKOŚCI PODAŻY PRACOWNIKÓW
WIELKOŚCI PODAŻY PRACOWNIKÓW
wlk. popytu > wlk. wlk. podaży > wlk. wlk. popytu = wlk.
podaży popytu podaży
NIEDOBÓR NADWYŻKA STAN RÓWNOWAGI
PLAN PLAN PLAN
PLAN PLAN PLAN
REKRUTACJI PRZEMIESZCZEC
OGRANICZENIA
REKRUTACJI PRZEMIESZCZEC
OGRANICZENIA
ZEWN
TRZNEJ PRACOWNIKÓW ZATRUDNIENIA
ZEWN
TRZNEJ PRACOWNIKÓW ZATRUDNIENIA
PLAN SZKOLENIA
PLAN SZKOLENIA
I DOSKONALENIA
I DOSKONALENIA
ZAWODOWEGO
ZAWODOWEGO
BILANS STANU ZATRUDNIENIA ORAZ PLAN PRZEMIESZCZEC
PRACOWNIKÓW
SPORZ
DZONY NA OKRES OD .................... DO ....................
Nazwa komórki organizacyjnej
Lp. Stanowisko/ zawód Oznaczenie RAZEM
A B C D E
NADWYŻKA 3 X 1 4
NIEDOBÓR -2 X -3 -5
1
a
PRZESUNI
CIA -3 +2 X -1 +2 4
BILANS 0 0 X 0 -1 -1
NADWYŻKA X 1 2 3
NIEDOBÓR -1 X -1 -2
2 b
PRZESUNI
CIA +1 X -1 +1 -1 2
BILANS 0 X 0 0 +1 +1
NADWYŻKA X 1 X 1
NIEDOBÓR X X -1 -1 -2
3 c
PRZESUNI
CIA X -1 X +1 +1
BILANS X 0 X 0 -1 -1
NADWYŻKA X X +1 +1
NIEDOBÓR X X -2 -3 -5
4 d
PRZESUNI
CIA X X +1 -1 +1
BILANS X X -2 -2 0 -4
NADWYŻKA +1 X X +1 +2
NIEDOBÓR X X -1 -1
5 e
PRZESUNI
CIA -1 X X +1 +1
BILANS 0 X X +1 0 +1
NADWYŻKA X X +3 +3
NIEDOBÓR X X -1 -1 -2
6 f
PRZESUNI
CIA X X +1 +1 -2 +2
BILANS X X 0 0 +1 +1
NADWYŻKA 4 1 1 2 6 14
NIEDOBÓR -1 -2 -3 -6 -5 -17
7 RAZEM
PRZESUNI
CIA 5 3 2 5 7 22
BILANS +3 -1 -2 -4 +1 -3
NADWYŻKA: ............
8 OGÓA
EM W ORGANIZACJI:
NIEDOBÓR: ............
Sporządził Sprawdził:
...................................... .................................
/ data i podpis/ /data i podpis/
Najczęściej stosowaną metodą ustalania ilościowego zapotrzebowania na pracowników jest
wykorzystanie wskaz
nika potrzeb personalnych:
planowana wlk. produkcji
Q
=
ZP
( tp × Pw × Pr ) ÷ tj planowana wydajność
× × ÷
× × ÷
× × ÷
pracy jednego
zatrudnionego
Q
=
ZP
E ÷ tj
÷
÷
÷
gdzie:
ZP - zapotrzebowanie na pracowników;
tj - przewidywany czas wytworzenia jednostki wyrobu
(w normogodzinach);
tp - czas pracy w analizowanym okresie;
Q - planowana wielkość produkcji;
PW - wskaz
nik wykorzystania czasu pracy;
Z0
Pr - współczynnik realizacji procesu produkcyjnego;
=
ZP
"Pq E - planowany efektywny czas pracy na jednego
"
"
"
zatrudnionego;
Z0 - zatrudnienie w okresie bazowym;
"Pq - wskaz
nik zmian pracochłonności globalnej (większy,
równy lub mniejszy od 1);
Lp
Jp - jednostka pracy, np. stanowisko;
=
Jp × O
×
×
ZP = × O
O - wskaz
nik obsady;
, Jp
Lp - liczba pracowników.
Zadanie
Plan produkcyjny pewnego przedsiębiorstwa zakłada wytworzenie 20 000 jednostek dobra X
w ciągu trzech miesięcy. Wiedząc, że norma wytworzenia analizowanego wyrobu wynosi 2,5
wyrobu/godz., proces produkcyjny realizowany jest w 80% zaÅ› absencja wynosi 2% ustal
plan zapotrzebowania na pracowników na II kwartał roku podatkowego.
W zadaniu uwzględniać będziemy standardowy, ośmiogodzinny dzień pracy oraz 160
roboczogodzin w miesiÄ…cu i 480 roboczogodzin kwartalnie.
Proszę zaproponować możliwe do zrealizowania sposoby zmniejszenia liczby zatrudnionych
pracowników przy zachowaniu realizacji planu produkcyjnego.
Wielkość zatrudnienia pracowników ustalić można
biorÄ…c pod uwagÄ™:
1. przeciętne zatrudnienie w badanym okresie, obliczane
za pomocÄ…:
- średniej arytmetycznej (suma zatrudnienia we wszystkich
dniach miesiÄ…ca podzielona przez liczbÄ™ dni w miesiÄ…cu)
- średniej chronologicznej (suma połowy stanu zatrudnienia
w pierwszym i ostatnim dniu miesiÄ…ca oraz stanu w
połowie miesiąca podzielona przez 2)
- średniej według sumy dwóch stanów (suma stanu
zatrudnienia w pierwszym i ostatnim dniu roboczym
miesiÄ…ca podzielona przez 2)
2. stan zatrudnienia na dzień
Dni kalendarzowe Dzień tygodnia Liczba zatrudnionych
1 Cz. 30
2 Pt. 30
3 So. 28
4 Nd. 28
5 Pn. 29
6 Wt. 29
7 Åšr. 29
8 Cz. 29
9 Pt. 29
10 So. 29
11 Nd. 29
12 Pn. 30
13 Wt. 30
14 Åšr. 30
15 Cz. 30
16 Pt. 30
17 So. 30
18 Nd. 30
19 Pn. 32
20 Wt. 32
21 Åšr. 32
22 Cz. 32
23 Pt. 32
24 So. 32
25 Nd. 32
26 Pn. 31
27 Wt. 31
28 Åšr. 33
29 Cz. 33
30 Pt. 33
" Przeciętne zatrudnienie obliczone za
pomocą średniej arytmetycznej = 30.4(6)
" Przeciętne zatrudnienie obliczone za
pomocą średniej chronologicznej = 30,75
" Przeciętne zatrudnienie według sumy
dwóch stanów = 31,5
Do ustalania efektywności pracy oraz planowania
zatrudnienia powinno się wykorzystywać metodę
średniej arytmetycznej, na podstawie której otrzymujemy
najbliższe rzeczywistości informacje w zakresie liczby
pracowników. W tej metodzie stan zatrudnienia w dniach
wolnych od pracy ustala siÄ™ na podstawie liczby
pracowników z poprzedniego dnia roboczego (Uwaga:
im większa liczba dni wolnych od pracy, tym bardziej
wypaczony jest wynik!). Pozostałe dwie metody mogą
być wykorzystywane jedynie wówczas, gdy zmiany w
stanie zatrudnienia w poszczególnych dniach miesiąca
sÄ… nieznaczne.
RENTOWNOŚĆ ZATRUDNIENIA
PS
RZ =
gdzie:
Z
RZ  rentowność
zatrudnienia
PS  przychód ze sprzedaży
WF
WF  wynik finansowy
RZ =
Z  wielkość zatrudnienia
Z
Wskaz
nik rentowności zatrudnienia nominalnego
Zn zysk netto
=
Rn przeciętny stan zatrudnienia nominalnego
Wskaz
nik rentowności zatrudnienia realnego
Zn zysk netto
=
Rr przeciętny stan zatrudnienia realnego
CONTROLLING WYDAJNOÅšCI
PRACY
Zadaniem controllingu jest analiza wydajności pracy na
poziomie podmiotu gospodarczego, komórek
organizacyjnych, stanowisk i indywidualnej wydajności
pracowników w kolejnych okresach.
W szczególności przedmiotem controllingu jest badanie:
- adekwatności metod pomiaru wydajności pracy
- wielkości i dynamiki wydajności ogólnej i indywidualnej
- wpływu czynników na wydajność pracy
- wpływu wydajności na wyniki działalności podmiotu
gospodarczego
MIERNIKI ILOÅšCIOWE WYDAJNOÅšCI
I PRODUKTYWNOÅšCI PRACY
1. Wydajność pracy na jednego zatrudnionego
2. Wydajność pracy na przepracowaną roboczogodzinę
3. Wskaz
nik wykonania norm ogółem w podmiocie
gospodarczym, w ramach komórek organizacyjnych i
stanowisk
4. Wskaz
nik wykonania norm przez pracowników
5. Liczba godzin normatywnych przepracowanych przez jednego
zatrudnionego
6. Udział technicznego uzbrojenia stanowisk pracy we wzroście
wydajności pracy
7. Udział lepszego wykorzystania czasu pracy we wzroście
wydajności pracy
MIERNIKI ILOÅšCIOWE WYDAJNOÅšCI
I PRODUKTYWNOÅšCI PRACY c.d.
