KONSPEKT WYKA
ADÓW  cz.4
Przedmiot: ZARZ
DZANIE PROCESAMI
Kierunek: ZARZ
DZANIE I MARKETING
studia II stopnia  magisterskie
semestr II
ProwadzÄ…cy: dr Benedykt Bober
Proces zarządzania jakością to metody i działania stosowane w celu spełnienia wymagań
jakościowych pacjenta poprzez nadanie usługom szpitalnym odpowiednich cech i
właściwości. W tym celu wygodne jest zastosowanie metody Deminga, leżącej u podstaw
TQM. Idea tej metody sprowadza się do stałego cyklu doskonalenia jakości pracy.
Znane jest i szeroko opisane w literaturze przedmiotu tzw. Koło Deminga, które
wskazuje cztery etapy ciągłego doskonalenia bez końca, a mianowicie:
" planuj (PLAN)  obejmuje procesy związane z uświadomieniem potrzeb i wymagań
pacjenta i sposobem ich realizacji, a także przygotowaniem dokumentacji dla spełnienia
celów przedsięwzięcia;
" wykonaj (DO)  obejmuje realizację zaplanowanych procesów czynności i zbieranie
niezbędnych informacji o jego przebiegu;
" sprawdz
(CHECK)  obejmuje kontrolę wyników wykonania zadań w porównaniu z
planem;
" działaj (ACT)  obejmuje realizację przedsięwzięcia.
Wyraża również systematyczny pomiar jakości i redukowanie odchyleń, wymagających
ciągłego rozpoznawania przyczyn. Każde powtórzenie cyklu (PDCA) powinno przynieść
poprawę jakości. Konflikt pomiędzy koniecznością budowania strategicznych umiejętności
firmy a sztywną zasadą kosztu w rachunkowości finansowej przyczynił się do opracowania
nowej koncepcji strategicznej karty wyników (SKW).
SKW zawiera çÅ‚ oprócz tradycyjnych mierników finansowych çÅ‚ również te mierniki,
które pozwalają monitorować to, co wpływa na wyniki w przyszłości (czynniki przeszłego
sukcesu). Cele i mierniki analizowane w karcie wyników wynikają, bowiem z wizji i strategii
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 2
szpitalnej. Rozpatruje się je z czterech punktów widzenia istotnych przy analizie
efektywności współczesnej organizacji:
" z perspektywy finansowej,
" pacjenta,
" procesów wewnętrznych,
" oraz rozwoju.
Te cztery perspektywy stanowią fundament strategicznej karty wyników (zob. rys. na
następnej stronie).
Strategiczna karta wyników pozwala określić procesy (cele) biznesowe, które
wychodzą poza obszar celów finansowych. Dzięki niej zarząd firmy może ocenić, w jaki
sposób jest tworzona wartość dla obecnych i przyszłych klientów, jak należy zwiększać
wewnętrzne możliwości oraz inwestować w ludzi, systemy i procedury niezbędne dla
poprawy wyników w przyszłości. Wskazuje na działania, które są kluczowe z punktu
widzenia tworzenia wartości. Podkreśla wyraz
nie efektywność krótkoterminową
(z perspektywy finansowej) oraz zasadnicze czynniki tworzenia wartości, które warunkują
długoterminowy sukces finansowy i rynkowy organizacji.
 Perspektywa finansowa
 Jak powinni nas postrzegać
udziałowcy, aby uznano, że
odnieśliśmy sukces finansowy?
Klienci
Procesy wewnętrzne
 Jak powinni nas Wizja
postrzegać klienci
i  Jakie procesy wewnętrzne
abyśmy zrealizowali
należy doskonalić, aby
strategia
swojÄ… wizjÄ™
klienci i zarzÄ…d firmy
byli zadowoleni?
Rozwój
 Jak zachować zdolność do
zmian i poprawy efektywności,
aby zrealizować wizję firmy?
Rys.: Strategiczna karta wyników
Zadana
Miernik
Cele strategiczne
Cele szczegó
Å‚
owe
Miernik
Zadania
Cele strategiczne
Cele szczegó
Å‚
owe
Mierniki
Zadania
Cele strategiczne
Cele strategiczne
Miernik
Zadania
Cele strategiczne
Cele szczegó
Å‚
owe
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 4
Perspektywa finansowa
Rozpoczynając budowę perspektywy finansowej, menadżerowie wszystkich działów firmy
powinni określić własne mierniki finansowe na podstawie własnych strategii, skorelowanych
z celami ogólnymi. Cele te oraz mierniki finansowe powinny pełnić podwójną rolę:
" określać oczekiwane efekty finansowe strategii działu firmy;
" oraz stanowić cele dla mierników oraz celów wyrażonych w pozostałych
perspektywach.
