ZARZ
DZANIE MARKETINGOWE
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE
ZAA
OŻENIA ZARZ
DZANIA MARKETINGOWEGO PRZEDSTA-
W PRZEDSI
BIORSTWIE
1. Definicja zarzÄ…dzania marketingowego
WIAJ
SI
NAST
PUJ
CO:
ZARZ
DZANIE MARKETINGOWE JEST PROCESEM PLANOWA-
2. Założenia zarządzania marketingowego
STRATEGICZNE ZARZ
DZANIE
NIA I REALIZACJI POMYSA
ÓW, KSZTAA
TOWANIA CEN, PRO- MARKETINGOWE
3. Elementy zarzÄ…dzania marketingowego
" DOSTOSOWANIE SI
ORGANIZACJI DO POTRZEB RYNKU,
MOCJI I DYSTRYBUCJI TOWARÓW, USA
UG, IDEI, MAJ
CYCH
4. Cykl zarzÄ…dzania marketingowego
" AKTYWNE WPA
YWANIE NA SYTUACJ
NA RYNKU TAK, ABY STRATEGICZNE
STRATEGICZNE STRATEGICZNE STRATEGICZNE
ZARZ
DZANIE
DOPROWADZIĆ DO WYMIANY SPEA
NIAJ
CEJ OCZEKIWANIA ZARZ
DZANIE ZARZ
DZANIE ZARZ
DZANIE
BADANIAMI
5. Planowanie strategiczne
KSZTAA
TOWAĆ J
ZGODNIE Z WA
ASNYMI INTERESAMI FINANSAMI PRODUKCJ
PERSONELEM
I ROZWOJEM
DOCELOWYCH GRUP KLIENTÓW I ORGANIZACJI1.
6. Strategiczna jednostka biznesu
ORGANIZACJI.
TAKTYCZNE ZARZ
DZANIE
7. Otoczenie przedsiębiorstwa
MARKETINGOWE
JEST TO DEFINICJA PRZYJ
TA PRZEZ AMERYKAC
SKIE STOWARZYSZENIE
8. Planowanie strategiczne na poziomie centrali
MARKETINGU (AMERICAN MARKETING ASSOCIATION) W 1985 ROKU. ZA-
TAKTYCZNE
TAKTYCZNE TAKTYCZNE TAKTYCZNE
9. Marketingowe planowanie na poziomie SJB (wydziału) ZARZ
DZANIE
RZ
DZANIE MARKETINGOWE MOŻ E OPIERAĆ SI
NA RÓŻ NYCH KONCEP- ZARZ
DZANIE ZARZ
DZANIE ZARZ
DZANIE
BADANIAMI
FINANSAMI PRODUKCJ
PERSONELEM
I ROZWOJEM
10. Plan marketingowy CJACH PROWADZENIA DZIAA
A C
MARKETINGOWYCH.
Funkcjonalne obszary strategicznego zarządzania w przedsiębiorstwie
1
Philip Kotler, Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 11
1 2 3 4
ZARZ
DZANIE MARKETINGOWE OBEJMUJE NAST
PUJ
CE CYKL ZARZ
DZANIA MARKETINGOWEGO OBEJMUJE NA-
ST
PUJ
CE PUNKTY:
ELEMENTY:
1) IDENTYFIKACJA RYNKU (OTOCZENIA),
2) OKREŚLENIE CELÓW FIRMY (ORGANIZACJI):
1. ANALIZ
,
- cele doraz
ne,
2. PLANOWANIE,
- cele długoterminowe.
3. WDRAŻANIE, 3) STRATEGIE OSI
GANIA CELÓW:
- strategie nadrzędne,
4. KONTROL
.
- strategie czÄ…stkowe.
4) AKTYWNE DZIAA
ANIA RYNKOWE - MARKETING MIX (PRO-
DUKT, CENA, PROMOCJA, DYSTRYBUCJA):
- segmentacja rynku,
- dywersyfikacja produktów,
- tworzenie nowych potrzeb, oddziaływanie na rynek,
- tworzenie lojalności względem marki,
- tworzenie stałych powiązań z rynkiem.
5) KONTROLA SKUTECZNOÅšCI RYNKOWEJ.
5 6
11 12
STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESU WYRAŻNIE
WYODR
BNIAJACA SI
CZ
ŚĆ PRZEDSI
BIORSTWA, POD
CELEM PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JEST MODELOWA-
WZGL
DEM PRZEDMIOTOWYM (PRODUKTY, PROMOCJA, ITP.)
NIE I PRZEMODELOWYWANIE PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO
I PODMIOTOWYM (KLIENCI, KONKURENCI, ITP.)
PRODUKTÓW TAK, ABY PRZYNIOSA
Y ZADOWALAJ
CY ZYSK I
PLANOWANIE STRATEGICZNE
SJB POSIADA TRZY CHARAKTERYSTYCZNE CECHY:
DAWAA
Y SZANSE ROZWOJU.
 ZORIENTOWANE NA RYNEK JEST PROCESEM ZARZ
DZANIA
1. JEST TO POJEDYNCZY BIZNES LUB ZBIÓR POWI
ZANYCH
POLEGAJ
CYM NA TWORZENIU I UTRZYMYWANIU OPTMAL- BIZNESÓW, KTÓRE MOG
BYĆ PLANOWANE ODDZIELNIE
CELEM PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JEST WSPIERANIE
W STOSUNKU DO RESZTY PRZEDSI
BIORSTWA.