8. Udział zmian w zatrudnieniu we wzroście wydajności pracy
9. Produktywność wynagrodzeń (wielkość produkcji/fundusz płac)
10. Produktywność kosztów pracy (wielkość produkcji/koszty
pracy)
11. Produktywność majątku trwałego
12. Wartość majątku trwałego przypadająca na jednego
zatrudnionego
13. Zyskowność produkcji
14. Zysk na jednego zatrudnionego
15. Wskaz
nik dynamiki wydajności pracy w okresie roku i
dłuższym
16. Relacje między tempem wzrostu przeciętnej płacy a tempem
wzrostu wydajności pracy
MIERNIKI JAKOÅšCIOWE WYDAJNOÅšCI
I PRODUKTYWNOÅšCI PRACY
1. Jakie używane są parametry do mierzenia efektywności pracy
( wydajność pracy i/lub produktywność pracy)?
2. Według jakich mierników obliczana jest wydajność i
produktywność pracy?
3. Czy sporządza się plany wydajności pracy i jakich okresów
one dotyczÄ…?
4. Czy bada się dynamikę wydajności pracy na przestrzeni roku i
w okresach dłuższych?
5. Trendy występujące w wydajności pracy w okresie kilku lat.
6. Przyczyny załamywania się trendów w wydajności pracy.
7. Czy identyfikuje się czynniki wpływające na wydajność pracy,
prowadzi analizę tych czynników i czy ustala się ich wpływ na
wzrost (spadek) wydajności pracy?
8. Czy prowadzi się kompleksową ocenę zmian w wydajności
pracy w powiązaniu z miernikami służącymi do oceny ogólnej
efektywności podmiotu gospodarczego?
CONTROLLING WYDAJNOÅšCI
PRACY
Q
W =
Z
lub
Gdzie:
Q
W  wydajność pracy
W =
Z  liczba zatrudnionych
pracowników w przedsiębiorstwie
t
T  liczba przepracowanych godzin
przez zatrudnionego w badanym
okresie
Q  wielkość produkcji
ANALIZA PA
YNNOÅšCI I STABILIZACJI
KADR
Zp
1. Wskaz
nik przyjęć
Wp = Å"100
pracowników
Z
Zzw
2. Wskaz
nik zwolnień
Wzw = Å"100
pracowników
Z
Zp + Zzw
3. Wskaz
nik obrotu
Wo = Å"100
zatrudnionych
Z
ANALIZA PA
YNNOÅšCI I STABILIZACJI
KADR
4. Wskaz
nik zbędnego
Zzw - Zzpo
Wzo = Å"100
obrotu zatrudnionych
Z
Zzw  liczba pracowników zwolnionych
Zzpo  liczba zwolnień z przyczyn obiektywnych
5. Wskaz
nik stabilności ZR
Wst = Å"100
załogi
Z
KOSZTY FLUKTUACJI PRACOWNIKÓW
1. KOSZTY ODEJÅšCIA
a) rozmowa z odchodzÄ…cym
b) czynności administracyjne związane z odejściem
c) odprawa
2. KOSZTY ZAST
PIENIA
a) ogłoszenia o wolnym etacie
b) czynności administracyjne poprzedzające zatrudnienie
c) rozmowy wstępne
d) badania testowe
e) spotkania personelu
f) pozyskanie i udzielenie informacji o nowym pracowniku
g) badania lekarskie
3. KOSZTY SZKOLENIA
a) materiały szkoleniowe
b) szkolenie w ramach formalnego programu szkoleń
c) szkolenie w miejscu pracy przez doświadczonego pracownika
USTALANIE PLANU ILOŚCIOWEJ PODAŻY PRACOWNIKÓW
STAN ZATRUDNIENIA NA KONIEC BIEÅ»
CEGO OKRESU
STAN ZATRUDNIENIA NA KONIEC BIEÅ»
CEGO OKRESU
ZWOLNIENIA PRACOWNIKÓW W OKRESIE PLANOWANYM
ZWOLNIENIA PRACOWNIKÓW W OKRESIE PLANOWANYM
PLANOWANE ODEJÅšCIA CZASOWO NIE PRACUJ
CY PLANOWANE ZWOLNIENIA ZWOLNIENIA PRACOWNIKÓW Z
PRACOWNIKÓW NA (urlopy szkoleniowe, PRACOWNIKÓW ZE PRZYCZYN INNYCH,
EMERYTUR
wychowawcze, bezpłatne i WZGL
DU NA ZA

OCEN
OSZACOWANIE KTÓRYCH
I RENT
inne) EFEKTÓW PRACY NAST
PUJE W OPARCIU O
WSKAy
NIK ROTACJI PERSONELU
SKORYGOWANY O WPA
YW
WCZEÅšNIEJ WYMIENIONYCH
CZYNNIKÓW
PLANOWANE PRZYJ
CIA PRACOWNIKÓW
PLANOWANE PRZYJ
CIA PRACOWNIKÓW
STAN ZATRUDNIENIA NA KONIEC PLANOWANEGO OKRESU
STAN ZATRUDNIENIA NA KONIEC PLANOWANEGO OKRESU
ZarzÄ…dzanie czasem
ZarzÄ…dzanie czasem jest konsekwentnym
i zorientowanym na cel stosowaniem w
praktyce sprawdzonych technik pracy w
taki sposób, że kierowanie samym sobą i
swoim otoczeniem odbywa siÄ™ bez trudu,
a otrzymany do dyspozycji czas jest
wykorzystywany sensownie i optymalnie.
Korzyści wynikające z lepszego
zarzÄ…dzania sobÄ… w czasie
1. Realizacja tych samych zadań, ale mniejszym
nakładem sił.
2. Lepsza organizacja własnej pracy.
3. Lepsze wyniki pracy.
4. Mniej chaosu i stresu.
5. Większe zadowolenie z wykonywanych zajęć.
6. Większa motywacja.
7. Czas na realizację dodatkowych zadań i takich, które
sprawiają przyjemność.
8. Mniejsza presja w pracy i nacisk na wydajność.
9. Mniej błędów popełnianych w trakcie realizacji zadań.
10. Szybsze osiąganie celów zawodowych i prywatnych.
Controlling czasu pracy
Zadaniem controllingu czasu pracy jest współudział w
planowaniu i budżetowaniu czasu pracy, ocena
stopnia jego wykorzystania oraz przyczyn powstałych
odchyleń a także poszukiwanie sposobów
podnoszenia efektywności wykorzystania czasu pracy.
Wyróżnić można następujące kategorie czasu pracy:
1. kalendarzowy
2. nominalny
3. planowany efektywny czas pracy
PLANOWANY EFEKTYWNY CZAS PRACY
RZECZYWISTY
EFEKTYWNY
STRATY CZASU
CZAS PRACY
RZECZYWISTE
GODZINY
PRACY
CZAS NOMINALNY
CZAS KALENDARZOWY
PRACY
URLOPY
DELEGACJE
CZAS
CZAS
W
CHOROBY
PRZESTOJE
UZASADNIONY
CZAS NA BRAKI
NIEUZASADNIONY
INNE PLANOWANE NIEOBECNO
Åš
CI
NIEPRZEPRACOWANY
NIEPRZEPRACOWANY
NIEDZIELE,
Åš
WI


TA I DNI WOLNE OD
NORMALNYM
CZASIE PRACY
NADLICZBOWE
Wskaz
niki badania czasu pracy
1. Wskaz
nik wykorzystania nominalnego czasu pracy
czas przepracowany w normalnych godzinach
Å"100
nominalny czas pracy
2. Wskaz
nik godzin nadliczbowych
rzeczywista liczba godzin nadliczbowych
Å"100
efektywny rzeczywisty czas pracy
3. Wielkość zbędnego zatrudnienia
rzeczywista liczba godzin czasu traconego w przedsięrzorstwie
Å"100
planowany efektywny czas pracy na jednego zatrudnionego
Mierniki ilościowe wykorzystywane przez
controlling czasu pracy:
" wskaz
nik wykorzystania kalendarzowego czasu pracy;
" wskaz
nik wykorzystania nominalnego czasu pracy;
" wskaz
nik wykorzystania planowanego efektywnego i
rzeczywistego czasu pracy;
" przeciętna liczba godzin pracy w dniu roboczym na
zatrudnionego w skali zakładu, w poszczególnych
grupach zawodowych i komórkach organizacyjnych;
" liczba godzin nieprzepracowanych ogółem oraz z
uwzględnieniem przyczyn w skali zakładu, w
poszczególnych grupach zawodowych i komórkach
organizacyjnych;
" przeciętna liczba godzin nadliczbowych na osobę w
skali zakładu i w poszczególnych komórkach
organizacyjnych;
Mierniki ilościowe wykorzystywane przez
controlling czasu pracy:
" przeciętna liczba godzin przepracowanych przez osobę
w analizowanym okresie (miesiąc, kwartał, rok) w skali
zakładu i w poszczególnych komórkach organizacyjnych,
bez i z godzinami nadliczbowymi;
" liczba godzin efektywnego i nominalnego czasu pracy 
bilans czasu pracy w skali zakładu i komórek
organizacyjnych;
" wartość efektów ekonomicznych w wyniku zastosowania
elastycznych form czasu pracy;
" wartość strat wyrażonych wielkością produkcji i zysku z
powodu za dużej ilości czasu traconego;
" wartość dodatkowych kosztów z powodu występowania
godzin nadliczbowych i przestojów;
" wielkość zbędnego zatrudnienia wynikająca z czasu
traconego.
