KONSPEKT WYKA
ADÓW  cz.2
Przedmiot: ZARZ
DZANIE PROCESAMI
Kierunek: ZARZ
DZANIE I MARKETING
studia II stopnia  magisterskie
semestr II
ProwadzÄ…cy: dr Benedykt Bober
Rys. Przykład projektu drogowego (drzewa problemowego)
Po zakończeniu tworzenia drzewa problemowego stanowi ono kompleksowy obraz
istniejącej negatywnej sytuacji. Wpływ tego typu diagramu jest często bardzo duży o ile
zostanie przygotowany w trakcie warsztatów, w ramach, których biorą udział przedstawiciele
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 2
grup docelowych, (którzy tym samym znają sytuację) oraz prowadzonych przez osobę
rozeznaną (moderator) w dynamice grupy i doświadczoną w prowadzeniu tego typu spotkań i
metodach z tym związanych. To podejście może być powiązane z innymi metodami takimi
jak techniczne, ekonomiczne lub społeczne studia, których wyniki mogą uzupełnić analizę
grupy/partnerów.
A przecież zarządzanie projektami wcale nie jest nową dziedziną. Ma swoje początki
w wykresach Gantta, narzędziach do planowania powszechnie używanych na początku XX
wieku. Patronuje mu Project Management Institute (PMI), międzynarodowa instytucja o
ugruntowanej pozycji, wyznaczajÄ…ca standardy oraz przeprowadzajÄ…ca co roku egzaminy dla
tysięcy osób chcących profesjonalnie zarządzać projektami. Instytut zrzesza 150 tys. osób ze
150 krajów, wszyscy są specjalistami w zarządzaniu projektami. Dlaczego więc tak wiele
projektów się nie udaje?
Czynniki wpływające na sukces projektu
Według przedstawicieli PMI projekty mają pięć różnych faz:
1) inicjacja,
2) planowanie,
3) wykonanie,
4) kontrola,
5) zamknięcie projektu.
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 3
Problemy pojawiają się najczęściej wtedy, gdy inicjacja jest oddzielona od wykonania.
Wdrażając zarządzanie cyklem projektowym (ZCP), poszukuje się poprawy poprzez
dostarczenie danych dla lepszego wykonania studiów wykonalności, monitoringu i ewaluacji
oraz przekazanie decydentom informacji o kluczowych stadiach przygotowania i wdrażania
projektów i programów. Powoduje to aktywne włączenie głównych partnerów (grupy
docelowe, beneficjenci, instytucje lokalne i decydenci) w trakcie realizacji cyklu
projektowego.
Aby zapewnić akceptację projektu, często robi się zbyt optymistyczne założenia
dotyczące kosztów i przychodów. Jest to zjawisko, z powodu którego często dobrzy księgowi
okazują się złymi audytorami. Nadmierna wiara we własne siły powoduje, że dobrzy
menedżerowie projektu robią złe prognozy, zwłaszcza w sektorze publicznym, w którym
rozliczanie się po projekcie z podatnikami jest mniej rygorystyczne niż w sektorze
biznesowym.