Stanowią one punkt odniesienia dla celów i mierników sformułowanych w ramach
pozostałych perspektyw karty wyników. Każdy miernik musi stanowić element łańcucha
przyczynowo-skutkowego, który powinien dać w efekcie poprawę wyników finansowych
organizacji (np. stop a zwrotu z zaangażowanego kapitału ROE).
ROE
Perspektywa finansowa
Lojalność
klientów
Perspektywa klienta
Just-in-time
(usługa na czas)
Jakość procesów Czas trwania
(ISO 9001:2000) procesów
Perspektywa procesów
wewnętrznych firmy
Kwalifikacje
personelu
organizacji
Perspektywa rozwoju organizacji
(działu firmy)
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 5
Cele finansowe mogą zmieniać się znacząco w kolejnych fazach życia firmy. Teoria
zarządzania strategicznego wskazuje kilka odmiennych strategii, które organizacja może
realizować począwszy od agresywnego wzrostu do konsolidacji, wyjścia i likwidacji. Dla
uproszczenia przyjęto jedynie trzy fazy cyklu :
" wzrost;
" utrzymanie;
" dojrzałość.
Organizacja (poszczególne działy firmy) powinny realizować trzy tezy strategiczne:
" osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów;
" zredukować koszty i zwiększyć jakość produktów/usług;
" zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność inwestycji.
Wzrost i struktura przychodów obejmuje np. rozszerzenie oferty usługowej, pozyskanie
nowych klientów, zmianę struktury produktów/usług nakierowanych na zwiększenie wartości
dodanej oraz zmianę cen produktów/usług.
Redukcja kosztów i zwiększenie jakości odnosi się do redukcji kosztów bezpośrednich
produktów/usług, redukcji kosztów pośrednich oraz odpowiedniego wykorzystania
wspólnych dla wielu działów (jednostek organizacyjnych np. laboratoria badawcze itp.). W
celu optymalnego wykorzystania aktywów, menadżerowie działów muszą zwiększyć stopień
wykorzystania majątku trwałego poprzez lepsze wykorzystanie zasobów oraz zbywanie
aktywów przynoszących zwrot nieodpowiedni do ich wartości rynkowej. Umożliwi to im
zwiększenie stopy zwrotu uzyskiwanej z aktywów finansowych i rzeczowych.
Perspektywa klienta
W perspektywie klienta strategicznej karty wyników firma (działy organizacyjne)
identyfikuje klientów i segmenty rynku, w których zamierza konkurować ( z perspektywy
finansowej te segmenty sÄ… z
ródłem przychodów). Umożliwia ona przypisanie głównych
mierników realizacji celów odnoszących się do klienta: satysfakcji, utrzymania, pozyskania 
dla docelowych segmentów klientów oraz rynku. Umożliwia również precyzyjną
identyfikację i pomiar jakości oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku. Jakość,
wartość produktów/usług oferowana to czynniki przyszłego sukcesu, które wpływają na
przyszłą wartość mierników realizacji celów (wskaz
niki przyszłości)  firma musi rozumieć
potrzeby klientów, aby istnieć na rynku.
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 6
Poza dążeniem do osiągnięcia satysfakcji klienta, menadżerowie muszą w perspektywie
klienta karty wyników przełożyć misję i strategię na konkretne cele odnoszące się do rynków
i klientów. Należy zidentyfikować segmenty rynku dla obecnej i przyszłej populacji, wybrać
te segmenty, w których firma zamierza się konkurować. Kluczem do określenia celów i
mierników jest identyfikacja wartości, która będzie dostarczana docelowym segmentom
rynku. W ten sposób ta perspektywa strategicznej karty wyników przekłada misję i strategię
firmy na konkretne cele dotyczące docelowych klientów i segmentów rynku, pozwalając
zaprezentować ją w całej organizacji.
Specyfika strategii firmy nie polega na tylko na wyborze tego, co chce robić, ale również
na wyborze tego, czego się robić nie zamierza. Po zidentyfikowaniu docelowych segmentów,
firma może ustalić odpowiednie do nich cele i mierniki, dzielące się na  podstawowe mierniki
w perspektywie klienta . druga grupa to mierniki przyszłego sukcesu, które warunkują
osiągnięcie celów strategicznych w perspektywie klienta? Pozwalają one odpowiedzieć na
pytanie:, co firma powinna oferować swoim klientom, by osiągnąć wysoki poziom ich
satysfakcji, lojalności, pozyskać nowych klientów czy zwiększyć udział w rynku?. Opisują
one wartość, która firma chce oferować docelowym klientom i rynkom.
Podstawowe mierniki w perspektywie klienta:
" satysfakcja klientów,
" zdobycie klientów,
" utrzymanie klientów,
" udział w rynku,
" rentowność klientów.
Mierniki te można połączyć w łańcuch relacji przyczynowo-skutkowych.
Udział
firmy w
rynku
Nowi klienci Rentowność Utrzymanie
klientów klientów
Satysfakcja
klientów
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 7
Perspektywa procesów wewnętrznych
Organizując procesy wewnętrzne nakierowane na zaspokojenie potrzeb klienta firma musi
mieć aktualne i dokładne informacje odnośnie wielkości rynku i ich preferencji. Poza
badaniem preferencji aktualnych i potencjalnych klientów etap ten obejmuje również
poszukiwanie zupełnie nowych możliwości i rynków dla produktów/usług, które firma może
dostarczyć. Hamel i Prahalad opisują ten proces jako szukanie  białych plam  szans, które
wykraczajÄ… poza dotychczasowÄ… definicjÄ™ produktu .
Skłaniają one nie tyle do zaspokojenia potrzeb klientów, ile zadziwienia ich poprzez
udzielenie odpowiedzi na dwa zasadnicze pytania:
" jakie walory użytkowe przyszłych produktów/usług będą cenne dla klientów?
" w jakim sposób, wykorzystując innowacje, dostarczyć owe walory na rynek przed
konkurencjÄ…?.
Informacje o klientach stanowią punkt wyjścia działań w zakresie tworzenia produktu/usługi
(drugiego etapu procesu innowacji). Na tym etapie firma prowadzi:
" badania podstawowe nakierowane na stworzenie zupełnie nowych usług,
" badania stosowane w zakresie wykorzystania aktualnej technologii w następnej
generacji produktów/usług,
" intensywne prace rozwojowe umożliwiające wprowadzenie nowych produktów/usług
na rynek.
W perspektywie procesów wewnętrznych menadżerowie firmy identyfikują działania i
procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie pacjenta i finansów.
Proces identyfikacji celów i mierników jest jedną z najbardziej wyraz
nych różnic pomiędzy
strategiczna karta wyników, a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności.
Zawarty w SKW (strategiczna karta wyników) łańcuch wartości, pozwala po
zidentyfikowaniu obecnych i przyszłych potrzeb klientów oraz nowych sposobów ich
zaspakajania, poprzez procesy operacyjne obejmujące wytwarzanie produktu/usługi i
dostarczanie ich istniejącym klientom, aż do procesów obsługi posprzedaży (np. montaż i
serwis urządzeń w domu u klienta) polegających na świadczeniu usług dodających wartość do
już sprzedanych produktów/usług.
Model ten obejmuje trzy zasadnicze grupy procesów:
" procesy innowacyjne;
" procesy operacyjne;
" procesy obsługi posprzedaży.
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 8
Procesy Procesy Proces obsługi
innowacyjne operacyjne posprzedaży
ZarzÄ…dzanie ryzykiem
ZarzÄ…dzanie ryzykiem
Określenie Stworzenie Wytworzenie Dostarczenie
rynku oferty usługi
docelowego produktu produktu/usługi
Obsługa
produktu klientowi
klienta
ZarzÄ…dzanie firmÄ…
ZarzÄ…dzanie szpitalem
Chcąc przewyższać konkurentów firma musi doskonalić wszystkie procesy zachodzące w
organizacji. Ten sekwencyjny, wynikający ze Strategicznej Karty Wyników proces ustalania
celów prowadzi do ujawnienia nowych elementów procesu gospodarczego, w których firma
musi osiągnąć doskonałość.
Najważniejszym elementem wartości oferowanej klientom jest szybkość reakcji na
potrzeby klientów. Miernikiem zastosowanym w firmie, opartym na zasadzie just-in-time jest
efektywność czasu wytwarzania (manufacturing cycle effectiveness  MCE) wyrażona
następująco:
czas wytworzenia produktu/usługi dla klienta
MCE =
czas operacyjny (czas wytwarzania i sprzedaży)
Miernik ten jest mniejszy od jedności, gdyż:
czas = czas + czas + czas + czas
operacyjny wytwarzania kontroli jakości przemieszczania oczekiwania
Teoria leżąca u podstaw wskaz
nika MCE jest następująca: czas poświęcony na
działania inne niż wytwarzanie produktu/usługi (przemieszczanie, oczekiwanie na kolejny
etap)  jest czasem straconym i nie dodającym wartości. Wynika to z faktu, że produkt/usługa
jest niskiej jakości i nie zaspokaja zgłoszonych potrzeb klienta. Gdy wskaz
nik MCE zbliża się
do jedności menadżerowie wiedzą, że czas wytwarzania, oczekiwania i przemieszczania uległ
skróceniu, a jednocześnie poprawia zdolność do natychmiastowego zaspokojenia zgłoszonych
potrzeb klienta.
Aż do pojawienia się systemu rachunku kosztów działań (Activity Based Costing)
menadżerowie nie mogli mierzyć kosztów swoich procesów gospodarczych.
Zaspokojenie
potrzeb klienta
Zidentyfikowanie
potrzeb klientów
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 9
Umożliwił on im mierzenie kosztów procesów zachodzących w organizacji, co wraz z
pomiarem jakości i czasu dostarcza trzech ważnych parametrów opisujących wewnętrzne
procesy:
" koszt;
" jakość;
" cena.
Perspektywa rozwoju
Cele w perspektywie finansowej, klienta i procesów wewnętrznych określają obszary, w
których firma musi się doskonalić, aby osiągnąć znacząca poprawę efektywności. Ujęte w
perspektywie rozwoju tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w
trzech pozostałych. Są one czynnikami, które determinują osiągnięcie sukcesu w pozostałych
perspektywach.
Firma nie może być oceniana tylko na podstawie wyników finansowych osiągniętych w
krótkim okresie czasu. By osiągnąć ambitne, długofalowe cele finansowe, musi ona
inwestować również w infrastrukturę organizacyjną :
" ludzi;
" systemy;
" procedury.
W strategicznej karcie wyników muszą być ujęte trzy podstawowe elementy jego rozwoju:
" potencjał kadrowy;
" możliwości systemów informatyki;
" poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów (załogi i kadry kierowniczej).
Aby osiągnąć sukces, nie wystarcza już powtarzanie czynności na tym samym poziomie
wydajności i jakości. Organizacja poprawiając wyniki finansowe i rynkowe, nie może
ograniczać się tylko do przestrzegania standardów zdefiniowanych przez menadżerów.
Pomysły na usprawnianie procesów wewnętrznych i sposobów obsługi klienta powinny w
coraz większym stopniu pochodzić od pracowników bezpośrednio zaangażowanych w te
czynności.
Standardy charakteryzujące sposób realizacji procesów wewnętrznych i obsługi klienta
zdefiniowane w przeszłości stanowią jedynie punkt wyjścia ciągłego doskonalenia i nie mogą
być normami przy bieżących i przyszłych działaniach.
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 10
Ta zmiana podejścia wymaga znaczącego podniesienia umiejętności pracowników
organizacji, tak, aby wykorzystać ich kreatywność do realizacji jej celów. Podstawowe
mierniki realizacji celów kadrowych:
" satysfakcja pracowników,
" rotacja pracowników,
" wydajność pracowników.
Personel działający w konkurencyjnym otoczeniu, musi dysponować bardzo dobrą
informacjÄ…:
" o klientach,
" procesach,
" oraz o finansowych skutkach własnych decyzji.
Potrzebuje on bieżącej i dokładnej informacji o aktualnych produktach/usługach. Tylko
wówczas można od niego oczekiwać wspierania różnych programów pro jakościowych, w
ramach, których mogą oni wyeliminować błędy, nadmierne zużycie zasobów czy opóz
nienia.
Sprawne systemy informacyjne niezbędne są zarówno w przypadku programów ciągłego
doskonalenia (np. kompleksowe zarządzanie jakością), jak i jednorazowych radykalnych
usprawnień (np. redefinicji procesów gospodarczych).
Pracownicy posiadający pełen dostęp do wszystkich informacji nie będą w stanie
przyczynić się do osiągnięcia sukcesu, jeśli nie będą odpowiednio motywowani do działania
w interesie firmy lub, jeśli nie będą mieli swobody działania i podejmowania decyzji.
Czynnikiem warunkującym realizacje celów w perspektywie rozwoju musi być atmosfera
motywacji i inicjatywy w organizacji.
Wdrażanie Strategicznej Karty Wyników odbywa się w warunkach nieustannych i
radykalnych zmian. W czasie formułowania perspektywy klienta, menadżerowie firmy muszą
mieć jasną wizję na temat docelowych klientów i segmentów rynku oraz wybranych
mierników realizacji celów dla tych segmentów (udział, utrzymanie, pozyskanie, satysfakcja i
rentowność). Mierniki te odzwierciedlają cele w zakresie procesów i działań
marketingowych, logistycznych i wytwarzania produktu/usługi.
Muszą oni zidentyfikować, co stanowi wartość dla docelowych klientów oraz wybrać
te elementy wartości, które będą klientom oferować. Wybór celów i mierników odnosi się do
trzech grup atrybutów, które decydują o tym, czy firma będzie w stanie utrzymać i rozwijać
kontakty handlowe z docelowymi klientami:
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 11
" cech usługi takich jak funkcjonalność, jakość oraz cena;
" relacji z klientami, czyli jakości obsługi klienta;
" wizerunku i reputacji.
Organizacja może liczyć na powtórną wizytę tylko wówczas, gdy, klienci oceną swoje
wrażenia z kontaktu jako w pełni i wyjątkowo satysfakcjonujące. Perspektywa finansowa
odzwierciedla długoterminowy cel firmy, jakim jest zwrot z zaangażowanego kapitału. SKW
wyraża precyzyjnie cele finansowe i dostosowuje je do poszczególnych faz życia organizacji.
Perspektywa finansowa umożliwia menadżerom określenie mierników, które służą do oceny
długoterminowego sukcesu, jak również czynników, które warunkują ten sukces i przyszłe
wyniki.
Czynniki przyszłego sukcesu powinny być dostosowane do otoczenia
konkurencyjnego oraz strategii firmy. Cele i mierniki w pozostałych perspektywach muszą
być powiązane z jednym lub kilkoma celami w perspektywie finansowej, a wszelkie strategie,
programy i zamierzenia powinny umożliwić ich osiągnięcie. Każdy miernik musi stanowić
element łańcucha przyczynowo-skutkowego, kończącego się celem finansowym.
Zastosowana w ten sposób strategiczna karta wyników nie jest wtedy zbiorem
niepowiązanych i wzajemnie sprzecznych celów. Opisuje strategię, począwszy od
długoterminowych celów finansowych, wiążąc je z sekwencją działań, które należy podjąć w
odniesieniu do procesów wewnętrznych, pacjenta oraz rozwoju pracowników i systemów 
wysoka jakość oferowanych produktów/usług i godziwy zysk.
Przekształcenia w funkcjonowaniu firm doprowadziły do daleko idących zmian w
sposobie wykorzystywania informacji o charakterze finansowym i pozafinansowym.
Systemy, które gromadziły i dostarczały informacje o funkcjonowaniu firmy, nie rozwinęły
siÄ™ tak szybko jak zapotrzebowanie kadry zarzÄ…dzajÄ…cej.
Powstały w połowie lat 80-tych rachunek kosztów działań (ABC  acticity-based costing)
jest odpowiedzią na dostęp do dokładnych informacji na temat zużywanych zasobów i
związanych z nimi kosztów, jakie należy zaangażować w poszczególne produkty/usługi,
obsługę klientów i kanały dystrybucji.
Wymaga on przestawienia się na nowy sposób myślenia. Tradycyjne systemy kalkulacji
kosztów są odpowiedzią na pytanie, w jaki sposób firma może dokonać podziału kosztów dla
celów sprawozdawczości finansowej i kontroli kosztów każdego z działów organizacji.
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 12
Natomiast ABC stawia zupełnie inne pytania:
" jakim działaniom służą zasoby firmy?
" jak kosztowne są działania oraz procesy gospodarcze?
" dlaczego firma musi realizować poszczególne działania i procesy gospodarcze?
" jaka część każdego z działań dotyczy produktu/usługi i klientów firmy?
Poprawnie skonstruowany model ABC dostarcza odpowiedzi na powyższe pytania.
Traktowanie go jako ekonomicznej mapy kosztów działań, wyjaśnia jego cele. Dla firmy
funkcjonujÄ…cej w nowym otoczeniu i zmienionych warunkach, system informacyjny podobnie
jak dobra mapa jest konieczny. Wprowadzając nowe produkty/usługi, wprowadza nowe
procesy, sięga po nowych klientów i zaspokaja coraz więcej ich wyższych jakościowo
potrzeb. System ABC ujawnia istniejące i przewidywane koszty działań i procesów
gospodarczych, co z kolei pozwala poznać koszt i rentowność poszczególnych
produktów/usług, klientów i jednostek operacyjnych.
Pozwala to menadżerom zaangażować najcenniejsze zasoby (energię, czas i uwagę), by
ograniczyć straty (do progu rentowności). Przypisuje koszty zasobów do odpowiadających im
działań, stosując nośniki kosztów zasobów, łączące wydatki i koszty z wykonanymi
działaniami. Dokonana klasyfikacja kosztów zasobów na podstawie wykonanych działań
stanowi zwrot o 90 stopni w sposobie myślenia na temat kosztów.
Poszukując możliwości właściwego wykorzystania systemu ABC, należy się kierować
siÄ™ dwiema zasadami:
" zasadą Williego Suttona - szukać należy obszarów o dużych kosztach zasobów
pośrednich i pomocniczych, zwłaszcza, jeśli koszty te rosną;
" zasadą dużej różnorodności - szukać należy sytuacji charakteryzujących się dużą
różnorodnością produktów/usług, klientów czy procesów.
W ABC kluczowym elementem analizy zachowania kosztów są działania firmy: koszty
zasobów powiązane są z działaniami i procesami, do realizacji, których te są potrzebne.
Nośniki kosztów działań, zebrane z różnych systemów informacyjnych, przenoszą koszty
działań do poszczególnych produktów/usług i klientów, tworzących zapotrzebowanie na te
działania lub z nich korzystają.
Procedury te pozwalają na właściwe oszacowanie kosztu jednostkowego oraz ilości
działań i zasobów użytych w stosunku do poszczególnych produktów/usług i klientów.
Stawka nośnika kosztów powinna odzwierciedlać podstawową efektywność procesu -
koszt realizacji każdego zamówienia klienta; a efektywność ta mierzona jest dzięki
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 13
rozpoznaniu możliwej wydajności dostarczonych zasobów. Przy obliczaniu stawki nośnika
kosztów działania w liczniku znajduje się koszt dostarczenia zdolności wytworzenia
produktu/usługi zasobów potrzebnych do wykonania pracy. Mianownik z kolei powinien
odpowiadać ilości operacji (pracy), jaką przy zastosowaniu dostarczonych zasobów można
wykonać, wzrostu jakości i ilości produktów/usług dzięki udoskonaleniu (np. działań
konserwujących i naprawczych sprzętu).
Analiza kosztów działań, produktów/usług i obsługi klientów wyjaśnia, dlaczego
określone produktu/usługi i klienci są nierentowni, podczas gdy inne przynoszą zwrot
poniesionych nakładów. Menadżerowie mogą się wówczas zastanowić nad przyczynami i
podjąć działania zmierzające do redukcji lub wyeliminowania błędów, a także przekształcenia
usług nierentownych w przynoszące zysk po to, by jak powiedział G. Santayana :
 ci, którzy nie uczą się (...) historii, są skazani na jej powtarzanie .
Menadżerowie potrzebują teraz bardziej niż kiedykolwiek informacji, które pomogły by
im w podniesieniu jakości, terminowości i wydajności podejmowanych działań, a także w
dokładnym zrozumieniu kosztów i rentowności produktów/usług. Zapotrzebowanie na
informacje kosztowe powodowane jest przez trzy sfery decyzji kierowniczych, zwiÄ…zane z:
" procesami zarządzania produktami/usługami,
" konfigurowaniem łańcucha dostaw produktu/usługi do klienta;
" budżetowaniem zużycia zasobów organizacyjnych.
Firma oferuje szeroki wachlarz swoich produktów/usług, gdzie każda generuje inne
zapotrzebowanie na zasoby organizacyjne. Musi ona stale oceniać ekonomiczny aspekt
utrzymywania różnorodnego asortymentu produktów/usług, podejmując decyzje o wycenie,
jakości, odpowiedniości. Podstawą takich decyzji są ich koszty i rentowność. ABC dostarcza
organizacji wszystkich szczegółów potrzebnych do inteligentnego zarządzania współpracą z
klientami w dłuższym okresie czasu. Jeżeli menadżerowie są przygotowani na podjęcie
Å›miaÅ‚ych, nowatorskich decyzji, aby podnieść rentowność, to çÅ‚ jak stwierdziÅ‚ pewien
dyrektor banku çÅ‚  jeÅ›li chce siÄ™ postÄ™pować w sposób Å›miaÅ‚y, najpierw trzeba zyskać
pewność, że posiada się poprawne dane .
Wyodrębnienie kosztów niewykorzystanych mocy pozwala na określenie minimalnych
kosztów. ABC kosztów działań, łączy wydatki na pozyskanie zasobów z prowadzonymi
działaniami, a następnie z zapotrzebowaniem na te działania poszczególnych
produktów/usług, ułatwiając podejmowanie decyzji o zaopatrzeniu w te zasoby.
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 14
Dzięki niemu (model ABC jako podstawa budżetowania), decyzje o zatwierdzeniu
wydatków w działach organizacji połączone zostaną poprzez spodziewaną wielkość i
strukturę asortymentową produktów/usług z wynikami wymaganymi od tych jednostek
organizacyjnych. Ułatwia on również podjęcie decyzji o dostarczeniu zasobów, które
przyczyniają się do długotrwałej rentowności, a z drugiej strony określenie, w których
miejscach wymagana jest redukcja kosztów najważniejszych procesów w łańcuchu dostaw
produktów/usług.
Obliczając stawki nośników kosztów działań, należy posługiwać się kosztami
przewidzianymi w budżecie firmy na nadchodzący okres. Ważne jest również, by stawki
obliczane były w oparciu o rzeczywistą zdolność wytworzenia produktu/usługi dostarczonych
zasobów.
System ABC jest narzędziem służącym zarządzaniu, a nie metodologią
rachunkowości, czy kalkulacji kosztów usług. Mierzenie i tworzenie niewykorzystanych
zdolności firmy do zaspokojenia potrzeb klientów jak również zarządzanie nimi stanowi
podstawÄ™ rachunku ABC.
Celem systemu ABC jest dostarczenie adekwatnych informacji przydatnych do
podejmowania decyzji, pomiaru efektywności i usprawnieniu firmy. Adekwatność informacji
jest ważniejsza niż jej dokładność (drobiazgowe definiowanie działań i nośników kosztów,
zwłaszcza na początkowych etapach wdrażania systemu może być utrudnieniem).
Analiza procesów i działań to identyfikacja i opisanie działań (procesów) realizowanych
przez firmę. Obejmuje ona określenie działań wykonywanych w danym dziale
organizacyjnym, liczbę pracowników realizujących te działania, czasu oraz zasobów
niezbędnych do ich realizacji, danych operacyjnych adekwatnych do wykonywanych działań,
jak również tego, które działania tworzą wartość dla firmy, przeglądu dostępnych rejestrów
danych i informacji o wykonywanej pracy.
Aby firma mogła zachować swoją konkurencyjną pozycję, menadżerowie muszą
skoncentrować się na procesowym zarządzaniu jednostką.
Zarządzanie kosztami działań jest koncepcją opracowaną w celu wspierania
zarządzania procesowego. Narzędzie to dostarcza informacji i danych niezbędnych do
planowania, zarządzania, kontroli i kierowania organizacją w celu doskonalenia procesów i
jego produktów/usług, eliminowania strat oraz osiągania operacyjnych i strategicznych celów.
Dane te można uzyskać, stosując system informacji oparty na analizie działań. A
wykorzystanie sposobu obliczania EVA (Sterna-Stewarta) powinno zachęcić organizację, aby
dokładniej dokonywała kapitalizacji nakładów  na badania i rozwój produktów/usług,
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 15
marketing i promocję oraz amortyzowała je w ciągu określonego sensownego okresu
istnienia.
Organizacja będzie mogła w pełni wykorzystać możliwości stwarzane dzięki bardziej
dokładnej informacji na temat kosztów tylko wówczas, gdy zostaną one włączone do procesu
budżetowania i alokacji środków. Zintegrowane systemu zarządzania stwarzają możliwość
zastosowania budżetowania opartego na kosztach działań. ERP (enterprise resource planning
systems)  zintegrowany system zarządzania operacyjnego i finansowego cechuje się tym, że
posiada jednolitÄ… strukturÄ™ oraz scentralizowanÄ… bazÄ™ danych, pozwalajÄ…cÄ… na wprowadzanie
oraz dostęp z dowolnego miejsca w firmie. Technologia ERP umożliwi kadrze połączenie
systemów ABC, systemów poprawy efektywności działań i informacji operacyjnej w jeden
zintegrowany system.
Stwarza on nowe możliwości, niedostępne w sytuacji, gdy poszczególne systemy
sprawozdawczości finansowej, kalkulacji kosztów produktów/usług, procesów wytwarzania,
obsługi klientów oraz systemu informacji operacyjnej i reagowania były rozdzielne.
Innowacja jest procesem skomplikowanym, kosztownym i ryzykownym. Ryzyko
jest tym większe, im bardziej jest ona nowatorska.
Największe ryzyko występuje w jej początkowej fazie (prac B+R). Zarządzanie jest
poszukiwaniem opartym na posiadanych zasobach (wykorzystujÄ…c cykl Deminda), takich ich
rodzajów, aby proces innowacji stawał się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami,
jakie stawia przed firmÄ… rynek, konkurencja oraz klient.
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 16
Podejście procesowe w zarządzaniu
Rozwój nowych produktów przynosi wiele korzyści, ale jest też bardzo ryzykowny i
wymaga znacznych nakładów. Znaczne nakłady kapitałowe na badania i rozwój (B+R),
projektowanie, budowę prototypów i ich testowanie, badania marketingowe są ponoszone
zanim produkt zostanie wprowadzony na rynek. Znaczne nakłady kapitałowe czynią
innowację nowego produktu bardzo ryzykownym przedsięwzięciem. Jednakże teoria i
praktyka sprawiają, że rozwój nowego produktu może być racjonalnie planowany,
organizowany i realizowany tak, że ryzyko jest minimalizowane, a korzyści
maksymalizowane. Proces innowacji produktu obejmuje następujące fazy:
" badania podstawowe; służą ogólnemu rozwojowi określonych dyscyplin naukowych i
dokonywaniu odkryć zmieniających stan wiedzy teoretycznej. Są z
ródłem idei, które
mogą stać się impulsem do rozpoczęcia procesu innowacji produktu,
" badania stosowane; w tej fazie następuje przekształcenie nowych idei naukowych w
inwencje. Działania w tej fazie mają na celu poszukiwanie rozwiązań praktycznych
poprzez stworzenie definicji, wybór rozwiązań technologicznych i weryfikację
wstępnych koncepcji nowego produktu,
" prace rozwojowe; obejmują projektowanie, budowę i testowanie prototypów nowych
produktów w warunkach zbliżonych do tych, jakie będą występowały u użytkownika.
Efektem prac tej fazy jest pierwszy funkcjonujÄ…cy egzemplarz nowego produktu. W
polskiej literaturze nazywa siÄ™ tÄ… fazÄ™  fazÄ… rozwoju nowego produktu i testowania ,
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 17
" prace wdrożeniowe; faza ta obejmuje szereg działań takich jak: opracowanie
właściwej technologii, produkcję małych ilości nowego produktu o charakterze
pilotażowym, działania marketingowe związane z przygotowaniem planu sprzedaży i
transferem nowego produktu z fazy rozwoju do właściwych działów operacyjnych
przedsiębiorstwa odpowiedzialnych za marketing i produkcję, w ramach
odpowiednich strategicznych jednostek biznesowych. Celem prac wdrożeniowych jest
przygotowanie nowego produktu do wprowadzenia na rynek.
JednÄ… z propozycji przedstawienia struktury procesu innowacji produktu jest fazowa
realizacja projektów rozwoju nowych produktów.
Proces fazowego wdrażania innowacji
Proces innowacji produktu stanowi jedną z głównych inicjatyw strategicznych
przedsiębiorstw. Badania przeprowadzone przez firmę Deloitte & Touche zatytułowane
 Utrzymać konkurencyjność w 2001 roku na próbie 100 przedsiębiorstw z Europy
Środkowo  Wschodniej wykazały, że prawie 80% firm wiąże swoje inicjatywy strategiczne z
rozwojem nowego produktu.
W 1992 roku Komisja Europejska przyjęła dokument pt. Zarządzanie Cyklem
Projektu (ZCP -Project Cycle Management - PCM), zestaw narzędzi opisujących
projektowanie i zarządzanie przedsięwzięciami, oparty na metodzie analizy tablicy logicznej,
który był już powszechnie używany przez licznych donorów pomocy, włączając kilka państw
członkowskich UE i rekomendowany przez Komitet ds. Pomocy na rzecz Rozwoju OECD.
Głównym celem ZCP była i jest poprawa zarządzania zewnętrznymi programami współpracy,
wszelkiego rodzaju projektami i programami, poprzez branie, pod uwagę w większym stopniu
zasadniczych kwestii i ramowych warunków, zarówno w odniesieniu do programowania i
wdrażania projektów jak i programów.
ZCP poszukuje poprawy poprzez dostarczenie danych dla lepszego wykonania
studiów wykonalności, monitoringu i ewaluacji oraz przekazanie decydentom informacji o
kluczowych stadiach przygotowania i wdrażania projektów i programów. Powoduje to
Konspekt wykładów-cz.4 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 18
aktywne włączenie głównych partnerów (grupy docelowe, beneficjenci, instytucje lokalne i
decydenci) w trakcie realizacji cyklu projektowego. Ostatecznie ZCP jest zbiorem względnie
prostych pojęć, zadań i technik, włączając:
" pojęcie cyklu projektu,
" analizę partnerów,
" główne czynniki związane z jakością,
" plan czasowy działań i zasobów,
" standardowy, spójny system głównych dokumentów projektowych.
Zastosowanie tych pojęć, narzędzi i standardowego układu dokumentów w trakcie realizacji
projektu jest czasami określane jako zintegrowane podejście do zarządzania cyklem
projektu. Jak wszystkie pojęcia i narzędzia, przydatność ZCP zależy od jakości dostępnych
informacji (szczególnie pochodzących od zamierzonych do objęcia pomocą beneficjentów i
grup docelowych), i od tego czy właściwie to narzędzie jest stosowane?
.... i na zakończenie jeszcze definicja słynnego japońskiego menadżera A. Mority:
efektywność menadżera mierzy się w tym, w jakim stopniu umie on organizować dużą liczbę
ludzi do podjęcia wspólnego wysiłku, jak skutecznie potrafi nakłonić każdego z osobna do
najwyższej wydajności i połączyć ich działalność w skoordynowaną całość, zarządzanie
projektami na tym właśnie polega .
Literatura podstawowa
1. Bogdanienko J.: Zarys koncepcji, metod i problemów zarządzania, TNOiK, Toruń
2002.
2. Brdulak J.J.: ZarzÄ…dzanie wiedzÄ… w firmach logistycznych, [w:] Gospodarka
Materiałowa i Logistyka. PWE, Warszawa, grudzień 2002.
3. Brdulak J.J.: ZarzÄ…dzanie wiedzÄ… w procesie innowacji produktu, SGH, Warszawa
2003.
4. Krawiec F.: Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa
2001.
5. Sosnowska A., A
obejko S., KÅ‚opotek A.: ZarzÄ…dzanie firmÄ… innowacyjnÄ…, Difin,
Warszawa 2000.
6. Müller R., Rupper P.: Process Reengineeringu.Wyd. Astrum.WrocÅ‚aw 2000.
7.  Podstawy nauki o przedsiębiorstwie . Pod red. J. Lichtarskiego. WAE Wrocław
2005.
8. Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE W-wa
2000.
9. Tkaczyk J.: Podejście procesowe i normy ISO 9000 : 2000. ABC Jakości nr 3/2002.