Mierniki jakościowe wykorzystywane przez
controlling czasu pracy:
" Jakie sÄ… istotne kategorie czasu pracy w
przedsiębiorstwie?
" Czy planuje siÄ™ czas pracy i jakie czynniki bierze siÄ™ pod
uwagÄ™?
" Czy opracowuje się bilans czasu pracy w skali całego
podmiotu gospodarczego i/lub w poszczególnych
komórkach organizacyjnych?
" Czy występuje celowość, możliwość, konieczność
zastosowania pracy wielozmianowej oraz jaka jest jej
efektywność?
" Czy przewiduje siÄ™ analizÄ™ struktury czasu pracy?
" Jak jest oceniana rzeczywista struktura czasu pracy i
jakie mogą być przyczyny jej ewentualnej negatywnej
oceny?
" Jakie są obowiązujące w przedsiębiorstwie formy czasu
pracy (typowe, elastyczne) ?
Mierniki jakościowe wykorzystywane przez
controlling czasu pracy:
" Czy dokonuje się określonej analizy efektywności
stosowanych form czasu pracy?
" Jakie są mocne i słabe strony obowiązujących w
przedsiębiorstwie rozwiązań dotyczących czasu pracy?
" Czy istnieje potrzeba i jakie są możliwości wprowadzenia
w podmiocie gospodarczym elastycznych form czasu
pracy?
" Czy istnieje potrzeba planowania indywidualnego czasu
pracy i na jakich stanowiskach?
" Jaka jest celowość stosowania godzin nadliczbowych?
" Czy uregulowania kodeksowe ograniczajÄ… stosowanie
godzin nadliczbowych w niezbędnej ilości?
" Jaki wpływ na wielkość czasu traconego ma istniejący
stan i struktura zatrudnienia?
CONTROLLING DOBORU
PRACOWNIKÓW
Controlling doboru pracowników ma na celu
pozyskanie odpowiedniej liczby
kandydatów z wewnętrznego i/lub
zewnętrznego rynku pracy, tak aby można
było wybrać z nich najwłaściwszych, tj.
zgodnych z profilem wymagań i obsadzić
we właściwym czasie wakujące
stanowiska pracy.
Przedmiotem controllingu doboru
pracowników jest:
1. współudział w określaniu strategii rekrutacji
2. uczestnictwo w opracowywaniu i/lub wyborze
metod, technik i procedur rekrutacji, selekcji i
wprowadzenia do pracy
3. nadzór nad praktycznym wykorzystaniem
obowiązujących narzędzi rekrutacji, selekcji i
wprowadzenia do pracy
4. ocena skuteczności i przydatności narzędzi
rekrutacji, selekcji i wprowadzenia do pracy
5. ocena efektywności procesu doboru w
poszczególnych okresach.
ETAPY DOBORU PRACOWNIKÓW
Procedury
y
ródła rekrutacji:
Wdrożenie do pracy
-wewnętrzne
selekcji dla grup
na stanowisku
-zewnętrzne
zawodowych
Badania lekarskie
Formy rekrutacji
WPROWADZENIE
REKRUTACJA SELEKCJA
DO PRACY
Zapoznanie siÄ™
z podmiotem
Strategia rekrutacji:
Opis stanowisk Metody i techniki
gospodarczym
-aktywna
pracy selekcji
-pasywna
Integracja
interpersonalna
Rezultatem prowadzonych badań jest
ocena, czy w związku z przyjętą strategią
personalną niezbędne było dodatkowe
zatrudnienie pracowników z zewnątrz,
redukcja istniejÄ…cego zatrudnienia,
przemieszczenia pracowników i awanse,
zatrudnienia w formie leasingu
pracowniczego lub innych krótkotrwałych
umów o pracę. Drugi nurt badań stanowi
ocena stosowanych narzędzi i potrzeba
ich doskonalenia.
Controlling doboru pracowników
Stanowiska pracy
Plany zatrudnienia
IstniejÄ…ce Nowotworzone
Obsada
OPRACOWANIE PROCEDURY DOBORU
Strategia y
ródła i rodzaj Formy przyciągania Opracowanie metod
Formy adaptacji
i technik selekcji
kandydatów
rekrutacji rekrutacji zawodowej
Nadzór
REALIZACJA PROCESU DOBORU KANDYDATÓW
procesu
doboru
Ocena przydatności
Ocena stosowanych
Ocena trafności
stosowanych procedur doboru dla różnych
wyboru kandydatów
stanowisk pracy
metod i technik
Mierniki oceny doboru personelu
1. Mierniki ilościowe:
" Liczba nowozatrudnionych pracowników, którzy przepracowali
co najmniej okres przyjęty jako wystarczający do pomiaru
stabilizacji załogi (np. rok, dwa, trzy).
" Liczba nowozatrudnionych pracowników, którzy uzyskali
bardzo dobrÄ… lub co najmniej dobrÄ… rocznÄ… ocenÄ™ pracy.
" Liczba nowozatrudnionych pracowników, których
awansowano.
" Liczba nowozatrudnionych pracowników, których
zdegradowano lub zwolniono.
" Liczba nowoprzyjętych pracowników według z
ródeł rekrutacji
(z wewnątrz lub z zewnątrz przedsiębiorstwa).
Mierniki oceny doboru personelu
c.d.
" Jednostkowe koszty doboru w danym roku na jednego
zatrudnionego według grup zawodowych (kierownicy, specjaliści,
szeregowi pracownicy na stanowiskach robotniczych i
nierobotniczych).
" Liczba nowozatrudnionych ogółem w danym roku.
" Liczba wakujÄ…cych stanowisk.
" Liczba kandydatów ogółem, którzy przeszli przez wszystkie etapy
procedury doboru.
" Ilość obsadzonych stanowisk w wyniku przeprowadzonych
procedur.
" Przewidywane i poniesione koszty doboru.
" Procentowy udział kandydatów na poszczególne stanowiska.
" Liczba wykorzystanych kandydatów zgromadzonych poprzednio
w zbiorze danych.
Mierniki oceny doboru personelu
2. Mierniki jakościowe:
" Czy istnieją jasno określone zasady rekrutacji?
" Jakie techniki doboru pracowników są stosowane (analiza
dokumentów, testy, wywiady, asessment center itp.)?
" Czy w procesie doboru uczestniczy bezpośredni przełożony i
psycholog?
" Jakie formy rekrutacji stosuje siÄ™ przy poszukiwaniu
kandydatów na różne stanowiska pracy?
" Czy istnieje wypracowana procedura ograniczania zatrudnienia
z zewnÄ…trz?
" Czy i w zakresie jakich stanowisk przedsiębiorstwo korzysta z
doboru pracowników przez firmy konsultingowe?
Mierniki oceny doboru personelu
" Jakie są procedury doboru stosowane dla poszczególnych grup
stanowisk lub stanowisk?
" Czy istnieje potrzeba zmiany procedury doboru i dla jakich grup?
" Czy istnieje potrzeba ograniczania z
ródeł rekrutacji zewnętrznej?
" Czy istnieje potrzeba zmiany form przyciągania kandydatów?
" Czy stosuje siÄ™ sprawdzone formy adaptacji zawodowej
pracownika?
" Czy prowadzi się rachunek kosztów doboru?
" Czy prowadzi się badania dotyczące trafności wyboru
kandydatów?
" Czy są jasno określone wymagania kwalifikacyjne kandydatów na
każde stanowisko pracy?
y
ródła informacji wykorzystywane dla potrzeb
controllingu doboru pracowników
1. Wewnętrzna baza danych o efektywności i
skuteczności stosowanych metod i technik doboru.
2. Opinie wewnętrznych specjalistów zajmujących
siÄ™ rekrutacjÄ… i selekcjÄ….
3. Oceny pracowników skorelowane z metodami
doboru, w wyniku których podjęto decyzje o
przyjęciu do pracy.
