Strategia firmy i controlling personalny
1. Co to jest strategia firmy? Proszę omówić jej podstawowe elementy.
Odp: Strategia to długofalowy (kilku- lub kilkunastoletni) plan działania w skład którego
wchodzą przede wszystkim:
- misja  cel przewodni, uzasadniający sens istnienia firmy z punktu widzenia najważniejszych
interesariuszy, ale głównie klientów (odbiorców)
- wizja  krótki opis najważniejszych obszarów i wizerunku firmy na koniec okresu który
opisuje strategia, czyli np. za 5 lat
- cele strategiczne  cele główne wyznaczone dla najważniejszych obszarów firmy według
parametrów SMART (Sformułowane, Mierzalne, Ambitne, Realistyczne, Terminowe).
2. Wymienić i krótko omówić znane instrumenty analizy strategicznej. Które z nich mogą
dotyczyć zasobów ludzkich (HR)?
Odp.: Przykładowe instrumenty i metody analizy strategicznej:
Analiza SWOT  analiza sił, słabości, szans i zagrożeń; HR mogą wystąpić w siłach lub
słabościach firmy, ale także w szansach i zagrożeniach w otoczeniu, np. zmiany na rynku pracy
lub w regulacjach prawnych
Analiza 5-ciu sił Portera w mikrootoczeniu  analiza dostawców, konkurentów, odbiorców,
substytutów, potencjalnych konkurentów lub nowych produktów; konkurenci mogą konkurować
z naszą firmą nie tylko w zakresie produktów i usług oferowanych klientom, ale także w zakresie
dostępu do kapitału czy do zasobów, w tym do najlepszych zasobów HR (specjalistów)
Analiza makrootoczenia  polityczno-prawnego, makroekonomicznego, technologicznego,
społeczno-kulturowego, itp.; Analizując otoczenie społeczno-kulturowe warto rozważyć nie
tylko profil potencjalnych klientów, ale także potencjalnych pracowników (HR), natomiast
analizując otoczenie prawne i makroekonomiczne warto zwrócić na regulacje prawne dotyczące
kadr (HR) i płac (Payroll)
Analiza cyklu życia produktów  analiza produktów w fazach: wprowadzenia, wzrostu,
dojrzałości i schyłku
Macierz BCG (Boston Consulting Group)  analiza produktów powiązana z cyklem życia
klasyfikująca produkty do grup: znaki zapytania, gwiazdy, dojne krowy i biedne psy;
Kluczowe Czynniki Sukcesu (KCS-y)  analiza czynników sukcesu pod kątem ich istotności
(wagi) dla interesariuszy, zwłaszcza dla klientów (istotność tę rzadko definiuje się dla całej
branży, częściej dla sektora lub dla danego segmentu rynku), a także pod kątem indywidualnych
ocen jakie firma otrzymuje w zakresie realizacji czynników sukcesu; HR mogą stanowić jeden z
Kluczowych Czynników Sukcesu lub nawet być najważniejszym KCS-em, w zależności od
branży, sektora lub segmentu rynku.
3. Rola, klasyfikacja i sposób wyodrębniania Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS).
Odp.: Analiza czynników sukcesu pod kątem ich istotności w całym sektorze lub segmencie
rynku oraz pod kątem indywidualnych ocen przyznanych badanej firmie doprowadzić powinna
w rezultacie do powstania mapy czynników sukcesu składającej się z 4 części (ćwiartek):
I.  Skoncentruj wysiłki  dotyczy KCS-ów, które otrzymały niską ocenę indywidualną, ale
wysoką istotność w sektorze (segmencie) i należy nad nimi popracować
II.  Tak trzymać  dotyczy KCS-ów, które mają zarówno wysoką istotność, jak i wysoką
ocenę indywidualną (sytuacja dobra)
III.  Niski priorytet  dotyczy KCS-ów o niskiej istotności i niskiej ocenie (sytuacja dobra)
IV.  Przeinwestowane  czynniki o wysokiej ocenie, ale niskiej istotności; Należy zmniejszyć
swoje zaangażowanie w te czynniki.
Sytuacja optymalna występuje wtedy, gdy KCS-y rozkładają się liniowo po przekątnej dwóch
ćwiartek  III i II.
Do wyodrębnienia kluczowych czynników należy posłużyć się jakąś metodą klasyfikacji, np. wg
grup 7P marketingu MIX:
1) Product (produkty i usługi)
2) Price (cena i warunki płatności)
3) Place (lokalizacja i dystrybucja)
4) Promotion (promocja)
5) People (HR)
6) Processes (procesy, w tym także mogą być procesy wchodzące w zakres Zarządzania
Zasobami Ludzkimi)
7) Physical Evidence (świadectwo materialne).