Schemat cyklu projektu: główne dokumenty, decyzje
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 4
Dotyczy to także projektów prestiżowych, takich jak remont stadionu Wembley, w
których wykonawcom chodzi bardziej o sławę niż zarobek. Dlatego też proces zarządzania
projektem powinien obejmować m.in.:
" zarządzanie zasobami ludzkimi (tworzenie konsorcjum, komunikacja między
partnerami, podział ról - kto będzie koordynatorem, organizacja spotkań, kontrola
wykonania zadań, wybór osób do realizacji zadań w swojej organizacji,
podejmowanie decyzji, sposób rozwiązywania sporów i konfliktów, itp.),
" zarządzanie zasobami materialnymi (wybór miejsca realizacji projektu, sprzętu,
planowanie zakupu wyposażenia, materiałów itp. niezbędnego do realizacji projektu),
" zarządzanie finansami (ustalenie budżetu projektu, podział środków na realizację
poszczególnych zadań, planowanie wynagrodzeń, wydatki, wycena wkładu własnego,
czuwanie nad przepływem środków),
" zarządzanie zadaniami (koordynacja działań, ustalenie celów głównych i pośrednich
projektu, rozbicie projektu na logiczne fazy, opisanie każdej fazy projektu (data
rozpoczęcia, data zakończenia, opis, partner odpowiedzialny za realizację projektu,
opis fazy, spodziewane efekty - mierzalne, fizyczne np. raport, prototyp), podział
zadań miedzy partnerów, kamienie milowe, opisanie oczekiwanych rezultatów
działań, raporty, kontrola wykonania zadań wewnątrz projektu, zapewnienie jakości
wykonania zadań),
" zarządzanie czasem (czas trwania projektu, podział zadań w czasie, kiedy mają być
osiągnięte poszczególne cele główne i pośrednie, kiedy będą pisane raporty, kiedy
planujemy spotkania partnerów, audyty z Unii Europejskiej, kiedy wypłacane będą
pieniÄ…dze przez koordynatora),
" zarządzanie prawami własności intelektualnej, (do kogo będą należeć ewentualne
patenty, kto i w jakiej formie będzie mógł rozpowszechniać wyniki badań, w którym
momencie będzie musiała być zachowana poufność, itd.).
Zarządzanie projektami jest dziedziną aktywności biznesowej mającej na celu wdrożenie
pewnego zakresu zmian w określonym czasie i budżecie w ramach projektu. Wiąże się
również z realizacją mniej lub bardziej niepowtarzalnych działań zmierzających do realizacji
założonych celów projektów, czym odróżnia się od zarządzania procesami, w których
działania są mniej lub bardziej powtarzalne i przewidywalne. Wyróżnia się dwie niezależne
kategorie zarządzania, różniące się znacznie sposobem i skalą zarządzania:
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 5
" zarządzanie portfelem projektów obejmuje działania strategiczne mające na celu
planowanie oraz priorytetyzacji i równoległym skoordynowaniu realizacji wielu
projektów w celu realizacji wielu celów strategicznych w długiej perspektywie
czasowe. Portfel projektów jest to pewien zbiór planowanych, realizowanych i
zakończonych projektów. Zarządzanie portfelem projektów jest jednym z elementów
zarzÄ…dzania strategicznego;
" zarządzanie projektem obejmuje działania zmierzające do osiągnięcia celów
biznesowych poprzez realizację jednego projektu lub jednego projektu głównego i
wielu projektów podrzędnych. Zarządzanie projektem ma na celu również budowę
efektywnych relacji międzyludzkich oraz skutecznej komunikacji pomiędzy
sponsorem projektu i kierownikiem projektu i uczestnikami projektu. ZarzÄ…dzanie
projektem w dużej mierze koncentruje się na kluczowej w projekcie roli kierownika
projektu, który przez skuteczne zarządzanie, komunikację oraz przywództwo może z
udziałem uczestników projektu realizuje zdefiniowane oczekiwania sponsora w
projekcie.
Zakres projektu jest to możliwie jak najdokładniejsze i całkowite określenie
oczekiwanego wyniku projektu. Zakres nigdy nie określa konkretnych zadań mających na
celu realizację projektu. Odpowiada na pytanie, co powinno być zrobione w projekcie.
Wyznacza ramy do oszacowania kosztu projektu i czasu realizacji projektu. Zakres, koszt i
czas tworzą parametry projektu, tzw. magiczny trójkąt .
Na parametry projektu składają się:
" zakres projektu,
" koszt projektu,
" czas projektu.