ZALETY REKRUTACJI
ZALETY REKRUTACJI
WEWN
TRZNEJ
ZEWN
TRZNEJ
" duży wybór " udrożnienie ścieżek
awansu
" dopływ "świeżej krwi"
" znajomość
" łatwość rekrutacji
" motywacja i różnorodność
" reklama
pracy
WADY
WADY REKRUTACJI
REKRUTACJI
WEWN
TRZNEJ
ZEWN
TRZNEJ
" koszty " efekt domina
" zagrożenie dla motywacji " rutyna
" inwestycja we wstępne " konflikty
szkolenia
" Jawna: dać wszystkim pracownikom
jasnÄ… informacjÄ™ o tym, jakie stanowisko
jest wolne i jakie trzeba spełniać
wymagania, by się o nie ubiegać
" Utajona: kierownictwo firmy może
rozmawiać o awansie tylko z wybranymi
osobami
CONTROLLING ADAPTACJI SPOA
ECZNO-ZAWODOWEJ
NOWOZATRUDNIONYCH PRACOWNIKÓW
Controlling adaptacji społeczno-zawodowej nowozatrudnionych
pracowników obejmuje:
- zakres podmiotowo-przedmiotowy wstępnych stażów pracy i innych
form adaptacji do pracy.
- ocenÄ™ form adaptacji do pracy w zakresie:
" poznania misji, celów i kultury organizacyjnej firmy,
" wiedzy fachowej i umiejętności pracy na stanowisku,
" potrzeby współdziałania z innymi stanowiskami pracy,
" lepszego poznania możliwości i zainteresowań pracowników,
- czynniki utrudniające stosowanie we właściwej skali adaptacji do pracy,
takie jak:
" wysokie koszty,
" skomplikowana struktura organizacyjna,
" brak pracowników  potrzeba natychmiastowego podjęcia pracy,
" mało złożona praca,
" trudność w przyswojeniu szerokiej wiedzy i umiejętności przez
nowozatrudnionych,
" trudności w wytypowaniu opiekunów ze względu na brak czasu i/lub
niewystarczające kwalifikacje i umiejętności.
CONTROLLING MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW
Cele i zadania controllingu systemu motywowania pracowników:
1. współudział w opracowywaniu strategii motywowania finansowego
(w tym polityki wynagradzania pracowników) i pozafinansowego
pracowników;
2. dobór efektywnych form płac zarówno z punktu widzenia
organizacji, jak i pracownika;
3. badanie sposobu tworzenia premii i przyznawania nagród;
4. dobór atrakcyjnych i skutecznych środków zachęt
pozamaterialnych;
5. badania wpływu stosowanych strategii motywacyjnych (w tym
oddziaływania poszczególnych motywatorów) na wyniki całego
przedsiębiorstwa, poszczególnych komórek organizacyjnych i
pracowników;
6. pomoc w tworzeniu i korygowaniu taryfikatorów kwalifikacyjnych,
tabel płac, stawek płac;
7. analizowanie adekwatności zastosowanych bodz
ców
motywacyjnych; wskazanie bodz
ców pożądanych przez
pracowników o wysokiej skuteczności i efektywności.
Mierniki ilościowe
1. Planowana i rzeczywista wielkość funduszu wynagrodzeń.
2. Udział kosztów wynagrodzeń w kosztach ogółem.
3. Wpływ zmian w poziomie wynagrodzeń ( w tym poszczególnych ich
elementów składowych) na: wynik finansowy przedsiębiorstwa, wielkość
produkcji, przychody ze sprzedaży.
4. Struktura i dynamika płac z uwzględnieniem poszczególnych grup
pracowników.
5. Postulowana i rzeczywista struktura płac ogółem i według grup
zawodowych.
6. Rozpiętość wynagrodzeń w przedsiębiorstwie i w poszczególnych
grupach zawodowych.
7. Relacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie do poziomu płac rynkowych.
8. Zmiana udziału poszczególnych składników wynagrodzeń w całości
wynagrodzeń.
9. Liczba i dynamika bodz
ców pozamaterialnych stosowanych w organizacji
10. Ranking bodz
ców z punktu widzenia skuteczności.
11. Poziom i struktura świadczeń na rzecz załogi.
12. Ocena taryfikatora kwalifikacyjnego, siatki płac i tabeli płac pod
względem powszechności zastosowania, poprawności, adekwatności do
potrzeb i aktualności.
13. Odsetek pracowników rozwiązujących umowę o pracę z przyczyn
płacowych.
METODY OCENY EFEKTYWNOÅšCI WYNAGRODZEC

Ogólny wzór na obliczanie efektywności wynagrodzeń:
EP
EW =
FW
gdzie:
EW  efektywność wynagrodzeń
EP - efektywność pracy
FW - wydatkowany fundusz
wynagrodzeń
Najczęściej wykorzystywanymi metodami oceny
efektywności wynagrodzeń są :
1. METODA WSKAy
NIKOWA
a) wskaz
nik rentowności (zyskowności pracy):
określa kwotę zysku przypadającą na jednostkę pieniężną
wydatkowaną na fundusz wynagrodzeń;
WF
RP =
FW
gdzie:
RP  wskaz
nik rentowności pracy
WF  wynik finansowy
FW  fundusz wynagrodzeń
b) wskaz
nik produktywności wynagrodzeń:
określa wielkość lub wartość produkcji przypadającej na
jednostkę funduszu wynagrodzeń;
P
PP =
FW
gdzie:
PP  wskaz
nik produktywności pracy
P  wielkość lub wartość produkcji w określonym
mierniku
c) wskaz
nik rentowności zatrudnienia:
obrazuje kwotÄ™ zysku przypadajÄ…cÄ… na jednostkÄ™
zatrudnionych pracowników (np. jednego zatrudnionego)
WF
RZ =
Z
gdzie:
Z  wielkość zatrudnienia
d) wskaz
nik opłacenia przyrostu wydajności pracy średnią
płacą:
jest to poziom przyrostu średniego wynagrodzenia w procentach,
w wyniku zwiększenia wydajności pracy o jeden procent
f1 - f0
"f f0
O'= =
w1 - w0
"w
w0
gdzie:
"f  przyrost względny przeciętnego wynagrodzenia
"w  przyrost względny wydajności pracy w określonym mierniku
f0 , f1  przeciętna płaca odpowiednio w okresie bazowym i badanym
w0 , w1  wydajność pracy odpowiednio w okresie bazowym i badanym
2. METODA ANALIZY PRZYCZYNOWEJ
pozwala na ustalenie stopnia, w jakim poszczególne czynniki
oddziaływają na analizowane zjawisko; podstawą do dalszej analizy
przy użyciu poniższych metod jest określenie wartości badanego
zjawiska w okresie bazowym (poprzednim) oraz badanym.
Jeżeli :
I0  wartość badanego zjawiska w okresie bazowym
I1  wartość badanego zjawiska w okresie badanym,
zaÅ›:
a0 , b0 , c0 , a1 , b1 , c1  czynniki (składniki) wpływające na
łączną wielkość zjawiska, odpowiednio w okresie bazowym i
badanym, to:
I0 = a0 " b0 " c0
I1 = a1 " b1 " c1
a) metoda różnic cząstkowych
0a = (a1  a0) " b0 " c0 0ab = (a1  a0) " (b1 - b0) " c0
0b = a0 " (b1  b0) " c0 0ac = (a1  a0) " b0" (c1 - c0)
0c = a0 " b0 " (c1  c0) 0ab = a0 " (b1  b0) " (c1 - c0)
b) metoda proporcjonalnego podziału odchyleń
a1 - a0
A
A = Å"100
OA = O Å"
a0
U
b1 - b0
B
B = Å"100
OB = O Å"
b0
U
C
c1 - c0
OC = O Å"
C = Å"100
c0 U
A + B + C = U
c) metoda podstawień łańcuchowych
0a = (a1 " b0 " c0) - (a0 " b0 " c0)
0b = (a1 " b1 " c0) - (a1 " b0 " c0)
0c = (a1 " b1 " c1) - (a1 " b1 " c0)
d) metoda funkcyjna
B + C B Å"C
a1
Oa = I0 Å" AÅ"(1+ Å" )
A = -1
a0
2 3
A + C AÅ"C
b1
Ob = I0 Å" B Å"(1+ Å" )
B = -1
2 3
b0
A + B AÅ" B
c1
Oc = I0 Å"C Å"(1+ Å" )
C = -1
2 3
c0
d) metoda krzyżowych podstawień
(b0 Å"c0) + (b1 Å"c1) b1 + b0 c1 + c0
O'a = (a1 - a0) Å" O"a = (a1 - a0)Å" Å"
2 2 2
(a0 Å"c0) + (a1 Å"c1) a1 + a0 c1 + c0
O'b = (b1 - b0)Å" O"b = (b1 - b0) Å" Å"
2 2 2
(b0 Å" a0) + (b1 Å" a1) a1 + a0 b1 + b0
O'c = (c1 - c0) Å" O"c = (c1 - c0)Å" Å"
2 2 2
1
Oa = O"a + (O'a -O"a )
3
1
Ob = O"b + (O'b -O"b )
3
1
Oc = O"c + (O'c -O"c )
3
3. METODY EKONOMETRYCZNE
wykorzystywane są do badania efektywności wynagrodzeń i ich
struktury; opierają się na założeniu, że można znalez
ć ilościowe
relacje pomiędzy poziomem różnych zmiennych
4. METODY RACHUNKU EKONOMICZNEGO
służą przede wszystkim do określania efektywności
wynagradzania; polegają na mierzeniu efektywności zamierzonych
decyzji gospodarczych
Mierniki jakościowe
1. Jaki przyjęto model motywowania pracowników?
2. Jak dokonuje się oceny skuteczności zastosowanego systemu motywacyjnego?
3. Czy bada się stopień realizacji funduszu wynagrodzeń i wpływ powstałych
odchyleń na wyniki przedsiębiorstwa?
