SPIS TREŚCI:
1. Opis działalności firmy. 2
1.1. Struktura branży 3

1.2. Strategiczna charakterystyka 5
1.3. Perspektywy stojące przed branżą motoryzacyjną 5
2. Analiza sił konkurencji. 6
2.1. Ocena pozycji konkurentów. 7

2.2. Przewidywane posunięcia głównych konkurentów. 7
2.3. Na co zwrócić główną uwagę? 7
3. Główne wskaźniki pozycji strategicznej firmy. 8
3.1. Analiza SWOT 8

3.2. Pozycja w stosunku do głównych rywali 9
3.3. Oszacowanie konkurencyjności 9
3.4. Główne strategie cele/problemy, z którymi firma musi się uporać 10
4. Podstawowe kierunki strategii 10
4.1. Ogólna strategia firmy 11

4.2. Sposób podejścia do rozwiązania problemu konkurencyjności 11































1. Opis działalności firmy.

Przedstawiona poniżej analiza strategiczna została przeprowadzona dla P.H. "MAWI"
działającej na Polskim rynku przy pomocy
trzech przedstawicieli.

Firmy będące przedstawicielami P.H. "MAWI" to dwie spółki działające na podstawie prawa cywilnego oraz jedna na podstawie prawa
handlowego.
P.H. "MAWI" jest dystrybucja świec zapłonowych i żarowych do samochodów osobowych i dostawczych czeskiego producenta
firmę
BRISK

Poniższy wykres przedstawia wielkość sprzedaży poszczególnych asortymentów w roku 1998 i 1999.

























Wynik sprzedaży poszczególnego asortymentu w 1999r. [szt]

1 540

56 030
70 690








3 680


32 830 29 940


BRISK Super BRISK Extra BRISK Silver


BRISK Platin BRISK Premium BRISK Żarowe




1.1. Struktura branży

Branża, w której znajduje się P.H. "MAWI" jest branża o silnej konkurencji, lecz jest to branża, która ma przed sobą przyszłość ze
względu na ciągle rosnące zapotrzebowanie na samochody a co za tym idzie na świece zapłonowe i żarowe.

Poniższa tabela i mapa pokazują wielkości sprzedanych samochodów w Polsce oraz zależność ilości zarejestrowanych samochodów
od regionu.
























źródło: Roczniki statystyczne GUS




















































źródło: Roczniki statystyczne GUS

Porównanie ilości użytkowanych samochodów w Polsce i na świecie przedstawia wykres poniżej,




































z wykresu widać, że nasz kraj znajduje się na 14 pozycji pod względem użytkowania pojazdów osobowych zaraz po Węgrach.


1.2. Strategiczna charakterystyka

P.H. "MAWI" w obecnej chwili znajduje się w fazie rozwoju, ponieważ nie posiada dużej sieci dystrybucji, ilość odbiorców nie
przekracza 800 podmiotów gospodarczych, konkurencja w branży jest duża, ponieważ firm oferujących produkty substytucyjne jest
około dziesięć, najsilniejszą z nich jest to producent krajowy ISKRA Kielce oraz producent niemiecki firma BOSCH.

W przyszłości P.H. "MAWI" planuje znaleźć się w fazie wzrostu, jest to związane z nakładanymi środkami finansowymi na rozwój
marketingu.
Kluczowymi wyznacznikami sukcesu są zmiany w strukturze odbiorców i wykorzystanie produktów tzn. obecnie trwają
rozmowy z potentatem samochodowych na polskim rynku w sprzedaży nowych samochodów osobowych, tj. FIAT Auto Poland gdzie