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 6
Parametry projektu określa się czasami mianem "magicznego trójkąta". Wszystkie trzy
składowe są od siebie zależne, muszą być definiowane razem. Nie jest możliwa zmiana
jednego z nich bez wpływu na pozostałe. Harmonogram może wskazywać tylko następstwo,
kolejność czynności, może być uzupełniony o przewidywany (bądz
oczekiwany) czas
trwania, może też zawierać wymagane (lub wyliczone) terminy (data, godzina) początku i
końca czynności. Pomaga uświadomić zakres czynności oraz zależności między nimi, ułatwia
też nadzorowanie i wczesne wykrywanie zagrożeń realizacji.
Postać graficzna znakomicie ułatwia korzystanie z harmonogramu.
Najpopularniejszym sposobem graficznego przedstawienia harmonogramu jest np. wykres
Gantta. Przy złożonych projektach utworzenie harmonogramu nie jest łatwe, szczególnie ze
względu na możliwość ustalenia wielu wariantów następstwa czynności. Powstaje, zatem
problem optymalizacji harmonogramu. Zajmuje siÄ™ tym programowanie sieciowe, dziedzina
programowania matematycznego, metoda PERT/CPM, program Evaluation and Review
Technique, CPM: Critical Path Method.
Metoda Ścieżki Krytycznej (z ang. Critical Path Metod -CPM) to jedna z metod
stosowanych w . Utworzona została w roku 1958 w amerykańskiej
firmie chemicznej Du Pont, w celu usprawnienia procesów produkcji. Metoda ta pozwala na
graficzną prezentację kolejnych czynności wykonywanych w ramach projektu, z
zaznaczeniem szacowanego czasu trwania tych czynności, oraz z zachowaniem ich sekwencji.
Metodę ta stosujemy wtedy, gdy znane są czasy trwania poszczególnych czynności.
Ścieżka krytyczna będąca najdłuższą sekwencją czynności niezbędnych do wykonania
projektu, wyznacza jednocześnie najkrótszy czas realizacji projektu. Składa się z czynności
krytycznych, w przypadku realizacji, których nie mamy żadnego zapasu czasu. Grafy
metodyki CPM składają się z połączonych ze sobą węzłów i łuków. Każdy węzeł ilustruje
początek jednego z zadań wykonywanego w ramach projektu, natomiast każdy łuk jest
graficzną prezentacją przebiegu tego zadania. Występuje tylko jeden węzeł początkowy oraz
jeden końcowy.
Pomimo, iż znaczenie dobrze znanych technik takich, jak PERT/CPM (Performance
Evaluation Review Technique/ Critical Path Method), nie może być całkowicie negowane, ale
rewolucyjne zmiany, jakie Eliyahu Goldratt, twórca Teorii Ograniczeń, wprowadza
przedstawiając koncepcje Ścieżki krytycznej, są kolejnym milowym krokiem w zarządzaniu
projektami:
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 7
" czasy zadań są redukowane od konserwatywnego do realistycznego oszacowania,
" konflikty zasobów są usuwane,
" ścieżka krytyczna jest najdłuższa biorąc pod uwagę logistykę zadań i konflikt
zasobów,
" bufor projektowy jest umieszczany na końcu ścieżki krytycznej,
" bufory zasobów są wykorzystywane tak, aby zapewnić dostępność zasobów we
właściwym czasie i właściwej ilości,
" bufory bezpieczeństwa są umieszczone na połączeniach ścieżki krytycznej i ścieżek
bocznych,
" czynności związane z zadaniami rozpoczynają się najpóz
niej jak tylko to możliwe po
wzięciu pod uwagę logistyki zadań, konfliktu zasobów, czasu ukończenia projektu,
etc.,
" bufory sÄ… przedmiotem kontroli przebiegu projektu.
Większość tych problemów może być określona jako trudność z nastawieniem do pracy
ludzi biorących udział w projekcie i jeżeli ktoś szuka rozwiązania wszystkich wyżej
wymienionych problemów można je znalez
ć jedynie w technice  Critical Chain Project
Management  CCPM . Rozwiązuje ona kłopot luk technicznych w zarządzaniu projektami
powszechnymi w tradycyjnych metodach, jak również problemy związane z czynnikiem
ludzkim.
