http://akson.sgh.waw.pl/~akobyl1/kzj/ (17 stycznia 2002 r.)
PODEJŚCIE PROCESOWE PRZY TWORZENIU
SYSTEMÓW ZARZ
DZANIA JAKOŚCI
W
PRZEDSI
BIORSTWIE
PIOTR MILLER
Katedra Zarządzania Jakością SGH, 02-554 Warszawa, Al. Niepodległości 162
Streszczenie. Nowe normy serii ISO 9000:2000 wymagają podejścia procesowego podczas ustanawiania systemu
zarządzania jakością w organizacji. Podano zasady grupowania procesów i zasady tworzenia struktury proceso-
wej systemu zarządzania jakością.
Słowa kluczowe: zarządzane jakością, podejście procesowe, system zarządzania jakością.
1. Wstęp
Podejście procesowe stanowi podstawę tworzenia systemów zarządzania jakością, zgod-
nych z wymaganiami norm serii ISO 9000:2000. Podejście to stanowi także podstawę w
przypadku kompleksowego zarządzania jakością zgodnie z zasadami TQM. Często termin
 podejście procesowe traktowany jest jedynie jako hasło. Niejednokrotnie jest wykorzysta-
ny przy tym jako argument dla budowania systemu zarządzania jakością w sposób dość do-
wolny a czasem chaotyczny. Należy jednak podkreślić, że  podejście procesowe powinno
być traktowane obecnie przede wszystkim jako wymaganie umożliwiające rzetelną analizy
działalności organizacji, w tym w szczególności w aspekcie jakości, oraz umożliwiające
konstruowanie systemu zarządzania jakością w organizacji.
Celem opracowania jest przedstawienie problemów występujących w praktyce podczas
identyfikacji procesów i struktury procesowej systemu a także wskazanie zasad tworzenia
systemu zarządzania jakością w oparciu o podejście procesowe. Podejście to jest przy tym
szczególnie istotne dla czytelnego i spójnego dokumentowania systemu zarządzania jakością.
2. Identyfikacja procesów
Identyfikacja procesów stanowiących podstawę dla budowania systemów zarządzania
jakością stwarza w praktyce wiele nieporozumień. Podstawą nieporozumień jest szczegóło-
wość podejścia procesowego. Niektórzy wyrażają pogląd, że należy w sposób szczegółowy
zidentyfikować każdy proces jako odrębne działanie i określić szczegółowo wszystkie po-
P. Miller
2
wiązania pomiędzy takimi procesami na poziomie księgi jakości. Inne poglądy wskazują na
potrzebę identyfikacji najistotniejszych działań w organizacji lub określonych grup działań.
Aby określić, jak powinny być identyfikowane procesy należy wskazać, z czego wynika
konieczność identyfikowania procesów w systemie zarządzania jakością.
Są co najmniej dwa zasadnicze powody definiowania procesów w organizacji. Pierwszy
z nich wynika z konieczności wskazania tych działań, które decydują o osiągnięciu zamie-
rzeń związanych z jakością. Należy więc wskazać te działania, które w konsekwencji będą
stanowić podstawę ustanowionego systemu zarządzania jakością w organizacji. Drugim po-
wodem jest konieczność dokumentowania systemu.
Księga jakości opisująca system zarządzania jakością powinna mieć charakter proceso-
wy, zgodnie z przyjętym w normach serii ISO 9001:2000 podejściem procesowym. Oznacza
to w praktyce, że kolejne rozdziały księgi jakości powinny pokazywać, w jaki sposób po-
szczególne procesy są prowadzone i nadzorowane oraz kto odpowiada za ich realizację w
organizacji. Jest to inne podejście niż w normach serii ISO 9000:1994, gdzie wymagania dla
systemu jakości były wyspecyfikowane oraz opis systemu w księdze jakości mógł być przy-
porządkowany odpowiednim punktom normy.
Praktyka sugeruje, że prezentacja procesów objętych systemem powinna być poprzedzo-
na ich grupowaniem. Grupowanie procesów powinno wynikać ze wspólnych celów lub
wspólnych praktyk charakteryzujących ich przebieg, stosowanych podczas ich realizacji. W
szczególności procesy lub ich grupy mogą być identyfikowane np. ze względu na:
" klienta lub grupy klientów, których działania dotyczą;
" rodzaj usługi lub wyrobu;
" specyfikę wymagań;
" lokalizację;
" technologię;
" stosowane praktyki, w tym procedury, plany i zasady.