NYCH RELACJI MI
DZY CELAMI PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO
PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI GOSPODARCZYCH, TAK,
2. MA SWOICH WA
ASNYCH KONKURENTÓW, KTÓRYM STARA
ZASOBAMI, A ZMIENIAJ
CYMI SI
MOŻLIWOŚCIAMI PWSTA-
ABY PRZEDSI
BIORSTWO BYA
O W DOBREJ KONDYCJI NIEZA-
SI
DORÓWNAĆ ALBO PRZEŚCIGN
Ć.
J
CYMI NA RYNKU.
LEŻNIE OD NIEOCZEKIWANYCH I NIEKORZYSTNYCH ZDRZEC

3. MA ODDZIELNE KIEROWNICTWO, KTÓRE JEST ODPOWIE-
DZIALNE ZA PLANOWANIE STRATEGICZNE I WYNIKI FI-
DOTYCZ
CYCH CAA
EJ FIRMY CZY LINII PRODUKTU.
NANSOWE I KTÓRE KONTROLUJE WI
KSZOŚĆ CZYNNI-
KÓW WPA
YWAJ
CYCH NA ZYSK.
11 12
13 14 15 16
PLANOWANIE STRATEGICZNE
W PRZEDSI
BIORSTWIE
STRATEGICZNE PLANOWANIE
MARKETINGOWE
STRATEGICZNE STRATEGICZNE STRATEGICZNE STRATEGICZNE
PLANOWANIE PLANOWANIE PLANOWANIE PLANOWANIE BADAC

FINANSOWE PRODUKCJI PERSONELU I ROZWOJU
TAKTYCZNE PLANOWANIE
MARKETINGOWE
TAKTYCZNE TAKTYCZNE TAKTYCZNE TAKTYCZNE
PLANOWANIE PLANOWANIE PLANOWANIE PLANOWANIE BADAC

FINANSOWE PRODUKCJI PERSONELU I ROZWOJU
D ł ugość podstaw trójką tów na rysunku jest proporcjonalna do iloś ci informacji,
jakimi dysponuje decydent na każ dym z wymienionych poziomów decyzyjnych.
Funkcjonalne obszary strategicznego planowania w przedsiębiorstwie
13 14 15 16
PROCES ZARZ
DZANIA MARKETINGOWEGO
Proces zarzÄ…dzania marketingowego [5]
7
8
KONCEPCJA MARKETINGU PRZEDSI
BIORSTWA
9
 17 18 19 20
Poziom zarzÄ…dzania strategicznego to poziom decyzji zarzÄ…du przedsiÄ™-
Poziom decyzji operacyjnych to poziom, na którym działają i podejmują
Decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne w przedsiębiorstwie
biorstwa. Podejmowane decyzje mają charakter długookresowy  dotyczą
DECYZJE DECYZJE DECYZJE
odpowiednie decyzje szeregowi kierownicy działów (wydział ów) przedsię - Poziom decyzji taktycznych (nazywamy często średnim szczeblem zarzą-
STRATEGICZNE TAKTYCZNE OPERACYJNE
planów działalnoś ci przedsiębiorstwa w perspektywie wieloletniej: inwesty-
Krótki horyzont czaso-
biorstwa, nadzorujący elementarne operacje gospodarcze. Cechą charakte- dzania). Jest to poziom, na którym decyzje są podejmowane przez kierow- D ł ugi horyzont Ś redni horyzont
wy, zwykle 1 tydz., 1 m-
cje, podejmowanie nowej działalności, itp., co ma istotne znaczenie w CZAS czasowy, zwykle czasowy, zwykle 1
c, kwartał , pół rocze,
rystycznÄ… procesów informacyjnych i decyzyjnych z tego poziomu jest: du- ników poszczególnych komórek organizacyjnych powoÅ‚ anych do realizowa- kilka lat, t Å‚ð 4 rok (2 do 3)
czasami 1 rok)
kształtowaniu się kosztów wł asnych w okresach przyszłych. Decyzje za-
Podstawowe dla Waż ne dla sukce- Waż ne dla sukcesu dzia-
ż a liczba zdarzeń gospodarczych i informacji o nich oraz mał y zakres od- nia okreś lonych zadań gospodarczych, które są przedmiotem funkcjonowa-
ZNACZENIE sukcesu przedsi ę - su przedsi ę - ł u (wydział u) i przedsi ę -
rzÄ…dcze na tym poziomie wymagajÄ… informacji o wysokim stopniu agrega-
bi orstwa bi orstwa bi orstwa
powiedzialności pracowników podejmujących decyzje na tym poziomie. nia przedsię biorstwa. Ich decyzje mają zasięg krótko-okresowy  najczę -
SZCZEBEL ZA-
cji. To na tym po ziomie ocenia się czy ukł ad, jakim jest przedsiębiorstwo,
RZ
DZANI A PO- Naj wyż szy szcze- Ni ż sze szczeble Naj ni ż sze szczeble za-
Każdy pracownik odpowiada wyłącznie za te decyzje dotyczące zdarzeń go- ściej jeden rok lub średniookresowy (2 do 3 lat). Zakres odpowiedzialności
DEJMUJ
CY DE- bel zarzÄ… dzania zarzÄ… dzania rzÄ… dzania
jest w stanie równowagi oraz podejmuje się działania mają ce na celu przy-
spodarczych, w których sam uczestniczył. ogranicza się do oceny zgodności realizacji zadań z przyjętym planem go- CYZJ