Projekt czÄ™sto przeciwstawiany jest çÅ‚ z punktu widzenia nauki o zarzÄ…dzaniu çÅ‚
procesom związanym z utrzymaniem produkcji lub zapewnieniem usług. Procesy te mają
charakter ciągły i często są nazywane działaniami operacyjnymi, natomiast dziedzina wiedzy
zajmująca się nimi to zarządzanie operacjami. Z drugiej strony projekt jest przedsięwzięciem
unikalnym i zazwyczaj jego kontynuacją są działania operacyjne związane z zapewnieniem
utrzymania produktów lub usług będących wynikiem projektu. Na przykład wdrożenie do
produkcji nowego urządzenia będzie miało cechy projektu, podczas gdy sam proces produkcji
rzadko posiada cechy projektu z uwagi na często występującą jego powtarzalność. Innym
przykładem jest opracowanie programu komputerowego, które z uwagi na unikalność jest
projektem. Jednak zapewnienie obsługi użytkownikom programu (maintenance) ma
zazwyczaj charakter ciągły i nie jest projektem w rozumieniu współczesnych standardów (A
Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition).
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 8
Standardowo projekt dzieli siÄ™ na fazy, jak np. inicjacja, planowanie, realizacja,
zakończenie. Niektóre fazy mogą się powtarzać wielokrotnie, mówimy wtedy, że w projekcie
może występować wiele iteracji. Różne standardy zarządzania projektem precyzują sposób
podejścia do realizacji projektu, określają procesy oraz procedury związane z realizacją
projektu oraz podają tzw. dobre praktyki, których stosowanie wspiera skuteczne osiąganie
celów projektu. Standardy dotyczące zarządzania projektem tworzone są w sposób
uniwersalny, niezależnie od dziedziny, w której projekt jest wykonywany. Dzięki temu
sposób prowadzenia projektu jest podobny w budownictwie, informatyce, ekonomii itp.
Standardy dotyczące zarządzania projektem mogą być również tworzone dla
specyficznych dziedzin związanych z prowadzonymi projektami (np. metodologię wdrażania
oprogramowania, wdrażania produktów, przygotowywania linii produkcyjnych, optymalizacji
procesów biznesowych, reorganizacji firm). Zaletą taki standardów jest objęcie bardziej
złożonych aspektów projektów specyficznych dla danej dziedziny działalności, które nie
mogą być objęte standardami uniwersalnymi. Standardy dostosowane do specyficznej
dziedziny realizacji projektu są budowane najczęściej na bazie standardów uniwersalnych.
Standardy zarządzania projektem są również nazywane metodologią prowadzenia projektu.
Wiedza w tym procesie odgrywa bardzo ważną rolą. Na początku jest idea, pomysł, który
w przekształca się w konkretny wyrób mający zagwarantować odpowiednie przychody
przedsiębiorstwu. Współpraca między działami w przedsiębiorstwie, pozyskiwanie wiedzy z
rynku, umiejętność stworzenia prototypu przy zachowaniu odpowiedniej jakości, w końcu
właściwa reakcja na zapotrzebowanie klienta warunkują sukces procesu innowacji produktu.
Można stwierdzić, że zarządzanie wiedzą w procesie innowacji produktu może przynieść
wiele korzyści. Poprawienie systemu informacyjnego bezpośrednio wpływa na proces
innowacji produktu, ponieważ lepszy system informacyjny, równoznaczny jest z szybszym i
dokładniejszym posiadaniem informacji, co w efekcie warunkuje mniejszą liczbą
popełnianych błędów w procesie innowacji produktu. Większy rozwój pracowników w
procesie innowacji produktu polepsza również skuteczność wprowadzenia nowego produktu
na rynek, ponieważ proces innowacji produktu jest przeprowadzany przez ludzi. Znowu
zwiększenie innowacyjności, dzięki wdrożeniu zarządzania wiedzą bezpośrednio koreluje z
procesem innowacji produktu -umożliwia powstanie bardziej dostosowanych do potrzeb
klientów produktów. Zatem rozwiązania koncepcji zarządzania wiedzą mogą przynieść
zasadnicze i wymierne korzyści, jeżeli zostaną wdrożone do procesu innowacji produktu.
