Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH
Nr 85 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2010
dr in . Henryk Wyr bek
Akademia Podlaska w Siedlcach
Znaczenie komunikacji w procesie doskonalenia jako ci
na przyk adzie banku
Meaning of the communication in the process of improving
the quality on the example of the bank
Streszczenie: Sprawne pozyskiwanie i wykorzystanie informacji stanowi wa ny
czynnik sukcesu banku w zmieniaj cym si otoczeniu. Informacja stanowi narz dzie
kreatywno ci, a droga do sukcesu prowadzi przez dialog i informacj . W artykule
przedstawiono znaczenie komunikacji w procesie doskonalenia jako ci na przyk a-
dzie banku.
Abstract: Efficient recruiting and using the information constitute the important factor
of the success of the bank in changing surroundings. The information constitutes
the tool of the creativity, and the road to the success is leading through the dialogue
and the information. In the article was described meaning of the communication
in the process of improving the quality on the example of the bank.
Wst p
Poszczególne rodzaje us ug bankowych maj swoj struktur we-
wn trzn , która stwarza mo liwo kszta towania ich cech odpowiednio do
zmieniaj cego si otoczenia1. Jako wiadczonych us ug mo e by po-
strzegana jako czynnik wewn trzny dzia ania banku. Wewn trzn jako
us ug wiadczonych w banku mo na nazwa jako ci normatywn . Pod tym
poj ciem nale y rozumie jako wyra on w formie jednoznacznego w in-
terpretacji zbioru dyrektyw, regulaminów, zalece , wskazówek, nakazów
i norm, maj cych na celu egzekwowanie za o onych przez twórców systemu
parametrów funkcjonowania i sposobów reagowania na odchylenia od stanu
za o onego2.
1
M. Pluta-Olearnik, Marketing us ug bankowych, PWE, Warszawa 1999, s. 63.
2
A. Fazlagi , Jako normatywna w zarz dzaniu przedsi biorstwami us ugowymi, Zeszyt
Naukowy Wy szej Szko y Finansów i Bankowo ci, Radom 2000, nr 2, s. 54.
52 H. Wyr bek
Na jako us ug finansowych ma du y wp yw struktura organizacji,
która przyczynia si do podzia u kompetencji pracowników w procesie po-
dejmowania decyzji dotycz cych jako ci. System warto ci, norm sprzyja po-
czuciu odpowiedzialno ci za jako wszystkich pracowników, niezale nie od
zajmowanego stanowiska oraz powoduje zaanga owanie kierownictwa
w tworzenie polityki jako ci.
Istnieje wiele przyczyn wprowadzania systemu zarz dzania jako ci .
Zaliczy do nich mo emy:
- wymagania rynku,
- nasilaj c si konkurencj ,
- oczekiwania klientów
- konieczno stosowania aktywnego marketingu,
- utrzymanie korzystnego wizerunku banku w oczach klientów,
- harmonizacj , standaryzacj , ujednolicanie przepisów,
- danie przez kontrahentów dowodów uporz dkowania wszystkich
obszarów dzia alno ci potwierdzonych certyfikatem.
Zarz dzanie jako ci decyduje o okre leniu i wdra aniu polityki jako-
ci. Dzia ania obejmuj ce ten proces sprowadzaj si do realizacji poszcze-
gólnych funkcji zarz dzania, którymi s : planowanie, pobudzanie, organizo-
wanie i kontrolowanie. Natomiast sterowanie jako ci obejmuje zespó
metod i dzia a , które stosowane s w celu spe nienia okre lonych wymaga
jako ciowych. Jako jest procesem, który dotyczy ca ej dzia alno ci i jest
podstawowym fundamentem wydajno ci ekonomicznej. Powinna by egze-
kwowana w ca ym obszarze dzia alno ci przedsi biorstwa oraz uwzgl dnia
potrzeby producenta i nabywcy3.
O sprawnym funkcjonowaniu banku w zarz dzaniu jako ci decyduj :
- przejrzyste i spójne procedury planowania i realizacji bada w za-
kresie jako ci,
- zaanga owanie kierownictwa oraz wszystkich pracowników w pro-
jekty dotycz ce doskonalenia jako ci,
- efektywno funkcjonowania zespo ów powo anych do realizacji
projektów jako ci,
- sprawna komunikacja wewn trzna,
- dost pno niezb dnych rodków do realizacji programów jako ci,
- motywacja w procesie doskonalenia jako ci4.
O jako ci wiadczonych us ug decyduj dwa elementy:
- jako techniczna, czyli wynik procesów operacyjnych,
- jako funkcjonalna jako efekt kontaktów mi dzy wiadcz cym
us ug a klientem5.
Jako techniczna us ug uzale niona jest w przypadku banku od pro-
cedur wiadczenia okre lonych us ug, wymaga formalnych wobec klientów,
3
E. Skrzypek, Zarz dzanie przez jako , PTE, Lublin 1993, s. 5.
4
J. Garczarczyk (red.), Zarz dzanie jako ci us ug w bankach i zak adach ubezpiecze , Aka-
demia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna 2000, s.109.
5
M. Lipowski, Marketing bankowy. Zarz dzanie popytem i poda us ug, Wyd. UMCS, Lublin
2003, s. 45.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010 ZN nr 85
Znaczenie komunikacji w procesie doskonalenia jako ci& 53
ale tak e od poziomu technicznego wyposa enia banku, np. systemu czno-
ci pomi dzy bankiem, jego oddzia ami i bankomatami. Jako funkcjonalna
jest przede wszystkim ustanawiana przez stosunek firmy i jego personelu do
klientów. Techniczny i funkcjonalny wymiar jako ci us ug okre la wizerunek
firmy na rynku, co z kolei przek ada si na opini klienta o jako ci us ug.
Doskonalenie jako ci obejmuje kilka obszarów: doskonalenie pracy,
produktów, procesów. Jest podstaw istnienia ka dej organizacji. Stopie
wprowadzenia jako ci zale y od: norm, przepisów prawa, struktury zarz -
dzania, znajomo ci problematyki jako ci. G ównymi zadaniami dzia u za-
pewniania jako ci jest: wiadczenie pomocy w okre laniu polityki jako cio-
wej, pomoc w przygotowaniu dzia a w obszarze doskonalenia jako ci,
pobudzanie inicjatyw, doradzanie innym dzia om, u atwianie dost pu do nie-
zb dnych metod i narz dzi umo liwiaj cych wprowadzanie systemu zarz -
dzania jako ci , stworzenie gwarancji dyrekcji, e jako b dzie stale do-
skonalona, zapewnienie spójno ci w dzia aniu ró nych jednostek.