W praktyce, w jednej grupie powinny znalez
ć się te procesy, które realizując wspólny
cel wykorzystują wspólne zasady postępowania, np. zawieranie umów z klientami na zakup
wyrobów katalogowych w oparciu o wspólną procedurę. Tak określone procesy mogą sta-
nowić podstawowe elementy systemu zarządzania jakością. Ich dzielenie na jednostkowe
działania na etapie tworzenia koncepcji systemu jest zbędne, ponieważ działania te w sposób
szczegółowy opisane są lub będą opisane w stosownych szczegółowych dokumentach orga-
nizacji, np. odpowiednich procedurach, planach przedsięwzięć, dokumentacji technologicz-
nej i itp.
Grupowanie procesów może być wielostopniowe, co wynika z natury pojęcia procesu,
który może wskazywać na operację elementarną lub działanie złożone. Odpowiedni stopień
uogólnienia ze względu na wspólne cele i praktyki lub inne kryteria umożliwia klarowną
prezentację systemu w księdze jakości organizacji. W przypadku przedsiębiorstwa wytwa-
rzającego wyroby, grupowanie procesów może być dokonane w sposób przedstawiony na
rysunku 1.
Podejście procesowe przy tworzeniu systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
3
PROCESY ZARZ
DZANIA
PROCESY WSPOMAGAJ
CE SYSTEMOWE ZARZ
DZANIE
PROCESY
GA
ÓWNE PROCESY
ZWI
ZANE Z
REALIZACJI
KLIENTAMI
PRODUKTU
PROCESY
UTRZYMANIA
ZASOBÓW
PROCESY
ZAKUPY
POMOCNICZE
Rys. 1. Zasada grupowania procesów i tworzenia struktury procesowej systemu.
Do wymienionych na rysunku 1 głównych grup procesów, charakteryzujących system
zarządzania jakością, należy zaliczyć:
" główne procesy realizacji produktu, w wyniku których następuje wytworzenie wyrobu
 procesy te dotyczą sfery przedprodukcyjnej, produkcyjnej i poprodukcyjnej;
" procesy pomocnicze, wspomagające proces produkcji;
" procesy utrzymania zasobów, zapewniające odpowiedni poziom jakości zasobów nie-
zbędnych w procesach objętych systemem;
" procesy zakupu, zapewniające właściwą jakość dostarczanych surowców, wyrobów i
usług;
" procesy związane z klientami, zapewniające rzetelną wymianę informacji pomiędzy
klientem a organizacją oraz odpowiedni sposób postępowania w stosunku do klienta;
" procesy wspomagające systemowe zarządzanie, wspomagające funkcjonowanie syste-
mu zarządzania jakością i zapewniające jego skuteczność;
" procesy zarządzania, ustanawiające cele strategiczne dla systemu, sposób realizacji ce-
lów i zarządzania a także działania zapewniające ciągłe doskonalenie.
Termin  otoczenie na rysunku 1 oznacza czynniki zewnętrzne, które mogą w sposób
istotny wpływać na działania organizacji, w tym jej działania związane z jakością. Do czyn-
ników tych można zaliczyć organa władzy i tworzone przez nie prawo, partnerów handlo-
wych organizacji, władze i społeczność lokalną, instytucje nadzorujące, administrujące itd.
K L I E N T
K L I E N C I
D O S T A W C Y
O T O C Z E N I E
P. Miller
4
3. Procesy objęte systemem
Wśród głównych grup procesów prezentowanych na rysunku 1 można wyszczególnić
szereg działań, które składają się na realizację wymienionych procesów.
Wśród głównych procesów realizacji produktu można wyróżnić procesy sfery przedpro-
dukcyjnej, produkcyjnej i poprodukcyjnej. Do procesów sfery przedprodukcyjnej można
zaliczyć:
" prace badawczo-rozwojowe, których celem jest tworzenie koncepcji nowych produk-
tów, ich jakości oraz sposobów wytwarzania;
" planowanie produktów i przedsięwzięć do realizacji, których celem jest analiza umoż-
liwiająca podjęcie strategicznych decyzji o realizacji określonych wyrobów lub działań
mających wpływ na aspekt jakościowy działalności organizacji;
" projektowanie i przygotowanie inwestycji, jako działania umożliwiające przygotowanie
dokumentacji i realizację wyrobu;
" realizacja inwestycji, jako zbiór działań umożliwiających wykonanie wyrobu i polegają-
cych na utworzeniu linii produkcyjnych, zabezpieczeniu infrastruktury itp.
