1. Na czym polega proces globalizacji?
Proces, globalizacji polega na wielkoS
ci powiązań i wzajemnoS
ci oddziaływań państw
i społeczeństw, tworzących obecny S
wiatowy system. Globalizację cechują dwa
wymiary: zakres (zasięg) oraz intensywnoS
ć (głębokoS
ć).
Jest to proces integrowania gospodarek, rynków i przedsiębiorstw dzięki rozszerzaniu
intensyfikowaniu ich ponad granicznych powiązań, co prowadzi do tworzenia
współzależnoS
ci w wymiarze globalnym.
Wewnętrzna dynamika procesu globalizacji może w istotny sposób kształtować jego
ogólny przebieg, a w konsekwencji może modyfikować strukturę oraz funkcjonowanie
systemu gospodarki S
wiatowej.
Globalizacja może być rozumiana jako proces hybrydyzacji (łączenie się i krzyżowanie
różnego rodzaju kultur).
Proces globalizacji jest niejednorodny i złożony. Jest to proces a nie stan, który scala i
integruje.
2. Jakie są główne grupy czynników kształtujących proces globalizacji?
Grupy czynników:
a. postęp naukowo-techniczny
b. konkurencja międzynarodowa
c. polityka ekonomiczna państwa
- Postęp techniczny w produktach i procesach produkcyjnych dokonuje się poprzez
częste wprowadzanie wielu, lecz raczej niewielkich (krańcowych) zmian, ulepszeń,
usprawnień. Wdrażane są także radykalne innowacje - mniej liczne, lecz bardziej
znaczące, nieciągłe zmiany, które zasadniczo zmieniają istniejące produkty i procesy.
"Wiązki" radykalnych innowacji (np. w dziedzinach materiałów syntetycznych,
podzespołów elektronicznych), technologicznie powiązanych i wzajemnie się
stymulujących mogą przyczynić się do powstania nowych branż przemysłu i usług. W
dłuższym okresie może nastąpić zmiana systemu technicznego i ekonomicznego, jeS
li
wdrażane nowe rozwiązania zainicjują zmiany w wielu branżach, w systemach produkcji
i zarządzania, stosowanych w całej gospodarce. Tego rodzaju szeroka i głęboka
transformacja ogólnogospodarcza jest nazywana zmianą paradygmatu
techniczno-ekonomicznego
znaczenia postępu naukowo-technicznego dla kształtowania procesu globalizacji
należy wyeksponować następujące tendencje. Intensywne i wielostronne oddziaływanie
postępu naukowo-technicznego na omawiany proces prowadzi od płaszczyzny mikro- i
makroekonomicznej do ogólnoS
wiatowej. Pod wpływem nowych, wysoko
zaawansowanych technologii dokonują się zasadnicze zmiany w infrastrukturze i bazie
wytwórczej przedsiębiorstw, w ich produkcji (produktach, procesach), w strukturze
własnoS
ci i przestrzennego rozlokowania, w ekonomice, sposobach organizacji i
zarządzania. Dzięki nowym technologiom następuje wzrost geograficznego zasięgu,
różnorodnoS
ci oraz intensywnoS
ci działań przedsiębiorstw (KTN), zwłaszcza w skali
międzynarodowej. W wyniku intensyfikacji postępu technicznego szybko roS
nie podaż i
różnorodnoS
ć nowych i unowoczeS
nionych wyrobów, są modernizowane procesy i
moce produkcyjne, dokonują się zmiany w strukturze i systemach produkcji, umacnia się
przywództwo techniczno-ekonomiczne firm i krajów najbardziej zaawansowanych
technologicznie.
- realizowana w wymiarze międzynarodowym polityka ekonomiczna państw przyczynia
się do aktywizacji globalnej ekspansji KTN w sposób poS
redni, poprzez tworzenie
sprzyjających jej warunków w skali ogólnoS
wiatowej. Ważną dziedziną działalnoS
ci
państw była liberalizacja i deregulacja sfery finansów, co stworzyło korporacjom
większe możliwoS
ci korzystania ze S
rodków finansowych oraz rozszerzania zasięgu
(geograficznego, gałęziowego) inwestowania na S
wiecie. Drugą dziedziną działalnoS
ci
państwa, wpływającą na proces globalizacji, jest liberalizowanie międzynarodowej
wymiany, zarówno w skali ogólnoS
wiatowej, jak i regionalnej.