świece zapłonowe BRISK typy Super, Extra, Platin znalazłyby się na liście alternatywnych zamienników oryginalnie montowanych w
samochodach marki FIAT świecach zapłonowych CHAMPION.
Problemem stojącym przed branżą motoryzacyjną jest znaczny spadek sprzedaży nowych samochodów osobowych a co za
tym idzie spadek sprzedaży części zamiennych takich, jakimi są świece zapłonowe i żarowe. Kolejnym problemem jest uświadomienie

posiadaczy samochodów, w których minął okres gwarancji o fakcie zużywania się świec zapłonowych oraz o potrzebie ich częstszej
wymiany niż wymiana dopiero wtedy, gdy samochód przestanie odpalać. Średni okres wymiany świec zapłonowych typu SUPER
(zalecany przez producentów samochodów) to 15.000km, a w praktyce (samochody po gwarancyjne) sprawa wymiany ma się zupełnie

inaczej gdzie średni okres wymiany to 40.000km.

1.3. Perspektywy stojące przed branżą motoryzacyjną


Czynnikiem wpływającym na atrakcyjność branży motoryzacyjnej jest fakt wzrostu sprzedaży nowych samochodów o 4,9% w roku
1999 w stosunku do roku 1998, powoduje to zwiększone zapotrzebowanie na usługi związane z obsługą serwisową samochodów.
Natomiast czynnik nieatrakcyjny to przewidywany wzrost akcyzy na paliwa w najbliższych trzech latach do 30%. Podwyższenie cen
na paliwa jako dobra komplementarnego powoduje duże zmniejszenie sprzedaży samochodów jak i części zamiennych.

Przemysł motoryzacyjny w chwili obecnej jest atrakcyjny ze względu na swą wielkość oraz chłonność, lecz w przyszłości może ulec
przeobrażeniu i stać się nieatrakcyjnym ze względu na przesycenie rynku oraz przez zubożenie społeczeństwa.

2. Analiza sił konkurencji.


Rywalizacja pomiędzy konkurentami w branży jest silna, każda firma stara się znaleźć u boku potentatów samochodowych,
ponieważ obecność takiego potentata pozwoli zabezpieczyć przyszłość firmie i oferowanych przez nią produktów, ponieważ
użytkownicy samochodów, aby ograniczyć kosza eksploatacji samochodu dokonują prostych napraw takich jak np. wymiana świec
zapłonowych samodzielnie i szukają tego samego produktu, który był zamontowany w ich samochodzie. Tak więc wykręcając świecę

BRISK z swojego samochodu użytkownik pójdzie do najbliższego sklepu i zapyta się o świecę BRISK a nie inną, ponieważ będzie
uważał, że producent samochodu zastosował tą a nie inną świecę dlatego że jest ona najodpowiedniejsza do tego modelu samochodu.
Zagrożenie potencjalnymi konkurentami jest bardzo niskie, ponieważ wszystkie firmy działające na rynkach globalnych mają już swoje
siedziby w Polsce a produkcja tak specyficznego produktu, jakim jest świeca zapłonowa jest bardzo skomplikowana i wymaga bardzo

nowoczesnego zaplecza technologicznego.
Konkurencja ze strony substytutów jest nie jest możliwa, ponieważ każdy silnik spalający benzynę lub olej napędowy musi mieć
zainstalowaną świecę iskrową bądź żarową, jak do tej pory nie opracowano silników, które nie wymagałby świec zapłonowych.
P.H. "MAWI" jest w 100% uzależnione od dostawcy, z którym jest związane umową długoterminową. Wszelakie braki produkcyjne w
czeskiej fabryce są momentalnie odzwierciedlane na naszym krajowym rynku zarówno wielkości dostaw jak i ceny.

Siła oddziaływania odbiorców jest średnia, ponieważ P.H. "MAWI" ma zawarte umowy dealerskie z trzema firmami, których łączny
udział w całości sprzedaży wynosi 34%. Drystrybucja towaru odbywa się poprzez warsztaty samochodowe, sklepy oraz hurtownie
motoryzacyjne z których najsilniejsza nie przekracza 3% wielkości sprzedaży.