wrócenie tego stanu. Na tym poziomie istotna jest również znajomość oto- Decyzje podejmo-
Ci Ä… g Å‚ y proces de- Decyzje podejmowane na
Wynika z tego, ż e zarzą dzanie operacyjne dotyczy poszczególnych jedno- spodarczym, wypracowanym na poziomie strategicznym przedsiębiorstwa. REGULARNOŚĆ wane na okre-
cyzyjny okreÅ› lony czas
czenia bliż szego i dalszego przedsiębiorstwa. Z tego powodu zakres odpo- ś lony czas
stek organizacyjnych przedsiębiorstwa, realizujących zadania wypracowa- Zmniejsza się ilość informacji wykorzystywanych w decyzjach podejmowa- Duż a ilość infor- Wi ę ksza ilość in-
POTRZEBNA IN- Duż a ilość informacji
wiedzialnoś ci jest bardzo duży. macji zewnę trz- formacji we-
FORMACJA wewnÄ™ trznych
ne na poziomie taktycznym przedsiębiorstwa. Jako horyzont czasowy decy- nych na tym poziomie. Są one w znacznym stopniu przetworzone (zagrego-
nych wnÄ™ trznych
Decyzje szczegó- Decyzje bardzo szczegó-
POZIOM OGÓL-
zji operacyjnych przyjmuje się okresy czasu krótsze niż 1 rok (np.1 ty- wane).
Decyzje ogólne ł owe realizuj ą ce ł owe realizuj ą ce decyzje
NOÅš CI
decyzje ogólne szczegół owe
Przyjmuje się , ż e horyzontem planowania strategicznego jest okres czasu
dzień, 1 miesią c, kwartał, półrocze, czasami 1 rok itp.).
t Å‚ð 4 lata
17 18 19 20
21 22 23 24
Marketingowe planowanie na poziomie centrali
W procesie marketingowego planowania strategicznego na szczeblu
centrali wyróżnia się następujące działania:
·ð okreÅ›lenie misji przedsiÄ™biorstwa,
·ð identyfikacja poszczególnych SJB,
·ð analiza i ocena portfela (portfolio) SJB,
·ð okreÅ›lenie nowych kierunków dziaÅ‚aÅ„.
21 22 23 24
25 26 27 28
Misja firmy2
(corporate mission)
Dobrym historycznym przykładem misji jest deklaracja z 1909 roku Henry Forda,
Misja przedsiębiorstwa Koncepcja biznesy firmy idea jej rozwoju, jej przesłanie; ogólna obietnica wyrażona określająca zamierzenia i sposób postępowania Ford Motor Company:
- czyje potrzeby chcesz zaspakajać? w kategoriach rynkowych. Określa ona powód istnienia firmy, nadaje ogólny kieru-
- jaki produkt zaspakaja te potrzeby? "Będę produkował samochód dla milionów. Będzie on dość duży dla jazdy z rodziną,
nek jej rozwoju i określa pośrednio dziedziny, którymi firma jest w stanie się zająć i
Wizja
- jakie masz kwalifikacje, aby te potrzeby zaspakajać? chce się zajmować. ale dostatecznie mały do obsługi przez jednego człowieka. Będzie zbudowany z naj-
jest zwięzłym opisem przyszłego, pożądanego stanu przedsiębiorstwa. To obraz fir-
lepszego materiału, przez najlepszych ludzi, jakich znalez
ć można, według najprost-
my, jaki Kierownictwo chciałoby widzieć w przyszłości
Misja firmy= funkcja(historia firmy, preferencje decydentów firmy, Misja3 szych rysunków, jakie współczesna technika zdolna obmyślić. Będzie tak tani, że je-
otoczenie, zasoby firmy, kompetencje w branży) syntetycznie wyraża rolę, jaką przedsiębiorstwo chce spełniać na rzecz otoczenia den człowiek z dobrym zarobkiem nie będzie w niemożności posiadania go - i używa-
nia ze swą rodziną błogosławieństwa godzin przyjemnych na otwartym Bożym świe-
cie.
2
Józef Penc, Leksykon biznesu (AWP Placet)
3
J. Altkorn, Podstawy marketingu (IM)
25 26 27 28
29 30 31 32
Philips
Misja mBanku:
Identyfikacja poszczególnych SJB (inne określenia EPI, SBU, SOD)
Maksimum korzyści i wygoda w finansach osobistych Misją KHW S.A. jest: Nasza misja
wydobywanie węgla kamiennego dla odbiorców po możliwie najniższych kosztach, Dążymy do poprawy jakości życia ludzi poprzez wprowadzanie w odpowiednim cza-
WizjÄ… KGHM Polska Miedz
S.A. jest dołączenie do grupy dużych, globalnych pro- przy zachowaniu najwyższych parametrów jakościowych oraz przy zachowaniu naj- sie znaczących innowacji technicznych.