W przyszłoS
ci znaczący wpływ na proces globalizacji mieć będzie zapoczątkowana
już wielostronna liberalizacja przepływów ZIB oraz harmonizacja warunków działania
zagranicznych filii na S
wiecie.
3. Jakie cztery cechy globalizacji uważa Pan/i za najważniejsze?
WielowymiarowoS
ć- przebiega jednoczeS
nie w kilku dziedzinach życia społecznego: w
gospodarce, polityce, kulturze. Proces globalizacji jest napędzany przez oddzielne, lecz
powiązane ze sobą działania, dokonywane w tym samym czasie w danych dziedzinach.
Międzynarodowa współzależnoS
ć  S
cisłe międzynarodowe wzajemne powiązania
podmiotów, które występują na różnych wczeS
niej wyznaczonych poziomach i narzucają
ich działaniom zintegrowany charakter. JeS
li jest wysoki stopień integracji to zachodzi
S
cisła współzależnoS
ć podmiotów, które stają się elementami systemu. Umożliwia to
koordynację działań zintegrowanych, międzynarodowych systemów. Według Dunninga
na etapie globalizacji współzależnoS
ć jest rozumiana tak: rozwój danego np. kraju staje
się nierozerwalnie związany z prowadzeniem i powodzeniem działalnoS
ci gospodarczej
za granicą.
Kompresja czasu i przestrzeni  jest pod silnym wpływem postępu technicznego
(uczestnictwo w wydarzeniach na wszystkich kontynentach  telewizja satelitarna, duża
mobilnoS
ć ludzi- podróże służbowe turystyka, oferta towarów  z całego S
wiata ,
częste pojawianie się nowych lub zmodernizowanych towarów).  Skracanie czasu i
przestrzeni nabiera strategicznego znaczenia w rozwoju globalnie konkurujących
przedsiębiorstw, a w dłuższej perspektywie ma również implikacje dla rozwoju
poszczególnych krajów i regionów S
wiata.
WielopoziomowoS
ć  gospodarka stanowi najwyższy poziom, na którym są agregowane
i transformowane różne tendencje tworzące omawiany proces. Tendencje do
globalizowania działalnoS
ci w skali ogólnoS
wiatowej istnieją również na poziomie
dziedzin gospodarki (gałęzi przemysłu i usług) lub różnych rynków: towarów, usług i
czynników wytwórczych. Największe jednak znaczenie, intensywnoS
ć i zakres ma
przebieg omawianego procesu na poziomie przedsiębiorstw, czyli głównie KTN.
Zarazem jest to główna grupa podmiotów, których działalnoS
ć kształtuje ogólny
przebieg procesu globalizacji.
4. Proszę podać cechy globalnej firmy.
- suwerennoS
ć: podejmują decyzję do pewnego stopnia niezależne od warunków
zewnętrznych
- złożonoS
ć: produkcja na całym S
wiecie, nie tylko w podmiotach będących
własnoS
cią KTN.
- Rozproszenie: jednostki KTN istnieją na wielu kontynentach, w miejscach
przetwórstwa i zbytu, w krajach konkurentów
- Specjalizacja: niektóre jednostki KTN są specjalizowane
- ZdolnoS
ć arbitrażowania: operacje na różnych rynkach w celu najlepszego
wykorzystania możliwoS
ci
- ZdolnoS
ć integrowania: podział pracy i specjalizacja jednostek wymagają
koordynacji procesów, efektem jest współzależnoS
ć jednostek
- Globalna efektywnoS
ć: efektywne obniżanie kosztów w organizacji poprzez
działania w jednostkach
5. Co jest specyfiką przedsiębiorstw działających międzynarodowo?
- doskonałoS
ć operacyjna
- dopasowanie do potrzeb indywidualnych klienta
- przywództwo produktowe
Korporacja:
- nie tylko liczebnoS
ć rynków zagranicznych
- dostosowanie techniczno  technologiczne
- olbrzymi potencjał i ekspansywnoS
ć w gospodarce S
wiatowej
- umiejętnoS
ć integracji i koordynowania
6. Jakie zmiany w łańcuchach tworzenia wartoS
ci dodanej następują w KTN?