Zapewnienie jako ci obejmuje planowe i systematyczne dzia ania
niezb dne do wytworzenia odpowiedniego stopnia zaufania, e wyrób lub
us uga spe nia wymagania jako ciowe. Celem zapewnienia oceny skutecz-
nego wdro enia jako ci konieczna jest systematyczna analiza czynników
wp ywaj cych na poprawno projektowania, identyfikacji przewidywanych
zastosowa , analiza wyników kontroli, audytów, przegl dów oraz ich doku-
mentacji.
Poprzez udokumentowany i nadzorowany system firma udowadnia
klientowi, e jest wiarygodna, dzia a w sposób zorganizowany, gwarantuj cy
dostaw wyrobów o wymaganej jako ci i w okre lonych terminach. Doku-
mentacja obejmuje trzy poziomy:
- strategiczny: opis koncepcji organizacji, okre lenie celów i strategii,
okre lenie odpowiedzialno ci kierownictwa za jako , okre lenie
zobowi za i odpowiedzialno ci oraz uprawnie pracowników, za-
gwarantowanie ci g o ci dzia a usprawniaj cych system - infor-
macje tego rodzaju zawarte s w polityce jako ci przedsi biorstwa,
ksi dze jako ci i planach jako ci;
- taktyczny: obejmuje dokumenty zawieraj ce opis dzia alno ci
i uprawnie dla ka dej funkcji, przedstawiaj cy zasady wspó pracy
pomi dzy poszczególnymi komórkami przedsi biorstwa - informa-
cje te zawarte s w procedurach;
- operacyjny: obejmuje dokumenty zawieraj ce opisy czynno ci
osób, które realizuj poszczególne procesy, specyfikacje, wyma-
gania dotycz ce wyrobów, normy, rysunki, wymagania prawne - in-
formacje te zawarte s w dokumentacji technicznej, normach doty-
cz cych wyrobu, jako ci6.
Ustanowienie, udokumentowanie, wdro enie i utrzymanie, a tak e do-
skonalenie systemu zapewniania jako ci powinno obejmowa nast puj ce
czynno ci:
6
E. Skrzypek, Ksi ga jako ci w przedsi biorstwie, Wydawnictwo Annales UMCS, 1995,
s. 77-81.
ZN nr 85 Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
54 H. Wyr bek
- zidentyfikowanie procesów potrzebnych w tym systemie oraz ich
zastosowanie w ca ej organizacji,
- ustalenie kolejno ci oraz okre lenie wzajemnego oddzia ywania na
siebie procesów,
- ustalenie kryteriów i metod potrzebnych do zapewnienia, e proce-
sy przebiegaj sprawnie i sterowanie nimi jest skuteczne,
- zapewnienie dost pno ci zasobów i informacji niezb dnych do
wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów,
- monitorowanie, pomiar i analiza procesów,
- podj cie dzia a niezb dnych do osi gni cia planowanych rezulta-
tów i ci g e doskonalenie tych procesów7.
Zapewniaj c wysok jako obs ugi klienta nale y opracowa i reali-
zowa w praktyce odpowiednie standardy jako ci. W praktyce mo emy wy-
ró ni nast puj ce standardy jako ci:
- standardy projektowania produktu bankowego,
- standardy (normy) bezusterkowej pracy urz dze ,
- standardy jako ci obs ugi bezpo redniej klienta,
- standardy jako ci komunikacji wewn trznej,
- standardy w pracy zaplecza (np. obieg dokumentów),
- standardy kwalifikacyjne,
- standardy jako ci urz dzania zewn trznego i wewn trznego pla-
cówek dystrybucji bankowej.
Je eli oferta produktowa opracowywana jest wed ug wymaganego
standardu, to charakteryzuje si : dostosowaniem do potrzeb klienta, zrozu-
mieniem regulaminów i instrukcji dla klientów i pracowników, a tak e oprzy-
rz dowaniem u atwiaj cym sprawn obs ug klienta8.
Podstawowym celem wymaga systemu zarz dzania jako ci jest
osi gni cie zadowolenia klienta przez spe nienie jego wymaga poprzez
stosowanie systemu zarz dzania jako ci , jego sta e doskonalenie oraz za-
pobieganie niezgodno ciom.9 Stanowi zespó dzia a w zakresie programo-
wania i koordynacji czynników technicznych, ekonomicznych, organizacyj-
nych i prawnych, które maj decyduj cy wp yw na jako wyrobu. Zmierzaj
do zapewnienia wysokiego poziomu jako ci najlepiej zaspokajaj cego po-
trzeby klienta. Jest to wa ny element zarz dzania, który s u y do optymali-
zacji procesu produkcji oraz ogólnej dzia alno ci firmy w podwy szaniu po-
ziomu jako ci wyrobów b d us ug. Powoduje on:
- obni enie kosztów w asnych;
- popraw p ynno ci, efektywno ci oraz samodzielno ci finansowej;
- dysponowanie kart przetargow na konkurencyjnym rynku.
System zapewniania jako ci uwzgl dnia takie elementy, jak: rodki
pracy, przedmioty pracy, metody, technologie, pracowników i wzajemne re-
7
T. Ansell, Zarz dzanie jako ci us ug w sektorze us ug finansowych, Zwi zek Banków Pol-
skich, Warszawa 1997, s. 23-24.
8
R. Wierzby (red.), Studium bankowo ci. Tom I, Gda ska Akademia Bankowa, Gda sk 2001,
s. 397-398.
9
Ibidem, s. 20.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010 ZN nr 85
Znaczenie komunikacji w procesie doskonalenia jako ci& 55
lacje mi dzy tymi elementami: kompetencje, zale no ci s u bowe, czynno ci
produkcyjne. Przedmiotem dzia ania systemu s fazy procesu, przez które
przechodzi strumie materia ów na drodze od powstania wizji wyrobu do je-
go wyprodukowania. System jako ci mo na podzieli na podsystemy:
- kontroli, maj cy na celu uzyskanie informacji z procesu wytwarza-
nia na temat aktualnego stanu procesu,
- informacji, s u cy przechowywaniu, przetwarzaniu i przekazywa-
niu informacji dotycz cych procesu wytwarzania,
- sterowania, s u cy tworzeniu impulsów decyzyjnych w systemie,
- wykonawczy, przeznaczony do realizacji dzia a wp ywaj cych na
przebieg procesu wytwarzania.
