1. Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu
a)orientacja procesowa: Jest to sposób podejścia do zarządzania, koncentrujący się na
sekwencjach działań podejmowanych w organizacji i poza nią oraz powiązaniach pomiędzy nimi, w
celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów. Podejście procesowe to traktowanie organizacji
jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów.
b)orientacja funkcjonalna: polega na takim podziale przedsiębiorstwa na ośrodki
odpowiedzialności, żeby w każdym ośrodku (tzw. ośrodku funkcjonalnym) zebrać działania i
majątek decydujące o określonej funkcji przedsiębiorstwa, np. zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży,
obsługi administracyjnej.
2. Typy struktur organizacyjnych i ich przydatność w zarządzaniu procesowym
-struktura liniowa (prosta),
-struktura sztabowa,
-struktura sztabowo-liniowa,
-struktura funkcjonalna,
-struktura macierzowa,
-struktura organizacji wirtualnej,
-struktura dywizjonalna.
Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjne w organizacji. Pozwala na kształtowanie ładu
wewnętrznego, poprzez określenie miejsca dla każdego z pracowników w systemie
organizacyjnym, a także umożliwia wyznaczenie pożądanych sposobów działania.
Przede wszystkim służy ona potrzebom zarządzania,  ustalone w świadomy sposób oraz zapisane w
dokumentacji organizacyjnej zależności scalają i porządkują elementy systemu, umożliwiając
sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną
3. Struktury organizacyjne  typowe dla zarządzania procesowego (schemat, istota)
a)struktury zadaniowe- struktury zadaniowe polegają na doraz
nym tworzeniu na kanwie struktury
sztabowo-liniowej, konkretnych zespołów zadaniowych, zwanych też projektowymi,
powoływanych do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Strukturę zadaniową
stosujemy w przypadku realizacji specjalnego zadania ( konkretna osoba jest odpowiedzialna za
wykonanie zadania )
kierownik- kierownik- kierownik
b)struktury macierzowe- jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki
organizacyjne będące najczęściej doraz
nymizespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która
określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.
Menedzer projektu
kierownik -kierownik- kierownik
c)struktury procesowe- płaska, praktycznie pozbawiona hierarchii, horyzontalna, miejsce komórek
funkcjonalnych zajmują wielofunkcyjne zespoły zadaniowe zajmujące się realizacją procesu.
Orientacja proklientowska i prorynkowa.
d)struktury sieciowe i wirtualne- Struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy
samodzielnymi podmiotami gosp. Jako wynik głębokiego outsourcingu realizowanego
indywidualnie dla poszczególnych kontraktów handlowych. Trwałość i intensywność związków
wewnątrz sieci może być różna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu i/lub usługi, ich
wolumenu i sterowanych technologii
4. Istota (definicja procesu). Cechy procesu istotne z punktu widzenia zarządzania
procesowego
Proces jest to ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie działań
podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego rezultatu, działanie
lub seria operacji.
Cechy procesu:
- jest zbiorem powiązanych działań
- posiada określone wejście i wyjście
- wykonywany jest przez jednostki organizacyjne usytuowane w różnych obszarach struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa
- proces składa się z działań (funkcji) w wyniku których powstaje wartość dla klienta
- posiada wewnętrzną strukturę działań
- proces może być mierzalny
- proces może być ciągle doskonalony
- procesowi podlega obiekt działania (np. informacje, surowce)
- odbiorcami efektów procesu są klienci wewnętrzni oraz zewnętrzni
- w procesie wykorzystywanie są różne zasoby a w tym ludzkie i techniczne
5. Struktura procesów w jednostce organizacyjnej
-procesy wymuszające
-procesy sterujące
-procesy wykonawcze
-procesy wymuszane
6. Modele referencyjne procesów  istota budowy takich modeli
Modelowanie procesów ma za zadanie dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:
-Jak działa nasza organizacja?
-jakie procesy są realizowane przez naszą firmę i czy są one wystarczająco efektywne i
wydajne?
-Czy możliwe jest usprawnienie realizowanych procesów?
-Czy procesy są realizowane zgodnie z założeniami strategicznymi przedsiębiorstwa?