Koncepcja łańcucha wartoS
ci dodanej ujmuje tworzenie wartoS
ci w
przedsiębiorstwie jako proces powiązanych i narastających działań (funkcji, w
terminologii zarządzania), z których każde w okreS
lony sposób tworzy i dodaje pewną
wartoS
ć. Można je podzielić na dwie zasadnicze grupy: działania wspierające i
,działania podstawowe.
Działania wspierające - funkcjonowanie infrastruktury firmy, zarządzanie zasobami
pracy, prowadzenie prac B + R, zaopatrzenie - wspomagają działania podstawowe,
umożliwiają ich stały przebieg. Działania podstawowe - produkcyjne i handlowe - są
związane z fizycznym tworzeniem produktów (wyrobów, usług), ich dostawami i zbytem
oraz obsługą posprzedażną. Działania wspierające - funkcjonowanie infrastruktury firmy,
zarządzanie zasobami pracy, prowadzenie prac B + R, zaopatrzenie materiałowe -
wspomagają działania podstawowe, umożliwiają ich stały i sprawny przebieg. Działania
podstawowe - produkcyjne handlowe- są związane z fizycznym tworzeniem produktów
(wyrobów, usług) )raz ich zbytem (włączając marketing, dostawy, sprzedaż oraz obsługę
posprzedażną). Wszystkie działania/funkcje są wobec siebie współzależne, stanowią
całoS
ciowy system o okreS
lonych powiązaniach i mają one (działania oraz powiązania)
wpływ na kształtowanie się konkurencyjnoS
ci przedsiębiorstwa. We wszystkich
funkcjach tworzących wartoS
ć mogą być realizowane programy zmierzające do
podnoszenia konkurencyjnoS
ci firmy poprzez zwiększenie efektywnoS
ci, jakoS
ci,
innowacyjnoS
ci i dostosowań do rynku. Są to tzw. programy funkcjonalne, wspierające
realizację różnego rodzaju strategii konkurencji przedsiębiorstw
Omawiany model, prezentujący wyodrębnione działania/funkcje, wskazuje na
możliwoS
ć dokonania dekompozycji (rozbicia, fragmentaryzacji, rozczłonkowania)
łańcucha wartoS
ci, a następnie delokalizacji (przeniesienia, przemieszczenia}
poszczególnych funkcji tworzenia wartoS
ci do różnych miejsc/krajów. Chodzi o to, aby
ich realizacja była dokonywana w możliwie najlepszych warunkach ekonomicznych,
sprzyjających obniżaniu kosztów, a w rezultacie - podnoszeniu ogólnej (globalnej)
efektywnoS
ci. Ma to fundamentalne znaczenie dla całego procesu globalizowania
działalnoS
ci KTN
7. Na czym polega umiędzynarodowienie łańcucha wartoS
ci dodanej?
Umiędzynarodowienie badań naukowych i rozwoju nowych produktów jako elementu
łańcucha wartoS
ci firmy polega na prowadzeniu powiązanych ze sobą prac badawczych i
rozwojowych w różnych krajach. Prace te mogą byt realizowane samodzielnie przez
jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa, przez zewnętrznych dostawców technologii,
względnie we współpracy z innymi firmami. Umiędzynarodowienie prac badawczych i
rozwojowych ma na celu po pierwsze przyspieszenie prac nad nowymi lub ulepszonymi
produktami, po drugie uzyskanie przełomowych lub przynajmniej szczególnie cennych
wyników, których nie można byłoby osiągnąć bez międzynarodowej współpracy, po
trzecie obniżenie kosztów.
8. Co oznacza międzynarodowa konkurencyjnoS
ć przedsiębiorstwa?