Celem zarz dzania jako ci jest wykazanie istniej cych gwarancji
spe niaj cych wymagania jako ci, aby stworzy zaufanie, i wyroby dostar-
czane przez organizacj s tymi samymi, które otrzymuje klient. Ponadto
system zarz dzania jako ci ma wykaza , e uwzgl dniane s dzia ania,
które w bezpo redni sposób wp ywaj na wyniki procesu. Wa nym jego
aspektem jest tak e jasne okre lenie warunków organizacji, odpowiedzial-
no ci oraz kwalifikacji pracowników. Daje gwarancj precyzowania zdolno ci
posiadanej techniki i technologii oraz umiej tno ci pracowników przy spe -
nianiu oczekiwa klientów
Komunikacja w procesie zarz dzania jako ci
Proces zarz dzania jako ci zale y od funkcjonowania sprawnego
przep ywu informacji, który jest organizacyjnym uj ciem procesów, maj cych
na celu zapewnienie kierownictwu organizacji niezb dnych danych, dotycz -
cych przesz o ci, tera niejszo ci i przysz o ci o w a ciwej tre ci, w odpo-
wiedniej formie, przy zachowaniu ogólnej zasady ekonomiczno ci.
Informacja stanowi podstaw do okre lenia i realizacji zada s u -
cych osi ganiu celów organizacji. Jest odwzorowaniem obiektów, zdarze ,
zjawisk realnych, b d cych elementami obiektywnej rzeczywisto ci. Do pod-
stawowych cech informacji nale : aktualno , dok adno , jednoznaczno ,
operatywno oraz ci g o . Informacja powinna by pe na, je li ma stano-
wi podstaw podejmowania decyzji, a zaprezentowane w niej dane musz
mie jakie znaczenie. Dlatego te informacja powinna by :
- dok adna, czyli dostarczaj ca wiarygodnego odzwierciedlenia rze-
czywisto ci,
- aktualna, czyli dost pna w czasie umo liwiaj cym w a ciwe dzia-
anie mened era,
- kompletna, czyli ma dostarcza wszystkich potrzebnych faktów
i szczegó ów,
- odpowiednia, czyli przydatna w szczególnych warunkach i w od-
niesieniu do szczególnych potrzeb.
Najwa niejszymi etapami komunikacji przebiegaj cej przez wszystkie
poziomy przedsi biorstwa s :
ZN nr 85 Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
56 H. Wyr bek
- uzgadnianie wspólnego stanowiska w obr bie naczelnego kierow-
nictwa, w tym wizji, misji, celów, odpowiedzialno ci, czasu,
- przedstawianie i obja nianie kierownikom redniego szczebla za-
rz dzania elementów dotycz cych wizji, celów, odpowiedzialno ci
i czasu,
- poinformowanie wszystkich pracowników,
- pos u enie si rodkami wizualnymi.
Niezmiernie istotn cech informacji jest jej konkretno . Dlatego te
powinna ona by wyra ana ilo ciowo, potrzebny jest wi c bank informacji
o jako ci. Informacje wiarygodne i aktualne le u podstaw podejmowania
decyzji oraz stanowi wa ne ogniwo zarz dzania.
Aby skutecznie zarz dza informacj , nale y wykorzystywa zinte-
growane systemy zarz dzania informacj , na które sk adaj si : przetwarza-
nie danych, informowanie kierownictwa, wspomaganie decyzji. System kon-
troli s u y analizie decyzyjnej, przeprowadzaniu kontroli dzia alno ci oraz
koordynacji. Aby cel by osi gni ty informacje nale y przechowywa , prze-
twarza , dostarcza nowych oraz przekazywa dalej.
Etapami, których nale y przestrzega w procesie komunikacji, s :10
" jasna koncepcja przekazu;
" odpowiednia forma wyra ania my li;
" odpowiedni rodek przekazu;
" pewno , e informacja dotar a do adresata;
" upewnienie si , czy informacja zosta a zrozumiana;
" uzyskanie informacji zwrotnej od odbiorcy;
" monitorowanie reakcji odbiorcy.
Przep yw informacji gwarantuj nowoczesne systemy informatyczne,
rozszerzanie sieci mi dzy dostawcami, odbiorcami oraz kierownictwem ban-
ku. Informacja pozytywnie i skutecznie wp ywa na motywowanie ludzi do
pracy, poniewa o zachowaniu cz owieka decyduj nowo otrzymywane in-
formacje, a tak e zakres i struktura posiadanych przez niego informacji.
Dobra komunikacja pomaga organizacji zaanga owa pracowników
w proces podejmowania decyzji, co prowadzi do pe niejszego identyfikowa-
nia si pracownika z miejscem pracy, a w dalszej perspektywie do uspraw-
niania wykonywanej pracy. Taka komunikacja polega na wysy aniu
i otrzymywaniu zrozumia ych informacji mi dzy kierownictwem i podw adny-
mi. System ten umo liwia powstanie zespo ów, które poszukuj wspólnie
sposobów rozwi zywania problemów. Wdro enie systemu powoduje nieza-
k ócony przep yw informacji, warunkuj cy trafne i szybkie podejmowanie de-
cyzji.
Informacja pozwala podejmowa dzia ania zwi zane z rozwojem ban-
ku, w a ciwym wykorzystaniem czynników produkcji, a tak e skutecznym
wdra aniem nowych zada . Zarz dzanie jako ci wi e si z przep ywem
informacji, a jako ycia w du ym stopniu zale y od posiadanych informacji
oraz ich przep ywu.
10
E. Mc Kenna, N. Beech, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Spó ka, Warszawa
1997, s. 224-225.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010 ZN nr 85
Znaczenie komunikacji w procesie doskonalenia jako ci& 57
Znaczna cz informacji ginie, poniewa nie funkcjonuj mechanizmy
ich wykorzystywania do celów doskonalenia organizacji. Powstawania wad sys-
temu, za które odpowiedzialno ponosi naczelne kierownictwo, mo na unikn
pod warunkiem wprowadzenia procesu ci g ego doskonalenia jako ci.
Zarz dzanie informacj to istotna cz procesu kontroli w organiza-
cji. Informacja wp ywa do organizacji, tam jest wykorzystywana i opuszcza
organizacj . Systemy informacyjne powoduj , e organizacja jest bardziej
skuteczna i sprawna, wp ywaj na jej struktur i na zachowanie ludzi w tych
organizacjach. System informacyjny powinien by dostosowywany do po-
trzeb i obejmowa wszystkie dziedziny dzia alno ci, a tak e powinien
dostarcza kompleksowych, aktualnych i odpowiednich informacji oraz za-
pewnia efektywne wykorzystanie tych e informacji. Ponadto powinien gwa-
rantowa jak najkrótsz drog przep ywu informacji.