Jeżeli firma działa na wielu rynkach oraz oferuje szeroką gamę produktów i usług, to
ducentów miedzi, poprzez zwiększenie produkcji miedzi do ok. 700 tys. ton. wyższych standardów bezpieczeństwa pracy. Budowa lepszej przyszłości dla kopalń
zebranie podobnych rodzajów działalności w większe grupy (SJB) ułatwia proces
węgla kamiennego Katowickiego Holdingu Węglowego S.A poprzez odpowiedzialne Nasza wizja
planowania.
Misja przedszkola nr 274 w Warszawie zarządzanie ich naturalnymi surowcami. W świecie, w którym otaczająca nas rzeczywistość staje się coraz bardziej skompli-
Jesteśmy przedszkolem przyrodniczym nastawionym na twórczy rozwój dziecka. kowana, chcemy przywrócić ludziom poczucie, że prostota może być celem technolo-
gii.
29 30 31 32
 33 34 35 36
Analiza portfela metodÄ… BCG:
1. Służy do planowania przepływu gotówki w ramach istniejącej struktury produk-
cyjnej. Zalecane tutaj są następujące strategie, dotyczące przepływu gotówki:
 dla dojnych krów  uwolnienie środków,
 dla psów  wycofanie z rynku,
Analiza i ocena portfela (portfolio) SJB  dla gwiazd  inwestycje,
2. Pozwala na dostrzeżenie niebezpieczeństwa i ryzyka związanego z posiadania
 dla dylematów  postępowanie selektywne, w zależności od sytuacji na rynku,
niekorzystnej struktury asortymentowej,
 metoda BCG (Boston Consulting Group),
3. Pozwala na planowanie właściwej struktury asortymentowej firmy,
 metoda GE (General Electric).
4. pozwala śledzić przebieg rozwoju produktu w czasie.
33 34 35 36
37 38 39 40
Schematy przebiegu rozwoju produktu
 schemat sukcesu  schemat niepowodzenia
Znając strukturę asortymentową firma określa cele, strategie oraz budżet dla każdej
SJB.
Proponowane strategie:
Analiza portfela metodÄ… GE (macierz Mc Kinsey'a)
 inwestować wzrost udziału SJB w rynku strategia dla dylematów,
metoda opiera siÄ™ na analizie wieloczynnikowej macierzy portfela.
 utrzymać ochrona istniejącego stanu na rynku strategia dla dojnych krów,
Każda SJB jest oceniana pod względem:
 zbierać plonu celem jest krótkookresowy wzrost dochodów bez względu na kon-
 atrakcyjności rynku,
sekwencje w przyszłości strategia dla słabych dojnych krów, dylematów i psów,
 pozycji wobec konkurencji (siły biznesu).
 wycofać się celem jest likwidacja lub sprzedaż danego SJB strategia dla psów i
dylematów.
37 38 39 40
41 42 43 44
Czynnik Waga Ocena Wartość
(1  5)
Czynnik Waga Ocena Wartość
Udział w rynku 0,15 3,0 0,45
(1  5)
Ogólna wielkość rynku 0,2 4,0 0,8 Konkurencja cenami 0,1 3,0 0,3
Określenie nowych kierunków działań
Roczna stopa wzrostu rynku 0,2 5,0 1,0 Jakość produktu 0,15 5,0 0,75
Jeżeli  stare SJB nie spełniają oczekiwań zarządu, to można powołać do życia nowe
Intensywność konkurencji 0,1 2,0 0,2
Reputacja marki 0,1 4,0 0,4
Wymagania technologiczne i kapitałowe 0,1 2,0 0,2
SJB lub zmodyfikować stare. Mogą one wypełnić lukę między sprzedażą prognozo-
Sieć dystrybucji 0,05 4,0 0,2
Sezonowość 0,1 3,0 0,3
Efektywność promocji 0,1 3,0 0,3 waną a pożądaną.
Szanse i zagrożenia w otoczeniu 0,05 5,0 0,25
Zdolność produkcyjna 0,15 4,0 0,6
Bariery wejścia i wyjścia 0,1 2,0 0,2
Wydajność produkcyjna 0,05 5,0 0,25
Czynniki społeczne/ polityczne/ prawne 0,05 4,0 0,2
Kadra kierownicza 0,1 5,0 0,5
Wrażliwość na inflację 0,05 3,0 0,15
Wpływ na środowisko 0,05 5,0 0,25 Nakłady na badania i rozwój 0,05 4,0 0,2
SUMA 1,00 3,55 SUMA 1,00
3,95
41 42 43 44
45 46 47 48
Strategie rozwoju intensywnego polegają na zwiększeniu intensywności eksploatacji
Strategie rozwoju integracyjnego polegają na rozwinięciu lub nabyciu nowych SJB Strategie dywersyfikacji polegają na poszukiwaniu szans rozwoju poza dotychczaso-
już istniejących SJB lub ich modyfikacji pod kątem nowych potrzeb rynku. Do tych
związanych w jakiś sposób z dotychczasową działalnością. Do tych strategii zalicza wym polem aktywności rynkowej firmy tworzenie nowych SJB dla nowych rynków.