4. Czy zmiany funduszu wynagrodzeń przekładają się na wzrost wielkości produkcji/
liczby świadczonych usług?
5. Czy obowiązuje jednolity, znany pracownikom, sposób określania wysokości płac
i przyznawania podwyżek?
6. Czy przeprowadzono w przedsiębiorstwie wartościowanie płac?
7. Czy wyniki wartościowania płac zostały uwzględnione przy tworzeniu systemów
wynagrodzeń?
8. Jakie rodzaje form płac są stosowane w organizacji?
9. Jakie są zalety i wady stosowanych form płac?
10. Czy prowadzona jest ocena skuteczności poszczególnych składników
wynagrodzeń?
11. Czy występują konflikty na tle płac?
12. Jakie rodzaje premii i nagród są oferowane pracownikom?
13. Jakie są najczęstsze błędy popełniane podczas przyznawania nagród i premii?
14. Czy przedsiębiorstwo posiada opracowany system bodz
ców pozamaterialnych
wraz z zasadami ich przyznawania?
15. Czy dokonuje się oceny zadowolenia pracowników ze stosowanych bodz
ców?
16. Czy w systemie bodz
ców są uwzględnione zróżnicowane potrzeby
poszczególnych grup pracowników?
B
O
BODy
CE MOTYWACYJNE
BODy
CE MOTYWACYJNE
D
y

B
C
O
E
BODy
CE BODy
CE
D
MATERIALNE NIEMATERIALNE
y

N
C
I
E
E
M
M
A
A
T
T
E
wynagrodzenie zasadnicze pochwały, nagany,
E
R
premie motywacyjne upomnienia, wyróżnienia
R
I
nagrody pieniężne i zwolnienia z pracy
I
rzeczowe pracowników o niskiej
A
A
dodatki do wynagrodzenia wydajności
L
L
dofinansowania poprawa warunków pracy
N
N
zniżki w opłatach awans
E
E deputaty autonomia działania
możliwość korzystania z poczucie odpowiedzialności
udostępnionego przez firmę za powierzone mienie
samochodu, telefonu stosunki międzyludzkie
komórkowego itp. przejrzysta struktura
organizacyjna
elastyczny czas pracy, itp.
Motywacja człowieka
Ludzie pracują lepiej i mają lepszą motywację, jeżeli:
 Są zaangażowani w formułowanie oczekiwań
i rozpatrywanie ich wykonalności (ustalanie celów)
 Mają pole do własnych decyzji o tym, jak mogą spełnić
oczekiwania (działanie)
 SÄ… informowani o swoich wynikach, aby mogli siÄ™ na
nich uczyć (rezultaty)
MOTYWACYJNE ASPEKTY WYNAGRADZANIA
Pracownicy dążąc do poprawy warunków swojego życia oczekują od
pracodawców ciągłego zwiększania wynagrodzeń. W tak określonej
postawie roszczeniowej wzrost otrzymywanych środków
finansowych ma dla większości pracowników znikomy wpływ na
wydajność pracy. Kluczem do sukcesu przedsiębiorstw w zakresie
oddziaływania na załogę staje się więc nie ilość przekazywanych
pieniędzy, ale składniki wynagrodzenia i ich związek z efektami
pracy.
Struktura wynagradzania czytelna dla pracodawcy nie zawsze musi
być zrozumiała dla pracowników. Poszczególne składniki
wynagrodzenia muszą więc być jasno określone i w sposób
przejrzysty wzajemnie ze sobÄ… powiÄ…zane.
Zaznajomienie pracowników z zasadami wynagradzania, w tym
szczególnie warunkami oddziaływania na zmienną część wynagrodzenia,
umożliwi im rozpoznanie swoich potrzeb, przy jednoczesnej realizacji
celów wytyczonych przez przedsiębiorstwo.
Wynagradzanie bez dokonania rzetelnej oceny efektywności pracy oraz
nadmierne stosowanie stałych premii (często wpisywanych w umowę o
pracę) zniechęca pracowników do angażowania się w proces wytwórczy.
Indywidualizacja wynagrodzeń pozwala na odnalezienie przez pracownika
jego miejsca w strukturze i sytuacji firmy.
Pozbawienie pracowników części wynagrodzenia, jako kara za uchybienia w
pracy zachęca do przyjmowania postaw zachowawczych i ogranicza twórczy
charakter pracy. Kary pieniężne, często nakładane w czasie odległym od
zaistniałego przewinienia odbierane są przez pracowników jako szczególnie
niesprawiedliwe (niedostrzeganie, na skutek upływu czasu, związku
przyczynowo-skutkowego).
ZASADY TWORZENIA SYSTEMU WYNAGRADZANIA
1. Ścisłego powiązania systemu wynagradzania z realizacją celów
strategicznych przedsiębiorstwa.
2. Efektywności systemów wynagradzania. Kwoty wydatkowane na
wynagrodzenia powinny zwrócić się przynajmniej w takiej samej
wysokości.
3. Motywacyjnego oddziaływania wynagrodzeniami. Poszczególne
składniki wynagrodzeń powinny motywować pracowników do
poprawy efektów pracy.
4. Uwzględniania w przyjętym przez firmę systemie wynagradzania
sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, jej kultury organizacyjnej,
rentowności produkcji oraz sytuacji na wewnętrznym rynku pracy, w
tym oferowanych przez konkurentów stawek płac .
5. Uzależniania wysokości wynagrodzenia od wkładu pracy
zatrudnionego.
6. Powiązania wysokości wynagrodzenia z efektami pracy.
7. Wynagradzania według potrzeb pracowników.
8. Uzależniania wysokości wynagrodzenia od kompetencji pracownika.
9. Zgodności z obowiązującymi przepisami prawa.
10. Jasności i prostoty systemu wynagradzania.
PA
ACOWE SYSTEMY MOTYWACYJNE
1. FORMA PREMIOWA
Stanowi uzupełnienie systemu wynagradzania na czas
lub akordowego, pełniąc przede wszystkim funkcję
motywacyjnÄ…. Stosowanie premii skierowane jest na
wzmocnienie dążenia pracowników do realizacji celów
określonych przez firmę. Nagradzanie pracowników w
postaci dodatkowego wynagrodzenia odbywa siÄ™ pod
warunkiem spełnienia określonych kryteriów takich, jak
np. poprawa jakości pracy, obniżenie kosztów
działalności, ilościowy wzrost wykonywanych zadań,
oszczędność surowców, wzrost wskaz
nika
wykorzystania czasu pracy oraz wykorzystania
technicznych środków pracy, terminowe lub
przedterminowe wykonanie zadań i inne.
2. WEDA
UG PARAMETRU SPRZEDAŻY
Poziom wynagrodzenia ustalany jest na podstawie wartości
sprzedaży (np. udział procentowy w przychodach ze
sprzedaży). Może być on liczony od wartości
bezwzględnej lub od przyrostu sprzedaży powyżej
ustalonego progu. Wskaz
nik ten ustalony może być na
bazie procentu, pierwiastka, logarytmu itp.
Metoda ta powinna być stosowana w odniesieniu do
pracowników, którzy mają bezpośredni wpływ na
parametr sprzedaży, czyli do działów sprzedaży.
Zagrożenie - z uwagi na chęć podwyższania swoich
dochodów pracownicy mogą być zainteresowani
zwiększaniem poziomu sprzedaży bez względu na jej
opłacalność. Konsekwencją mogą być zawierane umowy
o wysokim parametrze premiowania, czyli sprzedaży z
jednocześnie wysokimi jej kosztami uzyskania i długim
terminem płatności.
3. WEDA
UG PARAMETRU OBNIŻKI KOSZTÓW
Na wynagrodzenia przeznaczany jest ustalony wskaz
nik od wartości
obniżki kosztów. Może być on liczony od obniżki sumy wszystkich
kosztów lub tylko od wybranej ich pozycji. Istotnym jest, aby dobrać
zakres obniżki kosztów do osób motywowanych tak, żeby
pracownicy ci rzeczywiście mogli poprzez swoje działania wpływać
na tę obniżkę i uzyskać premię.
Przykładem takiego rozwiązania jest przeznaczenie części
oszczędności wynagrodzeń na likwidowane etaty dla pozostałych
osób zatrudnionych w tym MPK.
Metoda ta daje dobre rezultaty we wszystkich obszarach
funkcjonowania przedsiębiorstwa, zwłaszcza w obszarach produkcji
i w działach obsługi.
Zagrożenie - z powodu chęci osiągania szybkich zysków może
zdarzyć się sytuacja, że pracownicy celowo zaniechają inwestycji i
remontów, czyli szeroko rozumianego rozwoju. Chęć pobrania
premii w krótkim okresie czasu przesłoni im długoterminowe
spojrzenie na działalność przedsiębiorstwa. Dodatkowo może także
nastąpić obniżka parametrów jakościowych produkcji.
