ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY
Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie
dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej
równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu.
Analiza strategiczna to postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej
strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z
drugiej strony zaś wytyczenie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z
zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu. Analiza strategiczna
koncentruje się głównie na funkcji diagnostycznej, odniesionej zarówno do czynników
otoczenia, jak działalności samej firmy, w wyraz
nie zaś mniejszym stopniu dotyczy
restrukturyzacji i rozwoju. Funkcja diagnostyczna wskazuje jakie są uwarunkowania
zewnętrzne, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie
rywalizować z konkurentami. Funkcja projekcyjna sprowadza się jedynie do
przedstawienia ogólnego zarysu podstawowych wariantów przyszłych rozwiązań
strategicznych. Analiza strategiczna nie zastępuje prognozowania i planowania
działalności, a jedynie wstępnie określa przyszłe strategie firmy, mając na uwadze wyniki
diagnozy. Generalnie zawarte w analizie strategicznej badanie diagnostyczne
przedsiębiorstwa i otoczenia dotyczy nie tylko eliminacji stwierdzonych nieprawidłowości i
błędów, ale służy również celom planistycznym.
Zakres analizy strategicznej można odnieść do trzech obszarów :
- makrootoczenia
- sektora
- firmy
Analiza makrootoczenia dotyczy badania różnorodnych czynników zewnętrznych, np.:
ekonomicznych, społeczno  demograficznych, politycznych, militarnych.
Analiza sektorowa zajmuje się badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa
oraz oceną atrakcyjności sektora, w którym firma działa lub do którego zamierza wejść.
Analiza firmy ma charakter generalnej oceny organizacji i funkcjonowania
przedsiębiorstwa i dlatego ten kierunek badań nosi nazwę analizy strategicznej firmy.
Zakres tych badań jest bardzo szeroki i powinien obejmować wszystkie główne
rodzaje działalności wewnętrznej firmy : ekonomiczno  finansowej, organizacyjnej,
personalnej, marketingowej, technicznej i produkcyjnej. W praktyce gospodarczej analiza
strategiczna firmy zwykle sprowadza się do oceny jej kondycji finansowej ( mając na
uwadze przede wszystkim
kompleksowe wyniki ekonomiczne ), badania efektywności działalności
produkcyjnej i marketingu. Do specyficznych metod analizy strategicznej
należą : analiza kluczowych czynników sukcesu, model łańcucha wartości, model cyklu
życia produktu i technologii, metody portfelowe, analiza SWOT, kompleksowa kwalifikacja
działalności firmy ( bilans strategiczny ).
Analiza strategiczna odniesiona do obszaru wewnętrznego firmy opiera się nie
tylko na metodach specyficznych, ale w szerokim zakresie musi korzystać z typowych
podejść diagnostycznych, np. metodyki oceny kondycji finansowej firmy, analizy rynku,
analizy wartości wyrobów, metody zarządzania przez jakość. Metody te wzajemnie się
uzupełniają, tworząc bogaty zestaw narzędzi badawczych o wielorakim zastosowaniu.
Analiza kluczowych czynników sukcesu  KCS
Kluczowe czynniki sukcesu to te, które w zasadniczym stopniu determinują
zdolność konkurencyjną firmy. Przykładem takich czynników są : udział w rynku,
dynamika sprzedaży, wydajność, image firmy, szerokość asortymentu, zasoby finansowe,
jakość produktu, kompetencje menedżerski. Ogólnie KCS to zasoby, umiejętności i
zdolności, które warunkują powodzenie firmy.
Analiza KCS ma na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania :
1. które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami badanej firmy, a które jej
słabościami
2. jak są zobiektyzowane wagi rozpatrywanych KCS
3. jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w stosunku
do lidera
4. które czynniki muszą ulec zmianie, aby firma osiągnęła znaczącą pozycję
konkurencyjną
5. czy porównania dynamiczne wskazują na rozwój formy
6. czy w porównaniach przestrzennych ( branżowych ) firma poprawia swe wyniki i
techniki
Technikami badawczymi w analizie KCS są wykresy profilowe, które w sposób poglądowy
pokazują kształtowanie się poziomu ważności KCS w różnych przekrojach
porównawczych.
Model łańcucha wartości.
 Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą ( szeregowo lub
równolegle ) faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do
określonego sektora działalności firmy. Jest to sekwencja funkcji danego systemu, np.
przedsiębiorstwa lub szerszego układu kooperacyjnego, mającego rozwinięte relacje
zewnętrzne. Wartość, która jest jedną z cech charakterystycznych tych koncepcji, odnosi
się do poszczególnych ogniw łańcucha ( funkcji, jednostek organizacyjnych, stanowisk ) i
wyraża bądz

wynik końcowy, np. zysk lub efekty pośrednie, ale również koszty, jakie są we
wszystkich stadiach określonego procesu.
Przedmiotem analizy łańcucha wartości są jego funkcje, a przede wszystkim te,
które przesądzają o sukcesach i porażkach strategii firmy. Stanowią one istotę badań
analitycznych, ponieważ powinny ujawnić z
ródła niesprawności i wad funkcji łańcucha, a
w konsekwencji także wskazywać strategie zmian dla poprawy stanu systemu i uzyskania
przewagi konkurencyjnej.
Wyróżnia się dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości : zewnętrzny i
wewnętrzny. Zewnętrzny łańcuch wartości jest układem kooperacyjnym, wiążącym
przedsiębiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami. Wewnętrzny łańcuch
wartości obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i
obsługowych, występujące w ramach organizacji firmy.
Główne zadania badawcze, które wykonuje się w związku z zastosowaniem
modelu łańcucha wartości, są następujące :
- analiza układu kooperacji i jego poszczególnych ogniw zewnętrznych
- badanie funkcji przedsiębiorstwa
- analiza kosztów i strat, które powstają w różnych fazach procesu wytwórczego
- opracowanie środków zaradczych w formie działań korygujących, które składają się
na strategię naprawczą, a w dalszej kolejności strategię przewagi konkurencyjnej
Model cyklu życia produktu i technologii.
Ogólnie rozumiany cykl życia oznacza czas, który upływa od momentu
zaprojektowania i wprowadzenia w życie określonego systemu, do momentu zakończenia
jego rozwoju i funkcjonowania. Moment lub okres początkowy cyklu życia jest
stosunkowo łatwy do ustalenia, ale faza zamknięcia cyklu życia musi być każdorazowo
definiowana, w zależności od tego, jaki system jest przedmiotem rozważań.
W analizie strategicznej najczęściej cykl życia jest określany w kontekście produktu i
technologii. Jednakże pierwotnym jego odniesieniem jest organizacja, której cykl życia
składa się z następujących faz :
I. Faza przedsiębiorczości
1. Innowacyjność
2. Utworzenie niszy ( enklawy ) w otoczeniu
3. Kreatywność
II. Faza kolektywności
1. Wysoka spójność
2. Zaangażowanie
III. Faza formalizacji i sterowania
1. Stabilność
2. Instytucjonalizacja
IV. Faza przekształcenia struktury
1. Rozszerzenie zakresu działalności
2. Decentralizacja
Wyraz
nie odmienny jest cykl życia produktu i technologii : ich fazą początkową
jest stadium projektowania i prób, zamknięciem zaś faza schyłkowa. Fazie schyłkowej
odpowiada zaniechanie produkcji lub wycofanie produktu ze sprzedaży; analogicznie, jeśli
chodzi o technologię, to w tym przypadku fazą schyłkową jest zaprzestanie stosowania
dotychczasowego systemu wytwarzania. Kryterium, które rozstrzyga o zamknięciu cyklu
życia, jest nieopłacalność produkcji lub niska efektywność ekonomiczna i techniczna
procesów podstawowych.
Analiza cyklu życia jest narzędziem badań diagnostycznych, jak również
planowania. Jej zastosowanie jest ukierunkowane na :
1. Ocenę rentowności oraz nowoczesności produktu lub technologii we wszystkich
fazach cyklu życia
2. Sterowanie produkcją
3. Kształtowanie polityki cenowej
4. Oszacowanie ryzyka operacyjnego ( rynkowego )
5. Programowanie zmian w poziomie jakości wyrobów i technologii produkcji
6. Programowanie inwestycji
7. Planowanie działalności operacyjnej
Metody portfelowe
Metody portfelowe są narzędziami oceny i projektowania zmian w strukturze
asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania. Metody
portfelowe są objęte metodyką analizy, same zaś mają różne odmiany wspomagające
zarówno badania diagnostyczne, jak i podejmowanie decyzji o kształtowaniu portfela.
Ogólną zasadą metod portfelowych jest formułowanie strategii w układzie
współrzędnych będących czynnikami ( zmiennymi ), które określają sytuacje zewnętrzne
i stany działalności przedsiębiorstwa. Charakterystycznym wyróżnikiem metod
portfelowych są macierze strategiczne, będące graficznym ujęciem aktualnego stanu
ekonomicznego lub pozycji firmy; niejednokrotnie w pola macierzy wpisuje się również
zalecenia strategiczne, ukierunkowujące rodzaj i zakres zmian, jakie należy
przeprowadzić w związku z rezultatami i siłą przedsiębiorstwa. Zatem wyrazy macierzy
strategicznych są odpowiedzią na pytanie o ocenę zaistniałej sytuacji i stan firmy, a także
mają podsuwać rozwiązania dotyczące wyboru racjonalnej strategii zarządzania.
Rola macierzy strategicznych sprowadza się do plastycznego uwypuklenia
wyników prac diagnostycznych i postulowanych zmian. Jakkolwiek są one
dobrym narzędziem ogólnych studiów strategicznych, w tym niemniej ze
względu na ich ograniczony zakres poznawczy podstawą rozwiniętych ekspertyz ( diagnoz
) i projektów są szczegółowe prace analityczne.
Analiza SWOT
Analiza SWOT stanowi podsumowanie generalnej analizy strategicznej firmy.
Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów:
- strengths  silne strony
- weaknesses  słabe strony
- opportunities  prognozy
- threats  szanse i zagrożenia
Jest ona ogólną koncepcją, w której dochodzi do opracowania zagregowanej oceny
systemu, a więc do ustalenia swoistego  salda  efektywności zachowania się badanego
podmiotu, z uwzględnieniem atrakcyjności otoczenia lub płynących zeń zagrożeń.
Analiza SWOT jest postępowaniem badawczym, które spełnia głównie funkcje
diagnostyczne, ale również narzędziem ukierunkowującym usprawnianie organizacji i
funkcjonowania podmiotu. Oceniając bowiem całokształt działalności firmy, wskazuje się
z
ródła i miejsca niesprawności, które należy usprawnić, ale zarazem ujawnia się
pozytywne cechy badanego systemu wytwórczego, dzięki czemu można generować
warianty strategiczne (odpowiednio do wyników analizy ). Analiza SWOT jest propozycją
systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników
określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.
Celem ogólnym analizy SWOT jest ocena zachowania się danego systemu oraz
określenie perspektyw jego działalności. Tym systemem może być przedsiębiorstwo i
dowolny jego podsystem, może to być instytucja sektora publicznego i każdy inny
zorganizowany przejaw działalności.
Zakres analizy SWOT jest odniesiony do tła zewnętrznego i do obszarów
wewnętrznych, związanych z rozmaitymi funkcjami przedsiębiorstwa. Dotyczy to np.:
organizacji firmy, działalności operacyjnej, marketingu, logistyki, finansów.
W analizie SWOT ważne jest, aby badanie sytuacji zewnętrznych i działalności
firmy było dokonywane w sposób łączny, wtedy bowiem będzie można ocenić pozytywnie
lub negatywnie  saldo efektywnego zachowania firmy: wskaże ono, czy przedsiębiorstwo
kwalifikuje się do kategorii rozwojowej, nierozwojowej czy o ograniczonych
możliwościach rozwoju. Kwalifikację jakościową zachowania się firmy proponuje się
przeprowadzić według dwóch determinant: otoczenia i formuły zachowania się systemu.
Zasadniczym etapem analizy jest prezentacja informacji o przedmiocie badania, a
następnie przyporządkowanie do determinant odpowiednich
kryteriów oceny. Teraz dopiero można przeprowadzić kwalifikację badanej
firmy w konwencji analizy SWOT. Można tu wykorzystać dowolną z metod analizy
preferencji, np. metodę punktacji ważonej lub metodę analizy progowej. Następnym i
zamykającym etapem postępowania diagnostycznego jest agregacja dysjunktywna lub
bilansująca, które dają odpowiedz
na pytania: jaka jest pozycja konkurencyjna lub
strategiczna firmy oraz jakie są jej możliwości rozwojowe.
Na podstawie wyników postępowania diagnostycznego opracowuje się ogólną
koncepcję zmian strategicznych.
Każda z możliwych strategii ofensywnych powinna:
- respektować najważniejsze cele
- wykorzystywać najważniejsze szanse w otoczeniu
Każda z możliwych strategii defensywnych powinna:
- odpierać najpoważniejsze zagrożenia w otoczeniu
- usuwać nasze główne słabości
Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy.
Pojęcie kompleksowej kwalifikacji działalności firmy ( KKDF ) oznacza agregatową
ocenę jej potencjału i pozycji strategicznej. Potencjał przedsiębiorstwa zaś to zasób
możliwości gospodarowania  rzeczywistych, który jest wyrażony przez organizację firmy,
zasoby ludzkie i materialne czynniki wytwórcze.
Potencjał przedsiębiorstwa określają również właściwości będące umiejętnościami
podstawowymi, czyli kwalifikacjami firmy o charakterze wyróżniającym. Noszą one także
nazwę kompetencji kluczowych i obok zasobów są z
ródłem przewagi konkurencyjnej.
Identyfikuje się je na podstawie analiz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, w
rezultacie czego można odpowiedzieć na pytanie, jakie są szczególne walory i specyficzna
biegłość wytwórcza firmy, skuteczność kierownictwa i zespołów pracowniczych. Do
umiejętności podstawowych można zaliczyć: kwalifikacje techniczne kadry inżynierskiej,
umiejętności finansowe, handlowe i negocjacyjne, a także całokształt cech, które składają
się na kulturę i poziom organizacyjny firmy.
Wielkość potencjału przedsiębiorstwa może osiągnąć poziom:
- progresywny
- umiarkowanego wzrostu
- słabej dynamiki
- degresywny
Podział ten wyraża ocenę zorganizowania i sprawności działania firmy, którą uzyskuje się
w drodze badań porównawczych. Dzięki nim otrzymuje się też
odpowiedz
dotyczącą kwestii zdolności rozwojowej firmy, efektywności organizacyjnej i
ekonomicznej.
Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy jest końcowym etapem
procesu postępowania diagnostycznego. KKDF może mieć różne postacie, do których
można zaliczyć:
- ocenę kompetencji kluczowych
- poziom zorganizowania
- kategoryzację firmy
- ranking najlepszych firm
- agregatową ocenę poziomu technicznego
- zdolność konkurencyjną firmy
- zdolność kierowania firmą
- agregatową sprawność działania kierownictwa
- finansową zdolność rozwojową
- agregatową ocenę kondycji finansowej
- zdolność kredytową
- wartość dochodową ( ekonomiczną ) przedsiębiorstwa
- wartość księgową przedsiębiorstwa
- wartość majątkową przedsiębiorstwa
Powyższe postacie KKDF mają różny zakres i spełniają odmienne funkcje. Sposób
dokonywania odpowiednich obliczeń odbywa się przy zastosowaniu metod rangowania i
punktacji, statystycznych metod analizy porównawczej, jak również metod
sumarycznych. Wyniki oceny odnoszące się do pomiaru potencjału przedsiębiorstwa i do
jego pozycji ( strategicznej lub konkurencyjnej ) będą wskazywać na siłę firmy, jej
zdolność rozwojową, dynamikę zmian, a w konsekwencji ukierunkują wybór strategii
zarządzania.
Ważną rolę w badaniach diagnostycznych spełnia tzw. bilans strategiczny. Jest on
również instrumentem oceny zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, stosowanym
przede wszystkim jednak od strony ściśle rachunkowej np. bilans księgowy, bilans
rzeczowy, bilanse rzeczowe.
Strukturę ramową typowego bilansu zasobów można przedstawić:
A. Przychody ogółem
I. Stan bazowy
II. Dodatkowy zasób uzyskany w danym okresie
B. Rozchód ogółem
I. Wielkość wykorzystania zasobu
II. Wielkość zredukowanego zasobu
III. Stan końcowy zasobu
Szczególną postacią bilansu strategicznego jest zestawienie mocnych i słabych
stron przedsiębiorstwa. Służą do tego oceny porównawcze zachowań
pozytywnych oraz oceny inercji i zachowań negatywnych. Wynik tego
porównania będzie rzutował na ogólną koncepcję zmian strategicznych.
Analiza strategiczna dysponuje więc rozwiniętą metodyką badań i stanowi system
poznawczy, który z jednej strony jest ukierunkowany na badania diagnostyczne w sferze
zewnętrznej i wewnętrznej firmy, z drugiej zaś systematyzuje cele, zakres badania,
metody i techniki szczegółowe.
O tym, jak szeroki będzie zakres analizy strategicznej przesądzają względy
praktyczne. Przy rozwiązywaniu konkretnych problemów firmy niezbędne wydaje się
ujęcie koncepcji metodologicznej, która przede wszystkim zmierza do ustalenia zadań
przedmiotowych oraz do opracowania szczegółowego procesu badawczego. Zawarte w
każdej metodyce postępowanie badawcze stanowi pewien cykl, który zamkniętą całość,
obejmującą układ zadań i procesów cząstkowych. W zależności od potrzeb postępowanie
to uzupełnia się większym lub mniejszym zestawieniem metod i technik, które są
odpowiednikiem technologii badania. Ich zbiór, a także zasady, modele i procedury,
powinny być ostatecznie ustalane na podstawie określonych wskazań badawczych, które
pełnią rolę porządkowania, a zwłaszcza doboru owych narzędzi oraz dotyczą warunków
skutecznego ich stosowania.