Decyzje menedżerskie w praktyce zarządzania
Podejmowanie decyzji jest częścią procesu planowania. Obejmuje wybór
trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Może odnosić się
do konkretnego aktu, lub też do ogólnego procesu. Jest to świadomy i
nielosowy wybór spośród wielu, (przynajmniej dwóch zestawów
dostępnych możliwości)
Każdy z nas podejmuje decyzje każdego dnia. Zwykle dokonujemy
świadomych wyborów spośród dostępnej ilości rozwiązań, czasem radzimy
się przyjaciół, znajomych, rodziny.
Jednak w przypadku pracy menedżera podejmowanie decyzji ma wymiar
szczególny. Od niego wymaga się i to w normalnym trybie pracy,
podejmowania decyzji, które często mogą zmienić losy przedsiębiorstwa i
jego pracowników w sposób diametralny. Dlatego też proces
podejmowania decyzji w przypadku menedżerów nabiera tak szczególnego
znaczenia.
Podejmowanie decyzji przez menedżera nie jest jedynie intelektualnym
działaniem, jest w swojej istocie postanowieniem o podjęciu określonego
działania.
Jednak, by menedżer miał możliwość decydowania , kiedy ma on kontrolę
(przynajmniej częściową) nad sytuacją, w której działa i nad własnymi
reakcjami. Wniosek ten odnosi się w szczególności do podejmowania
decyzji menedżerskich.
Nie jest to zadanie łatwe, nie jest tez bezstresowe. Świadczyć może o tym
ilość liczba menedżerów , dyrektorów i kierowników w statystykach
zapadalności na choroby układu krążenia, jak zawały, wylewy, zatory i
inne. Zwykle to na nich spoczywa ta ogromna odpowiedzialność za
podjęcie decyzji o tym, co robić będą inni. Każdy zatem z menedżerów
musi jeszcze charakteryzować się poczuciem odpowiedzialności nie tylko
za sam akt decyzyjny, ale przede wszystkim za rzeszę ludzi, która będzie
ów akt wdrażać, jak i za tych dla których przyniesie on zmiany.
Po przestudiowaniu literatury dotyczącej tego tematu, zorientowałam się,
że proces ten opisywany jest w sposób niezwykle złożony i kompleksowy.
Ja jednak w mojej pracy potraktowałam jako punkt wyjścia pięcioetapowy
klasyczny schemat podejmowania decyzji. Odnosi siÄ™ on nie tylko do
decyzji menedżerskich, ale ogólnie do teorii podejmowania efektywnych
decyzji. Na jego podstawie zanalizowałam podejmowanie decyzji
menedżerskich, typologie takich decyzji, niektóre sposoby radzenia sobie z
niepewnością, sposoby uzyskiwania dużej ilości wariantów i sposoby
wdrażania zaakceptowanego wariantu. Na zakończenie przedstawiłam w
tabeli syntetyczne zestawienie całego procesu podejmowania decyzji
menedżerskich wraz ze szczegółami i przykładami na każdym etapie
procesu.
Nie sądzę, aby udało mi się całkowicie wyczerpać temat. Jak już
zaznaczyłam na początku w literaturze znalazłam niezwykle szerokie
ujęcie tego zagadnienia i nie sposób przedstawić tego wszystkiego co
wiąże się z procesem decyzyjnym w praktyce w kilku niezbyt
rozbudowanych rozdziałach.
Swoją drogą, to ciekawe zjawisko- każdy z nas podejmuje decyzje, każdy z
nas jest w końcu menedżerem samego siebie, ale nie sądzę byśmy przy
każdym wyborze zastanawiali się, jak bardzo skomplikowany proces
przebiega właśnie w naszej głowie.
Klasyczne podejście do podejmowania decyzji.
Etap 1 Definiowanie celu
Etap 2 Zebranie odpowiednich informacji
Etap 3 Generowanie możliwych wariantów
Etap 4 Podejmowanie decyzji
Wdrażanie i ocena
Powyższy schemat przedstawia klasyczne podejście do procesu
decyzyjnego Poniżej postaram się scharakteryzować każdy z zapisanych
etapów w kontekście decyzji menedżerskich.