System informacyjny powinien dostarcza potrzebne informacje kierow-
nictwu oraz umo liwia racjonalne podejmowanie decyzji, w a ciw ich ocen
i odpowiednie czenie informacji, a tak e spe nia dwie podstawowe role:
- diagnostyczn , pozwalaj c na przeprowadzenie diagnozy stanu
istniej cego w przedsi biorstwie,
- obiegow , umo liwiaj c kr enie informacji zarówno mi dzy ró -
nymi szczeblami struktury organizacyjnej, jak i przedsi biorstwem
i jego otoczeniem.
Zarz dzanie realizowane za pomoc dobrego przep ywu informacji
pozwala na wdro enie zmian organizacyjnych. Stanowi cz sk adow stra-
tegii funkcjonalnych w ramach zarz dzania strategicznego oraz steruje uk a-
dami komunikacyjnymi zachodz cymi pomi dzy lud mi w organizacji.
System zarz dzania jako ci oparty jest na wiadomo ci i nale y go
ci gle doskonali . Stanowi nieod czny czynnik funkcjonowania organizacji
oraz wiadczy o umiej tno ci przystosowania si do zmian i podejmowania
nowych decyzji.
Wymiana informacji z klientem i jej wp yw na jako
Obs uga klienta to dzia anie przynosz ce klientowi korzy w okre lo-
nym czasie i miejscu, obejmuj ce czynno ci przed, w trakcie i po zawarciu
transakcji, zaspokajaj ce jego potrzeby. Jej celem jest budowanie wi zi
z klientem prowadz ce do d ugotrwa ych i obopólnie korzystnych kontaktów.
Jako jest czynnikiem, który przyci ga klientów, prowadzi do wzrostu udzia-
u w rynku i jest jednym z warunków osi gni cia przez bank sukcesu. Banki
konkuruj c mi dzy sob o klienta traktuj strategi jako ci jako d enie do
jak najlepszego zaspokajania jego potrzeb. Organizacja, która pragnie
wiadczy us ugi na wysokim poziomie, musi pozna wymagania i oczeki-
wania klientów oraz doprowadzi do tego, aby by y wykonywane w profesjo-
nalny sposób11. G ównym celem podnoszenia jako ci powinno by minimali-
zowanie lub eliminacja problemów zwi zanych z obs ug klienta.
11
K. Opolski (red.), Jako w banku. W praktyce i teorii zarz dzania, CedeWu, Warszawa 2000,
s. 24.
ZN nr 85 Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
58 H. Wyr bek
Zwi zek klienta z bankiem wi e si z orientacj na jego potrzeby
i oczekiwania. Klient zainteresowany jest korzy ciami, jakie p yn z us ug.
Aby spe ni oczekiwania klientów, nale y pozna cechy, które uwa aj oni
za najwa niejsze. Wa nym dla banku aspektem jest podniesienie jako ci
obs ugi klienta. Jako ta obejmuje rozpoznanie cech istotnych dla klienta,
czyli wydanie karty bankomatowej do konta osobistego, okre lony limit kre-
dytu, naliczanie odsetek. Korzy ciami wynikaj cymi dla klienta z konkretnych
cech us ugi bankowej jest korzystanie z konta poza godzinami otwarcia ban-
ku za pomoc karty bankomatowej, kontrola stanu zad u enia. Wprowadze-
nie nadzoru i kontrola standardów wiadczenia us ugi zwi ksza satysfakcj
klientów. Istotne jest tak e szkolenie pracowników w zakresie sprawnej ob-
s ugi klienta.
W organizacji, która chce si liczy na konkurencyjnym rynku, musi
istnie wiadomo , e lojalny i zadowolony klient jest jej szans na sukces.
Zatem klient, który otrzymuje us ug , musi by zadowolony, by by naszym
klientem. Nale y pami ta , e utrzymanie istniej cego klienta jest pi razy
ta sze ni pozyskanie nowego. Ponadto niezadowolony klient powie o swo-
im niezadowoleniu ponad dwudziestu osobom. Klient jest królem na rynku,
z czego wynika, e nale y si mu szacunek, ws uchiwanie si w jego po-
trzeby i wymagania. Klient staje si kluczem do sukcesu rynkowego osi ga-
nego przez w a ciwe rozumienie jako ci12. Klient otrzymuj cy produkty spe -
niaj ce jego oczekiwania jest klientem usatysfakcjonowanym, a zadowolony
klient tworzy z kolei silniejsze relacje z us ugodawc . Trwa e wi zi powoduj
powstanie lojalno ci klientów oraz zatrzymanie ich w tym samym banku, a to
z kolei prowadzi do wzrostu dochodów.
Klientom oferowane s ró nego rodzaju produkty i us ugi, a wyborów
dokonuj oni sami na podstawie w asnego postrzegania jako ci i warto ci im
oferowanych. Warto w postrzeganiu klientów to ró nica mi dzy ca kowit
warto ci produktów a ca kowitymi kosztami przez niego ponoszonymi.
Klient wybierze tak ofert , która w najlepszy sposób zadowoli jego oczeki-
wania. Przewag na rynku ma ten, kto zna potrzeby i yczenia klienta oraz
potrafi reagowa na te potrzeby poprzez spe nianie jego oczekiwa . Uwaga
producenta musi by skupiona na wszystkich cechach wyrobu.
Pracownicy banku musz mie wiadomo relacji zachodz cych
pomi dzy jako ci jego pracy, stopniem zadowolenia klienta a otrzymywa-
nym wynagrodzeniem. Wyst powanie tych relacji jest podstaw w osi gni -
ciu sukcesu, poniewa jako obs ugi klienta ma du y wp yw na lojalno
klientów wobec banku. Organizacja, w której pracownicy s zadowoleni ze
swojej pracy, jest w stanie przekazywa odpowiedni poziom jako ci us ug
klientom i buduje lojalno klientów, jak równie i pracowników.
Wy sza jako us ug od oczekiwanej przez klienta oceniana jest przez
niego jako bardzo wysoka. Pojawia si wysoki poziom satysfakcji konsumen-
ta z otrzymanej us ugi. Jako zgodna z oczekiwaniami jest zadowalaj ca
dla klienta, natomiast jako ni sza od oczekiwa konsumenta nie satysfak-
cjonuje go.