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 9
Żeby mówić o efektywnym zarządzaniu wiedzą w procesie innowacji produktu, proces
innowacji produktu musi być osadzony w pewnym środowisku organizacyjnym, dla którego
zarządzanie wiedzą jest normą. Środowisko to budowane jest na podstawie ogólnej strategii
działania organizacji. Znowu strategia jest fundamentem do tworzenia kultury organizacyjnej,
pod warunkiem, że kierownictwo firmy posiada świadomość istnienia i możliwości
oddziaływania na kulturę organizacyjną. W takich warunkach działa koncepcja zarządzania
wiedzą, a jednym z jej obszarów wpływu i działalności może być proces innowacji produktu.
Warto pamiętać o tym, że proces innowacji produktu jest jednym z wielu procesów
zachodzących w organizacji. Do tych innych procesów można zaliczyć np.:
" proces obsługi klienta,
" proces dystrybucji,
" proces wytwarzania itd.
W każdym z tych procesów będzie również miało również miejsce zarządzanie wiedzą.
Podejmując rozważania na temat systemu zarządzania wiedzą w procesie innowacji produktu
należy szczególną uwagę zwrócić na strukturę zespołu, który będzie przeprowadzał proces
innowacji produktu.
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 10
Zespół ten powinien mieć stabilny rdzeń i w zależności od fazy procesu dobierać
osoby dysponującą wiedzą potrzebną do realizacji celów na danym etapie. Do rdzenia tego
zespołu zaliczyć należy przede wszystkim koordynatora, czy kierownika projektu rozwoju
produktu. Kierownik musi posiadać zarówno wiedzę techniczną dotyczącą produktu, jak
również wiedzę z zakresu zarządzania ludz
mi (planowania, organizowania, motywowania i
kontrolowania pracy zespołu). Zauważa się, że firmy przywiązują coraz większą rolę do tego,
aby kierownik nie tylko dobrze znał się na wykonywanym zadaniu, ale również posiadał
kompetencje moderatora pracy  tak kierował pracą grupy, aby w efekcie uzyskać efekt
synergii (np. firma FM Logistic stworzyła projekt szkoleniowy nazwany Akademia FM
Logistic, gdzie przywiązuję się dużą wagę do uczenia pracowników tego typu umiejętności).
Jednocześnie dzięki bardzo gwałtownemu rozwojowi narzędzi informatycznych zespół
ten powinien być wspomagany odpowiednimi systemami, do których można zaliczyć:
" Systemy zarządzania dokumentami (Document Management) - umożliwiają one
gromadzenie i klasyfikowanie dokumentów, ułatwiają ich wyszukiwanie i dostęp do
nich, a także rejestrowanie prac wykonywanych na tych dokumentach (np.
kontrolowanie ich wersji, śledzenie wprowadzanych zmian itp.),
" systemy obiegu pracy (Workflow) - wspierają realizację procedur postępowania z
dokumentami; bazy wiedzy i mechanizmy wydobywania informacji zawarte w tych
systemach pomagają w gromadzeniu materiałów niezbędnych do tworzenia treści (np.
wskazywanie na stosowne przepisy prawne czy podobne zapisy w poprzednio
sporzÄ…dzonych dokumentach),
" systemy wspomagania pracy grupowej (Groupware)  ułatwiają komunikację między
zespołami i między poszczególnymi ludz
mi,
" intranet - sieć wewnętrzna, łącząca np. komputery w jednym przedsiębiorstwie i jego
oddziałach, umożliwiająca przepływ informacji wewnątrz organizacji,
" portale korporacyjne - umożliwiają zestawienie w jednym miejscu informacji
pochodzÄ…cych z praktycznie wszystkich z
ródeł danych występujących w organizacji
(mogą to być zarówno dane ustrukturalizowane jak i nieustrukturalizowane (np. w
postaci e-maili lub też zapisu video). Dostęp do informacji odbywa się za pomocą
przeglÄ…darki internetowej,
" systemy wspomagania decyzji, systemy eksperckie - sÄ… to interaktywne systemy
komputerowe wykorzystywane w pełnieniu funkcji planistycznych i decyzyjnych.