4. WEDA
UG PARAMETRU WIELKOÅšCI PRODUKCJI
Wynagradzanie pracowników według parametru wielkości produkcji
podobne jest w swojej konstrukcji do akordu i znajduje zastosowanie
w wydziałach, gdzie można łatwo w jednostkach wymiernych
zmierzyć wydajność pracy.
Zagrożenie - w celu zwiększenia dochodów pracownicy mogą zwiększać
produkcję powyżej zdolności dystrybucji, czyli  na magazyn lub
obniżać jakość wyrobów.
5. WEDA
UG PARAMETRU POKRYCIA FINANSOWEGO
Metoda ta jest wynikiem połączenia przedstawionych dotychczas
sposobów motywowania. Polega ona na wynagradzaniu w zależności
od efektów ekonomicznych wypracowanych indywidualnie przez
poszczególne MPK, czyli jednocześnie uwzględnia parametry
kosztów i poziom sprzedaży. Bardzo ważną sprawą jest, aby każdy
pracownik pobierał premię od pokrycia finansowego na wytworzenie
którego ma on wpływ. Pracownicy bezpośrednio produkcyjni powinni
być premiowani od pokrycia finansowego pierwszego stopnia, zaś
kierownicy wyższych szczebli zarządzania od wyższych poziomów
pokrycia finansowego wypracowanego przez ich zbiorcze centra
zysków. Zarząd przedsiębiorstwa premiowany powinien być od
ostatnich poziomów pokrycia finansowego jako odpowiedzialny za
funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa.
6. WEDA
UG PARAMETRU WYKONANIA PLANU
W przypadku wykonania planu w granicach przyjętej tolerancji
odpowiednio ustalona kwota przenoszona jest na wynagrodzenia.
Gdy jednak plan zostanie wykonany z odchyleniem większym od tej
tolerancji, premia nie jest wypłacana.
Zagrożenie - demotywującym jest sytuacja, gdy plan ma tzw. duże
odchylenie. Wówczas zarabia na tym przedsiębiorstwo, zaś
pracownikom premia nie jest wypłacana.
7. WEDA
UG PARAMETRU POKRYCIA FINANSOWEGO
I WYKONANIA PLANU
Jest to metoda będąca połączeniem premiowania według parametru
pokrycia finansowego i wykonania planu. Polega ona na
premiowaniu w związku z równoczesnym spełnieniem parametrów
określonych w obu metodach. Dzięki niej zanika wada polegająca
na utracie przez pracowników premii w związku z tzw. dodatnim
przekroczeniem planu. Wówczas, co prawda, nie uzyskują oni
premii z tytułu wykonania planu, lecz jednocześnie nie występuje
zjawisko ograniczania kreatywności pracowników i ślepego
wykonywania (często nieuzasadnionych) zadań planowych w celu
uzyskania premii.
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY BRUTTO
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY BRUTTO
USZCZUPLENIA PRZYCHODÓW
USZCZUPLENIA PRZYCHODÓW
(rabaty, bonifikaty, reklamacje)
(rabaty, bonifikaty, reklamacje)
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY NETTO
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY NETTO
KOSZTY ZMIENNE
KOSZTY ZMIENNE
MARŻA POKRYCIA I
MARŻA POKRYCIA I
KOSZTY MARKETINGU I SPRZEDAŻY
KOSZTY MARKETINGU I SPRZEDAŻY
(pensja=część stała, koszty podróży, reklama,
(pensja=część stała, koszty podróży, reklama,
biuro iitd)
biuro iitd)
MARŻA POKRYCIA II
MARŻA POKRYCIA II
8. WEDA
UG WYKONANIA ZADAC
NADZWYCZAJNYCH
Premiować można pracowników za terminowe
wykonanie zadań nadzwyczajnych, wykraczających
poza zakres ich obowiązków. Najczęściej metodę tę
stosuje się w odniesieniu do jednorazowych projektów o
charakterze wdrożeniowym. Nie należy premiować za
poprawne i terminowe wykonanie zadań będących w
zakresie normalnych obowiązków pracownika, gdyż
premia stanie się wówczas zjawiskiem stałym, w opinii
pracownika zawsze mu przysługującym. Brak premii w
takim przypadku byłby karaniem za niewykonanie zadań
planowych. Premia powinna być czynnikiem
motywujÄ…cym do lepszej i bardziej wydajnej pracy, a nie
tylko do instrumentem pobudzajÄ…cym do wykonywania
swoich obowiązków poprawnie.
9. FORMA AKORDOWA
Podstawą wynagrodzenia pracowników bezpośrednio
produkcyjnych jest stopień wykonania zadania
produkcyjnego w odniesieniu do norm pracy. Każde
odchylenie od ustalonego normÄ… poziomu oznacza
wzrost (w przypadku przekroczenia planu) lub
zmniejszenie (w przypadku nie osiągnięcia
zamierzonego poziomu) należnego wynagrodzenia,
liczonego jako iloczyn stawki akordowej i ilości
przepracowanych godzin. Ze względu na bezpośredni
związek między wydajnością pracy a otrzymywaniem
przez pracownika wynagrodzeniem akordowa forma
wynagradzania uznawana jest za motywującą załogę do
bardziej efektywnej pracy.
NiewÄ…tpliwÄ… wadÄ… ograniczajÄ…cÄ… stosowanie tej metody
jest możliwość jej wykorzystywania tylko w odniesieniu
do pracowników bezpośrednio związanych z procesem
produkcji w firmach o niskim stopniu mechanizacji.
10. FORMA KAFETERYJNA
Ten stosunkowo mało rozpowszechniony w Polsce sposób
wynagradzania odwołuje się do indywidualnych, często
trudnych do określenia przez firmę potrzeb pracownika
i możliwości ich zaspokojenia. Poprzez powiązanie
części wynagrodzenia z sytuacją ekonomiczną
przedsiębiorstwa oraz osobistym wkładem
zatrudnionego, oddziałuje motywująco na efekty pracy i
powiązanie indywidualnych losów pracownika z
przedsiębiorstwem. Zmienna część wynagrodzenia,
przedstawiana jest pracownikowi, jako zestaw możliwych
do wyboru zachęt finansowych i pozafinansowych.
Stwarza to możliwość indywidualizacji świadczeń z tytułu
wykonywanej pracy.
Controlling szkoleń
pracowniczych
Zadaniem controllingu szkoleń pracowniczych jest:
1. Współudział w określaniu celów i strategii szkoleń oraz
ocena przydatności i korzyści wynikających ze
stosowanych strategii.
2. Ustalenie z
ródeł pozyskiwania informacji o potrzebach
szkoleniowych i ocena wiarygodności danych
pochodzÄ…cych z tych z
ródeł.
3. Nadzór nad opracowaniem potrzeb szkoleniowych w
skali przedsiębiorstwa.
4. Analiza możliwości realizacji potrzeb szkoleniowych.
5. Współudział w opracowywaniu planów szkoleń.
6. Nadzór nad opracowywaniem harmonogramów i
budżetów szkoleń.
7. Nadzór i kontrola realizacji planów i budżetów szkoleń.
8. Ocena efektywności szkoleń.
Ustalenie celów szkoleń
Współudział w opracowywaniu i wybór strategii szkoleń
Wybór i wykorzystanie z
ródeł informacji o potrzebach
szkoleniowych
Nadzór nad opracowaniem potrzeb szkoleniowych
Budowa modułów
Ustalanie kryteriów do oceny realności realizacji potrzeb
Dobór metod i
szkoleń
szkoleniowych
form szkoleń
Uwzględnienie
Wybór instytucji
terminów szkoleń
Współudział i nadzór nad opracowaniem planów, budżetów i
szkolÄ…cych
harmonogramów szkoleń. Badanie spójności, zgodności i
Udzielanie
kompletności planów.
Sposób organizacji
zwolnień na
szkolenia
Zakłócenia w
Nadzór nad realizacją przebiegu szkoleń
funkcjonowaniu
Zgodność
przedsiębiorstwa
przedmiotu i
formy szkoleń z
planem
Ocena efektywności szkoleń
Program szkolenia pracowników
Program szkolenia - proces pogłębiania
i poszerzania określonych elementów
potencjału pracy służący utrzymaniu lub
podwyższeniu wydajności na obecnie
zajmowanym stanowisku, np.
1) Przekazywanie wiedzy zawodowej
2) Doskonalenie umiejętności
3) Kształtowanie postaw i zachowań
pracowników
Funkcje rozwoju personelu
" MotywujÄ…ca do dalszej pracy
" UtrzymujÄ…ca przy danej pracy
" Dostosowawcza do nowej pracy
" IntegrujÄ…ca cele indywidualne i organizacji
" Rozwojowa dla pracownika
Model szkoleń pracowniczych
Na proces szkolenia traktowanego jako działanie zorganizowane, w zależności od
przyjętego modelu szkolenia, powinno się składać kilka etapów, zapewniających
racjonalność zachowań organizacyjnych.
Wybór modelu zależy od: (1) stopnia centralizacji, (2) wielkości organizacji,
(3) panujÄ…cej w niej kultury.