12
T. Ansell, op.cit., s. 179.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010 ZN nr 85
Znaczenie komunikacji w procesie doskonalenia jako ci& 59
Model luk przedstawia sytuacje, w których jako us ug nie spe nia
oczekiwa klienta:
LUKA 1 - rozbie no mi dzy oczekiwaniami konsumenta a percepcj
tych oczekiwa przez kierownictwo firmy; do cz sto wymagania klientów
us ug s b dnie odczytywane przez firmy, tym samym jest to powód po-
wstawania rozbie no ci pomi dzy jako ci oczekiwan a jako ci faktycznie
wiadczonych us ug;
LUKA 2  rozbie no mi dzy percepcj kierownictwa, w jaki sposób
postrzega oczekiwania klientów, a ustalonym standardem jako ci us ug;
standardy wiadczonych us ug obni aj mo liwo ci banku, tak wi c oczeki-
wania klientów nie s w pe ni zaspokojone;
LUKA 3  rozbie no mi dzy okre leniem standardów jako ci us ugi
a rzeczywistym poziomem dostarczonej us ugi; wiadczenie us ug powoduje
do cz sto odchylenia od wyznaczonych standardów, niedotrzymanie ter-
minów lub obs ug z konieczno ci wcze niejszego d ugiego oczekiwania;
LUKA 4  rozbie no mi dzy wykonaniem us ugi a tre ci komunika-
cji z klientem; firma obiecuje wi cej, ni jest w stanie wykona , kszta tuje tym
samym zbyt wygórowane oczekiwania klientów, których nie jest w stanie za-
spokoi ;
LUKA 5  rozbie no mi dzy us ug otrzyman , postrzegan w pro-
cesie wiadczenia, a us ug oczekiwan . Jest ona sum wszystkich pozo-
sta ych luk. Powstaje wtedy, kiedy konsument stosuje inn miar w ocenie
dzia a przedsi biorstwa i niew a ciwie postrzega jako us ugi13.
Luka 5 dotyczy poziomu jako ci wed ug oceny klienta, natomiast luki
1-4 odnosz si do spadku jako ci w obr bie firmy. Rozbie no 5, czyli po-
ziom jako ci us ugi z punktu widzenia klienta, jest uzale niona od wyst po-
wania i intensywno ci luk 1 do 4, które maj decyduj cy wp yw na poziom
luki 5.
Model luk ma du e zastosowanie praktyczne i pozwala nie tylko zro-
zumie przyczyny problemów jako ciowych, lecz tak e okre li niedostatek
jako ci i zastosowa odpowiednie rodki zaradcze14.
Zaanga owanie klienta jest niezb dne na wszystkich etapach po-
wstawania i ycia produktu. Konieczne jest wykorzystanie opinii klientów
przy projektowaniu wyrobów lub organizacji us ug. Integracja z klientem
oznacza dzielenie si z nim wiedz , ryzykiem i zyskiem. Aby podnie i roz-
win swoj efektywno , banki integruj si z klientami. Szans na wy sze
zyski jest zdobycie nowych klientów oraz przed u anie wspó pracy z nimi.
W a ciwa jako zapewnia sta ych klientów, jest najsilniejsz broni
w walce z konkurencj zagraniczn oraz jedyn drog sta ego rozwoju firmy
i osi gania zysku15.
Cechy us ugi istotne (tab. 1) dla klienta mog przyczyni si do stwo-
rzenia w asnych norm jako ci jako wyró nika konkurencyjnego.
13
Ibidem, s. 43-44.
14
A. Sty (red.), Marketing us ug, PWE, Warszawa 2003, s. 93.
15
R. Leist, Praktyczne zarz dzanie jako ci , Wyd. Alfa Wero, Warszawa 1997, s. 1.
ZN nr 85 Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
60 H. Wyr bek
Tabela 1. Cechy jako ciowe us ugi wraz z przyk adami dzia a obj tych
normami
Table 1. Quality features of the service with examples of measures em-
braced with norms
Cechy us ugi istotne dla klienta Przyk ad dzia a obj tych normami
Czas oczekiwania i czas trwania Maksymalny czas oczekiwania klienta na odpowied
wszelkich procesów zwi zanych na ofert .
ze wiadczeniem us ug. Maksymalnie dopuszczalny czas stania w kolejce.
Wychodzenie naprzeciw Doskonalenie oferty wed ug wskaza klienta.
oczekiwaniom klienta. Wprowadzenie nowego asortymentu w sprzeda y.
Dost pno us ugi. Dostosowanie godzin otwarcia do wymaga klienta.
Lokalizacja firmy zgodnie z zasad  bli ej klienta .
Uprzejmo personelu wiadcz cego Uprzejmo telefoniczna oraz u miech podczas
us ug . obs ugi klienta.
Komfort obs ugi. Wygodne miejsce do siedzenia podczas obs ugi.
Estetyka otoczenia. Estetyczny wystrój wn trza, zachowanie czysto ci.
Kompetencje personelu. Znajomo produktów sprzedawanych przez firm .
Umiej tno bezkonfliktowego kontaktu z klientem.
Niezawodno . Przestrzeganie terminów ustalonych z klientem.
Dok adno w realizacji wszelkich Znajomo procesów zwi zanych z obs ug klienta
procesów. (formularze, inne dokumenty).
Kompleksowo obs ugi. Maksymalnie pe na oferta i sposób jej wiadczenia.
Znajomo technik obs ugi klienta. Umiej tno korzystania z komputera.
Wiarygodno oraz skuteczno Umiej tno przekonywania.
porozumiewania si . Niepope nianie b dów w dokumentach oraz wszel-
kich materia ach, z którymi ma do czynienia klient.
ród o: Red. naukowa K. Opolski, Monitorowanie jako ci us ug w banku, Wyd. CeDeWu,
Warszawa 2000, s. 69.
Source: Ed. scientific K. Opolski, Monitoring the service quality at the bank, CeDeWu Ed.,
Warsaw 2000, p. 69.
Analizuj c jako us ug bankowych mo na zauwa y ró nice w odbie-
raniu wiadczonych us ug przez klientów i pracowników. Jako scala orga-
nizacj w system, który ma wp yw na przep yw informacji, buduje normatyw-
ne podstawy funkcjonowania, tworzy jednolite wzorce zachowa , a wreszcie
wytycza przysz e zadania. Stawiaj c klienta w centrum zainteresowania fir-
my pozwala dostrzec relacje cz ce aktywa z procesami oraz powi zanie
mierników ekonomicznych i wyników rynkowych firmy16.