Etap 1 Definiowanie celu.
Jest to bardzo ważny etap w procesie decyzyjnym. W przypadku pracy
menedżera
Sytuacjami, które uruchamiają proces decyzyjny, są sytuacje problemowe.
W pracy menedżera konieczność podjęcia decyzji pojawia się wówczas,
gdy ingerencja w bieg spraw jest niezbędna lub pożądana i gdy istnieje
wiele możliwych alternatywnych sposobów tej ingerencji.
 Menedżerska ingerencja w rzeczywistość może oznaczać wprowadzenie
zmian:
- wewnątrz organizacji (redukcja kosztów, zmiany strukturalne, zmiany w
profilu produkcji, zmiana systemu motywacyjnego itd.
- w otoczeniu organizacji (kształtowanie gustów klientów, osłabianie
osłabiane pozycji konkurentów, lobbing na rzecz określonych rozwiązań
prawnych) 1
Menedżer zatem musi zdecydować dokąd zmierza podejmując określoną
decyzjÄ™, co ma ona na celu i w jakim kierunku prowadzi. Wobec
konieczności podjęcia decyzji staje menedżer, gdy:
" obecne lub przewidywane kłopoty i zagrożenia wymagają poszukania
sposobu wybrnięcia z nich, lub też uniknięcia w przyszłości, albo
przekształcenia sytuacji niekorzystnej na satysfakcjonującą (do takich
sytuacji należą groz
ba utraty pozycji rynkowej; poważna awaria;
obniżenie jakości usług)
" Zaistniała konieczność wybory spośród różnych celów równie
atrakcyjnych, a nie dających się osiągnąć jednocześnie (wybór
specjalizacji, rodzaju oferowanych produktów i usług)
" ]trzeba wybrać sposób osiągnięcia zamierzonego celu (trasę transportu,
technologię wytwarzania, czy lokalizacje dla zakładu)
" należy dokonać selekcji w sytuacji nadmiaru (np. dostawców,
kandydatów do pracy
" należy dokonać rozdziału ograniczonych zasobów (np. podział
nadwyżek budżetowych)
" istnieje zbiór rozwiązań , które można sukcesywnie wdrażać ,ale trzeba
określić kolejność, w jakiej będą realizowane.
Są to sytuacje, w których menedżer decydować musi. Musi zareagować na
coś, co się wydarzyło, lub też zapobiec czemuś, co ma się wydarzyć. Są
także w praktyce menedżerskiej takie sytuacje, kiedy menedżer
decydować może. Możliwość taka istnieje w tedy, gdy stwierdzamy
istnienie dostępnych rozwiązań alternatywnych
K. Bolesta- Kukułka w swojej książce przedstawia kilka typologii decyzji
menedżerskich . Jednak, jak stwierdza autorka, każda decyzja ma swoją
specyficzną charakterystykę, na którą składają się:
1
K. Bolesta Kukułka  Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania Wyd Naukowe Wydziału
ZarzÄ…dzania Uniwersytetu Warszawskiego Warszawa 2000 str. 112
- treść rozwiązywanego problemu
- funkcja decyzji
- zakres decyzji
- struktura rozwiÄ…zywanego problemu
Ze względu na obszary działalności przedsiębiorstwa wyróżnia się decyzje:
- decyzje produkcyjne
- decyzje finansowe i inwestycyjne
- decyzje marketingowe i handlowe
- decyzje kadrowe
- decyzje logistyczne
- decyzje techniczne i technologiczne2
Takie decyzje w czystej postaci występują jednak raczej na niższych
szczeblach zarządzania. Menedżerowie z wyższego szczebla mają do
czynienia raczej z decyzjami mieszanymi , Å‚Ä…czÄ…cymi w sobie kilka
powyższych typów.
