Rozdział 5.
Badanie
 Polska mapa motywacji®
Pewnego jesiennego dnia spokojna rozmowa w naszej firmie przeistoczyła się w zaciętą dyskusję. Okazało się,
\
e ka\
dy z nas ma nieco odmienne zdanie na temat najwa\
niejszych czynników motywujących pracowników.
Byliśmy skonsternowani, poniewa\
wszyscy mieliśmy doświadczenie w kierowaniu podwładnymi. Wydawało nam
siÄ™, \
e pracownicy są dosyć podobni, niezale\
nie od sektora gospodarki. Tymczasem ka\
dy z nas podkreślał
wagę innych czynników motywujących do pracy.
Postanowiliśmy przyjrzeć się dokładniej kwestii motywowania i ocenić ją obiektywnymi metodami.
Zebraliśmy całą naszą wiedzę na temat motywacji, nie tylko czysto teoretyczną, ale te\
nasze wieloletnie
doświadczenia ze szkoleń, z rozmów, wywiadów z mened\
erami i ich podwładnymi. Po dokładnej analizie
całego materiału wyselekcjonowaliśmy 25 czynników motywacji pozafinansowej. Te czynniki stały się podstawą
kwestionariusza Mapa Motywacji®.
Pierwsze badanie przeprowadziliśmy w marcu i kwietniu 2005 r. za pomocą opracowanej przez nas
metody. O pomoc poprosiliśmy te\
portal pracuj.pl. Polska Mapa Motywacji była największym rodzimym
badaniem dotyczącym motywacji pozamaterialnej. Próba badawcza wyniosła 1572 osoby, a ankietowani
pochodzili z 61 przedsiębiorstw.
Trzy lata póz
niej, pomiędzy majem a wrześniem 2008 r., powtórzyliśmy badanie. W tym czasie w Polsce
panowały odmienne warunki. Rynek stał się znacznie bardziej przychylny pracownikom, mogli oni przebierać w
ofertach pracy i często dyktowali warunki pracodawcom. Zastanawialiśmy się, czy ta zmiana wpłynie istotnie
na wyniki badania, czy pracownicy zaczną cenić sobie odmienne sposoby motywowania. Planowaliśmy prowadzić
nasze badanie przez dłu\
szy czas, ale nagle sytuacja rynkowa zmieniła się. W kilka dni póz
niej, gdy do Polski
zaczęły napływać informacje o kryzysie gospodarczym w USA oraz Europie, wstrzymaliśmy zbieranie
danych.
Mapa składa się z dwóch ankiet. Ka\
da z tych ankiet zawiera dokładnie opracowaną listę czynników
motywujÄ…cych. Osoby badane proszone sÄ… o ustosunkowanie siÄ™ na skali 5-stopniowej do ka\
dego z tych
czynników. W pierwszej ankiecie odpowiadają na pytanie:  co mnie motywuje?  gdzie 5 oznacza
 najbardziej mnie motywuje , 1   najmniej mnie motywuje . W drugiej natomiast pytani sÄ… o to, jak motywowani
sÄ… w swojej organizacji. Analogicznie 5 oznacza  najbardziej jestem motywowany przez ten czynnik , 1 
 najmniej jestem motywowany przez ten czynnik .
Konstrukcja kwestionariusza pozwala nie tylko na określenie czynników, które motywują pracowników,
ale równie\
na pozycjonowanie wa\
ności czynników motywacyjnych poprzez nadanie im liczbowych wag.
Tym sposobem pracownicy sami dokonujÄ… oceny wa\
ności czynników motywujących przy jednoczesnym
określeniu, w jakim stopniu organizacja, w której pracują, motywuje ich do pracy.
Z uzyskanych danych mo\
emy równie\
obliczyć, tzw.  ró\
nicę motywacyjną , która wyznacza  obszary
motywowania , czyli wskazuje wyraz
nie, co mo\
emy zrobić, aby bardziej zmotywować naszych pracowników.
Obie edycje badania pokazały, co, poza pieniędzmi, motywuje Polaków do pracy. Okazało się, \
e kluczem
do sukcesu jest odpowiednie zachowanie bezpośredniego szefa.