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 11
Umożliwiają kierownikom uzyskanie, wyselekcjonowanej, skondensowanej i
przeanalizowanej informacji oraz ułatwiają podejmowanie nie rutynowych decyzji.
Zarządzanie wiedzą w procesie innowacji produktu powinno uwzględniać następujące
elementy (nawiÄ…zujÄ…c do procesu zarzÄ…dzania wiedzÄ…):
" pozyskiwanie/tworzenie wiedzy  techniki twórczego myślenia, systemy informatyczne
zarzÄ…dzajÄ…ce informacjami (CRM, Document Management, CAD, CAM itp.),
" używanie wiedzy  styl przewodzenia pracy w grupie, Groupware,
" magazynowanie wiedzy  magazyny wiedzy, analiza wypracowanej wiedzy przez zespół
zadaniowy po każdej fazie i po zakończeniu procesu innowacji produktu.
Proces innowacji produktu jest jednym z kluczowych procesów przedsiębiorstwa. Tworzenie
nowych produktów decyduje o przetrwaniu i rozwoju.
W dzisiejszych czasach, gdzie tempo zmian na rynku ciągle rośnie, przedsiębiorstwa
konkurują praktycznie we wszystkich możliwych obszarach, czas istnienia produktu spada.
Sprawne, a więc krótkie i skuteczne przeprowadzanie procesu innowacji produktu jest
podstawą budowy sprawnej i w długim okresie perspektywicznej organizacji.
Sprawne zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie umożliwia przede wszystkim skrócenie
procesu podejmowania decyzji dzięki szybszemu wyszukiwaniu potrzebnych informacji,
zwiększenie innowacyjności poprzez stosowanie nowoczesnych technik zarządzania
zasobami ludzkimi oraz istnienie systemu informacyjnego, w którym są prezentowane
dotychczasowe osiągnięcia przedsiębiorstwa (np. best practice). W przypadku procesu
innowacji produktu są to krytyczne korzyści a skrócenie procesu podejmowania decyzji (baza
wiedzy organizacji) powodują to, że nowy produkt firmy A jest lepiej dostosowany do
potrzeb klientów oraz jest wprowadzony szybciej niż produkt firmy B.
Zarządzanie procesami rozumiane jest jako systematyczne podejście do analizy,
ciągłego usprawniania i kontroli działań w celu poprawy skuteczności procesów oraz
zwiększenia jakości produktów i usług. W tak rozumianym zarządzaniu procesami
biznesowymi obowiązują następujące zasady:
" podstawowe procesy firmy sÄ… udokumentowane i poddane analizie,
" powiązania wewnątrz procesów analizowane są przez pryzmat potrzeb klientów,
" powtarzalność i jakość rezultatów procesów zapewniają udokumentowane procedury,
" podstawą określania celów i oceny rezultatów procesów jest pomiar działań,
" zarządzanie procesami opiera się na ich ciągłym doskonaleniu,
" zarzÄ…dzanie procesami polega przede wszystkim na zmianie kultury firmy.
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 12
W zarządzaniu procesami biznesowymi główny nacisk położony jest na
współdziałanie i koordynację zadań wykonywanych w różnych departamentach, pionach
funkcjonalnych i jednostkach organizacyjnych. Duże znaczenie mają także mierniki
efektywności działań, od których zależna jest realizacja celów strategicznych, zwłaszcza
finansowych.