strategii zalicza siÄ™:
siÄ™: Do tych strategii zalicza siÄ™:
 strategię penetracji rynku (wzrost sprzedaży poprzez intensywne działania pro-
 strategię integracji pionowej z następnym ogniwem (np. przejęcie kanałów dys-  strategię dywersyfikacji koncentrycznej nowe SJB, ale powiązane technicznie i
mocyjne, penetracja cenowa, wzrost intensywności używania produktów, znale-
trybucji wykupienie hurtowników, detalistów, itp.) technologicznie z działalnością dotychczasową (np. produkcja nowych narzędzi
zienie nowego zastosowania)
 strategiÄ™ integracji pionowej z poprzednim ogniwem (np. uruchomienie produk- przy wykorzystaniu dotychczasowych linii produkcyjnych),
 strategię rozwoju rynku wprowadzanie produktów na nowe geograficznie ryn-
cji podzespołów, przejęcie systemu logistycznego dostaw, itp.)  strategię dywersyfikacji poziomej Nowe SJB dla dotychczasowych grup klien-
ki,
 strategię integracji poziomej łączenie się z firmami zajmującymi się podobną tów (np. napoje (stare SJB) plus przekąski (nowe SJB)).
 strategię rozwoju produktu wprowadzanie  nowych produktów na dotychcza-
działalnością.  strategię dywersyfikacji równoległej (lateralnej) nowe SJB dla nowych klien-
sowe rynki (np. dieta niskotłuszczowa, niskocukrowa.
tów.
STRATEGIE ROZWOJU NOWYCH RODZAJÓW DZIAA
ALNOÅšCI
45 46 47 48
RYNKU
POZYCJA
ATRAKCYJNOŚĆ
KONKURENCYJNA
 49 50 51 52
Marketingowe planowanie na poziomie SJB (wydziału)
2. PRZEGL
D BIEÅ»
CEJ SYTUACJI MARKETINGOWEJ (Analiza marketingowa
Planowanie to realizują kierownicy (menedżerowie) poszczególnych
rynku  badania marketingowe pierwotne i wtórne)
PLAN MARKETINGOWY
SJB. Planowanie strategiczne na poziomie SJB obejmuje następujące
2.1 Ocena stanu istniejÄ…cego
etapy: 1. STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA
2.1.1 Rynek produktu i jego substytutów (postać, opakowania, kanały dystrybucji, wielkość
2. PRZEGL
D BIEÅ»
CEJ SYTUACJI MARKETINGOWEJ
 zdefiniowanie misji danego SJB,
sprzedaży, itp.)
3. ANALIZA MOŻLIWOŚCI I PROBLEMÓW
 analizę otoczenie zewnętrznego, 2.1.2 Konsumenci, segmentacja rynku
4. MISJA I CELE MARKETINGOWE (DA
UGOOKRESOWE I KRÓTKOOKRESOWE)
2.1.3 Ocena konkurencji: kto?, co?, ile?, przyjęte strategie rozwoju, marketingu, dystrybucji
 analizę otoczenia wewnętrznego,
5. STRATEGIE MARKETINGOWE
2.2 Potencjalne życzenia konsumentów (odbiorców)
 określenie celów działania, 6. PLANY OPERACYJNE (PROGRAMY DZIAA
AC
)
- czy zaakceptujÄ…?
7. BUDŻET MARKETINGOWY (PROGNOZA DOCHODÓW I WYDATKÓW)
 opracowanie strategii,
8. KONTROLA WYNIKÓW - jaki produkt?
 opracowanie programów działania,
- kim będą potencjalni konsumenci?
 realizację programów,
Strategiczne opcje rozwoju przedsiębiorstwa
 kontrolę działania
49 50 51 52
53 54 55 56
3. ANALIZA MOŻLIWOŚCI I PROBLEMÓW
6. PLANY OPERACYJNE (PROGRAMY DZIAA
AC
)
3.1 Analiza SWOT 5. STRATEGIE MARKETINGOWE
6.1 Analiza marketingowa produktu (przedsięwzięcia, usługi)
3.2 Analiza strategicznych jednostek biznesu (SJB) przy wykorzystaniu metod portfelowych Strategia marketingowa firmy  Poż Serwis"
6.1.1 Klasyfikacja marketingowa produktu
(BCG, GE)
Rynek docelowy: duże firmy,
6.1.2 Cykl życia produktu
3.3 Analiza udziału rynkowego
Pozycja: usługi w zakresie sprzedaży, naprawy i konserwacji gaśnic i agrega-
6.1.3 Znak towarowy
tów, doradztwo w zakresie problemów dotyczących ochrony prze-
3.4 Analiza konkurencji
6.1.4 Opakowanie
ciwpożarowej i zabezpieczenia obiektów,
Cele marketingowe 6.1.5 Wielkość produkcji z rozbiciem na poszczególne gatunki
Cena: konkurencyjna w stosunku do innych firm (o około 5 %),
6.1.6 Podstawowe parametry produktu
Dokąd zmierza przedsiębiorstwo  cele planu w zakresie wielkości sprzedaży, udziału w
Sieć dystrybucji: dystrybucja bezpośrednia prowadzona przez firmę,
6.1.7 Kierunki rozwoju produktu
rynku, wielkości zysków, itp. Serwis: szybki serwis,
6.1.8 Strategie marketingowe dotyczÄ…ce produktu
Instrumenty promocji: zwiększenie formatu reklam prasowych w miejscowej prasie,
4. MISJA I CELE MARKETINGOWE (DA
UGOOKRESOWE I KRÓTKOOKRESOWE)
6.2 Strategia oddziaływania na rynek
umieszczenie tablic reklamowych w centrum miasta oraz na waż-
niejszych ciągach komunikacyjnych w mieście, rozesłanie do
6.2.1 Dobór technik oddziaływania na rynek
wszystkich firm w rejonie oferty reklamowej,
Misja przedsiębiorstwa
6.2.1.1 Reklama
Promocja sprzedaży: stosowania rabatów, sprzedaż usług po obniżonych cenach,
- czyje potrzeby chcesz zaspakajać? 6.2.1.2 Sprzedaż osobista
Badania marketingowe: przeprowadzić badania ankietowe w celu zgromadzenie informacji
6.2.1.3 Public relations
- jaki produkt zaspakaja te potrzeby?