Wśród procesów sfery produkcyjnej można wymienić:
" planowanie operacyjne i procesy realizacji produktu, umożliwiające zaplanowanie i
realizację procesu produkcji uwzględniając ilość i rodzaj wytwarzanych wyrobów;
" procesy kontroli i monitorowania, których celem jest kontrola zgodności wyrobu w
trakcie procesu produkcji oraz monitorowanie procesów na zgodność z wymaganiami;
" nadzorowanie produkcji, wskazujące sposób postępowania osób odpowiedzialnych za
zapewnienie przebiegu procesu produkcji bez zakłóceń;
" działania korekcyjne, wskazujące zasady postępowania i kompetencje osób upoważnio-
nych do bieżącej korekty procesu produkcyjnego;
" nadzorowanie procesów specjalnych, stanowiące zbiór działań zapewniających właści-
wy przebieg procesów, których efekt nie może być zweryfikowany w praktyce bezpo-
średnio po danej operacji lub w procesach następujących po niej;
" działania zapewniające identyfikację i identyfikowalność, umożliwiające stosowne
znakowanie części, elementów, wyrobów gwarantujące ich właściwą dystrybucję w pro-
cesie produkcji i zapobiegające wynikającym z niej pomyłkom oraz, w przypadku identy-
fikowalności, umożliwiające uzyskanie pełnej informacji o historii wyrobu, zastosowa-
nych surowcach, warunkach procesów, dostawcach itd.;
" kontrola ostateczna i zwolnienie wyrobu, zapewniająca niedopuszczenie wyrobu nie-
zgodnego do klienta.
Wśród procesów sfery poprodukcyjnej można wyróżnić:
" zabezpieczanie wyrobu podczas pakowania, przechowywania, transportu, dotyczy
zabezpieczenia wyrobu w procesach poprodukcyjnych;
" dostarczanie wyrobu do klienta, stanowi zbiór działań zmierzających do przekazania
wyrobu klientowi wraz z zabezpieczeniem czynności związanych z odbiorem wyrobu;
" obsługa serwisowa, gwarantująca skuteczną instalację i naprawy wyrobów.
Podejście procesowe przy tworzeniu systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
5
Do procesów pomocniczych wspomagających proces produkcji, mających wpływ na
aspekt jakościowy działalności organizacji, w stopniu zależnym od jej charakteru, można
zaliczyć np.:
" nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami, umożliwiające separację nie-
zgodności od wyrobów zgodnych oraz zapewnienie właściwego sposobu postępowania z
wyrobami niezgodnymi;
" wspomagające działania logistyczne, zapewniające dostarczenie na czas niezbędnych
zasobów;
" komunikacja i obieg informacji, jako procesy wymagające stosowania szczególnych
środków i określonego sposobu nadzorowania gwarantującego poprawny przebieg proce-
sów decydujących o jakości wyrobów;
" działalność finansowa, rozumiana jako wybrane działania w tej dziedzinie, które mogą
mieć wpływ na spełnienie wymagań i oczekiwań klienta.
Wymienione wyżej procesy mogą być poszerzone o inne, charakterystyczne dla organi-
zacji.
Procesy utrzymania zasobów zapewniających właściwy przebieg procesu produkcyjnego
i świadczenia związanych z nim usług dotyczą utrzymania zatrudnionego w organizacji per-
sonelu, infrastruktury, urządzeń i wyposażenia produkcyjnego, środków łączności, sprzętu
komputerowego i oprogramowania, środowiska pracy, wyposażenia do pomiarów i monito-
rowania oraz własności klienta, która została powierzona organizacji.
Procesy związane z zakupami obejmują przede wszystkim:
" nadzorowanie zakupu surowców, materiałów, wyrobów i usług, w tym także usług
dealerskich ze względu na spełnienie wymagań jakościowych dostarczanych elementów i
warunków dostaw;
" nadzorowanie zakupu urządzeń, wyposażenia, sprzętu, środków transportu, łączności
itp.;
" dobór i ocenę dostawców, jako działalność kontrolowaną przez organizację;
" kontrolę dostaw, zapewniającą weryfikację jakości dostarczanych materiałów i wyrobów
oraz stanowiących podstawę dla oceny dostawcy.