Konfrontując uzyskane odpowiedzi na zadane wyżej pytania ze wzorcowym
wizerunkiem naszego przedsiębiorstwa, wyłaniają się obszary, których działania należy
zweryfikować i usprawnić, lub - jeżeli to konieczne- zaprojektować od nowa.
7. Główne klasy procesów wg IBC
-Rozumienie rynków i klientów
-Tworzenie wizji i strategii
-Opracowywanie produktów i usług
-Marketing i sprzedaż
-Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach przemysłowych
-Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach usługowych
-Fakturowanie i obsługa klienta
-Rozwijanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi
-Zarządzanie zasobami informacyjnymi
-Zarządzanie zasobami finansowymi i materiałami
-Wdrażanie programów środowiskowych
-Zarządzanie relacjami zewnętrznymi
-Zarządzanie doskonaleniem i zmianami
8. Model referencyjny procesów wg IIZ PP (podział na podsystemy)
OO  Rozbudzanie i zaspokajanie zapotrzebowania na &
00 # 01 zarządzanie strategiczne
00 # 02 rozwój organizacyjny
00 # 03 zarządzanie zasobami ludzkimi
00 # 04 sterowanie ekonomiczne
01 marketing i sprzedaż 02 rozwój produktu i procesu 03 działalność operacyjna np.
produkcja
04 zaopatrzenie 05 inwestycje i utrzymanie majątku 06 produkcja i dostawy
07 sterowanie jakością 08 magazynowanie zasobów 09 transport zasobów 10 obsługa
administracyjna
9. Charakterystyka procesów zarządzania strategicznego
-monitorowanie otoczenia i analizy strategiczne,
-kreowanie misji i wizji firmy,
-kreowanie strategii na poziomie jednostek biznesu,
-kształtowanie strategicznej karty wyników i monitorowanie osiągnięcia celów.
10.Charakterystyka procesów rozwoju organizacyjnego ( w tym prawnego i informatycznego)
Obsługa organizacyjna
-prowadzenie i aktualizacja centralnego zbioru dokumentacji organizacyjno-prawnej
przedsiębiorstwa,
-redagowanie ( na zlecenie zarządu ) i emisja zarządzeń, regulaminów i instrukcji ogólno
administracyjnych.
Obsługa prawna
-obsługa prawna władz spółki ( Zgromadzenie Wspólników, Rada Nadzorcza, Zarząd ),
-opiniowanie umów i kontraktów handlowych,
-reprezentowanie przedsiębiorstwa przed sądem,
-doradztwo prawne dla jednostki organizacyjnej.
Obsługa informatyczna
-planowanie rozwoju informatycznego firmy,
-prowadzenie zakupu sprzętu i oprogramowania,
-wdrażanie systemów informatycznych,
-zarządzanie sieciami informatycznymi,
-zarządzanie bazami danych,
-doradztwo i instruktaż dla jednostki organizacyjnej.
11. Charakterystyka procesów zarządzania zasobami ludzkimi
-planowanie stanów i struktury zatrudnienia,
-planowanie kosztów osobowych,
-kształtowanie systemów motywacyjnych,
-realizacja polityki kadrowej zarządu ( ścieżki kariery ),
-rekrutacja i selekcja pracowników,
-zwalnianie pracowników,
-bieżąca obsługa kadrowa:
-prowadzenie ewidencji kadrowej,
-przepustki, karty identyfikacyjne,
-zaświadczenie i opinie o pracownikach,
-współpraca sądami, prokuraturą, policja, wojskiem,
-przygotowywanie przejść pracowników na renty i emerytury,-obsługa socjalna pracowników,
-planowanie, organizowanie i kontrola szkolenia zawodowego.
12. Charakterystyka procesów sterowania ekonomicznego (controllingu, finansów i
księgowości)
Kontroling
-planowanie ekonomiczne ( roczne i wieloletnie ):
-planowanie kosztów,
-planowanie bilansu,
-planowanie rachunku wyników,
-planowanie płynności finansowej w długich okresach,
-opracowywanie okresowych i problemowych analiz działalności gospodarczej przedsiębiorstwa,
-opracowywanie biznesplanów przedsięwzięć gospodarczych,
-budżetowanie służb jednostek organizacyjnych,
-monitorowanie poziomu kosztów i odchyleń od budżetu.