Polityka jako ci w procesie zarz dzania jako ci us ug bankowych
Warunkiem sprawnego zarz dzania jest okre lenie celu, rodków re-
alizacji oraz opracowanie polityki jako ci. Przy jej realizacji nale y pami ta ,
e jako : jest postrzegana przez klientów jako bardzo wa ny czynnik wp y-
waj cy na decyzje przy zakupie; wymaga zaanga owania wszystkich za-
trudnionych, ca a za oga musi by przeszkolona i motywowana; wymaga
16
K. Opolski (red.), Monitorowanie jako ci us ug w banku, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2000,
s. 44.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010 ZN nr 85
Znaczenie komunikacji w procesie doskonalenia jako ci& 61
wysokiej klasy partnerów; zawsze mo na j poprawi , gdy nie ma jej opty-
malnego poziomu; jej polepszenie wymaga stopniowego dzia ania; nie kosz-
tuje wi cej, gdy poprzez wykonanie czynno ci dobrze za pierwszym razem
eliminuje si wiele kosztów; jest konieczna, ale nie gwarantuje zwyci stwa
nad konkurencj ; jej polepszenie nie ratuje s abych produktów, gdy polep-
szenie jako ci w jednej sferze nie mo e zrekompensowa braków w innej
sferze17.
Zadaniem zarz du jest ustanowienie polityki jako ci oraz celów jako-
ci. Polityka jako ci powinna by zgodna z politykami wewn trznymi firmy
i dotyczy ka dego szczebla. Przep yw informacji powinien wychodzi od
zespo ów jako ci, a polityka powinna by rozpisana do ka dego pionu orga-
nizacyjnego. Na ni szych szczeblach nale y wyznaczy cele jako ci tak, aby
klient osi gn satysfakcj .
System zapewniania jako ci odnosi si do osi gania wzrostu wydaj-
no ci i efektywno ci us ug bankowych, a tak e budowania zaufania klien-
tów, którzy oczekuj stabilnego poziomu jako ci.
Natomiast plany jako ci wynikaj z polityki jako ci i musz mie prze-
o enie na to, czego oczekuje klient od us ugodawcy.
Polityka jako ciowa powinna odnosi si do oczekiwa klientów, ich
potrzeb i musi by zmieniana przy zmianach oczekiwa klientów. Bank po-
winien:
- zapewni swoim klientom utrzymanie jako ci wiadczonych us ug;
- polityk jako ci bank powinien realizowa poprzez udokumento-
wany i wdro ony system jako ci, zgodny z wymaganiami norm ISO
9001;
- zapewni kompleksow obs ug klientów na zasadzie partnerskiej
i trwa ej wspó pracy;
- doskonali wiadczone us ugi oraz poszerza gam oferowanych
produktów;
- ponosi odpowiedzialnych za jako pracy pracowników.
Kszta t systemu jako ci w banku jest uzale niony od celów, rodzaju
wiadczonych us ug oraz do wiadczenia w sferze jako ci. Jako w banku
powinna odnosi si do wszystkich faz powstania i ycia produktu. Celem
banku jest oferowanie us ug, które odpowiadaj potrzebom klientów, spe nia-
j ich oczekiwania, s zgodne z normami, dost pne w cenach konkurencyj-
nych.
 Zdobywanie przewagi konkurencyjnej wymaga wiadczenia us ugi
o jako ci wy szej ni oczekiwana. W tym przypadku, jak potwierdzaj wyniki
bada , klient ma wi ksz sk onno do dalszych zakupów, ale tak e mniej-
sz sk onno do zmiany banku 18.
Identyfikacj miejsca doskonalenia systemu jest jego przegl d, w tym
przegl d dokumentacji systemu. Wed ug K. Thomasa g ównymi korzy ciami
wynikaj cymi z przegl du systemu jako ci s : redukcja strat czasu i materia-
ów; oszcz dno czasu; bezpiecze stwo i higiena pracy; lokalizowanie ob-
17
P. Kotler, Marketing, Gebethner i Spó ka, Warszawa 1994, s. 31-35.
18
J. Garczarczyk, Determinanty jako ci us ug bankowych,  Ekonomia Nr 5/2002.
ZN nr 85 Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
62 H. Wyr bek
szarów b d cych powodem strat finansowych; atwo i przyst pno , mo -
liwo lepszego przystosowania dokumentacji do potrzeb i oczekiwa u yt-
kowników; organizowanie narad; wybieranie do przeprowadzenia przegl du
odpowiednich osób, które maj rozeznanie w procedurach, wyposa eniu,
technologii oraz procesach operacyjnych; wypracowanie metodologii - wyniki
przegl du b d na tyle dobre, na ile prawid owe s wytyczne; przeprowa-
dzanie próbnych zmian w celu zgromadzenia niezb dnych informacji.
Przy projektowaniu polityki jako ci, tworzeniu procedury obs ugi klien-
ta, zawsze powinno si pami ta o marketingowym aspekcie dzia a . Po-
maga on w okre leniu oczekiwa klientów oraz ustaleniu ró nic w oczekiwa-
niach poszczególnych grup odbiorców. Jest instrumentem pomiaru stopnia
zadowolenia klienta z poziomu jako ci wiadczonych us ug bankowych.
Otrzymane informacje s podstaw do wprowadzenia ewentualnych zmian.
Jako jest wa nym czynnikiem w zarz dzaniu marketingowym, poniewa to
jako staje si g ównym wyró nikiem konkurencyjnym banku19.
Wyró nikiem konkurencyjnym dla banku jest wysoka jako oferowa-
nych produktów, które s klientowi udost pniane. Tworzenie wysokich stan-
dardów jako ci zmniejsza ryzyko zwi zane z zakupem. Kupuj c produkt nie
jeste my w stanie przewidzie konsekwencji zwi zanych z podj t decyzj .
Klient zanim dokona zakupu ma szereg w tpliwo ci zwi zanych z:
- cen , czyli relacj ceny do warto ci u ytkowej;
- produktem i jego warto ciami u ytkowymi;
- stopniem zaspokojenia swoich potrzeb zwi zanych z produktem;
- mo liwo ci zwrotu b d wymiany;
- akceptacj grup odniesienia.
Ryzyko zwi zane z nabywaniem produktów klient postrzega jako wyso-
kie. Wysoki standard jako ci mo e to ryzyko w pewnym stopniu zminimalizo-
wa , zarówno przed zakupem, w trakcie zakupu, jak równie i po. Wysoka ja-
ko materializuje us ug bankow , zmniejsza w tpliwo ci poprzez wi ksze
zaufanie do banku, skraca czas zakupu i zwi ksza zadowolenie z zakupu.