Do jednych z najważniejszych głównych grup procesów w systemie zarządzania jakością
należy zaliczyć procesy związane z klientami. Do procesów tych można zaliczyć wszystkie
działania organizacji, w których ma ona bezpośredni kontakt ze swoimi klientami. Procesy te
w szczególności w sposób bezpośredni lub pośredni wpływają zarówno na zadowolenie
klienta oraz są z
ródłem informacji o potrzebach, wymaganiach i oczekiwaniach klienta. In-
formacje te są, jak wiadomo, podstawą wszelkich działań podejmowanych w organizacji. Do
typowych procesów związanych z klientami można zaliczyć:
" identyfikację potrzeb i oczekiwań klientów na rynku, realizowanych w praktyce na
ogół w badaniach marketingowych;
" zawieranie umów z klientami na zakup produktów oferowanych przez organizację;
P. Miller
6
" informowanie klienta o wyrobie, jako zbiór działań zabezpieczających właściwą jakość
informacji o wyrobach dostarczanych klientowi oraz zapewniających dostarczenie tych
informacji do klienta;
" przyjmowanie i rozpatrywanie uwag i reklamacji klienta, wpływające na kształtowa-
nie opinii klienta o organizacji oraz informujące organizację o jakości wyrobów i usług
świadczonych klientom;
" badanie i monitorowanie zadowolenia klienta, dostarczające informacji o stopniu, w
jakim organizacja spełnia wymagania i oczekiwania klienta;
" obsługa klienta, traktowana jako zbiór działań obejmujących bezpośredni kontakt z
klientem i zakres związanych z tym usług świadczonych na rzecz klienta;
" pomoc związana z użytkowaniem wyrobu, określa działania organizacji zmierzające do
zapewnienia stosownej pomocy swoim klientom, umożliwiającej w szczególności lepsze
poznanie wyrobu oraz ułatwienie jego pełnego wykorzystania.
Szczególną grupę procesów stanowią procesy wspomagające systemowe zarządzanie w
organizacji. Procesy te pozwalają utrzymać system, prowadzić jego monitorowanie oraz
zapewnić skuteczność systemu. Do procesów tych można zaliczyć:
" nadzór nad dokumentami, zapewniający właściwe zarządzanie dokumentacją niezbędną
w systemie oraz jej nadzorowanie;
" nadzór nad zapisami, zapewniający właściwe nadzorowanie zapisów powstających w
systemie, w tym właściwe ich wykorzystanie i przechowywanie;
" audity wewnętrzne, których zadaniem jest ocena zgodności systemu zarządzania jako-
ścią z przyjętymi wymaganiami oraz skuteczności jego działania i przydatności dla reali-
zacji przyjętych celów;
" działania korygujące, umożliwiające korygowanie stwierdzonych niezgodności oraz
zapewniające, że niezgodności te nie wystąpią w przyszłości;
" działania zapobiegawcze, w wyniku których, dzięki przewidywaniu potencjalnych nie-
zgodności, są możliwe działania prewencyjne zapewniające, że niezgodność tego typu nie
wystąpi;
" analiza danych, jako złożone działanie polegające na zbieraniu i analizowaniu danych z
monitorowania, kontroli, auditów, reklamacji, uwag i zadowolenia klienta, działań kory-
gujących i zapobiegawczych i innych, w celu oceny skuteczności systemu zarządzania ja-
kością oraz wskazania kierunków jego doskonalenia;
" nadzór na wyrobem na rynku, stanowiący zbiór działań systemowych w organizacji i
zapewniających, że w sytuacjach zagrożenia spowodowanych wyrobem dostarczonym
klientowi, podjęte zostaną przez organizacje działania zmierzające do minimalizacji skut-
ków tego zagrożenia, łącznie z wycofaniem wyrobu z rynku.