Następnie należy dla każdej z tych grup wyszczególnić czynniki składowe, które będą poddane
analizie KCS.
4. Co to jest controlling, jaka jest jego rola dla zarządzania i gdzie jest miejsce
controllingu personalnego?
Odp.: Controlling (od ang.  to controll ), to system sterowania wspomagający zarządzanie.
Zarządzanie to realizacja takich funkcji jak:
I. Planowanie
II. Organizowanie
III. Motywowanie
IV. Kontrola
Zaś Controlling wspomaga Zarządzanie głównie w funkcjach I.Planowania i IV.Kontroli,
realizując dla Menedżerów dodatkową funkcję sprawozdawczą  Raportowanie.
Najogólniej controlling dzieli się na strategiczny i operacyjny  w zależności od szczebla
zarządzania oraz perspektywy planistycznej  strategiczna powyżej 1 roku, zaś operacyjna do 1
roku. Natomiast jeśli chodzi funkcje przedsiębiorstwa, to controlling dzieli się na wiele
obszarów funkcjonalnych, wyodrębnianych w zależności od potrzeb, np.: controlling finansowy,
controlling marketingu, controlling logistyki, controlling personalny i inne.
5. Przykładowe wskaz
niki controllingu personalnego.
Odp.: Znajduje się w materiałach (4 strony ksero) przekazanych studentom na koniec pierwszych
zajęć ze Strategii firmy i controllingu strategicznego.
6. Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard)  jej rola i perspektywy.
Odp.: Strategiczna Karta Wyników (SKW lub z ang. BSC) jest jednym z najważniejszych i
najpopularniejszych instrumentów controllingu strategicznego. Wykazuje ona, że ważniejsze
od maksymalizacji celów strategicznych jest dla firmy równoważenie (balanced) wszystkich
obszarów strategicznych firmy. W ramach tego poszukiwania równowagi występują jednak
pewne priorytety, określane jako PERSPEKTYWY, czyli punkty widzenia:
Perspektywa 1  Finansowa, to cele, mierniki i inicjatywy wyznaczone z punktu widzenia
właścicieli przedsiębiorstwa.
Perspektywa 2  Klienta, to jak sama nazwa wskazuje cele, mierniki i inicjatywy wyznaczone z
punktu widzenia klientów firmy.
Perspektywa 3  Procesów Wewnętrznych, to cele, mierniki i inicjatywy wyznaczone z punktu
widzenia Kluczowych Procesów w firmie, zaś te wynikać powinny ze zidentyfikowanych
wcześniej Kluczowych Czynników Sukcesu w sektorze lub segmencie.
Perspektywa 4  Rozwoju Zasobów materialnych, niematerialnych i prawnych oraz ludzkich.
Tutaj znajduje się główne odniesienie SKW do HR, ale również w Perspektywie 3 Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi (ZZL) może zostać ujęte jako proces kluczowy dla danej firmy.
Proces równoważenia celów w poszczególnych perspektywach polega na poszukiwaniu
kompromisów pomiędzy nimi. W pierwszej kolejności taki kompromis poszukiwany jest
pomiędzy Perspektywą Finansową a Klienta, a w drugiej kolejności dopasowywane są
Perspektywa Procesów i Rozwoju Zasobów.
7. Rola i zadania controllera  nawigatora czy sternika?
Odp.: Controller pełni w przedsiębiorstwie rolę nawigatora, tzn. opracowuje z menedżerami
(sternikami) kilka scenariuszy działania i przestawia je dyrektorowi generalnemu lub prezesowi
(kapitanowi) do podjęcia decyzji. Zadanie controllera można podzielić na 5 grup:
1) integracja planowania i kontroli pomiędzy szczeblem strategicznym a operacyjnym
2) koordynacja planowania i kontroli na poziomie operacyjnym
3) informowanie kierownictwa wszystkich szczebli  raportowanie w układzie: PLAN,
WYKONANIE, ODCHYLENIA
4) doradztwo wewnętrzne, podpowiedzi i sugestie
5) pomoc w rozwiązywaniu problemów.
Rolą controllera (nawigatora) nie jest więc wyręczanie menedżerów w podejmowaniu decyzji,
planowaniu czy kontrolowaniu, ale wspomaganie informacyjne i koordynowanie tych procesów.
W razie potrzeby dotyczy to także obszaru Zarządzania Zasobami Ludzkimi.