Podział decyzji ze względu na ich funkcję to podział występujący
wtedy, gdy menedżer zadaje sobie pytanie, czemu dana decyzja ma
służyć. Podział ten oparty jest na tradycyjnym ujęciu funkcji
menedżerskich i dlatego wyodrębniamy:
" decyzje planistyczne (wybór i określanie celów, zadań i programów,
tworzenie harmonogramów i budżetów, alokacja zasobów)
" decyzje koordynacyjne (zgrywanie w czasie i przestrzeni działań
poszczególnych jednostek i grup w organizacji)
" motywacyjne ( wybieranie i określanie różnych sposobów zachęcania i
mobilizowania ludzi do wnoszenia efektywnego wkładu w realizację
celów i planów organizacji)
" kontrolne (określenie norm i standardów osiągnięć, śledzenie dokonań
i porównywanie ich z założonymi standardami w celu wprowadzenia
niezbędnych działań korygujących)
Natomiast typologia oparta na zakresie decyzji powstałą w oparciu o
 długość czasu realizacji dokonanego wyboru; zasobów angażowanych w
jego realizację, istotności, rozległości i horyzontu czasowego jego
skutków. 3
Ze względu na taki zakres decyzje dzielimy na:
" strategiczne lub bazowe
" taktyczne lub polityczne
" operacyjne lub rutynowe.
2
Tamże str. 118
3
Tamże str. 118
Typologia decyzji oparta na kryterium struktury problemu oparta jest na
twierdzeniu , ze struktura problemu w znacznym stopniu określa charakter
decyzji. Autorka w swojej książce podzieliła problemy na
deterministyczne, probabilistyczne (umiarkowanie i wysoce) oraz
indeterministyczne.4. . W zależności od tego, z jakim problemem mamy
do czynienia, decyzja dotycząca go może mieć charakter programowalny
lub nieprogramowalny.
Decyzje programowalne dotyczą problemów rutynowych, są
standardowym reagowaniem na proste problemy, gdzie dane dajÄ… siÄ™
łatwo określić zmierzyć i usystematyzować za pomocą programów
komputerowych, metod statystycznych i ekonometrycznych. DotyczÄ… one
problemów deterministycznych lub umiarkowanie probabilistycznych.
Decyzje nieprogramowalne dotyczÄ… sytuacji nietypowych , gdy posiadamy
niepełną informację o problemie. Dotyczą niepowtarzalnych reakcji na
złożone problemy. Do tego typu decyzji należą wszelkiego rodzaju decyzje
strategiczne lub decyzje związane z rozwiązywaniem zupełnie nowych i
nietypowych problemów na niższych szczeblach zarządzania.
Etap 2 Zebranie odpowiednich informacji.
Gdy zdefiniowany już został cel podjęcia decyzji, kiedy znany już jest typ
decyzji, jaka powinna zapaść, nadchodzi czas na zebranie informacji
niezbędnych do tego, aby podjąć ją w sposób właściwy. Zbieranie i
segregowanie informacji to bardzo ważne zadanie, zwłaszcza w
dzisiejszych czasach, gdy informacja stała się jednym z najistotniejszych
zasobów menedżerskich. Ale z drugiej strony, każdy z menedżerów zna
zjawisko  zalewu informacji .
Ciągłe doskonalenie się metod komunikowania  poczta głosowa,
powszechne użycie faxów, i e-maili, coraz powszechniejszy dostęp do
internetu i wszechobecna telefonia komórkowa dają menedżerom dostęp
do tysięcy informacji w bardzo krótkim czasie. Od jakiegoś czasu, czyli
mniej więcej od lat 50 XX stulecia mamy do czynienia z rewolucja
informacyjną. . jej efektem jest zmiana znaczenia informacji zarówno dla
menedżerów, jak i dla pojedynczych ludzi. Przyczyn tej rewolucji należy
szukać w porażce, jaką , jak to określił Peter Drucker  odniósł przemysł
informacyjny w udostępnianiu informacji 5 Dotychczas największy nacisk
kładziony był na udostępnianie danych, które przecież stanowią dopiero
materiał do stworzenia informacji. Zatem posiadanie wyłącznie danych to
za mało, by mówić, że dysponujemy informacją potrzebną do podjęcia
decyzji.