o konsumentach i konkurentach
6.2.1.4 Sales promotion
- jakie masz kwalifikacje, aby te potrzeby zaspakajać?
53 54 55 56
57 58 59 60
Metoda ta jest często określana mianem metody rejestracji i klasyfikacji czynników
warunkujących strategię firmy. Innymi słowy, metoda ta obejmuje badanie sił i sła-
ANALIZA SWOT
6.2.2 Strategia oddziaływania na rynek (np. w przypadku reklamy : dobór mediów, co po-
bości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia.
winna podkreślać, slogany, umiejscowienie reklamy, kampania reklamowa, natężenie
reklamy, reklama a cykl życia produktu, itp.) Przez skrzyżowanie tych dwóch podziałów otrzymujemy cztery kategorie czynników:
6.3 Strategia dystrybucji
Analiza SWOT, jako metoda kompleksowego badania otoczenia organizacji oraz jej
Założenia analizy SWOT bazują na koncepcji analizy pola sił opracowanej w la-
6.3.1 Kanały dystrybucji
1.zewnętrzne pozytywne - szanse,
wnętrza ma szczególne znaczenie w planowaniu strategicznym.
6.3.2 Usługi serwisowe
tach pięćdziesiątych przez K. Lewina[3].
2.zewnętrzne negatywne - zagrożenia,
6.3.3 Optymalizacja wielkości zapasów i dostaw
Nazwa SWOT jest skrótem angielskich słów Strengths- mocne strony, We-
6.3.4 Różnicowanie form sprzedaży
3.wewnętrzne pozytywne - mocne strony,
akness- słabe strony, Opportunities- szanse w otoczeniu, Threats- zagrożenia w
6.3.5 Kultura obsługi klientów Analiza SWOT oparta jest na prostym schemacie klasyfikacji, dzielącym wszystkie
4.wewnętrzne negatywne - słabe strony.
6.4 Polityka cenowa (strategie cenowe)
otoczeniu.
czynniki wpływające na bieżącą i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa na:
-ð wywierajÄ…ce pozytywny wpÅ‚yw i negatywny,
-ð zewnÄ™trzne i wewnÄ™trzne w stosunku do organizacji.
57 58 59 60
61 62 63 64
H. Weihrich w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w
otoczeniu i wewnątrz firmy wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne firmy
oraz odpowiadajÄ…ce im strategie.
Zewnętrzne
Sytuacja ST ( mocne strony, zagrożenia) - strategia maxi - mini
Analizę SWOT dla Zakładów ............... sporządzono na podstawie ankiet i wywiadów
Zagrożenia
Szanse
W opisywanej sytuacji z
ródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla
Sytuacja SO (mocne strony, szanse) - strategia maxi - maxi przeprowadzonych z wieloma pracownikami zakładów, głównie zajmujących kie-
niej układ warunków zewnętrznych.
rownicze stanowiska. Najcenniejszych informacji dostarczyli pracownicy działu
Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować
marketingu i sprzedaży, którzy wykazali się najlepszą orientacją, zarówno w zakre-
otoczeniu zaś - szanse. przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maximum swoje liczne mocne strony.
sie otoczenia zewnętrznego, jak wnętrza przedsiębiorstwa. Pod uwagę wzięto również
Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi - maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowa-
wyniki ankiet rocznych wysyłanych do klientów przedsiębiorstwa oraz ankiet wypeł-
nego rozwoju.
Sytuacja WT (słabe strony, zagrożenia) - strategia mini - mini
Wewnętrzne nianych przez odbiorców na corocznych spotkaniach z klientami. Na podstawie tych
Słabe strony działań sporządzono zestaw czynników stanowiących o mocnych i słabych stronach
Mocne strony
Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym
oraz szansach i zagrożeniach firmy, przypisano im wagi od 1 do 2 w zależności od ich
Sytuacja WO (słabe strony, szanse) - strategia mini - maxi
otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które
wpływu na pozytywne lub negatywne oraz wewnętrzne lub zewnętrzne elementy
mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawiania swoich słabych
przedsiębiorstwa, a następnie poddano je ocenie ankietowanych w skali od 1 do 10,
W tym wariancie mamy do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad
stron. Strategia mini - mini sprowadza siÄ™ w wersji pesymistycznej do likwidacji, w
gdzie 1 oznaczało ocenę negatywną (najsłabszą stronę lub duże zagrożenie), zaś 10
Pozytywne Negatywne mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna pole-
optymistycznej zaś do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją[3].
ocenę bardzo dobrą (mocną stronę lub dużą szansę).
gać na wykorzystaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu
Rys.. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT.
y
ródło:  Analiza strategiczna przedsiębiorstwa G. Gierszewska, M.. Romanowska.
niedociągnięć wewnętrznych.
