2011-02-14
Dr inż. Mariusz Sobka
Ox 221
[e-mail]
Zmiana organizacyjna to:
}ð każda istotna modyfikacja jakiejÅ› części
organizacji
(może dotyczyć każdego aspektu organizacji np.
harmonogramów pracy, rozpiętości zarządzania,
czy samych ludzi)
}ð przeksztaÅ‚cenie istniejÄ…cego ukÅ‚adu
(przedsiębiorstwa) wg ustalonych procedur,
przewidujące równocześnie rezultaty tego
przekształcenia ukierunkowane przez celowość
działań organizacji
1
2011-02-14
Zmiana, to przejście organizacji ze stanu
dotychczasowego do stanu innego,
jednoznacznie odmiennego
Wyraża się ona w dokonaniu trwałej korekty
lub modyfikacji w stosunkach między celami,
zadaniami, ludz
mi i aparaturÄ… w wymiarze
czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru
jej skutków
}ð zmiana organizacyjna jest jednym z wiÄ™kszych
problemów kierowniczych
}ð ignorowanie zmian sprawia, że struktura staje siÄ™
nieefektywna
}ð zmiany sÄ… nieuniknione
}ð o wprowadzeniu zmian w życie w odpowiednim
czasie decyduje nie tylko najwyższe kierownictwo
ale przede wszystkim wszyscy pracownicy firmy
}ð zmiana jest postrzegana zazwyczaj jako coÅ›
niepokojącego, zagrażającego i trudnego
2
2011-02-14
Paradoks:
Wzrastająca kompleksowość otoczenia i procesów
technologicznych narzuca organizacjom potrzebÄ™
powrotu do prostoty
Organizacja jest tworem żywym  dokonuje zmian
na większą lub mniejszą skalę
Aby jakieś zjawisko mogło być nazwane zmianą, muszą być
spełnione następujące warunki:
1) zmiany muszą być postrzeżone
2) zmiany muszą mieć charakter empiryczny
}ð polityka i strategie przedsiÄ™biorstwa,
}ð struktura organizacyjna przedsiÄ™biorstwa,
}ð funkcje zarzÄ…dzania,
}ð style zarzÄ…dzania,
}ð metody i techniki zarzÄ…dzania,
}ð dokumenty organizacyjne uzupeÅ‚niajÄ…ce system
zarzÄ…dzania.
3
2011-02-14
Proces wykorzystywania strategii organizacji do
utrzymania harmonii ze zmieniajÄ…cym siÄ™ otoczeniem
rynkowym, przy zapewnieniu, że zasoby
przedsiębiorstwa są bezpośrednio powiązane
z produktami/usługami dostarczanymi klientom
i realizacją celów organizacyjnych
}ð jest jednÄ… z metod zarzÄ…dzania obok zarzÄ…dzania
strategicznego, zarzÄ…dzania zasobami ludzkimi czy
zarządzania jakością,
}ð może stać siÄ™ metodÄ… zarzÄ…dzania strategicznego
w przedsiębiorstwie, która może być rozumiana jako
pewnego rodzaju filozofia zmian o charakterze
permanentnym,
}ð jest kluczowÄ… kompetencjÄ… przedsiÄ™biorstw
funkcjonujÄ…cych w szybko zmieniajÄ…cym siÄ™ otoczeniu,
}ð można traktować jako przedmiot interdyscyplinarny,
łączący w sobie zarówno elementy składowe teorii
zarzÄ…dzania, metod i technik organizowania instytucji i
pracy oraz wiedzy psychologicznej i socjologicznej, ale
także ekonomicznej i technicznej.
4
2011-02-14
}ð oczekiwania klientów,
}ð presje na obniżanie cen,
}ð wahania wyników finansowych,
}ð zaostrzanie siÄ™ konkurencji,
}ð globalizacja rynków,
}ð zmiany technologiczne,
}ð fuzje, przejÄ™cia i alianse,
}ð zmiany w nasileniu oddziaÅ‚ywaÅ„ regulacyjnych
rządów,
}ð powoÅ‚anie nowego zarzÄ…du lub dyrekcji oddziaÅ‚u.
5
2011-02-14
1. Zmiany strukturalne dotyczą głównie metod pracy,
relacji międzyludzkich, ról organizacyjnych oraz
procesów podejmowania decyzji.
2. Zmiany technologiczne modyfikujÄ… przede wszystkim
zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych umiejętności
(nowe narzędzia pracy i procesy operacyjne), ale
mogą też zmieniać system komunikowania się
(przykładem mogą być technologie sieciowe) oraz
role organizacyjne
i zakresy władzy.
3. Zmiany społeczne dotyczą zazwyczaj ról, zachowań,
systemów wartości i psychologicznych aspektów
pracy.
Złote reguły udanych zmian organizacyjnych K. Lewina:
1. Aktywny udział w procesie zmian; odpowiednio
wczesna informacja o planowanych zmianach i udział
w zwiÄ…zanych z nimi decyzjach.
2. Grupa jako ważna pomoc przy zmianach. Procesy
zmian doświadczane w grupie wzbudzają mniej lęku,
a ich realizacja wymaga przeciętnie mniej czasu.