Każdy menedżer musi umieć wyodrębniać tę informację spośród
zalewającego go  szumu informacyjnego , ale także zdobywać informacje
4
Tamże str. 122
5
P. F. Drucker  ZarzÄ…dzanie w XXI w wyd MUZA Warszawa 2000 str. 98
potrzebne poprzez analizę i systematyzację dostępnych informacji,
rozmowy z pracownikami, i zdobywanie informacji poprzez wyjście na
zewnątrz firmy (np. spotkania z klientami, czytanie życzeń i zażaleń).
Etap 3 Generowanie możliwych wariantów.
Dobry menedżer poszukuje wariantów, nie zaś alternatyw. Alternatywa to
przecież wybór jednej z dwóch istniejących możliwości. Młodzi i niezbyt
doświadczeni menedżerowie mają skłonność do dokonywania wyboru
jedynie z dwóch wariantów, co poważnie ogranicza możliwości rozwoju. W
jaki sposób znalez
ć więcej rozwiązań, gdzie poszukiwać wariantów?
Powstało wiele metod i technik wspomagania decyzji menedżerskich
bardzo przydatnych w przypadku problemów słabo ustrukturalizowanych .
Większość z nich wykorzystuje efekt synergii grupowej, czyli fakt, ze
 grupa nawet średnio twórczych ludzi stanowi o wiele większy potencjał,
niż wynikałoby to ze zsumowania umiejętności twórczych jej
poszczególnych członków. 6
Są to tzw. metody heurystyczne. Najbardziej znane spośród nich to :
burza mózgów(zwana tez metodą Osborna), synektyka (zwana metoda
Gordona) oraz technika grup nominalnych.
Burza mózgów (brainstorming)
Stworzona została w latach 30 w Stanach Zjednoczonych przez Alexa
Osborna. Nazywana tez bywa sesją zbiorowej pomysłowości. . Stosuje się
ją przy rozwiązywaniu problemów, które mogą mieć więcej, niż jedno
dobre rozwiązanie. Na 20-30 minutowej sesji zbiera się specjalistów z
danej dziedziny, specjalistów z dziedzin pokrewnych, oraz tzw. laików
wnoszących często świeże i zupełnie nowe spojrzenie na dany problem.
Każdy z uczestników sesji zgłasza swój pomysł, który jest zapisywany. Nie
wolno krytykować ,a ni oceniać zgłaszanych pomysłów. Dopiero po
zamknięciu listy pomysłów i po upływie określonego czasu wraca się do
listy, grupuje pomysły i ocenia według przyjętego wcześniej kryterium
oceny. Rozwiązanie nie musi mieć związku z jednym tylko pomysłem. Dość
często stanowi kombinację kilku pomysłów zgłoszonych podczas sesji, lub
ich elementów. Czasem taką sesję trzeba powtarzać, gdy żaden z
zaproponowanych pomysłów się nie obroni.
Metoda synektyczna (metoda Gordona)
6
J. D Antoszkiewicz  Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian Poltext, Warszawa 1998 za K.Bolesta
Kukułka.
Metoda ta stworzona w 1961 r polega na twórczym łączeniu w całość
elementów wcześniej rozproszonych , zaliczonych do innych dziedzin, lub
związanych z innymi procesami. . Zasadą myślenia synektycznego jest
twórcze i niestandardowe podejście do problemu polegające na
świadomym i celowym negowaniu powszechnie uznanych zasad,
dogmatów i stanów powszechnie uznawanych za normalne, a następnie na
scalaniu tych rozbitych elementów w nowe, zupełnie odmienne całości...