Kluczowymi dla systemu zarządzania jakością są procesy zarządzania, do których moż-
na zaliczyć:
" procesy świadczące o zaangażowaniu kierownictwa w działania na rzecz jakości,
obejmujące działania kierownictwa zmierzające do rozwiązywania bieżących problemów
Podejście procesowe przy tworzeniu systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
7
jakościowych, aktywizowania personelu, poprawy skuteczności i doskonalenia systemu,
jego procesów i wyrobów;
" ustanawianie polityki jakości, zmierzające do udokumentowania strategii organizacji w
działaniach na rzecz jakości;
" ustanawianie celów dotyczących jakości, umożliwiające kreowanie i zatwierdzanie
celów oraz wynikających z nich zadań zmierzających do realizacji przyjętej przez organi-
zację polityki jakości, w tym doskonalenia wyrobów;
" planowanie realizacji celów dotyczących jakości i systemu zarządzania jakością, za-
pewniające dokumentowanie zasad postępowania przy realizacji przedsięwzięć podej-
mowanych w systemie i zapewniających spójność systemu;
" przeglądy kierownicze zarządzania, wymagane przez normy serii ISO 9000 w celu
zapewnienia aktualności i adekwatności polityki jakości, wynikających z niej celów,
przydatności i skuteczności systemu zarządzania jakością a także działań na rzecz ciągłe-
go doskonalenia systemu, jego procesów i wyrobów.
4. Struktura procesowa systemu
Struktura procesowa systemu określona jest przez prezentację sposobu powiązań pomię-
dzy procesami tworzącymi system. Na rysunku 1 przedstawiono uogólniony układ takiej
struktury wraz relacjami pomiędzy głównymi grupami procesów. Przedstawiona struktura
odnosi się więc do systemu funkcjonującego w modelowym przedsiębiorstwie produkcyj-
nym. Należy jednak pamiętać, że w rzeczywistym przedsiębiorstwie struktura procesowa
systemu, w mniejszym lub większym stopniu, musi wynikać ze struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa. Z kolei struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest wyrazem określone-
go, przyjętego w praktyce, sposobu zarządzania oraz sposobu zorganizowania przedsiębior-
stwa i procesu produkcyjnego. Z kolei organizacja procesu produkcyjnego zależy od rodzaju
i asortymentu wytwarzanych wyrobów, technologii ich produkcji, zabezpieczających ją dzia-
łań logistycznych, zabezpieczenia w stosowne zasoby, lokalizacji procesów itd. Z przedsta-
wionych wyżej zagadnień wynika liczba głównych procesów, które organizacja prezentuje
jako podstawowe przy ustanawianiu i prezentacji systemu w księdze jakości.
Przedstawiając strukturę procesową systemu zarządzania jakością można także określać
relacje pomiędzy procesami wchodzącymi w skład głównych procesów, przedstawionych w
modelu prezentowanym na rysunku 1. Zakres szczegółowości w prezentacji procesów obję-
tych systemem i ich powiązań zależy od charakteru przedsiębiorstwa i jego działalności,
podziału kompetencji, zadań i odpowiedzialności osób i komórek organizacyjnych. Problem
szczegółowości w prezentacji procesów objętych systemem należy przede wszystkim rozwa-
żać ze względu na sposób prezentacji systemu.
Przedstawienie zbyt szczegółowych relacji pomiędzy poszczególnymi działaniami na
poziomie księgi jakości, która jest przewodnikiem po systemie i prezentuje zastosowane
podejście procesowe, wydaje się nieuzasadnione. Powoduje ono bowiem, że obraz systemu i
relacji pomiędzy jego procesami jest nieczytelny. Bardziej szczegółowe relacje pomiędzy
P. Miller
8
procesami należy pokazywać w szczegółowych dokumentach systemowych, takich jak do-
kumentacja technologiczna, procedury lub plany przedsięwzięć.
Ważnym problemem jest określenie charakteru powiązań procesów w ramach struktury
procesowej. Sposób powiązań i ich charakter może wynikać zarówno z następstwa określo-
nych czynności, wynikającego z technologii produkcji lub sposobu wytwarzania usługi lub
może mieć związek z zależnościami pomiędzy procesami gwarantującymi realizację produk-
tu lub spójność systemu. Powiązania pomiędzy procesami mogą mieć charakter materiałowy,
wskazujący na występujące pomiędzy procesami przepływy materiałów lub informacyjny,
pokazujący sposób przepływu informacji. W praktyce systemów zarządzania jakością pod-
stawowym kryterium umożliwiającym określenie struktury procesowej systemu i powiązań
pomiędzy procesami powinien być przede wszystkim przepływ informacji, który gwarantuje
sprawne i skuteczne zarządzanie, nadzorowanie i przebieg poszczególnych procesów. Wska-
zanie związków wynikających z przepływów materiałów pomiędzy procesami jest również
ważne, lecz służy przede wszystkim wskazaniu sekwencji działań i powiązań pomiędzy nimi
w sytuacji, gdy w grę wchodzą produkcyjne działania wytwórcze. W pewnym sensie można
je traktować jako podzbiór w szeroko pojętej strukturze procesowej i identyfikacji powiązań
pomiędzy procesami.