W literaturze przedmiotu można spotkać się z kilkoma modelami procesu szkolenia i
doskonalenia zawodowego:
(1) organizacji uczącej się, (4) przejściowym,
(2) rozwojowym, (5) planowym,
(3) konsultacyjnym, (6) systematycznym.
Dwa pierwsze z wymienionych modeli uznajÄ… procesy szkolenia i doskonalenia
zawodowego za najważniejszy obszar zarządzania zasobami ludzkimi, zaspokajający
potrzeby przedsiębiorstwa w długim okresie. Cztery kolejne modele sytuują szkolenie
jako ograniczony do pewnego wycinka czasu, wyodrębniony obszar działalności
organizacji.
Ostatni z wymienionych w tej grupie  model systematyczny  jest najczęściej opisywany
w literaturze przedmiotu. Szkolenie w tym ujęciu jako ustrukturalizowane
zdyscyplinowane działanie stanowi sekwencję kolejnych etapów:
a) identyfikacja potrzeb szkoleniowych,
b) opracowanie planu i programu szkoleń,
c) realizacja szkolenia,
d) ocena efektywności szkolenia.
Metody określania potrzeb
szkoleniowych
" Ocena wyników
" Analiza potrzeb stanowiska pracy
" Analiza organizacji
" Ankieta wśród pracowników
Etapy procesu szkoleń
pracowniczych
1. Określenie potrzeb szkoleniowych
w planowanym okresie
2. Opracowanie planu szkoleń obowiązkowych
i fakultatywnych
3. Realizacja zaplanowanych szkoleń
4. Ocena przebiegu i efektów szkoleń
Rodzaje szkolenia
pracowników
" PrzygotowujÄ…ce i wprowadzajÄ…ce
nowych pracowników
" Dostosowawcze do zmienionych
wymogów na stanowisku pracy
" Zmieniające profil potencjału pracy 
tzw. przekwalifikowanie zawodowe
Ocena efektywności szkoleń
pracowniczych
Szkolenie, traktowane jako inwestycja, powinno być oceniane pod
kątem jego efektywności. Bez takiej oceny nie ma możliwości
stwierdzenia, czy zostały osiągnięte przyjęte w tym zakresie cele,
a następnie czy pracownicy poszerzyli swój potencjał kwalifikacyjny,
czy dokonany został transfer nowej wiedzy i czy w wyniku tego
transferu nastąpiły oczekiwane zmiany oraz czy zmiany te wpłynęły
pozytywnie na efektywność podmiotu gospodarczego. Ocenianie to
domyka działalność szkoleniową w pełny cykl i daje wskazówki co do
przyszłych posunięć w systemie doskonalenia zawodowego
w przedsiębiorstwie, zatem jest bardzo istotnym, składnikiem
systematycznego modelu szkolenia.
Do najbardziej użytecznych i najczęściej stosowanych sposobów
ewaluacji realizowanych programów szkoleniowych należy powstały
w latach sześćdziesiątych model Donalda Kirkpatricka. Analiza
efektywności przedsięwzięć szkoleniowych powinna być prowadzona
na czterech poziomach korzyści:
 poziom reakcji, na którym zbiera się subiektywne opinie i oceny
stopnia zadowolenia uczestników szkolenia; pomiaru dokonuje się
zazwyczaj tuż po zakończeniu szkolenia,
 poziom nauczania, na którym za pomocą testów czy innych form
sprawdzania wiedzy dokonuje się oceny stopnia osiągnięcia celów
dydaktycznych szkolenia,
 poziom zachowania, na którym określa się wpływ programów
szkoleniowych na modyfikację zachowań na stanowisku pracy,
 poziom rezultatów, na którym identyfikuje się korzyści osiągane przez
uczestników szkolenia po jego ukończeniu, uwidoczniające się w
wynikach funkcjonowania całej organizacji.
Model (C-I-P-O) przedstawia również cztery wymiary analizy
efektywności szkolenia:
1. Kontekst (Context)  na tym etapie gromadzone sÄ… informacje
o bieżącej sytuacji na szczeblu organizacji, problemów
pracowników oraz nieefektywności działań i procedur.
2. Nakłady (Input)  na tym etapie gromadzone są dane
niezbędne do podjęcia decyzji o wyborze określonej metody
czy formy szkolenia, a także dla skalkulowania zwrotu
nakładów poniesionych na szkolenie w czasie.
3. Proces (Process)  na tym etapie gromadzone sÄ… opinie i oceny
uczestników szkolenia dotyczące walorów merytorycznych i
organizacyjnych szkolenia.
4. Rezultaty (Outcome)  na tym etapie gromadzone sÄ…
informacje o faktycznych konsekwencjach szkolenia; brane sÄ…
pod uwagę: rezultaty bezpośrednie, pośrednie i długofalowe 
kolejne trzy poziomy oceny.
Najczęściej stosowanymi narzędziami oceny efektywności szkoleń są:
- ankieta, - wywiad z uczestnikami szkolenia,
- test sprawdzający nabyte wiadomości, - uczestnictwo obserwatora.
Dla kalkulacji nakładów i efektów prowadzonej akcji szkoleniowej stosuje się także inne
narzędzia (metody):
 Zwrot z inwestycji ROI (Return On Investment)  na etapie analizy potrzeb szkoleniowych
ustala się związki pomiędzy brakami kompetencyjnymi a konkretnymi problemami, które
należy w przedsiębiorstwie rozwiązać. Rozwiązanie problemu związane z
wyeliminowaniem luki kompetencyjnej, stanowi korzyść z przeprowadzonego szkolenia,
którą zestawia się z poniesionymi nań nakładami. Wskaz
nik ROI informuje, ile zysku
osiągnął podmiot gospodarujący ze złotówki zainwestowanej w szkolenia.
ROI (%) = [(suma oszczędności uzyskanych dzięki szkoleniu  koszty szkolenia)/Koszty szkolenia)] x 100
 Arkusz inwestycji i korzyści zestawia koszty poniesione na szkolenie (np. wynagrodzenia
dla prowadzÄ…cych, wynajem sal) z jego wymiernymi i niewymiernymi efektami (np.
oszczędność czasu, poprawa produktywności). Tym ostatnim można przypisać wagi
wyrażone w pieniądzu i przeliczyć na korzyści wymierne.
 Analiza kosztów i korzyści na grupie kontrolnej  zasadniczym celem tej metody jest
porównanie kosztów poniesionych na szkolenie z jego mierzalnymi efektami. Analiza może
być prowadzona jedynie na grupie pracowników poddanych szkoleniu. Istnieje także
możliwość wprowadzenia grupy kontrolnej pracowników, którzy nie uczestniczyli w
szkoleniu. Ewentualne różnice w zachowaniach zaobserwowanych w obu tych grupach
wskazują na rezultaty szkolenia. Analiza taka będzie najbardziej efektywna wtedy, gdy
porównywane będą wyniki kilku badań prowadzonych w regularnych odstępach czasu.
Złożoność i kosztowność takiej procedury może zniechęcić potencjalnych beneficjentów,
dlatego też istnieje kilka różnych wariantów prowadzenia analiz: jednorazowe badanie
bezpośrednio po zakończeniu szkolenia, dwukrotne badanie przed i po szkoleniu,
wielokrotne badanie przed i po szkoleniu w pewnych odstępach czasu.
Mierniki ilościowe wykorzystywane do oceny
szkoleń zawodowych
1. Liczba odbytych szkoleń, w tym dotyczących uzupełniania
wiedzy, rozwoju zawodowego, awansów, dostosowywania wiedzy
do zmiennych wymagań na stanowisku.
2. Liczba osób, które zgłosiły chęć do uczestnictwa w szkoleniach.
3. Liczba osób, które zostały zakwalifikowane do szkolenia.
4. Liczba osób, które zostały faktycznie przeszkolone.
5. Wskaz
nik udziału pracowników objętych szkoleniem do ogółu
zatrudnionych.
6. Liczba godzin przeznaczonych na szkolenia: w czasie pracy i
poza pracÄ….
7. Planowane i rzeczywiste koszty szkoleń ogółem.
8. Koszty szkoleń w przeliczeniu na jedną osobę i jedną godzinę.
9. Wymierne efekty szkoleń: wzrost wydajności, wzrost produkcji,
wzrost sprzedaży, obniżka kosztów, zmniejszenie czasu pracy na
instruktaż pracowników itp.
10. Wskaz
nik realizacji potrzeb szkoleniowych obliczony w stosunku
do potrzeb szkoleniowych i do liczby planowanych szkoleń.
Mierniki jakościowe wykorzystywane do oceny
szkoleń zawodowych
1. Czy stosuje się konkretną strategię w prowadzeniu działalności
szkoleniowej?
2. Czy cele szkoleń zostały jasno określone?
3. Z jakich z
ródeł czerpane są informacje o potrzebach
szkoleniowych?
4. Czy opracowuje siÄ™ zestawienia potrzeb szkoleniowych?
5. Czy w ustalaniu potrzeb szkoleniowych uwzględnia się wyłącznie
potrzeby przedsiębiorstwa, czy brane są pod uwagę także
potrzeby pracowników?
6. Jakie kryteria są stosowane do oceny realności realizacji potrzeb
szkoleniowych?