Uczestnicy takiej sesji najpierw gruntownie zapoznajÄ… siÄ™ z problemem,
poznają jego strukturę i związki z otoczeniem, a następnie przestają się
nim zajmować. Zwykle dopiero następnego dnia wracają do niego i w
ciągu 20-30 minutowej sesji zgłaszają swoje pomysły. Jednak nie ma tu
takiej swobody, jak przy burzy mózgów- zgłaszane pomysły sterowane są
analogiami i metaforami problemu. Następnie wygenerowane pomysły
poddawane sÄ… ocenie i analizie.
Metoda grup nominalnych.
Polega ona na tym, że uczestnicy takiej sesji w ciszy i skupieniu zapisują
na kartkach swoje pomysły związane z problemem. Pomysły te potem są
odczytywane i zapisywane, a następnie następuje faza dyskusji i
weryfikacji. Poszczególne pomysły oceniane są poprzez głosowanie.
Wygrywa oczywiście ten, który zdobędzie najwięcej zwolenników.
Powyżej przedstawiłam oczywiście tylko niektóre z narzędzi przydatnych
menedżerowi do generowania możliwych wariantów. Istnieje jeszcze wiele
innych , których tu nie wymieniłam, oraz odmiany już opisanych.
Wszystkie powyższe etapy dążą nieuchronnie do etapu 4 w moim wykresie
 do momentu podjęcia samej decyzji.
Etap 4 Podejmowanie decyzji.
Kiedy już menedżer zdefiniuje problem i rozpozna sytuację, zdobędzie
najpełniejszą możliwą informację wygeneruje sam, lub przy pomocy
podwładnych pewną ilość możliwych wariantów rozwiązań, musi dokonać
wyboru. Przy dokonywaniu bierze się pod uwagę kilka czynników, według
których dane rozwiązanie problemu oceniane jest lepiej , niż pozostałe i w
konsekwencji zostaje wdrożone.
Najtrudniejsze decyzje menedżerskie zapadają z reguły w środowisku
wysokiej niepewności, gdy informacja, którą się dysponuje jest niepełna.
Każdy z menedżerów musi się również liczyć z naciskami grup interesów
wewnątrz organizacji, lub też własnych szefów.
Inny aspekt tego zagadnienia to kryterium selekcji wariantów
podejmowania decyzji. J. Adair w swojej książce  Podejmowanie decyzji
proponuje trzy następujące kryteria:
1. Konieczne
2. Pożądane
3. Możliwe.
Każda ewentualność, która nie należy do kategorii  konieczne powinna
być wg autora odrzucana w pierwszym etapie selekcji. Natomiast jeśli
zostaną zaspokojone, przychodzi się do rozważenia wariantów
 pożądanych i uzupełnienie ich o  możliwe
Ale menedżer ma jeszcze 2 kategorie, które bezwzględnie brać powinien
pod uwagę przy ocenie wariantów. Mianowicie ocenę ryzyka i ocenę
konsekwencji.
Każdy z branych pod uwagę wariantów rozwiązań danego problemu musi
być przez menedżera zanalizowany pod względem ryzyka, jakie niesie ze
sobą wdrożenie takiego rozwiązania, ewentualnego zabezpieczenia przed
ryzykiem i skompensowania podjętego ryzyka przez zakładane zyski
wynikające z jego wdrożenia.
Natomiast ocena konsekwencji wdrożenia rozwiązania to analiza
potencjalnych zysków i strat, które niesie ze sobą wdrożenie danego
rozwiÄ…zania.
Wdrażanie i ocena.
SÅ‚owo decyzja pochodzi od Å‚aciÅ„skiego sÅ‚owa decisiõ, co oznacza
 przecinać . Jest więc semantycznie spokrewnione z takimi wyrazami, jak
nożyczki i nacięcie. Podjęcie decyzji kończy proces myślenia i jest
przejściem do następnej fazy  działania. Jest to niezwykle istotne w
przypadku decyzji menedżerskich, kiedy to zwykle menedżer decyduje o
tym, co zrobić mają inni. Wdrażanie wiec rozwiązania może napotykać na
pewne opory , zwłaszcza , gdy decyzje są trudne i dotyczą np. redukcji
zatrudnienia, czy zmiany profilu produkcji. Aby zminimalizować takie opory
i wystąpienie innych niepożądanych sytuacji często stosuje się proces
grupowego podejmowania decyzji, czy też odwoływanie się do
metod przywódczych.