Księgowość
-prowadzenie ewidencji księgowej majątku i operacji gospodarczych oraz rozliczanie kosztów,
-ewidencja księgowa środków trwałych i naliczanie amortyzacji,
-księgowość materiałowa,
-księgowość płac i wynagrodzeń,
-ewidencja księgowa zleceń wewnętrznych i zewnętrznych,
-rozliczanie kosztów działalności gospodarczej,
-opracowywanie sprawozdań finansowych ( miesięcznych i rocznych ):
=bilans,
=-rachunek zysków i strat,
=sprawozdanie o przepływie gotówki,
=prowadzenie rejestrów VAT.
Finansowe
-bieżące planowanie przychodów i wydatków oraz monitorowanie płynności finansowej w krótkich
okresach,
-prowadzenie rozliczeń finansowych z: kontrahentami, US, ZUS i innymi instytucjami,
pracownikami,
-zarządzanie należnościami,
-zarządzanie zobowiązaniami,
-prowadzenie operacji pieniężnych (gotówkowych, bezgotówkowych)
-realizacja polityki kredytowej i obsługa kredytów,
-realizacja polityki zarządu w zakresie lokowania nadwyżek finansowych.
13. Charakterystyka procesów rozwoju wyrobów i rozwoju procesu produkcyjnego
Kształtowanie rozwoju wyrobów
-planowanie prac badawczo rozwojowych nad wyrobami,
-kształtowanie funkcji wyrobów ( wspólnie z działem marketingu ),
-kształtowanie funkcjonalności wyrobów ( z działem marketingu ),
-opracowywanie koncepcji nowych wyrobów i udoskonalanie,
-opracowywanie dokumentacji technicznej wyrobów,
-bieżąca konstrukcyjna obsługa produkcji.
Kształtowanie rozwoju procesu produkcyjnego
-monitorowanie rynku w zakresie nowych technologii, maszyn i urządzeń możliwych do
zastosowania w przedsiębiorstwie,
-projektowanie procesów technologicznych,
-projektowanie konstrukcji pomocy warsztatowych I stopnia ( narzędzia, przyrządy, sprawdziany ),
-normowanie zużycia materiałów,
-normowanie czasu pracy,
-typizacja, modernizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych,
-technologiczna organizacja produkcji:
-badanie metod pracy i organizacji stanowisk roboczych,
-projektowanie jednostek produkcyjnych I stopnia złożoności,
-projektowanie rozmieszczenia stanowisk roboczych i zagospodarowania hal produkcyjnych,
-projektowanie transportu technologicznego,
-opracowywanie normatywów technologiczno-operacyjnych.
14. Charakterystyka procesów marketingu i sprzedaży
Marketing
-planowanie działalności marketingowych przedsiębiorstwa i monitorowanie realizacji celów
-public relations(kreowanie wizerunku firmy, łagodzenie konfliktów pomiędzy firmą, a otoczeniem,
reprezentowanie firmy)
-reklama produktu
-promocja produktu
-promocja sprzedaży
-prowadzenie badań marketingowych
Sprzedaż
-planowanie sprzedaży
-ewidencja i kontrola sprzedaży
-przyjmowanie zamówień ofertowych i opracowanie ofert
-przyjmowanie zamówień i przygotowanie umów
-monitorowanie realizacji zamówień
-fakturowanie dostaw
-kompletacja i ekspedycja dostaw
-organizowanie odpraw celnych
-zarządzenie zapasami wyrobów i części zamiennych
15. Charakterystyka procesów zaopatrzenia
-planowanie zaopatrzenia materiałowo-technicznego
-lokowanie dostaw zaopatrzeniowych
-harmonogramowanie i kontrola dostaw
-organizacja odbiorów dostaw
-kontrola faktur za dostawy
-zarządzanie zapasami materiałów
16.Charakterystyka procesów pomocniczych (zaopatrzenia w narzędzia, utrzymania ruchu,
zaopatrzenia w energie i wodę, transportu, magazynowania)
Transport
-planowanie przewozów
-zlecenie przewozów przewoz
nikom obcym
-dyspozycja własnymi środkami transportowymi
-kontrola realizacji zleceń przewozowych
-rozliczanie pracy kierowców i zużycia paliwa
-gospodarowanie własnymi środkami transportu
Magazynowanie
-kształtowanie podziału asortymentu między magazyny
-kształtowanie systemu logistyki magazynowej
-przyjmowanie, rozmieszczanie i przechowywanie oraz wydawanie przedmiotów magazynowych