Osiąganie wyższej zyskownoS
ci niż inne przedsiębiorstwa w danej branży. Przewaga
konkurencyjna umożliwia osiąganie:
a. wyższej zyskownoS
ci
b. większego udziału w sprzedaży na danym rynku
Przedsiębiorstwo dąży do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej, co może
uzyskać dzięki niskim kosztom lub zróżnicowaniu swych wyrobów. W ujęciu
strategicznym trwała przewaga konkurencyjna oznacza zdolnoS
ć realizowania strategii
przynoszącej okreS
lone korzyS
ci, której nie prowadzą obecni potencjalni konkurencji i
nie są w stanie osiągnąć podobnych korzyS
ci dzięki innej strategii.
Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa zawsze posiada względny charakter. Polega
ona na wyższoS
ci lub alternatywnoS
ci posiadanych zasobów i zdolnoS
ci w relacji do
konkurentów, lub na połączeniu i wykorzystaniu zasobów sposób tworzący lepszą
pozycje konkurencyjną.
Zasadnicze x
ródła przewagi konkurencyjnej:
c. obniżenie kosztów i cen produktów
d. zróżnicowanie produktów (jakoS
ć)
e. zintegrowanie obu powyższych
f. szybkoS
ć działania (czas)
g. zdolnoS
ć uczenia się (informacje)
9. Jakie są tradycyjne i nietradycyjne x
ródła przewagi konkurencyjnej?
Tradycyjne x
ródła przewagi (zewnętrzne):
1. niskie koszty i ceny produktów
h. strategia przywództwa kosztowego, nietrwała przewaga konkurencyjna
2. zróżnicowanie/wyróżnienie produktów
i. strategia dyferencjacji (jakoS
ć, marka), względnie trwała przewaga
3. połączenie obu powyższych
j. strategia zintegrowania (ceny + jakoS
ć), doS
ć trwała przewaga
Nietradycyjne x
ródła przewagi:
1. szybkoS
ć działania (czas)
k. zarządzanie dynamiczne (high  speed M) (programy przyspieszające działania)
l. zarządzanie międzyfunkcyjne (programy/projekty koordynujące)
2. zdolnoS
ć uczenia się (informacje)
m. strategia  inteligentnej organizacji (jednolite systemy informacyjne)
3. umiędzynarodowienie działalnoS
ci (ŁW)
n. strategia międzynarodowej ekspansji
o. strategie/ struktury ponadgraniczne
10. Co to są atuty konkurencyjne firmy?
Są to instrumenty osiągania przewagi konkurencyjnej nad rywalami na rynku:
1. PRODUKT, w oparciu o:
a. kapitał finansowy (głębokie kieszenie )
b. wysokie kwalifikacje ( kapitał ludzki )
c. nowe technologie (atrakcyjne produkty, wydajne procesy, szybkie informacje)
d. marka firmowa, handlowa
e. organizacja
f. zarządzanie (strategiczne, operacyjne)
g. marketing (innowacyjny, dostosowany)
h. dystrybucja, serwis
2. DZIAŁALNOR
Ć FIRMY, cechy
i. szybkoS
ć, elastycznoS
ć
j. wiedza,  inteligencja
k. partnerstwo  przyjazne relacje
l. siła przetargowa
m. umiędzynarodowienie
11. Co jest istotą kluczowych kompetencji, jakie jest ich znaczenie dla firmy?
Podstawą jest unikalna wiedza techniczna, ekonomiczna i rynkowa-  wiązka unikalnych
umiejętnoS
ci. Służą jako główne x
ródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nad
jego rywalami. Istotą kluczowych kompetencji jest, to aby były:
n. korzystne dla klienta
o. stosowane w wielu produktach
p. trudne do imitacji
12. Co to są bariery wejS
cia? Proszę podać przykłady.