Kiedy rozwiązanie jest już wdrażane należy uruchomić proces oceny. To
zwykle życie, czyli  szara rzeczywistość" dokonuje weryfikacji przyjętych
przez nas rozwiązań, nierzadki efekty, które otrzymujemy zasadniczo
różnią się od oczekiwań, pomimo podjętych wcześniej kroków
wyeliminowania niepewności. Wtedy zadaniem menedżera jest dokonanie
weryfikacji i wdrożenie alternatywnych rozwiązań, lub też modyfikacja
rozwiązania wdrożonego. Cóż, uczymy się nieustannie, przez całe życie.
Podsumowanie.
W poniższej tabeli przedstawię szczegółowo ujęte etapy racjonalnego
podejmowania decyzji menedżerskich Jest to model klasyczny,
rozszerzajÄ…cy i systematyzujÄ…cy wiedzÄ™ dotyczÄ…cÄ… racjonalnego
podejmowania decyzji. I chociaż przesłanki tego modelu rzadko w praktyce
bywają spełnione, menedżerowie mogą jednak racjonalnie podchodzić do
podejmowania decyzji. RealizujÄ…c taki schemat krok po kroku nabierajÄ… oni
pewności , uczą się uzyskiwać najpełniejszy obraz sytuacji decyzyjnej i
dostępnych możliwości wyboru.7
Krok Szczegóły Przykład
1. Rozeznanie i Jakiś bodziec wskazuje Kierownik zauważa 5%
zdefiniowanie sytuacji konieczność podjęcia wzrost fluktuacji załogi.
decyzji. Bodziec ten
może być pozytywny
lub negatywny.
2. Identyfikacja Pożądane są zarówno Kierownik może
alternatywnych możliwości oczywiste, zwiększyć płace, premie
możliwości jaki i twórcze. Ogólnie lub zmienić normy
rzecz biorÄ…c, im rekrutacji.
ważniejsza decyzja, tym
więcej wariantów
należy podać.
3. Ocena wariantów Każdy wariant podlega Może się okazać, ze
ocenie pod względem wzrost premii nie jest
wykonalności, możliwy. Wzrost płac i
wystarczalności i zmiana norm rekrutacji
następstw. mogą spełnić wszystkie
warunki.
4. Wybór najlepszego Należy ocenić wszystkie Zmiana norm rekrutacji
wariantu. elementy sytuacji i może dopiero po
wybrać wariant, który dłuższym czasie
najlepiej pasuje do wpłynąć na
sytuacji menedżera. zmniejszenie fluktuacji,
więc trzeba podnieść
płace.
5. Wdrożenie Wybrany wariant Kierownik może
wybranego wariantu. zostaje wdrożony w potrzebować zezwolenia
systemie organizacji. centrali firmy. Dział
kadr ustala nowÄ…
strukturę płac.
6. Obserwacja wyników W jakimś momencie Kierownik zauważa, ze
i ocena. menedżer powinien po 6 miesiącach
ocenić, w jakim stopniu nastąpił spadek
wariant wybrany i fluktuacji załogi do
wdrożony sprawdza się poprzedniego poziomu.
w praktyce.
7
Tabela za R. W. Griffin  Podstawy zarzÄ…dzania organizacjiami Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa
1996 str. 274
Bibliografia:
1. Ricky W. Griffin  Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami Wydawnictwo
Naukowe PWN Warszawa 1996
2. Peter. F. Drucker  ZarzÄ…dzanie w XXI wieku Wydawnictwo MUZA S.A.
Warszawa 2000
3. John Adair  Podejmowanie decyzji Wydawnictwo Petit Warszawa 1998
4. Krystyna Bolesta- Kukułka  Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce
zarządzania Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego Warszawa 2000.