Proces informowania klientów o polityce jako ciowej banku powinien
by wyró nikiem konkurencyjnym. Nale y znale parametry jako ci wa ne
dla klienta, które mog stanowi przewag konkurencyjn nad innymi ban-
kami, a tak e konsekwentnie stosowa i budowa wokó niej strategi jako-
ci. Bank powinien ledzi dzia ania konkurencji, aby wiedzie , czym ma si
wyró nia od pozosta ych. Nale y tak e przekaza klientom informacje
o cechach wyró niaj cych bank w zakresie jako ci, za pomoc ró nych
dzia a marketingowych. Obecno marketingu wyst puje przy tworzeniu
podstaw informacyjnych polityki jako ci banku, jak i przy przekazywaniu in-
formacji klientom.
Za zarz dzanie jako ci odpowiada kierownictwo, którego celem jest
stworzenie systemu jako ci oraz innych programów poprawy jako ci, maj -
cych powi zania z nimi. ród em przewagi jest zaanga owanie oraz kompe-
tencje kadry kierowniczej i pracowników. Organizacja, aby mie przewag ,
19
K. Opolski (red.), op.cit., s. 63.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010 ZN nr 85
Znaczenie komunikacji w procesie doskonalenia jako ci& 63
musi adaptowa si do zmian poprzez proces poprawy organizacji i jej war-
to ci.
Zebrane z rynku informacje zwi kszaj prawdopodobie stwo odnie-
sienia sukcesu przygotowanej przez bank strategii jako ci. Wa n rol
w budowie strategii przedsi biorstwa odgrywaj zasoby niematerialne: nor-
my, warto ci i zachowania spo eczne, wiedza i kompetencje pracowników,
image firmy. Musz one by wykorzystane za pomoc odpowiednich infor-
macji kreuj cych wizerunek banku jako podmiotu o okre lonych parametrach
jako ciowych. S dobrami, które firma powinna wypracowa sama.
Najwa niejszym elementem motywacji pracowników jest zapewnienie
im odpowiedzialno ci na obszarach ich dzia ania oraz stworzenie im mo li-
wo ci rozwi zywania sytuacji problemowych. W ten sposób anga uje si
pracowników, aby sami podejmowali si rozwi zywania problemów.
Jako jest osi gana przez consensus i wspóln prac dla uzyskania
okre lonych celów. Motywowanie do pracy, której rezultatem jest wysokiej
jako ci produkt, zale y od pracy zespo owej, a zespo y powinny pami ta
o nast puj cych zadaniach:
- zaspokajaniu wymaga i potrzeb klientów;
- ulepszaniu i zmianie procesów;
- nagradzaniu osób uzyskuj cych dobre rezultaty pracy;
- przegl dzie i pomiarze dzia alno ci swojej i organizacji20.
Na rynku finansowym produktem jest ka da us uga oferowana klien-
towi odp atnie lub bezp atnie21. Polityka produktu obejmuje kszta towanie po-
jedynczych produktów, jak i ca ego asortymentu us ug oferowanych przez
bank22.
Podstawowymi cechami produktu dla klienta jest termin realizacji, ni-
ska cena i jako . Okre lenie cech oferowanego produktu przedstawia oce-
n , jaka wyró nia j spo ród innych produktów konkurencji, które cechy ma-
j silne strony, które s abe oraz s najwa niejsze dla klienta. Wymienione
cechy pozwalaj na uzyskanie informacji o konkurencji, mówi o tym, które
cechy nale y uwydatni w relacji z klientem, które nale y udoskonali oraz
które dla klienta s najwa niejsze.
Produkt bankowy jest najwa niejszym czynnikiem w banku. Oprócz
procesów wiadczenia us ug mog by wykonywane jeszcze inne procesy,
jak np. proces kontroli, proces szkolenia, proces realizacji bud etu. Istnienie
ich ma du y wp yw na poziom jako ci produktów dostarczanych klientom.
Aby bank by konkurencyjny, potrzebne jest doskonalenie jako ci.
Nowe technologie obecne w us ugach bankowych sprzyjaj temu, i
pracownicy obs uguj cy klienta s skoncentrowani na technicznych aspek-
tach obs ugi. Obs uga klienta odbywa si w sposób rutynowy, nie zauwa a-
ne s korzy ci p yn ce z faktu, e dana osoba jest klientem tego w a nie
banku. Dotychczasowy sposób dzia alno ci banku oparty jest na biernym
20
T. Ansell, op.cit., s. 153.
21
B. urawik, Marketing us ug finansowych, PWN, Warszawa 2000, s. 155.
22
U.C. Swoboda, Bankowo detaliczna. Strategie marketingowe i procesy zarz dzania,
CeDeWu, Warszawa 2000, s. 142.
ZN nr 85 Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
64 H. Wyr bek
oferowaniu us ug. Pracownicy usytuowani w coraz to lepszych pod wzgl -
dem standardu wn trzach banku biernie oczekuj na klientów, prezentuj c
jedynie wymogi dobrej obs ugi. Jednak to nie wystarcza, gdy pojawiaj si
ró norodne oferty u konkurentów. Klienta nic nie powstrzymuje, aby wycofa
si z takiej relacji z bankiem i przekaza swoje rodki do innego, konkuren-
cyjnego banku.
Klient w dzisiejszych czasach staje si coraz bardziej wymagaj cy,
oczekuje wysokiej jako ci us ug. Reklamacje oferowanych us ug s dla ban-
ku szans na sukces firmowy. Najwi ksz warto stanowi dla niego obok
ceny, jako , koszt oraz termin realizacji. Cz sto wydaje si , e cena odgry-
wa istotn rol , jednak o cenie si zapomina, a jako pozostaje. Jako jest
najwa niejszym czynnikiem, który stanowi szans na sukces rynkowy. Wa-
runkiem osi gni cia sukcesu jest zdolno produktu b d us ugi do jak naj-
lepszego zaspokojenia potrzeb.
Podsumowanie
Aby stwierdzi , na jakim poziomie jest jako us ug, nale y przepro-
wadzi badania na podstawie analiz skarg, uwag i za ale zg aszanych
przez klientów, rozmów z klientami, analizy nades anych i zgromadzonych
spostrze e pracowników maj cych bezpo redni kontakt z klientami, a tak e
bada ankietowych. Wnioski mo na tak e wyci gn na podstawie informa-
cji uzyskanych z systemów oddzia owych, takich danych, jak liczba i struktu-
ra pozyskanych i utraconych klientów, spadek b d wzrost sprzeda y pro-
duktów.