Są to wymogi techniczne lub ekonomiczne, którym musi sprostać producent (dostawca)
podejmujący działalnoS
ć w okreS
lonej branży (segmencie rynku). Obecnie bariery
wejS
cia na rynek są przede wszystkim związane z tworzeniem i stosowaniem nowych
technologii w warunkach zoligopolizowanych rynków. Wyodrębnia się szeS
ć
zasadniczych barier:
q. parametry techniczno-ekonomiczne wyrobu;
r. osiągnięcie skali produkcji, koniecznej do osiągnięcia rentownoS
ci przedsięwzięcia;
s. wielkoS
ć nakładów niezbędnych do prowadzenia prac B+R; stworzenia bazy
produkcyjnej;
t. uruchomienia produkcji i sieci zbytu;
u. wydatki ponoszone dodatkowo przez nabywcę w przypadku przestawienia się na
wyroby innej firmy;
v. dla nowych producentów, bariery to- dostęp do tanich materiałów zaopatrzeniowych
lub czynników produkcji, a przede wszystkim do kanałów dystrybucji
13. Na czym polega tradycyjna strategia wejS
cia firmy na rynki zagraniczne?
Sposoby/formy Zasoby Kontrola Ryzyko Informacje Wycofanie
Eksport Małe Wysoka Niskie Małe łatwe
Licencja Małe Niska R
rednie Małe S
redni
Wspólne R
redne R
rednia Wąskie R
redni R
redni
ZIB Duże Wysoka Niskie Wysokie łatwe
14. nietradycyjna
15. WyjaS
nij pojęcie  ekspansja międzynarodowa .
Polega na wykorzystywaniu różnych form zaangażowania  eksportu, ZIB, porozumień
 dla zajęcia lub umocnienia pozycji na poszczególnych rynkach zagranicznych lub na
rynku międzynarodowym (bądx
też w krajach goszczących i w gospodarce S
wiatowej).
Przemiany w ekspansji znajdują wyraz w ewolucji motywów, form i kierunków
zaangażowania. Będą one analizowane pod kątem identyfikacji nowych elementów i
tendencji w międzynarodowej ekspansji korporacyjnej, które powstają ujawniają się na
etapie globalizowania działalnoS
ci.
16. Jakie są motywy zaangażowania inwestycyjnego przedsiębiorstw za granicą?
w. poszukiwanie zasobów:
x. naturalnych
y. taniej siły roboczej
z. zaawansowanych (+infrastruktura)
aa. poszukiwanie rynków zbytu:
bb. dużych, zamożnych, chłonnych
cc. integrujących się regionalnie
dd. podnoszenie efektywnoS
ci:
ee. warunki zróżnicowane
ff. podobne (intensywna wymiana wewnątrzkorporacyjna)
gg. pozyskiwanie strategicznych aktywów lub zdolnoS
ci:
hh. dostęp do zasobów/zdolnoS
ci innych firm (alianse)
ii. włączanie do realizacji globalnych strategii
17. Proszę podać trzy warunki podjęcia bezpoS
rednich inwestycji zagranicznych.
Zasadnicza hipoteza teorii produkcji międzynarodowej przyjmuje, że przedsiębiorstwo
będzie angażować się w ZIB, jeS
li zostaną spełnione jednoczeS
nie następujące
warunki:
1. Przedsiębiorstwo posiada względną przewagę, wynikającą z własnoS
ci zasobów, nad
firmami innych narodowoS
ci, w działaniach na okreS
lonym rynku zagranicznym.
Przewaga ta przybiera postać atutów konkurencyjnych, które (przynajmniej na pewien
czas) są wyłączne lub specyficzne dla danego przedsiębiorstwa ze względu na posiadane
przez nie zasoby i zdolnoS
ci (ownership-specyfic advantage).
2. JeS
li pierwszy warunek jest spełniony, dla przedsiębiorstwa posiadającego tę
przewagę jest bardziej zyskowne wykorzystać ją samemu, niż sprzedać lub
wydzierżawić na podstawie umowy innym firmom zagranicznym. Innymi słowy
bardziej korzystna jest internalizacja tej przewagi (internalization advantage) przez
rozciągnięcie własnej działalnoS
ci na zagraniczny rynek (utworzenie tam filii),
niż odstąpienie jej na zasadach umownych (np. przez udzielenie licencji innym firmom.
3. JeS
li są spełnione dwa pierwsze warunki, dla danego przedsiębiorstwa bardziej
zyskowne jest wykorzystanie posiadanej przewagi w powiązaniu z co najmniej jednym
walorem lokalizacyjnym w innym kraju niż macierzysty (location specific advantage).