61 62 63 64
 65 66
W celu określenia:
 szans i zagrożeń (atrakcyjności rynku), wzięto pod uwagę rynki, produkty, kon- Po przeprowadzeniu ankiet, obliczono średnią ocen z wszystkich ankiet dla poszcze-
kurencję oraz inne elementy makrootoczenia na tle zasobów firmy (ludzkich, gólnych czynników i ustalono ich wartości. Obszary strategiczne i główne czynniki z
technicznych, handlowych, finansowych), wagami, ocenami oraz wartościami zostały zamieszczone w tabeli 10 jeżeli chodzi o
 słabych i mocnych stron (pozycję konkurencyjną) poddano ocenie takie dziedzi- atrakcyjność rynku ( szanse i zagrożenia) oraz w tabeli 11 jeżeli chodzi o pozycję
ny jego działalności jak: konkurencyjną firmy (słabe i mocne strony). Po zestawieniu czynników z ocenami i
marketing, wartościami, zsumowano ich wartości z podziałem na poszczególne grupy, a następ-
ceny i warunki płatności, nie obliczono oddzielnie sumę dla atrakcyjności rynku i oddzielnie dla pozycji kon-
promocję, kurencyjnej. Następnie zgodnie z najnowszymi trendami proponowanymi między in-
lokalizację przedsiębiorstwa, nymi przez twórców programu  BIZNES PLAN wydanym przez OPTIMUS S.A., a
sieć sprzedaży, jednocześnie wykorzystując dowolność sporządzania analizy SWOT, zobrazowano
finanse, wyniki tej analizy w postaci macierzy (rys. 10).
produkcja,
zarzÄ…dzanie.
65 66
70 71 72
Macierz ta jest dziewięciopolową macierzą, podobną do matrycy Mc Kinseya z za-
stosowaniem tych samych zmiennych: atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej,
306 Na podstawie tak przeprowadzonej analizy SWOT, czyli oceniając punktowo poszczególne
z podziałem każdej z nich na trzy części: małą, średnią i dużą. Macierz ta również
- strategia
eksploatacji elementy będące mocnymi bądz
słabymi stronami oraz szansami bądz
zagrożeniami Zakładów
pozycji rynkowej dzieli się na trzy strefy, w zależności od których przyjmuje się różne strategie konku-
i wycofania siÄ™
z rynku ................... można sformułować ogólną strategię działania dla firmy. Jak widać naniesiona w
- strategia rowania:
215,2
selektywnego
postaci punktu pozycja firmy na sporządzonej macierzy znajduje się w strefie, dla której
rozwoju
- strategia -ð pierwsza z nich - trzy pola w lewym dolnym rogu, to strategia eksploatacji pozycji
ekspansji optymalną strategią jest strategia ekspansji. Porównując wykorzystaną metodę z klasycznym
- ocena zbiorcza
rynkowej i wycofania siÄ™ z rynku,
Z..................... sposobem sporządzania analizy SWOT czyli na przykład metodą H. Weihricha, przyjęta stra-
124,6
(204, 373)
-ð druga - trzy pola od lewego górnego do prawego dolnego rogu, to strategia selek-
tegia (biorÄ…c pod uwagÄ™ pozycjÄ™ firmy na sporzÄ…dzonej macierzy, czyli 204 punkty dla atrak-
tywnego rozwoju, cyjności rynku oraz 373 dla pozycji konkurencyjnej) odpowiada sytuacji SO czyli strategii
34
54 198 342 486 maxi - maxi, stosowanej dla przedsiębiorstwa w których wnętrzu przeważają mocne strony, a
maÅ‚a Å›rednia duża -ð trzecia - trzy pola w prawym górnym rogu, to strategia ekspansji.
POZYCJA KONKURENCYJNA
w otoczeniu szanse. Dlatego dla Zakładów Kablowych TELE-FONIKA najbardziej odpowied-
Zależnie od ilości punktów zebranych przez czynniki będące składowymi pozycji
Rys. 10 . Strategia konkurowania a pozycja Zakładów .....................na rynku na podstawie punktowej analizy SWOT.
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie  BIZNES PLAN , OPTIMUS S.A.1997
nią strategią będzie strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.
konkurencyjnej firmy i atrakcyjności rynku, nanosimy ocenę zbiorczą przedsiębior-
stwa w postaci punktu na macierz i w zależności od miejsca tego punktu na macierzy
wdrażamy odpowiednią strategię konkurowania.
70 71 72
Atrakcyjność rynku kabli telekomunikacyjnych(szanse i zagrożenia) dla Zakładów ...................
ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU
POZYCJA KONKURENCYJNA
3.
Polityka handlu zagranicznego
2
1
2
2.
Możliwość zaopatrzenia w surowce i półfabrykaty
2
9
18
c)
prawna
b)
koniunkturalna
a)
polityczna
1.
Stabilność
C.
POZOSTAA
E ELEMENTY
6.
Dobry image firmy
5.
Utrwalona marka
4.
Większe doświadczenie na ryku.
2
3
6
3.
Nowe rozwiÄ…zania technologiczne.
2
8
16
d)
oferowanie lepszych warunków płatności
2
6
12
c)
metody walki rynkowej
2
5
10
b)
jakością produktu
a)
konkurencyjnÄ… cenÄ…
2
7
14
2.
Sposoby działania:
1.
Ilość konkurentów
B.
KONKURENCJA.
7.
Możliwość wykorzystania
1
2
2
6.
Tendencje (trendy, mody)
2
6
12
5.
Ryzyko straty dotychczasowych i
2
1
2
4.
Tendencje zmian cen.
1
2
2
3.
Szanse wzrostu sprzedaży.
2
8
16
2.
Możliwy do uzyskania udział w rynku.
1
6
6
1.
Tempo wzrostu popytu i sprzedaży
1
8
8
A.
RYNEK
6.
Zakres stosowania public relations i dostępność środ-
1
5
5
5.
Określone imprezy wystawiennicze i targi
2
8
16
4.
Jakość reklamy i innych elementów promocji
1
4
4
3.
Występowanie stałych jednolitych elementów w pro-
1
7
7
2.
Materiały dotyczące cech użytkowych kabli
1
8
8
1.
Informacje na temat produktów przedsiębiorstwa
1
7
7
C.
PROMOCJA
4.
Stosowana upusty cenowe.
1
1
1
3.
Możliwość obniżenia kosztów zakupu czy pozyskania
2
7
14
2.
Możliwość obniżenia ceny
1
7
7
1.
Ceny odpowiadajÄ…ce klientom.
2
8
16
B.
CENY I WARUNKI PA
ATNOÅšCI.
5.
Podatność produktów na zmiany sytuacji konkuren-
1
2
2
4.
Stopień znajomości marki
2
6
12
3.
Szerokość asortymentu
2
7
14
2.
Jakość
1.
Nowe rozwiÄ…zania techniczne
2
8
16
A.
PRODUKT
L.p.
Obszary strategiczne i główne czynniki.
Waga
Ocena
Wartość
L.p.
Obszary strategiczne i główne czynniki.
Waga
Ocena
Wartość
Pozycja konkurencyjna (silne i słabe strony) Zakładów ...........................
RAZEM
ków finansujących promocję.
mocji.
RAZEM
maszyn i urządzeń
RAZEM
cyjnej
MARKETING
SUMA ZBIORCZA (A+B+C)
34
204
RAZEM
RAZEM
RAZEM
aktywnych pośredników.
nowych klientów.
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie  BIZNES PLAN OPTIMUS S.A.
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie  BIZNES PLAN OPTIMUS S.A.
(1-2)
(1-9)
(waga x oce-
(1-2)
(1-9)
(waga x oce-
2
9
18
1
7
7
1
5
5
1
6
6
2
9
18
1
8
8
2
9
18
2
8
16
118
na)
na)
47
38
62
38
48
Tabela 10.
Tabela 11.
68
68
3.
Efektywność struktury organizacyjnej
1
7
7
2.
Kadra administracyjna
2
8
16
1.
Doświadczenie i kwalifikacje kadry zarządzającej
2
9
18
C.
ZARZ
DZANIE
5.
Konieczność korzystania z zewnętrznych z
ródeł finan-
1
7
7
4.
Nakłady na badania i rozwój
1
8
8
3.
Zdolność płatnicza
2.
Płynność finansowa
1.
Finansowanie rozwoju firmy.
2
9
18
B.
FINANSE
6.
Uzależnienie od usług zewnętrznych.
1
7
7
5.
Transport
4.
Gospodarka magazynowa
1
3
3
3.
Know-how w dziedzinie produkcji
2
9
18
2.
Kadra w sferze produkcji
2
8
16
1.
Poziom technologii produkcji
2
9
18
A.
PRODUKCJA
5.
Warunki płatności w rozliczeniach
1
2
2
4.
Terminowość dostaw.
1
9
9
3.
Niezawodność w zakresie dostaw
1
9
9
2.
Poziom obsługi klienta
2
9
18
1.
WÅ‚asne punkty wraz z magazynami.
2
4
8
E.
SIEĆ SPRZEDAŻY
2.
Atrakcyjne położenie
2
2
4
1.
Dostępność klientów
2
2
4
D.
LOKALIZAJA ZAKA
ADÓW
Pozycja konkurencyjna (silne i słabe strony) Zakładów .........................
SUMA ZBIORCZA
54
373
SUMA (A+B+C)
RAZEM
RAZEM
sowania.
RAZEM
INNE CZYNNIKI WEWN
TRZNE
SUMA (A+B+C+D+E)
201
RAZEM
RAZEM
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie  BIZNES PLAN OPTIMUS S.A.
2
9
18
1
9
9
1
9
9
Tabela 11. c.d.
172
41
60
71
46
8
69
69
średnia
ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU
mała
duża