Prezentowana na rysunku 1 struktura procesowa ma charakter ogólny, pokazuje bowiem
związki pomiędzy głównymi grupami działań określonymi w przedsiębiorstwie produkcyj-
nym. Działania ujęte w oznaczonej obwiedni są działaniami gwarantującymi wytworzenie
wyrobu, stąd związki pomiędzy nimi wynikają z charakteru działalności produkcyjnej. Za-
leżności pomiędzy tymi procesami oraz w ramach tych procesów wynikają z przepływów
materiałowych oraz technicznie lub logistycznie określonej sekwencji działań. Procesy poza
obwiednią, tzn. zarządzania i wspomagające systemowe zarządzanie, dotyczą całej działal-
ności produkcyjnej objętej obwiednią, a więc wszystkich zawartych w niej procesów.
5. Tworzenie struktury procesowej systemu
System zarządzania jakością w przedsiębiorstwie identyfikują stosowne procesy i zależ-
ności pomiędzy nimi. Celem działań zmierzających do utworzenia takiego systemu jest
przede wszystkim określenie tych procesów oraz występujących pomiędzy nimi związków.
System identyfikuje więc charakteryzująca go struktura procesowa. Struktura procesowa
systemu zależy, jak wcześniej wspomniano, od organizacji przedsiębiorstwa, sposobu zarzą-
dzania, rodzaju i asortymentu wytwarzanych wyrobów, rozwiązań technologicznych i logi-
stycznych, wykorzystywanych zasobów i innych.
Często organizacja stoi przed problemem polegającym na braku umiejętności rozstrzy-
gnięcia w jaki sposób określić strukturę procesową systemu. Tworzenie tej struktury można
przedstawić w kilkunastu krokach, których wykonanie pozwoli określić główne procesy sys-
temu zarządzania jakością oraz sposób powiązań pomiędzy nimi. Kroki te zaprezentowano
poniżej.
Podejście procesowe przy tworzeniu systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
9
1. Wypisać możliwie szczegółowo wszystkie podstawowe dla organizacji działania decydu-
jące o realizacji przez nią zamierzonych celów związanych z zaspokojeniem wymagań i
oczekiwań klienta.
Organizacja powinna określić swoją strategię związaną z zaspokojeniem wymagań i
oczekiwań klienta co do wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług a następnie wska-
zać działania realizowane przez organizację, zmierzające do urzeczywistnienia tej strate-
gii.
2. Dokonać pogrupowania procesów (działań) ze względu na ich wspólne cele, względnie
stosowane praktyki, uwzględniając dotychczasową strukturę organizacyjną przedsiębior-
stwa.
Grupowanie procesów powinno odbywać się, w miarę możliwości, na podstawie dotych-
czasowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz powinno zmierzać do różnico-
wania działań ze względu na realizowane cele, stosowane praktyki i metody oraz inne
czynniki powodujące, że określone działania nie mogą być ujęte w tej samej grupie pro-
cesów.
3. Przedstawić działania organizacji w postaci struktury procesowej wskazując na zależno-
ści występujące pomiędzy wyodrębnionymi procesami.
Poszczególne, zidentyfikowane grupy procesów tworzące system powinny być przedsta-
wione uwzględniając występujące pomiędzy nimi zależności spowodowane sekwencją
określonych zdarzeń, przepływami materiałowymi oraz przepływem informacji.
4. Sprawdzić, czy uwzględniono procesy i działania określone w normie ISO 9001:2000 
brakujące procesy lub działania należy uwzględnić w strukturze procesowej. Procesy te i
działania można weryfikować i uzupełniać stosując cykl PDCA w odniesieniu do całego
systemu oraz jego procesów.
Należy przeanalizować wymagania normy ISO 9001:2000 oraz sprawdzić czy zapewnio-
no w systemie zarządzania jakością, a stąd w strukturze procesowej systemu, stosowne
działania umożliwiające realizację tych wymagań. Jeśli nie, należy odpowiednie działania
wprowadzić i uwzględnić je w strukturze procesowej. Kryterium analizy może być także
cykl PDCA.