Mapowanie procesów (tworzenie schematów i budowanie hierarchii),
dokumentowanie wszystkich informacji o procesie, analiza procesów (symulacja, mierniki)
oraz rozpowszechnianie zgromadzonych informacji do odbiorców prowadzone jest za pomocą
specjalnych programów komputerowych. Zarządzanie procesami usprawnia działanie firmy
oraz sprawia, że działa ona wydajniej. Udokumentowane procesy wymuszają wysoką jakość i
powtarzalność działań, a ciągłe analizowanie procesów i udoskonalanie ich wzmacnia
konkurencyjnÄ… pozycjÄ™ firmy.
Każdy projekt ma swoje granice. Przed rozpoczęciem realizacji projektu, określeniem
budżetu lub zdefiniowaniem jego celu, konieczna jest znajomość granic projektu. Kierownik
projektu musi dokładnie wiedzieć, w jakim celu projekt jest realizowany. Celem planowania
projektu jest udzielenie odpowiedzi na pytania powiązane z zasięgiem projektu. Planowanie
umożliwia podjecie decyzji, powołanie zespołów i rozpoczęcie prac projektowych. Aby
określić cel projektu, jego celowość i żądane rezultaty, należy przeprowadzić studium
wykonalności. W trakcie badań, raportowania i przeprowadzania studium należy
współpracować z członkami zespołu. Studium wykonalności umożliwia wszystkim
udziałowcom ocenienie projektu, jego wyników i przybliżonej wartości stopy zwrotu
inwestycji.
Określenie priorytetu projektów poprzez przeprowadzenie badań umożliwia wspólna
prace zespołów dla dobra firmy. Ze względu na pojawiające sie konflikty, politykę i osobiste
ambicje, pomiędzy kierownikami projektu, sponsorami i zarządem konieczne jest
zdefiniowanie metody rozwiązywania problemów. W konfrontacji dobra firmy z osobistymi
celami jej pracowników zawsze powinien zwyciężać biznes. W doskonałym świecie działy,
zarząd i zespoły wymieniają sie informacjami, współpracują i w celu stworzenia wydajnej
organizacji dążą do dopasowania do siebie projektów. Jest to osiągalne, ale nie zawsze
możliwe. Na etapie planowania projektu powinno sie uwzględnić zobowiązania finansowe.
Kierownik projektu, który chce odnieść sukces powinien oszacować koszt technologii i stopę
zwrotu inwestycji. Jako kierownik projektu musisz wiedzieć, jaka jest różnica pomiędzy
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 13
wartością i inwestycja, a także stwierdzić, która technologia będzie najlepsza inwestycja.
Konieczna jest tę umiejętność uporządkowania zadań wymaganych do ukończenia projektu.
W celu określenia zadań, czasu i umiejętności niezbędnych do zakończenia wdrożenia,
badania muszą być zorganizowane i wykonywane przez zespół (rola i zadanie controllingu).
Rola i zadania controllingu w procesie zarzÄ…dzania procesami
Konspekt wykładów-cz.2 ZARZ
DZANIE PROCESAMI strona 14
Dla każdego z głównych etapów projektu powinno się przygotować plan awaryjny. Plan
awaryjny umożliwia podejmowanie wcześniej ustalonych decyzji w sytuacji, gdy na
dowolnym etapie realizacji projektu cos nie pójdzie zgodnie z zamierzeniami. Plany awaryjne
pozwalają zespołowi projektowemu współpracować z zarządem, a także umożliwiają
wprowadzanie w projekcie różnych zmian i do spodziewanej bezproblemowej realizacji
projektu dodają element realizmu. Henry Ford powiedział: Tajemnica sukcesu jest przede
wszystkim przygotowanie. , a zarzÄ…dzanie projektem jest to m.in.:
" pomysł,
" motywacja,
" grupa inicjatywna,
" plan projektu,
" stworzenie kosztorysu,
" realizacja projektu,
" ocena projektu.