-ewidencja przychodów, rozchodów i stanów zapasów
-uzgadnianie stanów magazynowych z ewidencją księgową
Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w energię i wodę
-planowanie zużycia energii, nośników energetycznych i wody
-przygotowanie umów o dostawy energii, mediów energetycznych i wody
-kontrola i analiza zużycia energii i wody
-kontrola i analiza faktur za dostawy energii i wody
-prowadzenie nadzoru technicznego nad sprawnością urządzeń energetycznych, sieci i odbiorników
energii
Zaopatrzenie jednostek produkcyjnych w pomoce warsztatowe
-planowanie zużycia zapasów i zapotrzebowania,
-planowanie zakupów ( które można zakupić w handlu ) narzędzi normalnych,
-zlecenie wykonania narzędzi specjalnych,
-projektowanie technologii produkcji specjalnych oraz konstruowanie pomocy warsztatowych II
stopnia ( jeżeli firma posiada własna narzędziownię ),
-produkcja i regeneracja pomocy warsztatowych ( jeżeli firma posiada własna narzędziownię ),
-zaopatrywanie jednostki produkcyjnej w pomoce warsztatowe.
17. Charakterystyka procesów zarządzania jakością
System zarządzania jakością
-kształtowanie (w ramach zarządu) polityki jakości przedsiębiorstw
-prowadzenie i aktualizacja dokumentacji systemu zapewniania jakością
-organizowanie nadzoru nad przestrzeganiem zasad i procedur systemu zapewniania jakości
-prowadzenie współpracy z audytorami zewnętrznymi i firmami certyfikującymi
Bieżące sterowanie jakością
-planowanie poziomu jakości wyrobów i procesów
-statystyki jakości procesów i wyrobów
-kontrola jakości materiałów,wyrobów,procesów,narzędzi i przyrządów
18. Podejścia metodyczne do projektowania organizatorskiego. Metodyki oparte o podejście
procesowe
Organizacje, aby funkcjonować skutecznie, powinny identyfikować i zarządzać licznymi
wzajemnie powiązaniami i wzajemnie oddziałującymi procesami. Metodyka polegająca na
systematycznej identyfikacji procesów stosowanych w organizacji i zarządzaniu nimi, a szczególnie
na zarządzaniu wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami, określana jest
jako"podejście procesowe".
Metoda diagnostyczna
-określenie celu
-identyfikacja i analiza stanu istniejącego
-diagnoza
-wariantowanie usprawnień
-wybór wariantu
-projektowanie szczegółowe
-wdrożenie
-kontrola
Metoda IDEALS
-określenie celu
-określenie funkcji systemu i próba dowodu zbędności
-budowa systemu idealnego
-koncepcja systemu-wariantowanie
-wybór wariantu
-projektowanie szczegółowe
-wdrożenie
-kontrola
19. Istota reengineeringu
Istotą reengineeringu jest przejście do orientacji zorientowanej wokół realizowanych procesów, a
następnie skupienie się na procesach szczególnie związanymi z klientami i dostawcami
zewnętrznymi. Przeprowadzenie reengineeringu pozwala na eliminacje bezużytecznej pracy i
ograniczenie pracy nie tworzącej wartości z punktu widzenia klienta.
Korzyść ze zmiany orientacji przedsiębiorstwa za pomocą reengineeringu polega na całościowym
spojrzeniu (podejściu) obejmującym wszystkie elementy składające się na dany proces.
Reengineering ma sprecyzowanie pole zastosowań, niewłaściwe jego zastosowanie powoduje
rozczarowanie i frustracje użytkownika.
20. Główne zasady reengineringu wg Hammera
Zasady reengineeringu wg Hammera definiowane są jako:
-Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces
biznesowy
-Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową
-Zmianę roli pracowników z wykonawców, w kreatorów rozwiązań (np. współuczestniczą w
procesie tworzenia produktu)
-Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie
-Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność
-Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą)
-Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania)
-Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych