Spis treS
ci
PRZEDMOWA ....................................................................................... 13
Larry Bossidy, emerytowany prezes
i dyrektor naczelny Honeywella i AlliedSignal
WSTĘP ................................................................................................ 18
Rozterki dyrektora: niepewnoS
ć i poczucie zagrożenia
Dennis C. Carey, Marie-Caroline von Weichs
CZĘR
Ć I
Kierowanie i przewodzenie w obliczu zmian
ROZDZIAŁ PIERWSZY ............................................................................. 37
Ocena firmy okiem outsidera
Raymond V. Gilmartin, prezes i dyrektor naczelny Merck & Co.
ROZDZIAŁ DRUGI .................................................................................. 51
Zmiany strategii w odradzającej się firmie
John Dasburg, prezes i dyrektor naczelny DHL Airways, były prezes
i dyrektor naczelny Burger Kinga i Northwest Airlines
ROZDZIAŁ TRZECI .................................................................................. 64
Czyszczenie strategii: fuzje, przejęcia, pozbywanie się
William S. Stavropoulos, prezes i dyrektor naczelny Dow Chemical
7
ROZDZIAŁ CZWARTY .............................................................................. 78
Rynkowa rzeczywistoS
ć: co powinien robić szef,
kiedy rynki znikają
C. Michael Armstrong, prezes Comcast Corporation, były prezes
i dyrektor naczelny AT&T i Hughes Electronics
ROZDZIAŁ PIĄTY ................................................................................... 98
Walka z chaosem w Tyco: nowy naczelny
przygotowuje się do swych drugich stu dni
Dennis C. Carey, wiceprezes Spencer Stuart US
CZĘR
Ć II
Zarządzanie: zarząd i dyrektor naczelny
ROZDZIAŁ SZÓSTY ................................................................................ 113
Zarząd jako szef: stosunki między
dyrektorem naczelnym i zarządem
John G. Smale, były prezes General Motors, emerytowany prezes
i dyrektor naczelny Procter & Gamble
ROZDZIAŁ SIÓDMY ............................................................................... 127
Robocze kontakty między dyrektorem
naczelnym i zarządem
Kevin Sharer, prezes i dyrektor naczelny Amgenu
ROZDZIAŁ ÓSMY .................................................................................. 140
Zarząd jako doradca
Stephen P. Kaufman, były prezes i dyrektor naczelny Arrow Electronics
8
ROZDZIAŁ DZIEWIĄTY ............................................................................ 157
Kontrolowanie kierownictwa
Nell Minow, redaktor naczelna The Corporate Library
ROZDZIAŁ DZIESIĄTY ............................................................................. 170
Reformowanie ładu korporacyjnego
Ira M. Millstein, starszy wspólnik
w kancelarii prawnej Weil, Gotshal & Manges
ROZDZIAŁ JEDENASTY ........................................................................... 182
Rola członka zarządu z punktu
widzenia dyrektora naczelnego
Harvey Golub, były prezes i dyrektor naczelny American Express
CZĘR
Ć III
Perfekcja działania i trzymanie się strategii
ROZDZIAŁ DWUNASTY ........................................................................... 193
Kiedy firma musi dojrzeć
Robert L. Nardelli, prezes i dyrektor naczelny The Home Depot
ROZDZIAŁ TRZYNASTY ........................................................................... 211
Usprawnianie firmy  przekierowanej
John Krol, emerytowany prezes i dyrektor naczelny E.I. du Pont de Nemours
ROZDZIAŁ CZTERNASTY ......................................................................... 224
Jak dyrektor naczelny mierzy sukces
Josh Weston, były prezes i dyrektor naczelny Automatic Data Processing
9
ROZDZIAŁ PIĘTNASTY ............................................................................ 235
Przewodzenie dzięki komunikacji
Lawrence A. Weinbach, prezes i dyrektor naczelny Unisysu
ROZDZIAŁ SZESNASTY ........................................................................... 245
Uczyć się na błędach: kiedy
realizacja szkodzi strategii
David Fuente, były prezes i dyrektor naczelny Office Depot
CZĘR
Ć IV
Dyrektor naczelny i S
wiat zewnętrzny
ROZDZIAŁ SIEDEMNASTY ....................................................................... 260
Z perspektywy Wall Street
Robert J. Hurst, wiceprezes Goldman Sachs Group
ROZDZIAŁ OSIEMNASTY ........................................................................ 272
Zdobywanie zaufania inwestorów
Mark Begor, prezes i dyrektor naczelny General Electric Consumer
Finance  Americas, były szef działu łącznoS
ci z inwestorami w General Electric
ROZDZIAŁ DZIEWIĘTNASTY ..................................................................... 284
Przesłanie pod kontrolą
Christoph J. Walther, wspólnik założyciel i dyrektor naczelny CNC
(Communications & Network Consulting) AG, były starszy wiceprezes
i szef łącznoS
ci S
wiatowej DaimlerChryslera
ROZDZIAŁ DWUDZIESTY ......................................................................... 295
Jak zyskać uczciwy obraz w mediach
Matthew Bishop, redaktor działu biznesu w  The Economist
10
ROZDZIAŁ DWUDZIESTY PIERWSZY ......................................................... 307
Dobro przeciw dobru: dylematy etyczne w biznesie
Joseph L. Badaracco Jr., profesor etyki biznesu w Harvard Business School
PODZIĘKOWANIA .................................................................................. 318
11
JAK PROWADZIĆ FIRMĘ
CZĘR
Ć I
Kierowanie i przewodzenie
w obliczu zmian
W ostatnim dziesięcioleciu kwestią wspólną dla wszystkich ludzi na wysokich stanowiskach
w amerykańskich firmach jest koniecznoS
ć stawienia czoła zmianom, radzenia sobie z nimi.
Owe zmiany przybierają różne formy. Na przykład pomyS
lny, przewidywalny rozwój firmy
może być zakłócony, gdy nagle zostanie ogłoszona fuzja. W krótkim czasie muszą się wtedy
zmienić: kultura, ukierunkowanie, siedziba główna, a nawet nazwa firmy, co się odbija na
życiu zarówno pracowników, jak i kierownictwa. Ale zmiany przychodzą również bez zamie-
szania wywołanego fuzją. Nowa strategia, nowe plany marketingowe, nowe produkty, nowe
rynki czy choćby pojawienie się nowego dyrektora naczelnego  wszystko to zmusza firmę
do zmiany tempa, nabywania nowych umiejętnoS
ci, rewizji stosowanego od lat sposobu pro-
wadzenia interesów.
Na ogół jednak firmy się zmieniają, bo muszą. Połączenie techniki, globalizacji, liberalizacji
gospodarczej i konkurencji spowodowało, że w minionej dekadzie stabilizacja była najrzadszym
towarem na rynku. Ta sytuacja, odczuwana właS
ciwie przez wszystkie firmy amerykańskie, a ostatnio
również europejskie i azjatyckie, nadaje kształt życiu dyrektora naczelnego i starszej kadry kierow-
niczej w każdej spółce akcyjnej. Czasy, gdy przywódcy firmy notowanej na giełdzie mogli prospero-
wać dzięki reputacji i spychaniu problemów na kierowników w terenie, w zasadzie minęły. Pojawie-
nie się nowych rywali i techniki komputerowej, która wiele dotychczasowych modeli biznesu uczyniła
przestarzałymi, spowodowało, że na dyrektorów naczelnych w firmach wszelkiego typu spadło
zadanie przemyS
lenia na nowo, jakie miejsce na rynku one zajmują, jakich wymagają zmian, co
zrobić, żeby wytrzymały tempo i ustrzegły się zagrożeń.
W tej częS
ci książki zobaczymy, jak zmiany wpłynęły na sposób myS
lenia i rolę pięciu
kierowników w bardzo różnych okolicznoS
ciach.
Michael Armstrong przepracował ponad trzydzieS
ci lat jako członek kierownictwa IBM,
firmy niegdyS
przez wielu uważanej za przykład stabilnoS
ci. Jednak w latach dziewięćdziesią-
tych wykonał dwa bardzo istotne kroki w swej karierze, dzięki którym znalazł się w samym
centrum branż podlegających wówczas radykalnym zmianom: telekomunikacji i produkcji dla
34
OCENA FIRMY OKIEM OUTSIDERA
wojska. Jak pisze, ze swojego punktu obserwacyjnego w dwóch różnych legendarnych fir-
mach widział, jak ich tradycyjne rynki znikły w ciągu kilku miesięcy. W obu przypadkach
postanowił nie walczyć ze zmianami, lecz się do nich przyłączyć: zarówno Hughes Electro-
nics, jak i AT&T wprowadził na zupełnie nowe obszary, które jeszcze kilka lat wczeS
niej
byłyby dla nich nie do pomyS
lenia. DziS
obie firmy są radykalnie zreformowane, przede wszyst-
kim dzięki zmianom, które wprowadził jako dyrektor naczelny.
W przypadku Armstronga zmiana została mu narzucona. Lecz w wielu sytuacjach dyrek-
tor i zespół kierowniczy są obarczani obowiązkiem dokonywania zmian, nawet jeS
li nie jest
jasne, jakie zmiany są potrzebne. Kiedy John Dasburg przyszedł do Northwest Airlines, wie-
dział już, że strategia firmy wymaga przerobienia. To było jego zadanie, więc zaczął od
zmiany sposobu działania firmy, wprowadził nową strategię i zmusił firmę, by się do niej
przystosowała. JedenaS
cie lat póx
niej w tym samym celu zatrudnił go Burger King. Jako
dyrektor naczelny  od zmian pisze, że najważniejszym zadaniem szefa, który S
wiadomie
dąży do naprawy firmy zmierzającej w złym kierunku, jest ustanowienie nowej strategii,
a następnie szybkie wprowadzenie odpowiedniej struktury i znalezienie ludzi, którzy tę stra-
tegię zrealizują.
Potrzebę zmian widział również William Stavropoulos w latach dziewięćdziesiątych w Dow
Chemical. Nie tylko zaczął przekształcać firmę, lecz także zawęził jej ukierunkowanie, gdyż
działała w zbyt wielu branżach, w których nie przodowała. Pomógł jej przeprowadzić serię
transakcji sprzedaży i zakupów i w konsekwencji zmienić strategię. Z tego, co pisze i on,
i Dasburg, wynika, że sam akt reorganizacji firmy zmusza dyrektora naczelnego i zespół
kierowniczy do okreS
lenia nowych celów, z których szybko się wyłania nowa strategia.
OczywiS
cie czasem największą zmianą, przed jaką staje firma, jest pojawienie się nowe-
go dyrektora naczelnego. Lecz w tym wypadku wielką rolę odgrywają okolicznoS
ci. Ray Gil-
martin przyszedł do Mercka jako naczelny, odniósłszy wczeS
niej sukces w innej firmie. Jak
pisze, Merck radził sobie dobrze, choć w branży zachodziły znaczne zmiany. Za swoje naj-
ważniejsze zadanie Gilmartin uznał słuchanie głosów pracowników wyższego szczebla
i ustanowienie płaskiej organizacji, która znacznie ułatwiała wprowadzanie ich pomysłów
w życie. Ów dialog z personelem sprawił, że bardzo łatwo wrósł w firmę i dokonał niewielu
istotnych zmian na szczeblu kierowniczym.
Zupełnie inaczej wyglądała sytuacja Edwarda Breena w Tyco International. Firma miała
duże kłopoty, a jego poprzednik został oskarżony o popełnienie przestępstwa. Breen ze
35
JAK PROWADZIĆ FIRMĘ
zmianami musiał się S
pieszyć. Jego bliskim doradcą był wtedy Dennis Carey. W rozdziale
swego autorstwa twierdzi on, że Breen w czasie pierwszych stu dni musiał działać szybko
i stworzyć całkowicie nowy zespół kierowniczy. Kiedy się rozpoczęła druga setka, miał już
pozycję umożliwiającą mu przyjęcie pełnej odpowiedzialnoS
ci za prowadzenie firmy, ale tylko
dlatego, że wprowadził głębokie zmiany w jej kierownictwie i zarządzie.
Wszystkie te rozdziały tworzą razem obraz różnorodnych zmian, z jakimi na co dzień
musi się borykać współczesny dyrektor naczelny. W każdym przypadku zmiany były nie
jednorazowymi wydarzeniami, lecz bieżącą cechą procesu zarządzania, który stale wymagał
uwagi kierownictwa firmy. Jak się dowiadujemy od autorów książki, integralnym elementem
nowoczesnego kierowania firmą, która się na nowo definiuje, stało się koordynowanie zmian,
przenoszenie priorytetów i utrzymywanie spójnoS
ci.
36
OCENA FIRMY OKIEM OUTSIDERA
ROZDZIAŁ PIERWSZY
Ocena firmy okiem outsidera
Raymond V. Gilmartin, prezes i dyrektor naczelny Merck & Co.
Raymond V. Gilmartin przepracował ponad dwadzieS
cia pięć lat w branży związanej z opieką zdro-
wotną. Kierował firmą Becton Dickinson produkującą urządzenia medyczne, a od 1994 roku stoi na
czele farmaceutycznego giganta Merck. W tym czasie branża przechodziła głębokie zmiany i musiała
sobie radzić z trudnymi problemami, jak wprowadzenie nowego systemu opieki zdrowotnej, ograni-
czenia budżetowe i wielkie innowacje. Te wydarzenia dawały firmom farmaceutycznym różne możli-
woS
ci strategiczne, a kierownicy firm musieli im wytyczać klarowną drogę rozwoju.
Atutem Gilmartina jest to, że obserwował owe zmiany z perspektywy dwu kluczowych stanowisk
dających bardzo różne doS
wiadczenie. W firmie Becton Dickinson wspinał się po szczeblach kariery aż
do stanowiska dyrektora naczelnego. Do Mercka przyszedł jako wybitny dyrektor z branży.
W przeciwieństwie do niektórych szefów przychodzących z zewnątrz Gilmartin nie wymienił od razu
całej kadry kierowniczej Mercka. Zamiast tego ustanowił bardzo płaską, otwartą strukturę organiza-
cyjną i postarał się o przywrócenie firmie opinii lidera w przełomowych pracach badawczych. W ostatnich
latach czasopismo  Fortune umieS
ciło Mercka na liS
cie najbardziej podziwianych firm S
wiata i wS
ród
stu firm, w których ludzie najchętniej pracują.
Kiedy pewien były profesor Harvard Business School dowiedział się, że
opuszczam posadę dyrektora naczelnego w firmie Becton Dickinson
i przechodzę na podobną w Mercku, powiedział mi, że będę teraz miał
jeszcze jedną szansę, żeby się z tego dobrze wywiązać. Jego prognoza
okazała się trafna. Moim atutem było to, że przychodziłem jako outsider.
37
JAK PROWADZIĆ FIRMĘ
Tak się złożyło, że w Bectonie Dickinsonie odniosłem sukces
i miałem z tej pracy satysfakcję. Przyszedłem tam w 1976 roku na stano-
wisko wiceprezesa do spraw planowania strategicznego. Potem awan-
sowałem, aż trzynaście lat póz
niej zostałem prezesem i dyrektorem
naczelnym. W czasie mojej kadencji firma się rozrosła, cena jej akcji na
tle wskaz
nika Standard & Poor s wyglądała dobrze, więc odchodziłem
gdzie indziej ze spokojem, zwłaszcza że przygotowałem następcę.
Doświadczenia w Bectonie zbierałem wyłącznie z pozycji człowie-
ka z firmy, insidera. Jedną z najważniejszych rzeczy, jakich nauczy-
łem się w Mercku, było natomiast to, jak cenne jest podchodzenie do
spraw firmy z punktu widzenia outsidera. Prawdę mówiąc, ma to sens
nawet w przypadku dyrektora naczelnego, który wyrósł w firmie. Ob-
jęcie tego stanowiska stwarza okazję do przyjrzenia się firmie z boku,
nawet jeśli się uważa, że zna się ją dobrze.
Rok, w którym przyszedłem do Mercka, 1994, okazał się dla bran-
ży farmaceutycznej decydujący. Panowało zamieszanie. Prezydent Bill
Clinton zaproponował dalekosiężny program opieki medycznej, który
zdaniem wielu komentatorów miał spowodować wprowadzenie rzą-
dowej kontroli cen leków sprzedawanych na receptę. Ceny akcji spa-
dały. Na początku lat dziewięćdziesiątych pojawiły się również admi-
nistracyjne ograniczenia w opiece medycznej i było jasne, że tak czy
inaczej wpłyną one na branżę farmaceutyczną.
Merck też przechodził okres niepewności. Na początku lat dzie-
więćdziesiątych opracował tylko kilka nowych leków i niektórzy za-
częli mieć wątpliwości co do jego zaangażowania w prace badawcze.
Rok przed moim przyjściem Merck kupił firmę Medco, zajmującą się
na zlecenie administrowaniem gospodarką lekami sprzedawanymi na
receptę, w celu uzyskania oszczędności (pharmacy benefit manager),
38
OCENA FIRMY OKIEM OUTSIDERA
co mogło zapowiadać zmianę ukierunkowania. Wiele ludzi w Mercku
zaczęło się zastanawiać, co przyniesie przyszłość.
Po nowym dyrektorze naczelnym oczekuje się zmian, często głę-
bokich. Biorąc pod uwagę ówczesną sytuację branży, przypuszczam,
że wielu właśnie tego spodziewało się po mnie. Uważam jednak, że
przed wprowadzeniem jakichkolwiek zmian nowy dyrektor naczelny
musi przez pierwszych sześć miesięcy przyglądać się dokładnie naj-
ważniejszym ludziom, z którymi będzie współpracował: zespołowi kie-
rowniczemu, zarządowi i swemu poprzednikowi. Szybkie poznanie naj-
ważniejszych współpracowników i nawiązanie z nimi kontaktu ma
zresztą zasadnicze znaczenie dla każdego, kto przyjmuje nowe obo-
wiązki kierownicze.
Kiedy przychodzisz z zewnątrz, zespół kierowniczy, jaki na ciebie
czeka, to ludzie kogo innego. Wyznaczył ich twój poprzednik. Na szcze-
blu dyrektora naczelnego jest bardzo prawdopodobne, że ktoś z tego
zespołu miał nadzieję wspiąć się na szczyt i teraz ciągle czuje się roz-
czarowany. Nie jest nowego naczelnego również zarząd. Jego człon-
ków wyznaczył poprzedni albo nawet jego poprzednicy. W dodatku
były naczelny jest najczęściej wciąż obecny, czy to jako członek zarzą-
du, czy to w dalszym ciągu jako prezes; czasem może mieć gabinet
w tym samym korytarzu.
Dyrektorzy naczelni, którzy nie zwracają uwagi na tych ludzi, gdy
w ich firmach trwają głębokie zmiany, wpadają w wielkie kłopoty,
a wielu nawet traci stanowiska.
Jak zyskać wsparcie w firmie
Jeśli chcesz sobie radzić ze współpracownikami i przeprowadzać zmia-
ny, musisz mieć wsparcie całej firmy. Aby stwierdzić, jakie zmiany są
39
JAK PROWADZIĆ FIRMĘ
potrzebne, trzeba korzystać z wiedzy dostępnej na wszystkich szcze-
blach. Paradoksalnie, wymaga to umiejętności spojrzenia na firmę
z zewnątrz. Potrzebna wiedza  jakiego rodzaju zmiany są koniecz-
ne i gdzie szukać dla nich poparcia  już w firmie jest.
Rozpoczynałem karierę zawodową jako konsultant w firmie Arthur
D. Little. Wykonywałem zadanie dla kierownika, którego darzyłem
wielkim szacunkiem. Firma miała przystąpić do gruntownej restruk-
turyzacji działu sprzedaży i marketingu. Chociaż mój szef popierał
ten zamiar, nie brał w jego realizacji bezpośredniego udziału. W jego
imieniu zebrałem w firmie informacje na temat stosunku pracowni-
ków do restrukturyzacji, a potem mu je zaprezentowałem. Wynikało
z nich, że pracownicy są mocno zaniepokojeni. Wielu uważało, że jest
to krok w złym kierunku. Prawdę mówiąc, wyglądało na to, że re-
strukturyzacja cieszy się poparciem prawie wyłącznie wyższych szcze-
bli kierowniczych. Kiedy przedstawiłem tę sytuację dyrektorowi na-
czelnemu, powiedział:  To, co pan stwierdził, to bardzo ważna sprawa,
ale delikatna. Uważam, że trzeba się między innymi zastanowić, jak ją
utrzymać w tajemnicy . Odparłem:  Pan wybaczy, ale pańscy pracow-
nicy wszystko to wiedzą. Ich martwi to, że pan tego nie wie . Do-
brze o nim świadczy, że zareagował, jak należało, i zrezygnował z re-
strukturyzacji.
Dla dyrektora naczelnego płynie stąd nauka. Członkowie organi-
zacji znają jej silne i słabe strony. To dyrektor musi je poznać, korzy-
stając z ich wiedzy.
W dniu, kiedy zostałem wyznaczony na stanowisko [w Mercku],
przedstawiłem się członkom kierownictwa i od razy przystąpiłem do
pracy. Miałem dużą wiedzę na temat działania firmy  wiedziałem,
co i gdzie się dzieje. Nie zamierzałem jednak niczego narzucać. Przede
40
OCENA FIRMY OKIEM OUTSIDERA
wszystkim chciałem się dowiedzieć, co ludzie myślą o sytuacji, więc
w czasie pierwszych kilku tygodni odbyłem rozmowy z mniej więcej
sześćdziesięciu osobami ze wszystkich szczebli organizacyjnych.
Rozmowy były proste. Prosiłem o podzielenie się ze mną pomysła-
mi i wiedzą. Jako nowy dyrektor naczelny dawałem im sposobność
do wypowiedzenia się na temat tego, co dla Mercka ważne. Zadawa-
łem tylko dwa pytania:
�' Jakie są najważniejsze problemy, przed którymi stoimy?
�' Gdybyś był na moim miejscu, czemu byś poświęcił swój czas
i uwagę?
Te dwa pytania stanowiły podstawę do szczerej konwersacji, po-
nieważ ludziom bardzo zależało na przyszłości firmy i rozwiązaniu
pewnych frustrujących problemów. Zebrałem dużo bezpośrednich
informacji o tym, co było złe z punktu widzenia działania firmy i co
naprawdę ludzi niepokoiło. Jednocześnie zapoznałem się z kilkoma
wyższymi i średnimi szczeblami zarządzania. Było to cenne doświad-
czenie  i byłoby równie cenne, gdybym poszedł wyżej w hierarchii.
To, co usłyszałem, nie było dla mnie całkowitym zaskoczeniem.
Ludzie chcieli wiedzieć, co czeka firmę w przyszłości. Ich niepokój
budziło pytanie, czy Merck nadal zajmuje się pracami badawczymi.
Niektórzy wyrażali zaniepokojenie tym, że pewne działy firmy ze
sobą współzawodniczą. Na przykład marketing i dział badań mogły
mieć odmienne poglądy na to, jak powinny się toczyć prace nad le-
kiem albo jak należy prowadzić próby kliniczne. Owa rywalizacja
przy rozwiązywaniu problemów wpływała na sytuację firmy. Lecz
poza tymi kwestiami najważniejsze było to, że dawałem ludziom szan-
sę wypowiedzenia się. Nie szukałem u nich poparcia dla własnych
zamierzeń.
41
JAK PROWADZIĆ FIRMĘ
Z rozmów jasno wynikało, że powinienem się skupić na przyszło-
ści badań nad lekami. Kilka dni spędziłem na spotkaniu poza firmą
z członkami najwyższego kierownictwa; zastanawialiśmy się zwłasz-
cza nad tym, w jakim kierunku ma zmierzać Merck. Z mojego punktu
widzenia najważniejsze było, żebyśmy o przyszłości postanowili ko-
lektywnie. Doszliśmy do wniosku, że nowatorskie badania nadal mają
dla firmy zasadnicze znaczenie, szczególnie w czasach nadzorowanej
opieki zdrowotnej (managed care). W rezultacie wycofaliśmy się z pro-
dukcji leków generycznych podjętej na początku lat dziewięćdziesią-
tych. Wtedy być może miała ona sens. Obecnie jednak naszym celem
było ponowne zaangażowanie się w prace badawcze i spowodowanie,
by firma się na tym skoncentrowała.
Na mój pogląd na ten temat wielki wpływ miały rozmowy odbyte
z najważniejszymi osobami w firmie, kiedy do niej przyszedłem. Mnie
ułatwiły one zrozumienie, co powinno zrobić kierownictwo; kierownic-
twu pomogły przyczynić się do mojej szybszej adaptacji do nowego
miejsca. Zdałem sobie sprawę z tego, jak ważny jest dla firmy klarowny
cel, gdy zmienia się sytuacja branży. Potrzebny był wyraz
nie wytyczo-
ny kierunek i decyzja co do badań. Należało postanowić, jak mają prze-
biegać prace, a to oznaczało więcej współpracy i mniej rywalizacji mię-
dzy działami. Przede wszystkim jednak potrzebna była intensywna
komunikacja z pracownikami, aby znali nasze priorytety.
Słuchanie głosu kierowniczej kadry firmy nadzwyczaj ułatwiło mi
zrozumienie, czego Merck potrzebował najbardziej. Było to tak cenne
doświadczenie, że postanowiliśmy je zinstytucjonalizować. Zaangażo-
waliśmy do tego profesora Michaela Beera z Harvard Business Scho-
ol, który pomógł nam ustanowić proces nazwany przez niego określa-
niem kondycji organizacji. Obejmuje on więcej ludzi niż na początku.
42
OCENA FIRMY OKIEM OUTSIDERA
Ośmioosobowa grupa robocza składająca się z cenionych, utalentowa-
nych menedżerów z całej firmy przeprowadza z innymi menedżerami
rozmowy na temat tego, jak Merck sobie radzi, co idzie dobrze, a co
trzeba zmienić. Po uporządkowaniu zebranych danych członkowie gru-
py uczestniczą w dyskusji przy okrągłym stole, w której bierze udział
mediator. Dyskusja odbywa się  przy podniesionej kurtynie  przysłu-
chuje się jej kierownictwo. Określanie kondycji organizacji przede
wszystkim daje członkom ścisłego kierownictwa dokładny wgląd w to,
w jakim stopniu działania firmy zgadzają się z jej celami. Umożliwia
nam też słuchanie, co inni mówią o problemach i co mają do powiedze-
nia członkowie grupy roboczej. To zupełnie co innego, kiedy mówi
o czymś twój pracownik, niż kiedy się słyszy o tym od konsultanta z ze-
wnątrz. Można zrozumieć, jak poruszane problemy są odbierane
i pojmowane wewnątrz firmy.
Po zakończeniu takiej sesji kierownictwo Mercka dyskutuje na te-
mat problemów, o których usłyszało, i opracowuje propozycje ich roz-
wiązania. Następnie zbiera się ponownie z grupą roboczą, przedsta-
wia jej propozycje, po czym członkowie grupy wymyślają własne
sposoby radzenia sobie z kwestiami, o których mówili wcześniej.
Poruszane tematy to niekoniecznie wzniosłe zagadnienia wizji czy
długofalowego planowania. Częściej są to sprawy praktyczne, które
ciążą menedżerom i ich podwładnym. Przypominam sobie sesję, pod-
czas której dyskutowaliśmy o tym, czy nasz system nagród odpowia-
da celom firmy. W rezultacie dokonaliśmy zmian w strukturze pre-
mii, by pracownicy byli honorowani za wydajność, która się z celami
ściśle łączyła.
43
JAK PROWADZIĆ FIRMĘ
Budowanie zespołu kierowniczego
Informacje, jakie uzyskiwałem w czasie indywidualnych rozmów, nie
tylko pomagały mi zrozumieć problemy stojące przed firmą, lecz tak-
że zdecydować, kogo powinienem wybrać do pomocy przy ich roz-
wiązywaniu, kto się powinien znalez
ć w zespole kierowniczym.
Terminarz miałem obmyślony. Zacząłem w czerwcu i przez całe
lato zdobywałem wiedzę o firmie. Skład nowego kierownictwa zamie-
rzałem ogłosić w dniu święta pracy, czyli w pierwszy poniedziałek
września.
Proces kompletowania zespołu przebiegał gładko. Było kilka waka-
tów. Jeden ze starszych kierowników oznajmił, że chce przejść na eme-
ryturę. Inny powiedział, że przejdzie na emeryturę, jeśli nie zostanie
dyrektorem operacyjnym. Kiedy przyszedłem do Mercka, w firmie nie
było takiego stanowiska, a ja nie ukrywałem, że nie mam zamiaru go
utworzyć. W gruncie rzeczy spłaszczyłem strukturę organizacyjną
i nie tworzyłem więcej stanowisk podporządkowanych bezpośrednio
mnie, bo uważałem, że dyrektor naczelny musi zapewniać bliski zwią-
zek między ustanawianiem strategii a wprowadzaniem jej w życie.
Wymagało to zespołowego podejścia do omawiania strategii i pro-
wadzonych operacji. Ponieważ nie miałem dyrektora operacyjnego, mię-
dzy mną a ludz
mi odpowiedzialnymi za realizację strategii nie było po-
średniego szczebla kierowniczego. Dzięki temu w każdej chwili miałem
dobre rozeznanie w sytuacji. Ta bliskość sfery operacyjnej była szczegól-
nie ważna w Mercku, gdzie się uważa, że z
ródłem zysku akcjonariuszy
jest organiczny rozwój firmy. Inne spółki z tej samej branży zdecydowały,
że najważniejsza jest skala. Zastanawialiśmy się nad tym i doszliśmy do
odmiennego wniosku. Tak więc moje zadanie jako lidera polegało na
tym, żeby mieć świadomość, jak firma realizuje strategię.
44
OCENA FIRMY OKIEM OUTSIDERA
Podczas przeprowadzonej latem długiej serii rozmów nabrałem
przekonania, że potrzebnych mi utalentowanych ludzi znajdę na miej-
scu. Zdałem sobie sprawę, że nie muszę brać nikogo z zewnątrz.
Wszyscy członkowie zespołu kierowniczego pochodzili z firmy. Nie-
którzy nowi awansowali, inni objęli nowe stanowiska, jeszcze inni
pozostali tam, gdzie byli. To ja ich wybrałem i ja im przydzieliłem
obowiązki, ale szybko poczuliśmy, że pracujemy jako zespół.
Wybierałem ludzi nie tylko ze względu na ich kwalifikacje. Są one
oczywiście niezbędne, ale nie wystarczają. Kierowałem się również
moimi rozmowami z pracownikami i oceniałem ewentualnych człon-
ków zespołu z punktu widzenia umiejętności wzbudzania zaufania.
Ma to szczególne znaczenie w okresie zmian i niepewności.
Jako kryteria stosowałem następujące pytania: Jeśli mianuję tych
ludzi, to czy pozostali pracownicy powiedzą, że to zdecydowanie wła-
ściwy wybór  nie tylko ze względu na kompetencje, lecz także zgodność
wyznawanych wartości, stylu i sposobu postępowania z wartościami, tra-
dycjami i stylem firmy? Czy traktują oni pracowników z szacunkiem?
Czy mam poczucie, że mogę im w każdej sytuacji rzeczywiście zaufać,
jeśli idzie o etykę postępowania? Innymi słowy, ludzie, których dyrek-
tor naczelny wybiera do zespołu kierowniczego, muszą wzbudzać za-
ufanie całej organizacji, a także samego dyrektora.
Nawiązywanie roboczych stosunków z zarządem
Nowy dyrektor naczelny dostaje także w spadku zarząd, którego człon-
ków nie mianował i z którymi niekoniecznie ma bliskie stosunki.
Aby poznać zarząd Mercka, zastosowałem tę samą metodę, której
używałem w przypadku kierownictwa  rozmowy. Pytałem członków
zarządu, co sądzą o najważniejszych problemach, przed którymi stoi
45
JAK PROWADZIĆ FIRMĘ
firma, i czemu powinienem poświęcić czas. Lecz zadawałem także
trzecie pytanie: Co myślisz o procesie zarządzania, o przebiegu posie-
dzeń zarządu i o zaangażowaniu jego członków?
Członkowie zarządu prawdopodobnie chcieliby mieć więcej czasu
na dyskusję podczas posiedzeń i na rozmowy między sobą. Ponadto
chcieliby, żeby stosunki z kierownictwem były otwarte i szczere.
Myślę, że wielu z nich po raz pierwszy miało okazję wypowiedzieć
się w ten sposób, gdyż posiedzenia zwykle nie dają możliwości wyra-
żania takich opinii. Większość nie miała zastrzeżeń co do posiedzeń,
a uwagi na temat najważniejszych problemów nie tak bardzo się róż-
niły od tego, co słyszałem od kierowników. Lecz same rozmowy były
ożywcze. Członkowie wypełniali wcześniej kwestionariusze albo roz-
mawiali o zarządzaniu firmą w ramach czegoś w rodzaju dorocznej
samooceny, lecz teraz po raz pierwszy mieli sposobność mówienia
indywidualnie, szczegółowo, co sądzą na temat procesu zarządzania.
Dawali mi narzędzia i informacje, których potrzebowałem, żeby zmie-
nić strukturę posiedzeń i w rezultacie zacząć zdobywać wiarygodność
i budować stosunki z zarządem.
W Mercku uniknąłem błędu, jaki popełniłem, kiedy zostałem dy-
rektorem naczelnym Bectona Dickinsona. Myślałem wówczas, że
w kontaktach z zarządem powinno się zawsze mieć odpowiedz
, bez
względu na to, jakie jest pytanie. W istocie rzeczy nie ma nic złego
w tym, że się przyznasz, że nie znasz odpowiedzi. Zarząd jest po to,
żeby udzielać rad. Dlatego ma sens ich szukanie.
Oprócz tego nauczyłem się, że sprawy niepokojącej członka zarzą-
du nigdy nie należy zostawiać bez gruntownego wyjaśnienia. Dyrek-
tor naczelny może się koncentrować na kilku priorytetowych tema-
tach, kiedy niespodziewanie ktoś podniesie kwestię, która nie wydaje
46
OCENA FIRMY OKIEM OUTSIDERA
się zbyt istotna. Lecz jeśli leży ona w polu zainteresowań jednego lub
kilku członków zarządu, dyrektor powinien się nią zająć natychmiast.
To również rodzi wiarygodność i zaufanie. Cenne jest także to, że
zarząd przyjmuje punkt widzenia outsidera. Ponieważ sam jestem
członkiem zarządu, wiem, że gdy nie czuję, że naczelny słucha, je-
stem zażenowany i niespokojny. Członkowie zarządu zdają sobie spra-
wę, że nie oni kierują firmą, lecz jeśli myślą, że naczelnego nie ob-
chodzą ich obawy, za jakiś czas może się z tego zrobić prawdziwy
problem. Uważam, że zarządowi należy dać tyle możliwości przedsta-
wiania opinii, ile tylko jest możliwe. Dlatego u nas posiedzenia nie
mają porządku dziennego. Dla każdego posiedzenia wybieramy te-
mat, a członkom zarządu dajemy swobodę wyrażania opinii i zadawania
pytań. Jeśli dyrektor naczelny ustanowi stosunki z zarządem oparte
na otwartości, zyska wiarygodność potrzebną do tego, by to był jego
zarząd.
Postępowanie z poprzednikiem
Trzeci element, z jakim musi sobie radzić nowy dyrektor naczelny, to
jego poprzednik. Kiedy przyszedłem do Bectona Dickinsona, mój był
nadal członkiem zarządu. Gdy zostałem dyrektorem naczelnym Merc-
ka, Roy Vagelos bardzo mi ułatwił sprawę, ponieważ zdecydował się
odejść z zarządu i z firmy i już na początku przekazał mi wodze.
Mając za sobą oba te doświadczenia, jestem przekonany, że dla
odchodzącego dyrektora będzie najlepiej, gdy opuści zarząd dobro-
wolnie, pozostawiając więcej miejsca następcy. Sam zresztą zamie-
rzam tak zrobić, gdy przejdę na emeryturę. Taka jest moja decyzja.
Lecz w większości sytuacji w tej bardzo delikatnej sprawie decydują-
cym czynnikiem powinien być zarząd. W końcu to zarząd musi wska-
47
JAK PROWADZIĆ FIRMĘ
zać, czy odchodzący naczelny ma jeszcze odgrywać jakąkolwiek rolę,
a jeśli tak, to jaką.
Jeśli jednak poprzedni dyrektor naczelny spodziewa się, że będzie
jeszcze pełnił jakąś funkcję, niekoniecznie musi to być problem. Znam
sytuacje, gdy nowy dyrektor odsuwa poprzedniego, i myślę, że to błąd.
Jest to kwestia zachowania równowagi między kierowaniem firmą
a zapewnieniem poprzednikowi dopływu informacji i poczucia zaan-
gażowania.
Ważne jest, by nowy naczelny okazał staremu szacunek i że dostrze-
ga sukcesy firmy. Lecz powinien również delikatnie wyrazić pogląd,
że kierownictwo musi teraz przenieść firmę na wyższy poziom i uporać
się z nowymi wyzwaniami i problemami. Zawsze starałem się stawić
czoło  nowym wymaganiom i wyzwaniom , ale w taki sposób, by wy-
korzystać osiągnięcia z przeszłości.
Były dyrektor naczelny prawie zawsze chce, żeby nowy odniósł suk-
ces. Niestety, bardzo często obaj patrzą na sprawy inaczej i przychodzi
taka chwila, że mają odmienne zdanie. To, jak kwestia owej różnicy
zdań zostanie rozwiązana, zależy od tego, jak dyrektor sobie ra-
dzi z zasadniczymi elementami swej pracy: uzyskiwaniem wspar-
cia w firmie, jasnego rozeznania, jakie zmiany należy przeprowa-
dzić, i tworzeniem zespołu kierowniczego, który ma szerokie
poparcie.
Pozyskiwanie zaufania i szacunku
Nowy dyrektor naczelny przychodzący spoza firmy musi również dać
jasno do zrozumienia, że niektóre rzeczy  w tym podstawowe warto-
ści i normy etyczne  się nie zmienią. Kiedy przyszedłem do Mercka,
czułem, że szczególnie ważne jest pokazanie, że w zupełności się zga-
48
OCENA FIRMY OKIEM OUTSIDERA
dzam z wartościami i tradycjami firmy. Była to dla mnie kwestia osobi-
stych zasad i coś, co docenił zarząd, kiedy mnie werbował i przyjmował
do pracy. Nie chciałem narzucać nowych tradycji albo rezygnować ze
starych tylko dlatego, że przychodziłem z zewnątrz.
Wkrótce potem ktoś mi pokazał fragment przemówienia George a
W. Mercka, jakie wygłosił w 1950 roku na wydziale medycznym Uni-
versity of Virginia. Powiedział wtedy:  Staramy się nigdy nie zapomi-
nać, że medycyna jest dla ludzi. Że nie jest dla zysku. Zysk jej towarzy-
szy i gdybyśmy o tym pamiętali, zawsze by się pojawiał . To było
zakorzenione w strukturze firmy, lecz w ostatnich latach nieuwypu-
klane. Chciałem tę kulturową zasadę ożywić. Był to sposób na zaak-
centowanie istotnych wartości bez odchodzenia od historii firmy. Te-
raz, kiedykolwiek rozmawiamy o strategii i o tym, dokąd prowadzimy
firmę, przywołujemy tę ideę, by jako podstawowa zasada przewodnia
kierowała naszym obecnym i przyszłym postępowaniem.
Drugą rzeczą, jaką zrobiłem, było okazanie, jaka wagę przywiązuję
do prawości i etycznego działania.
W przemyśle farmaceutycznym zaufanie społeczne jest szczególnie
istotne, zwłaszcza że jest to branża podlegająca ścisłej kontroli. Zacząć
trzeba oczywiście od właściwych ludzi, na których można liczyć, że będą
robić to, co trzeba. Lecz choć jest to konieczne, jednak nie wystarcza.
Gdy firma ma kłopoty etyczne, ich z
ródłem zwykle nie są ludzie z
li  to
ludzie dobrzy chcą zrobić coś dobrego, ale im to nie wychodzi. Czasem
działają w błędnym przekonaniu, że firmie pomagają, lecz problem czę-
ściowo polega na tym, że dylematy etyczne nie są czarno-białe. Dlatego
nie wystarczy po prostu powiedzieć ludziom, że chcemy, aby robili, co
trzeba. Ważne jest, żeby im pomóc się zorientować, co to jest. Ja podją-
łem w tym celu pewne konkretne działania. Powołałem dyrektora do
49
JAK PROWADZIĆ FIRMĘ
spraw etyki, który mi bezpośrednio podlega. Zespół kierowniczy opra-
cował dla całej firmy program edukacyjny, który ma podnieść świado-
mość etyczną. Prowadziliśmy warsztaty, w których uczestniczyli wszy-
scy, od naukowca z New Jersey po przedstawiciela handlowego w Turcji.
Ich tematem było rozpoznawanie i rozwiązywanie dylematów etycznych.
Analizowano określone przypadki, aby dyskusja była jak najbardziej kon-
kretna. Wydaliśmy również wielojęzyczny kodeks postępowania
i dopilnowaliśmy, by został szeroko rozpowszechniony i był czytany.
Ponadto, aby łatwiej było nadawać ton, a także by powstał kanał ko-
nieczny do zapewnienia zgodności postępowania z wzorcem, powołali-
śmy ombudsmanów. Rozpoczęliśmy też ocenianie kierownictwa ukie-
runkowane na jego rozwój i etyczność postępowania jako nieodzowne
cechy kadry kierowniczej. Pod koniec roku przeprowadzamy ocenę wy-
ników, która obejmuje nie tylko rezultaty osiągnięte przez firmę, lecz
także cechy kierownictwa, które wyszły na jaw przy ich uzyskiwaniu.
Troszczymy się o nowe leki, które wprowadzamy na rynek. Zależy
nam na dużym popycie i wzroście zysków. Bardzo ważne jest dla nas,
by rosła cena akcji. Lecz przedmiotem naszej wielkiej troski jest rów-
nież to, jak owe wyniki są osiągane. Zadajemy sobie pytania: Czy po-
stępowaliśmy zgodnie z najwyższymi standardami etycznymi? Czy
wszystkich traktowaliśmy z szacunkiem  tych poza firmą, a zwłaszcza
tych w firmie, którzy nam podlegają? Spodziewamy się, że w ten spo-
sób zdobędziemy zaufanie ludzi, którzy nas kontrolują, pacjentów uży-
wających naszych leków, i lekarzy, którzy je przepisują.
Czy dzięki temu, że byłem outsiderem, potrafiłem zastosować ich
punkt widzenia w pracy? Nie, lecz zmusiło mnie to do spojrzenia na
firmę z zewnątrz, a to jest niezbędny pierwszy krok.
50