5. Zidentyfikować klientów firmy oraz sprawdzić, czy zidentyfikowano i zróżnicowano pro-
cesy i praktyki związane z poszczególnymi klientami.
Postulat ten służy weryfikacji ujętych w systemie procesów ze względu na prawdopodob-
ne zróżnicowanie praktyk i metod postępowania w stosunku do różnych grup klientów
organizacji. Należy więc odpowiedzieć na pytanie, czy sposób postępowania w stosunku
do różnych klientów organizacji powinien być wyraz
nie zróżnicowany, czy nie. Jeśli
 tak , wówczas należy zaproponować w strukturze procesowej systemu różniące się pro-
cesy związane z poszczególnymi klientami.
6. Zidentyfikować dostawców wyrobów (surowców, detali, sprzętu, wyposażenia) i usług
oraz sprawdzić, czy zidentyfikowano i zróżnicowano procesy i praktyki związane z po-
szczególnymi dostawcami.
P. Miller
10
Postulat ten należy traktować podobnie jak zawarty w punkcie 5. Umożliwia on identyfi-
kowanie i różnicowanie procesów związanych z różnymi dostawcami wyrobów i usług,
jeśli takie zróżnicowanie jest uzasadnione w praktyce organizacji.
7. Zidentyfikować pozostałe elementy otoczenia firmy (np. instytucje nadzorujące, admini-
strujące, infrastrukturę) oraz działania firmy stanowiące zobowiązania wobec tych insty-
tucji (w szczególności decydujące o jakości produktów firmy).
Systemem zarządzania jakością należy objąć także działania, które mają wpływ na jakość
wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług a wynikają z konieczności podejmowania
przez organizację określonych działań na rzecz czynników stanowiących otoczenie orga-
nizacji. Działania te mogą wynikać ze zobowiązań prawnych związanych np. z ochroną
środowiska, bezpieczeństwem, prawem pracy, oraz wynikać z umów z władzami lokal-
nymi, samorządowymi lub partnerami handlowymi. Jeśli otoczenie przedsiębiorstwa na-
rzuca określone działania, należy ustalić, czy mają one wpływ na aspekt jakościowy dzia-
łań organizacji  jeśli  tak , wówczas należy objąć je systemem.
8. Ustalić, które procesy i realizowane w ich zakresie działania nie będą na pewno decydo-
wać o jakości oferowanych przez firmę produktów  procesy te i działania należy jedno-
znacznie określić i uzasadnić, dlaczego nie wpływają na kształtowanie jakości.
Należy ustalić jednoznacznie, jaka działalność organizacji nie będzie objęta systemem i
dokonać wyłączenia tej działalności wraz ze związanymi z nią procesami. Należy przy
tym uzasadnić wyłączenie, wskazując na brak wpływu tej działalności na działalność ob-
jętą systemem. Wyłączenia mogą dotyczyć także wymagań normy ISO 9001:2000 i
obejmować wymagania zawarte w rozdziale 7. Jeśli konkretne wymaganie normy w tym
zakresie nie ma zastosowania w organizacji, względnie organizacja nie ma wpływu na je-
go realizację lub nie ponosi za nią odpowiedzialności, wówczas wymaganie takie może
być wyłączone z wymagań określonych przez normę. W takiej sytuacji wyłączenie należy
uzasadnić.
9. Określić najistotniejsze dla klienta wymagania jakościowe oraz ustalić, które z realizo-
wanych działań w firmie decydują w głównej mierze o kształtowaniu tych wymagań.
Określenie najistotniejszych dla klienta wymagań i oczekiwań pozwala ustalić te działa-
nia w organizacji, które szczególnie wpływają na spełnienie tych wymagań. Wynikające
stąd procesy powinny być szczególnie nadzorowane w systemie.
10. Określić wymagania dla produktów wynikające z obowiązującego prawa, które muszą
być spełnione ze względu na bezpieczeństwo wyrobów, higienę oraz inne aspekty oraz
ustalić, które z realizowanych w firmie działań decydują o spełnieniu tych wymagań.
Wymagania dla produktów, wynikające z obowiązującego prawa, dotyczące w praktyce
głównie problematyki bezpieczeństwa, są formułowane zarówno dla samych produktów
jak również zapewnienia spełnienia tych wymagań w procesach wytwarzania. W syste-
mie należy zabezpieczyć działania gwarantujące spełnienie tych wymagań, podkreślając
ich rolę, jako szczególnie istotnych.