2.1. Ocena pozycji konkurentów.


Poniższa tabela przedstawia ocenę pozycji konkurentów działających na rynku Polskim.


Czynniki BRISK ISKRA BOSCH NGK CHAMPION

Udział w rynku 0,48% 32% 23% 12% 9%

Potencjał sprzedażowy średni wysoki wysoki wysoki średni

Jakość wysoka wysoka średnia wysoka średnia


Ceny 100% 110% 160% 210% 140%

Pozycja finansowa słaba średnia wysoka wysoka średnia

Poziom managementu słaby średni wysoki wysoki średni

Obszar rynku 7/16 ogólnopolski ogólnopolski ogólnopolski ogólnopolski


2.2. Przewidywane posunięcia głównych konkurentów.

Głównym konkurentem jest Firma ISKRA Kielce, która oferuje swoje wyroby w zbliżonych cenach i jakości. Przewaga tej firmy

jest bardzo duża, ponieważ ma wyrobioną markę i działa na naszym rynku już od wielu lat. W przyszłości ISKRA będzie starała się
wejść na rynek z nowym typem świecy przystosowanym do samochodów zasilanych gazem płynnym, będzie to konkurencja dla
świecy BRISK Silver, którą jako pierwszy producent na rynku świec zapłonowych opatentowała firma BRISK. Kolejnym posunięciem
firmy ISKRA ma być próba przekonania społeczności Polskiej, że jej wyroby sprawdzają się w 100% w samochodach produkcji

krajowej jak i zagranicznej.

2.3. Na co zwrócić główną uwagę?


Szczególną uwagę będzie trzeba zwrócić na nowy model świecy do gazu, który zostanie zaoferowany klientom ISKRY na początku
tego roku. Ukazanie się tego modelu może spowodować spadek sprzedaży świec BRISK Silver w dość znacznym stopniu a w 1999r.
udział tego typu świecy w sprzedaży ogólnej wynosił 17% i zwiększył się w porównaniu z rokiem 1998 o 14%. Utrata tak szybko

rozwijającego się modelu była by dużym zagrożeniem dla P.H. "MAWI". Dlatego też trzeba będzie położyć duży nacisk na promowanie
tego typu świecy na Polskim rynku tak aby utrudnić wejście ISKRY do segmentu LPG.


3. Główne wskaźniki pozycji strategicznej firmy.


Okres
Wskaźniki
1998r. 1999r.

Udział w rynku 0,42% 0,48%

Wielkość sprzedaży [szt] 163 040 194 710

Wskaźnik zysku netto=brutto 9,2 5,6

Rentowność kapitału własnego [w %] 51,8 32,5


Szybkość obrotu należności 75,3 110,5

Szybkość spłaty zobowiązań 108,9 63,7
^clbrdrb

3.1. Analiza SWOT

Silne strony:
nowoczesność produktów

szeroka gama produktów
bardzo dobra jakość produktów
produkty do specjalistycznych zastosowań
niskie koszty sprzedaży

lojalni klienci
posiadanie certyfikatów świadczących o jakości produkcji oraz o jakości zarządzania takich jak: ISO 9001, VDA 6.1, QS 9000, ISO
14000, PIMOT

Słabe strony:

niski udział w rynku
mało znana marka
słabo rozwinięty marketing
produkt charakteryzujący się sezonowymi wahaniami popytu

mała liczba zatrudnionych pracowników przy dystrybucji

Szanse zewnętrzne:
szybki rozwój tuningu samochodowego (w ofercie specjalne świece z przeznaczeniem do tuningu)

poszerzające się rynki zbytu
ciągły rozwój nowych produktów
integracja pionowa (rozwój kanałów dystrybucji, dostarczanie do bardziej wyspecjalizowanych jednostek)
integracja pozioma (sprzedaż produktów konkurencyjnych, produkt komplementarny)