7. Czy opracowuje się plany szkoleń zawodowych?
8. Co wchodzi w skład pakietu planów?
9. Czy stosuje się budżetowanie szkoleń w skali całego
przedsiębiorstwa, czy też poszczególnych komórek
organizacyjnych?
10. Czy budżet szkoleń jest bardzo ważnym czynnikiem
ograniczającym zakres szkoleń?
Mierniki jakościowe wykorzystywane do oceny
szkoleń zawodowych
11. Czy stosuje się ocenę słabych i mocnych stron szkoleń
wewnętrznych i zewnętrznych oraz jaki to ma wpływ na wybór
instytucji szkoleniowych?
12. Czy buduje się stałe moduły dla często powtarzających się
szkoleń?
13. W jakiej formie prowadzi się nadzór nad szkoleniami i czego on
dotyczy?
14. Jakie są najczęściej występujące zakłócenia w przebiegu
realizacji szkoleń?
15. Czy szkolenia zakłócają rytm pracy w przedsiębiorstwie?
16. Jaki jest sposób rozliczania budżetu szkoleń?
17. Czy dokonuje się oceny szkoleń, kto je przeprowadza i jaki jest
przedmiot oceny?
18. Jakie metody są wykorzystywane do oceny szkoleń?
19. Jakie sÄ… konsekwencje negatywnej oceny szkolenia (ograniczenie
zakresu szkolenia i jego tematyki, zmiana formy prowadzenia
szkolenia i doboru trenerów itp.)?
WYKAZ KOSZTÓW, które powinno się uwzględnić w zależności od rodzaju szkolenia
Szkolenie w Szkolenie
Koszt Szkolenie otwarte
miejscu pracy wyjazdowe grupowe
Koszty wynajęcia trenerów
Koszty pobytu trenerów w wypadku przyjazdu z odległego miejsca
Koszty wynajęcia sali
Koszty wynajęcia pomocy audiowizualnych
Koszty absencji w pracy na czas szkolenia
Pomoce szkoleniowe (artykuły papiernicze, pomoce audiowizualne)
Koszty zawiadomienia pracowników z innych oddziałów
Koszty ewentualnego wieczoru integracyjnego
Koszty wyżywienia (śniadania, obiady, kolacje, bufety kawowe)
Koszty zakwaterowania
Koszty dojazdu
Koszty jednorazowej opłaty za całe szkolenie i materiały
Sposoby rozwoju personelu
Along the Job
Planowanie kariery
Into the Job On the Job Out of the
wykształcenie Przeniesienie
Job
zawodowe i treningi kwalifikacji na
Przygotowanie do
wdrożeniowe kształtowanie zadań
emerytury
Near the Job
Koła jakości, ćw.
symulacyjne
Off the Job
wew i zew seminaria i
wykłady
y
ródÅ‚o: M. Festing, Personalmanagement und Presonalführung, ESCP-EAP European School of Management 2002
Techniki szkolenia zawodowego
Podczas pracy Poza pracÄ…
Grupowe
" Udział w pracach " Seminaria
projektowych
" Konferencje
" Grupowe formy
" Gra ról
pracy
" Symulacje
" Case study
" Trening
grupowy
Indywid
" Coaching " Wykłady
ualne
" Konsultacje z " Case study
przełożonym
" Zaprogramow
" Zadania zlecone any instruktaż
" Specjalistyczny " Prace pisemne
instruktaż
" Studia zaoczne
" Zastępstwa
" Rotacje
E - Learning - formy i zastosowanie
" Web Based Training (WBT)
- Wspomagane komputerowo szkolenia na odległość przez
Internet i Intranet (dla rozległej wiedzy szczegółowej)
" Computer Based Training (CBT)
- Szkolenia za pomocą CD lub DVD (Dla treningów
wymagających dużych zawartości pojemn. pamięciowych)
" Learning Space
- Wirtualne pomieszczenia seminaryjne; dodatek do materiałów
treningowych; możliwość komunikowania z innymi
uczestnikami; coaching (Duże przedsiębiorstwa)
" Blended Learning
- Kombinacja E-Learning i bieżącego treningu (dla potrzeb
przyswajania nowych informacji i treningu zorientowanego na
naukę doświadczenia
E-Learning: wady i zalety (I)
" Zalety
- Oszczędność kosztów pośrednich (np.
podróże)
- Znikoma utrata zarobków (np. przedstawiciel
handlowy)
- Dopasowanie czasu treningu do zadań
indywidualnie realizowanych
- Efektywność przyswajania wiedzy (uczę się,
kiedy mogę się najlepiej skoncentrować)
- Oszczędność czasu (w przypadku dużej
liczby uczÄ…cych siÄ™)
E-Learning: wady i zalety (II)
" Wady
- Problemy z akceptacją (konieczność nauki
podczas pracy może wpływać na
niezadowolenie; nauka powinna stać się
składnikiem pracy)
- Zastosowanie nowych technologii może
wywołać potrzebę dalszego kształcenia u
trenerów i uczniów
- Koncentracja na możliwościach
technologicznych (szkolenia zorientowane na
naukę przez doświadczenie wymagają
równoległego treningu praktycznego
Cele przemieszczeń pracowniczych
" Lepsze wykorzystanie kwalifikacji
pracowników
" Umacnianie więzi pracownika z
przedsiębiorstwem
" Harmonizują podaż i popyt na wewnętrznym
rynku pracy danej instytucji (czyli potrzeb
firmy z istniejÄ…cymi zasobami ludzkimi)
" Podniesienie efektywności funkcjonowania
przedsiębiorstwa
Etapy procesu przemieszczeń
pracowniczych
1. Ustalenie kierunków i zakresu
przemieszczeń, które wynikają z planu
rozwoju personelu
2. Przygotowanie przemieszczeń od
strony organizacyjnej i społecznej
3. Dokonanie przesunięć do nowych ról
4. Przystosowanie przemieszczonych
pracowników do nowych ról
5. Ocena przebiegu i efektów
przemieszczeń
Kierunki przemieszczeń
pracowniczych
Awanse
Odejścia
Przeniesienia
Pracownik
poziome
Degradacje
ZarzÄ…dzanie karierÄ… zawodowÄ…
(I)
1. Sukces lub rozczarowanie w odniesieniu do
kariery zależy od jednostki, a nie od innych
2. Brak standardów w ocenie przebiegu
kariery
3. Kariera posiada wymiar subiektywny i
obiektywny
4. Kształtowanie kariery polega na osiąganiu
określonych celów przez jednostkę
5. Szczególną rolę w przebiegu kariery
odgrywajÄ… czynniki kulturowe
Etapy w rozwoju kariery zawodowej
Etap i typowy wiek Główne działania, wydarzenia Etapy życia
Etap i typowy wiek Główne działania, wydarzenia Etapy życia
Przygotowanie do Rozwijanie zainteresowań, edukacja, Dzieciństwo i
kariery analiza opcji zawodowych, tworzenie dorastanie
0-25 l. wizji kariery 0-25 l.
Wczesna kariera Wybór oferty pracy, oczekiwania, szok Wczesna dorosłość
18-40 l. zw. ze zmianą środowiska społecznego, 18-40 l.
nabywanie doświadczeń, poznawanie
zasad i ról w organizacji, osiąganie
celów
Środkowa kariera Ocena dotychczasowej kariery, Środkowa dorosłość
35-55 l. potwierdzenie lub modyfikacja celów 40-60 l.
zawodowych, utrzymywanie osiągnięć,
kryzys środka kariery
Póz
na kariera Utrzymywanie osiągnięć, Póz
na dorosłość
50 l.  emerytura przygotowywanie się do wyjścia 60 l. -+
zawodowego
ZarzÄ…dzanie karierÄ… zawodowÄ… (II)
Proces planowania, implementowania i
monitorowania celów i strategii
odnoszÄ…cych siÄ™ do kariery
poszczególnych osób
Dwie perspektywy widzenia kariery
Inne firmy
Inni Obszar Perspektywa
pracownicy wspólnego organizacji
zainteresowan
ia pracownika
i organizacji
Perspektywa
pracownika
?
y
ródło: A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi,
Antykwa S.C., Kraków 1998
Orientacje wobec kariery zawodowej
Na awans
Orientacja
profesjonalna
Na bezpieczeństwo
Na kreatywność
Rodzaje
orientacji
Na wykorzystanie
umiejętności
Orientacja
zakładowa
Na autonomiÄ™
y
ródÅ‚o: J. Berthel, H.E. Koch, Karriereplanung und Mitarbeiterförderung, Expert Verlag, Sindelfingen 1985
Zarządzanie własną karierą
" Generować istotne informacje o samym sobie
i o obiektywnej przestrzeni kariery
" Kształtować wizerunek samego siebie tj.
wartości, zainteresowania, aspiracje, styl
życia
" Kształtować wizerunek pracy, którą chcę
wykonywać tj. zawody, stanowiska, warunki
pracy
" Kreować realistyczne cele kariery w oparciu o
rzetelne informacje
" Rozwijać, wprowadzać i kontrolować
strategie ukierunkowane na osiÄ…ganie
przyjętych celów