Jednak e adna z tych metod nie daje nam pe nej informacji. Analiza
skarg i uwag daje mo liwo rozpoznania mankamentów, lecz nie mo na
ustali najwa niejszych dla klienta czynników jako ci. Natomiast badania
ankietowe pozwalaj pozna ocen , jak klienci wystawili za wiadczone im
us ugi, ale nie pozwalaj porówna ich z innymi konkurencyjnymi instytucja-
mi. Badania ankietowe dostarczaj informacji, które obszary s dobrze,
a które le oceniane, jednak e bezpo redni kontakt pozwala pozna wszyst-
kie przyczyny niedoci gni systemu jako ci. Zatem zalecane jest zastoso-
wanie wszystkich metod, które wzajemnie si uzupe niaj . Wyniki tych ba-
da pozwalaj wybra odpowiednie wska niki oceny jako ci wiadczonych
us ug.
Poszukiwanie nowych sposobów osi gni cia optymalnej jako ci, ro-
zumianej w sposób kompleksowy, ujednolicenie przepisów i dostosowanie
do wymogów Unii Europejskiej oraz wiadomo , e system jako ci to du a
szansa na sukces rynkowy, s g ównymi przes ankami, które decyduj
o podj ciu prac nad systemem wprowadzania jako ci w wi kszo ci przed-
si biorstw.
Rosn cy poziom edukacji, lepsza baza informacyjna, wi ksza atwo
uzyskania informacji (np. przez telefon, Internet) powoduj zwi kszony po-
ziom wymaga wobec banku, zarówno pod wzgl dem ceny, jak i zakresu
oraz jako ci wiadczonych us ug. Jednocze nie klienci s coraz bardziej
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010 ZN nr 85
Znaczenie komunikacji w procesie doskonalenia jako ci& 65
pewni siebie, zdecydowani i wra liwi na cen i jako us ug. Coraz bardziej
powszechna znajomo j zyka angielskiego sprawia, e wybór mi dzy do-
st pnymi produktami nie ogranicza si ju tylko do rynku krajowego. Coraz
powszechniejsze jest korzystanie z us ug ró nych po redników. Powoduje to
spadek lojalno ci klientów, rozszerzenie kontaktów z wieloma bankami i po-
szukiwanie najlepszej oferty (tzw. deal-based banking). Wzros y wymagania
klientów prywatnych oraz instytucjonalnych w zakresie otrzymywanego
oprocentowania ich rodków.
Polskie banki w du ym stopniu dzia aj w oparciu o standardy mi -
dzynarodowe. Wyzwania, przed jakimi stoj po przyst pieniu do Unii, nie tyle
wynikaj ze specyfiki rozwi za europejskich, ile z obecnego poziomu roz-
woju gospodarki rynkowej i spo ecze stwa informatycznego oraz zakresu
liberalizacji us ug finansowych i obrotów kapita owych w skali wiata.
Najwi kszy, bezpo redni wp yw na proces adaptacji polskiego systemu
bankowego do regulacji unijnych maj dzia ania dostosowawcze wynikaj ce
z przepisów dotycz cych swobody przep ywu us ug, swobody przep ywu kapi-
ta u oraz unii gospodarczej i walutowej. Ko czy si proces harmonizacji pra-
wa, w oparciu o które polski sektor bankowy b dzie dzia a w warunkach roz-
szerzonej Unii Europejskiej. Przyj cie europejskiej koncepcji jako ci wi e si
ze zmianami mentalno ci w odniesieniu do jako ci, innego spojrzenia kierow-
nictwa oraz pracowników, rozumienia jako ci nie tylko jako zgodno ci z wy-
maganiami, ale te jako ci g ego zadowolenia klienta i zdolno ci dostawcy do
spe nienia potrzeb klientów. Podnoszenie jako ci wyrobów jest dobr strategi
prowadz c do poprawy wyników ekonomicznych.
Funkcjonowanie banków w warunkach ci g ej konkurencji, rozwoju
technologii zmusza banki do zmian w ofercie produktów i us ug, a tak e
umo liwia stworzenie wysokiej jako ci procesu wdro enia oraz uzyskania
rezultatów. Stwarza mo liwo podj cia prac zmierzaj cych do poprawy ja-
ko ci i efektywno ci produktów bankowych. Poniesione nak ady mog przy-
nie rezultaty podczas wdra ania systemu. Zmniejszy to koszty oraz zmi-
nimalizuje liczb pope nianych b dów. W widoczny sposób podniesie si
jako wiadczonych us ug.
Wprowadzenie systemu zarz dzania jako ci umo liwia utworzenie
zespo ów, które wspólnie próbuj rozwi zywa zaistnia e problemy. Umo li-
wia tak e niezak ócony przep yw informacji, wp ywaj cy na podejmowanie
szybkich i trafnych decyzji.
Literatura
Ansell T., Zarz dzanie jako ci us ug w sektorze us ug finansowych, Zwi -
zek Banków Polskich, Warszawa 1997.
Fazlagi A., Jako normatywna w zarz dzaniu przedsi biorstwami us ugo-
wymi, Zeszyt Naukowy Wy szej Szko y Finansów i Bankowo ci, Ra-
dom 2000.
Garczarczyk J., Determinanty jako ci us ug bankowych,  Ekonomia
Nr 5/2002.
ZN nr 85 Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
66 H. Wyr bek
Garczarczyk J. (red.), Zarz dzanie jako ci us ug w bankach i zak adach
ubezpiecze , Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna 2000.
Kotler P., Marketing, Gebethner i Spó ka, Warszawa 1994.
Leist R., Praktyczne zarz dzanie jako ci , Wyd. Alfa Wero, Warszawa 1997.
Lipowski M., Marketing bankowy. Zarz dzanie popytem i poda us ug,
Wyd. UMCS, Lublin 2003.
Opolski K. (red.), Jako w banku. W praktyce i teorii zarz dzania, CedeWu,
Warszawa 2000.
Pluta-Olearnik M., Marketing us ug bankowych, PWE, Warszawa 1999.
Skrzypek E., Zarz dzanie przez jako , PTE, Lublin 1993.
Skrzypek E., Ksi ga jako ci w przedsi biorstwie, Wydawnictwo Annales
UMCS, 1995.
Sty A. (red.), Marketing us ug, PWE, Warszawa 2003.
Swoboda U.C., Bankowo detaliczna. Strategie marketingowe i procesy za-
rz dzania, CeDeWu, Warszawa 2000.
Wierzby R. (red.), Studium bankowo ci. Tom I, Gda ska Akademia Banko-
wa, Gda sk 2001.
urawik B., Marketing us ug finansowych, PWN, Warszawa 2000.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010 ZN nr 85