3. Współpraca sprzyja powstawaniu gotowości do
zmian.
4. Procesy zmian przebiegają w sposób cykliczny.
WymagajÄ… one fazy rozluz
nienia, w której
kształtowana jest gotowość do zmian, oraz fazy
uspokojenia, która stabilizuje przeprowadzoną
zmianÄ™.
6
2011-02-14
rozmrażanie zmiana stabilizacja
}ð Faza rozmrażania (unfreezing) - wytworzenie postawy gotowoÅ›ci do
zmian (poddaje się w wątpliwość dawne przyzwyczajenia, chętnie
dyskutuje się nad nowymi pomysłami itd.
}ð Impuls do rozpoczÄ™cia procesu rozmrażania może przyjść zarówno
od wewnątrz (analiza błędów, nowi pracownicy itp.) jak i z zewnątrz
(spadająca wartość akcji na giełdzie, publiczna krytyka
przedsiębiorstwa)
}ð Projekty zmian (np. nowa struktura organizacji albo nowy system
obrachunkowy) prowadzone są bezpośrednio, bez odpowiedniego
 rozmrażania , są często skazane na niepowodzenie
}ð DrugÄ… zasadniczÄ… ideÄ… schematu Lewina jest to, że przeprowadzone
zmiany będą trwałe tylko wtedy, gdy przejdą przez proces
stabilizacji
}ð W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeÅ„stwo, że dawne struktury
odżyją już przy drobnych niepowodzeniach albo też w wyniku
działania  siły przyzwyczajenia
}ð promotorzy zmiany, tzn. osoby majÄ…ce
formalne uprawnienia do wprowadzania zmian
(z reguły dyrektorzy)
}ð agenci zmiany, tzn. ludzie odpowiedzialni za
wdrażanie zmiany
}ð adresaci zmiany, tzn. ci, którzy w wyniku
wprowadzanej zmiany powinni zmienić swoje
zachowania lub sposoby działania
7
2011-02-14
Kryterium - relacja czasowa w stosunku do
zmiany otoczenia zewnętrznego:
zmiana planowa (antycypacyjna)
zmiana dostosowawcza (adaptacyjna)
Kryterium - przyczyna zmian:
zmiana dobrowolna
zmiana przymusowa
Kryterium - tempo i skala zmiany:
odcinkowa
kompleksowa
Wyróżnik Zmiany ewolucyjne Zmiany rewolucyjne
Dynamika rozłożone w czasie, ciągłe uderzeniowe, skokowe
Zasięg niewielka część organizacji, płytki duża cześć organizacji, głęboki
Wyniki miejscowe, niepełne szybkie, spektakularne
Inicjatywa na wszystkich szczeblach odgórna
Rola lidera nieznaczna (inicjowanie bez duża (inicjowanie, sterowanie,
sterowania) zdobywanie poparcia)
Przepływ decyzji dół <=> góra góra => dół
Poparcie załogi wymagane aktywne uczestnictwo wymagana akceptacja
Nakłady kapitałowe niewielkie znaczące
Eksperci zewnętrzni niekonieczni zalecani
Stosunek do stanu korekta i stopniowa kontynuacja rzadko występuje kontynuacja
wyjściowego dotychczasowych działań dotychczasowych działań
Dz
wignie organizacyjne style i techniki zarzÄ…dzania, kultura strategie, struktura, systemy
organizacji, wartości, umiejętności,
systemy
8
2011-02-14
9
2011-02-14
1. Ustalanie celów i głównych kierunków
2. Wybór najwłaściwszych metod
3. Wypracowanie architektury zmian (fazy, etapy,
harmonogramy, organizacja, zasoby)
4. Planowanie informacji i komunikacji
5. Wyznaczenie liderów zmian posiadających
odpowiednią władzę (członkowie najwyższego
kierownictwa) i aktorów zmian posiadających
odpowiednią wiedzę (menedżerowie średniego
szczebla i konsultanci zewnętrzni)
6. Przyjęcie programu zmian łącznie z budżetami
7. Rozpoczęcie pracy zespołów zadaniowych
10
2011-02-14
1. Wyraz
ne i widoczne zaangażowanie naczelnego
kierownictwa;
2. Najwyższej jakości zespół wdrażający zmiany;
3. Filozofia, która pozwoli, że pracownicy szeregowi
są w stanie lepiej identyfikować realne problemy
organizacji (będą szukać bardziej praktycznych
rozwiązania tych problemów, będą bardziej
zaangażowani w rozwiązania, które sami
wymyślili);
4. Efekt motywacyjny w postaci trudnego, ale
możliwego do osiągnięcia celu;
5. Bardzo otwarta komunikacja, nawet jeśli
wiadomości są złe;
6. Pomysły oceniane przez klientów i dostawców na
takiej samej zasadzie, jak przez nadzorców,
menedżerów, pracowników i inżynierów;
7. Uświadomienie sobie, że zarządzanie zasobami
ludzkimi ma ogromny wpływ na sukces
wdrożenia zmiany do przedsiębiorstwa;
8. Ciągłe i dokładne śledzenia postępów we
wdrażaniu zmiany.
11
2011-02-14
Metoda diagnostyczna (analiza stanu
rzeczywistego  ocena krytyczna  wariantowanie
rozwiązań  synteza rozwiązania projektowego).
Metoda prognostyczna (synteza rozwiÄ…zania
wzorcowego opierajÄ…cego siÄ™ na
najnowocześniejszych osiągnięciach nauki i
praktyki  analiza  nadanie mu postaci
technicznie wykonalnej).
Metoda prognostyczno - diagnostyczna (synteza
rozwiÄ…zania idealnego  analiza stanu
faktycznego organizacji  urealnienie modelu do
technicznych możliwości)
1. Odgórnie
wyjaśnienie najpierw potrzeb i standardów w
kierownictwie,
sformułowanie pewnych wizji i wytycznych,
wypracowanie metod i stworzenie odpowiednich
warunków strukturalnych,
konsekwentne rozszerzanie zakresu działań po
ich wypróbowaniu w przedsięwzięciach
pilotowych.
12
2011-02-14
2. Dośrodkowo
proces zmian ukierunkowany jest na pewne
problemy
i dotyczy tylko działów lub działań, gdzie
widoczne są największa możliwości poprawy,
dzięki szybkim i niewątpliwym sukcesom
formułowane są następnie wymogi wobec innych
działów i wykorzystuje się w nich wypróbowane
rozwiÄ…zania.
3. Oddolnie
organizowanie klimatu kreatywności i kół jakości
w całym przedsiębiorstwie,
dochodzi do szybkiego zgłaszania licznych
propozycji usprawnień, które na ogół mogą być
szybko urzeczywistniane,
priorytety są ustalane w póz
niejszych fazach i
realizuje się je odpowiednio do specyfiki działów.
13
2011-02-14
4. Krok po kroku
najbardziej przekonani do zmian menadżerowie
podejmują pewne działania w swoich działach,
wykorzystując będące do dyspozycji środki,
przedstawiajÄ… swoje rozwiÄ…zania kolegom i
przełożonym - w ten sposób przyczyniają się do
podjęcia inicjatyw obejmujących całe
przedsiębiorstwo.
1. Rozpoznanie potrzeby zmian
2. Definiowanie problemu
3. Opracowanie rozwiązania (rozwiązań)
4. Wdrożenie
5. Ocena
14
2011-02-14
1. Podstawa (tło) do przeprowadzenia procesu zmiany:
stworzenie wizji, obrazu przyszłej organizacji i celu, do
którego się zmierza;
budowa strategii działania;
tworzenie warunków sprzyjającej zmiany;
tworzenie właściwej kultury organizacyjnej;
2. Elementy składowe procesu zmian:
opracowanie potrzeby wprowadzania zmian oraz jej
rodzaju;
planowanie i wdrażanie zmian;
zaangażowanie;
utrwalenie;
ciągłe ulepszenie.
Zaangażowanie w zmiany poprzez wspólną diagnozę
sytuacji istniejÄ…cej (tworzenie interdyscyplinarnych
zespołów);
Stworzenie wspólnej wizji nowej organizacji;
Zbudowanie akceptacji nowej wizji, niezbędnych
kompetencji oraz gotowości do dalszych działań (liderzy
zmian);
Rozpowszechnienie nowych rozwiązań w nowej
organizacji;
Instytucjonalizacja zmian za pomocÄ… formalnych struktur,
systemów i strategii;
Monitorowanie przebiegu procesu zmian i rozwiÄ…zywanie
pojawiających się problemów;
15
2011-02-14
Zmiany nie dokonujÄ… siÄ™ natychmiastowo lecz
stanowią długotrwały proces;
Zmiany nie sÄ… jasno zdefiniowane i w trakcie
wdrażania mogą ulegać przekształceniom;
Wiele zmian zachodzi równocześnie, a
procesy ich wdrażania nakładają się na siebie;
Zmiany charakteryzuje niekompletność i
niepewnością co do przyszłego kształtu
organizacji;
Każdy projekt zmiany powinien być
przeanalizowany z punktu widzenia: wpływu
przygotowanych zmian na przyszłe cele oraz
kierunki działania organizacji; wpływu na sposób
funkcjonowania i strukturę innych obszarów
funkcjonowania organizacji;
Proces zmiany powinien być rozpatrywany jako
działanie złożone z wielu elementów, kroków i
faz (uświadomienie konieczności zmiany);
Uzyskanie akceptacji pracowników dla
przygotowywanych zmian dzięki zaangażowaniu
ich w proces planowania i wdrażania zmian;
16
2011-02-14
Uzyskanie zgody i zaangażowania
pracowników w proces zmian można także
osiągnąć poprzez dostarczanie im informacji
i umożliwienie podjęcia samodzielnych
decyzji dotyczÄ…cych kierunku zmian;
Powodzenie projektu zmian uzależnione jest
od zmiany indywidualnych i grupowych
zachowań pracowników;
Wdrażanie zmian prowadzi na ogół do
zmiany kultury organizacyjnej instytucji.
17