Analiza danych była opracowywana przez Mariusza Ma\
ewskiego, psychologa i psychometrÄ™. Bardzo
dziękujemy Mariuszowi za jego pomoc i wiedzę, którą nam udostępnił. W końcowej części rozdziału
zamieszczamy notkÄ™ o Mariuszu.
Wnioski z pierwszej edycji  wiosna 2005
Trzy najbardziej motywujące Polaków czynniki le\
ą w gestii szefa danego zespołu, kierownika liniowego.
SÄ… to: docenianie zaanga\
owania i sukcesów, dobra atmosfera oraz jasno stawiane cele. Jeśli spojrzymy na
pierwszą dziesiątkę, to bezpośredni przeło\
ony ma zdecydowany wpływ a\
na siedem czynników. Poza
pierwszą trójką, są to delegowanie zadań, rozszerzenie kompetencji, rozliczanie wyników i wspólne z
podwładnym planowanie zadań.
Z badania wynika jeden istotny wniosek  nale\
y uczyć motywowania nawet kierowników najni\
szego
szczebla. Np. w firmach produkcyjnych czasem nawet trzy czwarte pracowników to operatorzy maszyn w
fabryce. Ich bezpośredni przeło\
ony to brygadzista. To z nim załatwia się wszystkie problemy, to on rozwiązuje
konflikty i motywuje do pracy.
Wyniki badania nie zdejmują z działów personalnych odpowiedzialności za tworzenie systemów
motywacyjnych. To one wpływają na wiele czynników motywacji finansowej. Opisują ście\
ki kariery, dbajÄ…
o właściwe wyposa\
enie stanowisk pracy, organizują wyjazdy integracyjne, które poprawiają tak kluczową dla
Polaków atmosferę pracy. Mają te\
istotny wpływ na poczucie pewności zatrudnienia i system szkoleń w
firmie. A te czynniki te\
znalazły się w pierwszej dziesiątce najwa\
niejszych motywatorów. Wyniki badania
pierwszej edycji prezentujemy w tabeli 4.1.
Na ile firma dba o motywacjÄ™?
Ankietowanych poproszono o odpowiedz
na pytanie:  Czy twoja firma i twój szef motywują cię do pracy? .
Oceniali te same 25 czynników  opiniując, na ile dany czynnik jest w firmie stosowany i na ile postawa szefa
motywuje podwładnych. Obliczyliśmy, przy u\
yciu odpowiednich narzędzi statystycznych, ró\
nice między tym,
czego oczekują pracownicy, a tym, co oferuje im firma. Efekty widać w tabeli 4.2. Im bardziej ujemny wynik, tym
większy  głód motywacyjny (pracownicy są motywowani w stopniu mniejszym, ni\
oczekujÄ…). Im bardziej dodatni
wynik, tym większe zadowolenie z faktu, \
e firma dostrzega i docenia potrzeby pracowników. Jeśli wynik wypadł
poni\
ej -10  to powód do powa\
nego niepokoju i sugestia do szybkich działań korygujących. Jeśli między
-5 a 0  to znaczy, \
e  głód motywacyjny istnieje, ale w granicach rozsądku. Wyniki dodatnie to powód do
zadowolenia, ale oczywiście nie do osiadania na laurach.
Najbardziej zadowoleni jesteśmy z wyjazdów integracyjnych i z faktu, \
e firma interesuje siÄ™ nami tak\
e
jako człowiekiem  a nie tylko jako pracownikiem. Najbardziej brakuje nam jasno wytyczonej ście\
ki kariery i
doceniania sukcesów. Ten drugi punkt niepokoi szczególnie, poniewa\
tak du\
y  głód motywacyjny dotyczy tego
czynnika, który dla Polaków jest najwa\
niejszym elementem motywacji pozafinansowej. To wa\
ny sygnał dla
mened\
era: naucz się mądrze chwalić i doceniać wysiłek swoich ludzi. Dobre słowo w motywacji często znaczy
więcej ni\
premia. W  rankingu minusów rozszerzenie kompetencji (decyzyjności) zajęło trzecie miejsce.
Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji  czwarte. Na piątym miejscu ulokował się
podobny czynnik  wspólne wyznaczanie celów przez szefa i osobę, która te cele ma realizować. Badani zdają
się stwierdzać:  w mojej firmie szefowie sami podejmują decyzje, nie pozwalają pracownikowi uczestniczyć w
planowaniu jego własnych celów, nie delegują zadań podwładnym .
Tabela 4.1.
Czynnik motywacyjny Co mnie
motywuje
Docenianie zaanga\
owania i sukcesów 4,53
Dobra atmosfera w miejscu pracy 4,36
Jasno i konkretnie określone cele i zadania 4,17
Pewność zatrudnienia 4,09
Delegowanie zadań, w których pracownik mo\
e pełniej wykorzystać 4,04
swojÄ… wiedzÄ™
Podnoszenie kwalifikacji  np. szkolenia, studia 3,99
Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności) 3,63
Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania narzuconych limitów 3,57
Umo\
liwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nienarzucanie ich) 3,5
Jasno wytyczona ście\
ka kariery 3,34
Pakiet świadczeń socjalnych 3,27
Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji 3,25
Elastyczny czas pracy 3,11
Urozmaicenie zadań, zró\
nicowane obowiÄ…zki 3,09
Przekazywanie informacji o kondycji i planach firmy 3,05
Mo\
liwość przekazywania wiedzy innym 2,77
Przewidywalność zdarzeń i sytuacji 2,74
Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro) 2,52
Spotkania i wyjazdy integracyjne 2,48
Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych albo opiniujących 2,37
Zmienność bodz
ców motywacyjnych  zró\
nicowanie ich w czasie 2,33
Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub ucią\
liwych obowiązków 2,27
Presti\
owa nazwa stanowiska (tytuł) 2,15
Jawny ranking najlepszych pracowników (bez kar dla osób ni\
ej 2,06
w rankingu)
Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach pozazawodowych 1,83
Tabela 4.2.
Czynnik motywacyjny Zaspokojenie
potrzeby
Jasno wytyczona ście\
ka kariery -14,87
Docenianie zaanga\
owania i sukcesów -13,34
Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności) -12,5
Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji -11,39
Umo\
liwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nienarzucanie ich) -10,32
Podnoszenie kwalifikacji  np. szkolenia, studia -6,97
Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania narzuconych -6,21
limitów
Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych albo opiniujących -5,82
Delegowanie zadań, w których pracownik mo\
e pełniej wykorzystać -5,29
swojÄ… wiedzÄ™
Pewność zatrudnienia -5,03
Dobra atmosfera w miejscu pracy -4,4
Jasno i konkretnie określone cele i zadania -2,72
Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub ucią\
liwych -2,62
obowiązków
Przewidywalność zdarzeń i sytuacji -1,66
Przekazywanie informacji o kondycji i planach firmy -0,85
Pakiet świadczeń socjalnych -0,52
Elastyczny czas pracy 0,56
Jawny ranking najlepszych pracowników (bez kar dla osób ni\
ej w 2,52
rankingu)
Zmienność bodz
ców motywacyjnych  zró\
nicowanie ich w czasie 2,93
Urozmaicenie zadań, zró\
nicowane obowiÄ…zki 4,53
Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro) 7,35
Presti\
owa nazwa stanowiska (tytuł) 7,38
Mo\
liwość przekazywania wiedzy innym 8,12
Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach pozazawodowych 9,19
Spotkania i wyjazdy integracyjne 12,36
Pomimo ogólnych wniosków, na wyciągnięcie których pozwala nam przeprowadzona na tak du\
ej grupie
osób ankieta, nale\
y pamiętać, \
e ka\
dy z nas jest inny i na ka\
dego wymienione czynniki będą wpływały nieco
inaczej; będą one miały dla nas inne znaczenie w zale\
ności od tego, w jakim jesteśmy wieku, jakiej płci, jakie
zajmujemy stanowisko czy te\
jakie otrzymujemy wynagrodzenie.
Przeprowadzone przez Training Partners badania pozwalają na wyodrębnienie wśród osób badanych grup,
które łączą pewne elementy (cechy), takie jak: wiek, zajmowane stanowisko, płeć, wysokość wynagrodzenia czy
wielkość przedsiębiorstwa. Analiza wyników w wyodrębnionych grupach pozwala ju\
bardziej szczegółowo
określić wagę czynników motywacyjnych dla osób badanych.
Motywacja a zarobki
Badacze analizowali te\
zale\
ności pomiędzy czynnikami motywacji pozamaterialnej a innymi zmiennymi. Przede
wszystkim  relacje pomiędzy motywacją pozamaterialną a materialną. I tu niespodzianka: niezale\
nie od tego,
ile zarabiamy, chcemy być podobnie motywowani pozamaterialnie. Liczy się docenianie sukcesów, dobra
atmosfera i jasno wyznaczone cele. Zmiany widać dopiero na czwartym i piątym miejscu w rankingu. Wniosek:
pracodawca, który dobrze płaci, nie mo\
e czuć się zwolniony z obowiązku motywowania pozafinansowego.
Podejście  nie mam czasu motywować, więc po prostu więcej zapłacę w większości przypadków się nie sprawdzi.
To pozostaje w zgodzie z teorią motywacji Herzberga, który klasyfikował płacę pośród czynników higieny, a nie
motywacji.
Osoby otrzymujÄ…ce wysokie (powy\
ej 10 000 zł brutto miesięcznie) wynagrodzenie mniejszą wagę
przywiązywały do pewności zatrudnienia, podnoszenia kwalifikacji, a tak\
e pakietu świadczeń socjalnych w
porównaniu z osobami, których pensja nie przekraczała 1500 zł brutto miesięcznie. U nich z kolei traciły na
wadze czynniki takie jak przekazywanie informacji o firmie czy udział w naradach.
Motywacja a wiek
Podobnie jak z zarobkami jest tak\
e z wiekiem pracownika. We wszystkich kategoriach wiekowych wygrywały:
docenianie sukcesów, dobra atmosfera i jasno wytyczone cele. Dopiero na czwartej i piątej pozycji widać
zmiany w hierarchii potrzeb wynikające z wieku. U pracowników przed 25. rokiem \
ycia nie miała a\
takiego
znaczenia pewność zatrudnienia. W tym wieku pracę często traktuje się jak sta\
albo dorywcze zajęcia
uzupełniające studia. Dopiero w obszarze pomiędzy 25. a 29. rokiem \
ycia  pewność zatrudnienia pojawia się
na czwartej pozycji  widać, jak zmiany roli \
yciowej wyzwalają potrzebę stabilizacji. U wszystkich pracowników
do 39. roku \
ycia widać było te\
potrzebę rozwoju  w pierwszej piątce motywatorów pojawiają się szkolenia
i studia. Po 40. roku \
ycia ich miejsce zajmuje potrzeba samorealizacji (delegowanie ambitnych zadań) i
podejmowania decyzji (poszerzenie kompetencji, decyzyjności).
Okazuje siÄ™, \
e wraz z wiekiem wyraz
nie rośnie (szczególnie po 50. roku \
ycia) znaczenie  jasnych i
konkretnie określonych celów , a tak\
e  mo\
liwości przekazywania wiedzy innym , maleje z kolei znaczenie
czynników takich jak:  pakiet świadczeń socjalnych ,  podnoszenie kwalifikacji ,  spotkania i wyjazdy
integracyjne ,  zmienność bodz
ców ,  zwolnienie z niemiłych dla pracownika obowiązków .
Dla młodych (tu w szczególności osoby w wieku ok. 25 lat) wa\
niejsze ni\
dla 50-latków były z kolei
elastyczny czas pracy, jasno wytyczona ście\
ka kariery, podnoszenie kwalifikacji oraz zmienność bodz
ców.
Motywacja a stanowisko pracy
Badanie potwierdziło, \
e  punkt widzenia zale\
y od punktu siedzenia . Co innego motywuje mened\
era,
samodzielnego specjalistÄ™ czy asystenta. U mened\
erów wy\
szego szczebla w pierwszej piątce motywatorów nie
pojawiała się w 2005 roku  pewność zatrudnienia  nie było to a\
tak istotne w tej grupie zawodowej. Zamiast
niej poło\
ono nacisk na potrzebę podejmowania decyzji  wśród mened\
erów znalazła się ona w pierwszej
piÄ…tce. Kierownicy ni\
szego szczebla prezentowali potrzebę samorealizacji (chcieli, by im delegować
ambitne zadania). Pracownicy na stanowiskach asystentów i specjalistów częściej ni\
inni woleli się rozwijać
(szkolenia i studia).
Osoby na wy\
szych stanowiskach (kierownicy wy\
szego szczebla) mniejsze znaczenie przywiązywały do
czynników: dobra atmosfera, pewność zatrudnienia, pakiet świadczeń, zmienność bodz
ców oraz spotkania
integracyjne w porównaniu z osobami na ni\
szych (podległych, niesamodzielnych) stanowiskach. One z
kolei mniejszą wagę przywiązywały do czynników: zaproszenie do udziału w informacjach, rozszerzanie
kompetencji, przekazywanie informacji o planach firmy, udział w naradach.
Motywacja a płeć
Dla kobiet wa\
niejsze ni\
dla mÄ™\
czyzn okazało się podnoszenie kwalifikacji, pewność zatrudnienia. Mę\
czyz
ni
cenili natomiast wy\
ej ni\
kobiety zwolnienie z niektórych niemiłych lub ucią\
liwych obowiązków.
Motywacja a wielkość organizacji
Wielkość firmy, w której pracujemy, miała wpływ na hierarchię motywujących nas czynników. Spośród badanych,
osoby pracujące w mniejszych firmach (zatrudniających nie więcej ni\
50 osób), wykazywały w 2005 roku
stosunkowo mniejszą potrzebę  jasności i konkretności celów ni\
osoby pracujące w firmach większych.
Odwrotnie wyglądała sytuacja  pakietu świadczeń socjalnych , który to czynnik osoby w mniejszych
przedsiębiorstwach oceniały jako bardziej po\
Ä…dany ni\
osoby zatrudnione w du\
ych firmach (zatrudniajÄ…cych
powy\
ej 200 pracowników).
Pewne wyniki wydają się być intuicyjne i zdroworozsądkowe, jednak nale\
y pamiętać, \
e nie zawsze potrafimy
przewidzieć potrzeby naszych pracowników.
Dla przykładu, zupełnie nie zdziwił nas fakt, \
e wyniki uzyskane z badania wykazały, i\
 jawny ranking
najlepszych pracowników znacznie silniej motywuje mę\
czyzn w wieku 25 lat ni\
kobiety po 50. roku \
ycia. Jasno
określona ście\
ka kariery równie\
wzbudza większą motywację w 25-letnim mę\
czyz
nie ni\
w 50-letniej
kobiecie.
Jednocześnie zwróciliśmy uwagę na szereg zaskakujących, wcale nie oczywistych wniosków.
Mo\
liwość przekazywania wiedzy innym okazała się bardziej motywować kobiety zarabiające do 1500 zł ni\

kobiety zarabiajÄ…ce powy\
ej 10 000 zł, przy czym dla mę\
czyzn zarabiajÄ…cych powy\
ej 10 000 zł mo\
liwość
przekazywania wiedzy innym jest równie wa\
na jak dla kobiet zarabiajÄ…cych poni\
ej 1500 zł.
Wydaje siÄ™ (spoglÄ…dajÄ…c na uzyskane wyniki), \
e zwalniając pracownika z niektórych niemiłych lub ucią\
liwych
obowiązków łatwiej zmotywować asystenta czy pracownika niesamodzielnego w wieku 40  49 lat ni\

samodzielnego specjalistę po 50-tce, ale, i tu zaskoczenie, jeśli nasz specjalista jest bardzo młodą osobą (do 25
lat), taki rodzaj motywacji okazuje siÄ™ jeszcze skuteczniejszy ni\
w przypadku asystentów, zarówno tych w
przedziale wiekowym 40  49, jak i tych znacznie młodszych (do 25. roku \
ycia).
Wysokim standardem stanowiska pracy natomiast bardziej zmotywowani poczujÄ… siÄ™ asystenci i
pracownicy niesamodzielni do 25. roku \
ycia ni\
samodzielni specjaliści po 50. roku \
ycia.
Wnioski z drugiej edycji
 marzec  wrzesień 2008
Zbiorcze wyniki badania powtórzonego w 2008 roku pokazuje tabela 4.3.
W porównaniu do roku 2005 pojawiło się kilka zmian w zakresie znaczenia przypisywanego danym czynnikom
motywacyjnym. Wzrosła rola czynnika związanego z rozwojem, podnoszeniem kwalifikacji (awans z szóstej pozycji
na trzecią). W porównaniu do roku 2005 pracownicy tak\
e pragną być częściej zapraszani do udziału w
podejmowaniu decyzji. Ciekawym wnioskiem jest te\
fakt, \
e o wiele mniejsze znaczenie motywujÄ…ce pracownicy
przypisują rozliczaniu ich z osiąganych wyników. Z drugiej strony widać, \
e struktura tego, co nas motywuje,
na przestrzeni ostatnich kilku lat nie zmieniła się istotnie.
Tabela 4.3.
Miejsce w
Czynniki motywacyjne Co mnie motywuje rankingu
w 2005 roku
Dobra atmosfera w miejscu pracy 4,37 2
Docenianie zaanga\
owania i sukcesów 4,03 1
Podnoszenie kwalifikacji  np. szkolenia, studia 3,98 6
Pewność zatrudnienia 3,87 4
Jasno i konkretnie określone cele i zadania 3,87 3
Delegowanie zadań, w których pracownik mo\
e 5
3,80
pełniej wykorzystać swoją wiedzę
Rozszerzenie (kompetencji) decyzyjności 3,75 7
Zapraszanie pracownika do udziału 12
3,73
w podejmowaniu decyzji
Umo\
liwienie udziału w planowaniu celów i zadań 9
3,73
(nienarzucanie ich)
Jasno wytyczona ście\
ka kariery 3,63 10
Elastyczny czas pracy 3,57 13
Pakiet świadczeń socjalnych 3,39 11
Urozmaicenie zadań, zró\
nicowane obowiÄ…zki 3,37 14
Mo\
liwość przekazywania wiedzy innym 3,28 16
Rozliczanie z osiąganych wyników, 8
3,24
a nie z wypełniania narzuconych limitów
Tabela 4.3.  ciÄ…g dalszy
Miejsce w
Czynniki motywacyjne Co mnie motywuje rankingu
w 2005 roku
Wyposa\
enie mojego stanowiska w najnowsze
narzędzia pracy (klasa samochodu, komputera, 3,19 b.d.
maszyny produkcyjne)
Przekazywanie mi informacji o kondycji i planach
3,17 15
mojej firmy
Spotkania i wyjazdy integracyjne 3,05 19
Wysoki standard stanowiska pracy
3,03 18
(np. komfortowe biuro)
Przewidywalność zdarzeń i sytuacji 3,02 17
Udział w naradach zarządu lub w grupach
2,91 20
badawczych albo opiniujÄ…cych
Presti\
owa nazwa mojego stanowiska (tytuł) 2,82 23
Zmienność bodz
ców motywacyjnych
2,73 21
 zró\
nicowanie ich w czasie
Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub
2,65 22
uciÄ…\
liwych obowiązków
Jawny ranking najlepszych pracowników 2,44 24
Przynale\
ność do grup pozazawodowych
2,19 b.d.
(np. grupy dyskusyjne, dru\
yny sportowe itp.)
Legenda: b.d.  brak danych (nowa pozycja w kwestionariuszu)
Na ile firma dba o motywacjÄ™?
Jak widać z tabeli 4.4, najbardziej zadowoleni jesteśmy w zakresie jawnego rankingu pracowników oraz
przynale\
ności do grup pozazawodowych. Najbardziej brakuje nam jasno wytyczonej ście\
ki kariery i ten
wynik jest taki sam jak w poprzednich badaniach. Jednak ju\
na drugim i trzecim miejscu występują du\
e ró\
nice
w porównaniu do poprzednich badań. Brakuje nam dobrej atmosfery w miejscu pracy oraz pewności zatrudnienia.
Zwiększył się tak\
e istotnie brak odczuwanej motywacji w zakresie pakietu świadczeń socjalnych. Zbieranie
danych zostało zakończone w chwili rozpoczynania się kryzysu finansowego i gospodarczego. Być mo\
e
napływające negatywne dane dotyczące gospodarki zwiększyły obawy i lęki związane z przyszłością
zatrudnienia. Z pewnością mo\
na podejrzewać, \
e gdybyśmy wykonali badanie na początku 2009 roku,
wyniki w zakresie czynników związanych z pewnością i bezpieczeństwem zatrudnienia byłyby jeszcze ni\
sze.
Wynikłe rozbie\
ności w wynikach badań pomiędzy rokiem 2005 a rokiem 2008 z pewnością nie są efektem
zmian w zakresie tego, co motywuje pracowników, ale tego, w jaki sposób w ich odczuciu motywują ich
pracodawcy.
Tabela 4.4.
Miejsce w
Zaspokojeni
Czynnik motywacyjny rankingu w 2005
e potrzeby
roku
Jasno wytyczona ście\
ka kariery - 15,30 1
Dobra atmosfera w miejscu pracy - 13,04 11
Pewność zatrudnienia - 12,37 10
Rozszerzenie (kompetencji) decyzyjności - 11,56 3
Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu - 11,49 4
decyzji
Umo\
liwienie udziału w planowaniu celów i zadań - 10,47 5
(nienarzucanie ich)
Docenianie zaanga\
owania i sukcesów - 9,90 2
Jasno i konkretnie określone cele i zadania - 9,30 12
Podnoszenie kwalifikacji  np. szkolenia, studia - 9,22 6
Pakiet świadczeń socjalnych - 8,47 16
Elastyczny czas pracy - 7,76 17
Delegowanie zadań, w których pracownik mo\
e pełniej - 7,64 9
wykorzystać swoją wiedzę
Urozmaicenie zadań, zró\
nicowane obowiÄ…zki - 7,07 20
Mo\
liwość przekazywania wiedzy innym - 4,95 23
Wyposa\
enie mojego stanowiska w najnowsze - 4,90 b.d.
narzędzia pracy (np. klasa samochodu, komputera,
maszyny produkcyjne)
Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych - 4,82 13
lub uciÄ…\
liwych obowiązków
Przewidywalność zdarzeń i sytuacji - 4,49 14
Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych - 4,17 8
albo opiniujÄ…cych
Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro) - 4,01 21
Zmienność bodz
ców motywacyjnych  zró\
nicowanie - 3,70 19
ich w czasie
Spotkania i wyjazdy integracyjne - 2,77 25
Przekazywanie informacji o kondycji i planach mojej firmy - 2,25 15
Presti\
owa nazwa stanowiska (tytuł) - 1,97 22
Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania - 1,19 7
narzuconych limitów
Przynale\
ność do grup pozazawodowych (np. dru\
yny o - 0,82 b.d.
charakterze sportowym, grupy dyskusyjne itp.)
Jawny ranking najlepszych pracowników - 0,45 18
Legenda: b.d.  brak danych (nowa pozycja w kwestionariuszu)
Analizy badań zostały przeprowadzone przez Mariusza Ma\
ewskiego, psychometrÄ™, statystyka i psychologa,
współautora adaptacji nowego testu psychologicznego  Percepcji czasu (kwestionariusz ZTPI), autora i
współautora wielu narzędzi i kwestionariuszy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
Mariusz Ma\
ewski
ekspert opracowujÄ…cy PolskÄ… MapÄ™ Motywacji
[e-mail]
[e-mail]