Zagrożenia zewnętrzne:
wzrost kosztów dostaw
wahania kursów walut
szybkie tempo przemian ekonomicznych w Polsce, zmiany legislacyjne w prawie podatkowym, celnym, które nie pozostają bez

wpływu na działalność przedsiębiorstwa
często dokonywane regulacje w sferze handlu zagranicznego, częste modyfikacje taryf celnych
nowe produkty konkurencji


3.2. Pozycja w stosunku do głównych rywali

Wskaźnik porównawczy
Parametry Waga
BRISK ISKRA

Jakość produktu 5 5 5

Image firmy 4 4 5

Dostępność materiałów (koszty) 4 3 4

Poziom technologiczny 5 5 4

Zdolność produkcji 5 4 5

Marketing/dystrybucja 5 3 5


Siła finansowania 5 3 4


Poziom kosztów 4 2 3

Ogólny wskaźnik siły 5 4 5


3.3. Oszacowanie konkurencyjności

Plusy/przewaga:

niski poziom kosztów
wysoka jakość produktów
innowacyjne rozwiązania technologiczne
szeroka gama produktów


Minusy/słabości:
mało znana marka
słabo rozwinięta sieć dystrybucji
słabo rozwinięty marketing

mała liczba pracowników

3.4. Główne strategie cele/problemy, z którymi firma musi się uporać


zwiększenie zdolności sprzedaży
poprawa gospodarki magazynowej w celu sprawniejszej dystrybucji oraz stworzenie bezpośredniej dystrybucji
poszerzenie dealerów o nowe podmioty gospodarcze w rejonach w których świece BRISK nie są jeszcze dobrze znane
ulepszenie kanałów spedycji
poprawa płynności finansowej firmy


4. Podstawowe kierunki strategii

Podstawowym kierunkiem strategii jest zdobycie jak największego udziału w rynku. Kierunek ten możliwy jest do zrealizowania

po wcześniejszym wykreowaniu marki BRISK. Aby osiągnąć ten cel P.H. "MAWI" musi położyć większy nacisk na reklamę świec
zapłonowych i żarowych na terenach w których nie posiada żadnych przedstawicieli jak i na terenach na których już działa po to aby
pogłębiać rynek, musi również zwiększyć stany magazynowe aby w pełni móc zabezpieczyć przyszłe dostawy. Bardzo ważnym
czynnikiem uzyskania lepszej sprzedaży są również prowadzone w chwili obecnej rozmowy z Fiat Auto Poland, dzięki których

sprzedaż świec do autoryzowanych stacji serwisowych według przewidywań powinna wzrosnąć o 45% a w odzwierciedleniu globalnym
nawet jeszcze o kolejne 22% co w rezultacie zwiększyłoby sprzedaż aż o 67%.



Prognoza sprzedaży świec w 2001r. [szt]


1 725
50 936

102 500
4 232





37 755

41 916


BRISK Super BRISK Extra BRISK Silver

BRISK Platin BRISK Premium BRISK Żarowe


Kolejnym zadaniem będzie rozreklamowanie nowego typu świec żarowych, który ma się ukazać w drugim kwartale tego roku. Będą to
świece do najnowszych typów samochodów napędzanych silnikami TDi, których to coraz więcej zaczyna pojawiać się na naszym

krajowym rynku, ze względu na ich nowoczesne rozwiązania konstrukcyjne, które w znacznym stopniu ograniczają zużycie oleju
napędowego.

4.1. Ogólna strategia firmy


większy nacisk na reklamę
znalezienie większej liczby odbiorców
zwiększenie stanów magazynowych
zatrudnienie pracowników w dziale marketingu

usprawnienie procesu dystrybucji

4.2. Sposób podejścia do rozwiązania problemu konkurencyjności


Rozwiązanie problemu konkurencyjności wymaga zwiększenia uwagi na nasz produkt, utrzymania najbardziej korzystnej ceny
na rynku, podpisania umowy długoterminowej z Fiat Auto Poland