8. W jaki sposób powinien być wdrażany controlling w przedsiębiorstwie.
Odp.: Po pierwsze, controlling jako system jest wdrażany w średnich i dużych
przedsiębiorstwach, a w małych tylko jako controllingowy sposób myślenia  jako metoda
zarządzania przez cele lub metoda zarządzania przez odchylenia lub metoda zarządzania przez
delegowanie uprawnień. Po drugie, należy zatrudnić specjalistę/-tkę na stanowisko controllera
i udzielić mu/jej wsparcia w tworzeniu komórki controllingu przenosząc lub zobowiązując do
współpracy wybranych specjalistów z kluczowych obszarów firmy (1-2% zatrudnionych). Po
trzecie, wdrażanie controllingu należy rozpocząć od analizy strategicznej oraz zweryfikowania i
opomiarowania strategii. Po czwarte, wyniki analizy strategicznej, a zwłaszcza szczegółowej
analizy Kluczowych Czynników Sukcesu dostarczają informacji na temat istotności oraz ocen
tych Czynników i zgodnie z Metodą Pareto (20/80) należy wyodrębnić tych 20%, których
istotność jest najwyższa. Po piąte, controlling na poziomie operacyjnym należy szczególnie
precyzyjnie wdrażać dla tych Kluczowych Procesów lub obszarów w firmie, które odpowiadają
za realizację wyselekcjonowanych Kluczowych Czynników Sukcesu  chodzi o szczegółowość
planowania, wskaz
ników pomiarowych, progów reakcji. Na tych kluczowych decyzjach i
czynnikach (20%) powinni skoncentrować się menedżerowie najwyższego szczebla. Pozostałe
obszary i mniej istotne decyzje (których może być aż 80%) powinny zostać oddelegowane na
niższe szczeble zarządzania (delegowanie odpowiedzialności i uprawnień). Po szóste, należy
dostosować system motywacyjny do zakresu oddelegowanych uprawnień i odpowiedzialności, w
tym także przebudować strukturę organizacyjną do układu controllingowych centrów kosztów,
przychodów, zysku, inwestycji. Po siódme, należy zakupić lub zbudować i wdrożyć system
informatyczny, współpracujący z systemami transakcyjnymi w firmie (finansowo-księgowym,
gospodarką magazynową, CRM, itd.), który będzie na bieżąco lub dosyć często (przynajmniej
raz w miesiącu lub częściej) umożliwiał wygenerowanie raportów w układzie: PLAN,
WYKONANIE, ODCHYLENIA. Po ósme, operacyjne plany i analizy wykonania należy
realizować i porównywać z planami strategicznymi regularnie i często (min. 1 raz w miesiącu), a
wnioski na temat przyczyn odchyleń wykorzystywać do podejmowania działań korygujących
(feed back) oraz do poprawy planowania i wykonania w przyszłości (feed forward).
9. Omów krótko podstawowe sprawozdania finansowe w firmie i wskaż w którym z nich
znajdują się koszty wynagrodzeń i narzutów na wynagrodzenia, a w którym zobowiązania
z tytułu wynagrodzeń?
Odp.: Trzy podstawowe sprawozdania finansowe, to:
1) Rachunek Zysków i Strat, zawierający:
- przychody i koszty z podstawowej działalności operacyjnej
- przychody i koszty z pozostałej działalności operacyjnej
- przychody i koszty finansowe
- zyski i straty nadzwyczajne
- zysk (strata) brutto
- podatek dochodowy i pozostałe korekty zysku (straty)
- zysk (strata) netto
2) Rachunek przepływów pieniężnych (Cash Flow - CF), zawierający:
- wpływy i wydatki środków pieniężnych z działalności operacyjnej
- wpływy i wydatki środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej
- wpływy i wydatki środków pieniężnych z działalności finansowej
- bilansowe zmiany stanu środków pieniężnych (np. z tyt. różnic kursowych)
- stan środków pieniężnych na początek i na koniec okresu
3) Bilans, zawierający:
- AKTYWA czyli majątek, w tym:
A1. Aktywa trwałe
A2. Aktywa obrotowe
- PASYWA czyli kapitały (z
ródła finansowania), w tym:
P1. Kapitał (fundusz) własny
P2. Zobowiązania długo- i krótkoterminowe oraz rezerwy na zobowiązania
Koszty wynagrodzeń i narzutów na wynagrodzenia znajdują się w Rachunku Zysków i Strat w
Kosztach Działalności Operacyjnej.
Zobowiązania z tytułu wynagrodzeń znajdują się w Bilansie, w Pasywach, w Zobowiązaniach
Krótkoterminowych.