11. Skorygować ponownie strukturę procesową działalności firmy, która będzie stanowić
podstawę tworzenia systemu zarządzania jakością.
Podejście procesowe przy tworzeniu systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
11
W oparciu o analizę wykonaną na podstawie wymienionych wyżej punktów należy
uzupełnić strukturę procesową systemu o dodatkowe procesy, wskazując na ich powią-
zania z pozostałymi.
12. Zaproponować, w odniesieniu do uzgodnionych procesów, uzupełniające dokumenty
(poza księgą jakości) niezbędne dla funkcjonowania systemu zarządzania jakością.
Należy określić w jakich szczegółowych dokumentach systemowych, jeśli ma to zasto-
sowanie, będą opisane procesy objęte systemem i sposób ich nadzorowania. Rolą tych
dokumentów jest uszczegółowienie zapisów zawartych w księdze jakości systemu.
13. Określić odpowiedzialności osób za poszczególne działania w systemie.
Należy określić osoby odpowiedzialne za zidentyfikowane w systemie procesy.
14. Dokonać weryfikacji struktury organizacyjnej firmy w oparciu o uzgodnioną strukturę
procesową oraz określone odpowiedzialności osób za poszczególne procesy.
W związku z ewentualnymi dodatkowymi działaniami wprowadzonymi do systemu
należy dokonać weryfikacji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, w celu wskaza-
nia jakie jednostki organizacyjne są kompetentne w ich realizacji.
15. Zaproponować podstawowe zapisy dotyczące jakości i ich wykorzystanie w systemie
zarządzania jakością (wraz z obiegiem informacji).
W celu stworzenia podstaw do oceny systemu oraz zapewnienia jego spójności należy
określić stosowne zapisy z poszczególnych procesów. Strukturę procesową systemu na-
leży zweryfikować ze względu na planowany przepływ informacji, wykorzystujący od-
powiednie zapisy.
16. Przystąpić do formułowania wymagań i tworzenia księgi jakości.
Należy dokonać prezentacji systemu zarządzania jakością w księdze jakości, zachowu-
jąc podejście procesowe poprzez wskazanie w niej na podstawowe (główne) procesy
tworzące system oraz powiązania pomiędzy nimi.
17. Weryfikować strukturę procesową i realizowane w jej ramach działania oraz elementy
dokumentacji systemu, w miarę uzgadniania wymagań obowiązujących w systemie i
wdrażania ich do praktyki.
Wdrażanie systemu związane jest z korygowaniem poszczególnych wymagań w obo-
wiązujących w systemie, w związku z tym konieczna wydaje się bieżąca weryfikacja
struktury procesowej systemu.
Przedstawione wyżej zasady stanowią propozycję porządkowania działań zmierzają-
cych do identyfikacji procesów tworzących system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
i budowania struktury procesowej systemu. Propozycja ta może być wykorzystywana w
szczególności w przedsiębiorstwach usługowych, dla których, ze względu na różnorodność
usług i sposobów ich realizacji, trudno sformułować ogólny model procesowy, wskazujący
charakterystyczne procesy tworzące systemy w tego typu organizacjach.
6. Wnioski
Podstawą podejścia procesowego powinno być właściwe grupowanie procesów, których
celem jest realizacja przyjętej przez organizację misji związanej z jakością. Grupowanie
P. Miller
12
procesów jest szczególnie istotne dla dokumentowania systemu zarządzania jakością. Kryte-
riami stosowanymi podczas grupowania procesów powinny być głównie: wspólne cele, prak-
tyki, specyfika działań i lokalizacja.
Struktura procesowa systemu zarządzania jakością powinna uwzględniać dotychczasową
strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, wymagania normy ISO 9001, identyfikację klien-
tów, dostawców, zobowiązania wobec otoczenia firmy, zgodność z obowiązującym prawem.
Prezentacja struktury procesowej zależy od sposobu dokumentowania systemu zarządzania
jakością w przedsiębiorstwie.
LITERATURA
EN ISO 9001:2000 Quality management systems  Requirements.
EN ISO 9004:2000 Quality management systems  Guidelines for performance improvements.
EN ISO 9000:2000 Quality management systems  Fundamentals and vocabulary.
Process approach in quality management system at the organization
Abstract. New standards of ISO 9000:2000 series require process approach when establishing quality
management system. In this paper the methodology of grouping of processes and building of process structure
within quality management system are presented.