Bez wykorzystania walorów lokalizacyjnych (m.in. zasobów innego kraju, jego rynek
byłby zaopatrywany przez eksport.
18. Jakie są walory lokalizacyjne krajów Europy R
rodkowej dla obcych
inwestorów?
jj. zasoby i zdolnoS
ci wytwórcze (niskie ceny, dobra jakoS
ć, techn. zaawans.)
kk. infrastruktura
ll. rynek zbytu
mm. branżowe skupiska firm(np. Mediolan)
nn. korzystna polityka ekonomiczna państw
oo. tradycyjne powiązania
pp. dobry  klimat inwestycyjny
qq. mały  dystans psychologiczny
19. Co to jest  pakiet inwestycyjny ?
rr. kapitał finansowy
ss. kapitał rzeczowy
tt. technologia know how
uu. kapitał ludzi
vv. metody organizacji, zarządzania, marketingu, dystrybucji
ww. dostęp do sieci KTN (dystrybucja, uczenie się)
20. Co to jest produkcja międzynarodowa?
Pojęciem "produkcji międzynarodowej" J.H. Dunning okreS
lił (produkcję finansowaną
przez ZIB). Zaangażowanie inwestycyjne przedsiębiorstw zagranicą jest uwarunkowane
przez trzy grupy czynników, które kształtują ich przewagę konkurencyjną. Są to:
- posiadanie (własnoS
ć) zasobów,
- wykorzystanie własnych struktur organizacyjnych
- lokalizacja Z m w innych krajach
Jednostki organizacyjne danej KTN oraz powiązane i kontrolowane przez nią jednostki
innych przedsiębiorstw za granicą tworzą sieci (systemy) korporacyjne, generujące
produkcję międzynarodową. Konstrukcja koncepcyjna szerszej definicji produkcji
międzynarodowej w zasadzie jest jasna, jednak w praktyce powstają trudnoS
ci z
kwantyfikacją częS
ci produkcji generowanej przez inne, powiązane przedsiębiorstwa. Na
skutek zawierania porozumień kapitałowych między przedsiębiorstwami granice
własnoS
ciowe firm (również KTN) coraz bardziej zacierają
21. Co to jest wymiana wewnątrzkorporacyjna?
Lokowanie ZIB i tworzenie zagranicznych filii KTN uruchamia międzynarodową
produkcję i związane z nią przepływy towarów. Strumienie towraów płyną do i od
krajowych oraz zagranicznych firm nie związanych kapitałowo lub zaleznych jednostek
KTN. Ogólne obroty handlowe zagranicznej filii KTN w goszcz ącym ją kraju są
tworzone przez jej lokalne obroty w tym kraju oraz zagraniczne dokonywane z różnymi
podmiotami działającymi w innych krajach.
Na międzynraodowe obroty składają się:
- przepływy (eksport i import) realizowane w efekcie transakcji zawartcyh z
zagranicznymi podmiotami niezaleznymi od KTN na zwykłych zasadach
handlowych
- międzynarodowe przepływy towarów realizowane przez filię z innymi podmiotami
tworzącymi system organizacyjny danej korporacji.
CałoS
ć dostaw towarów przepływających w ramach systemu KTN to właS
nie
międzynarodowe obroty wewnątrzkorporacyjne.
22. zadania spełniane przez wiodącą filie w org./strategii KTN.
- podstawa realizacji strategii
- normy alokacji działań
- punkt kontaktu z rynkiem
23. Czym się różni akwizycja od fuzji?
Akwizycja (przejecie) jest to zdobycie kontroli przez firmę nad inną firmą przez nabycie
jej udziałów w iloS
ci wystarczającej do kontroli i zarządzania nią. Firma nabyta traci
niezależnoS
ć, ale nie traci osobowoS
ci prawnej. Holding.
Przejęcie:
- przyjazne  za porozumieniem
- wrogie  wbrew woli zarządu, przez powolne nabywanie (samemu) praw
własnoS
ciowych lub nagłe złożenie oferty posiadaczom udziałów/akcji firmy.
Fuzja następuje w wyniku umowy, autonomicznie przedsiębiorstwa dobrowolnie łączą
się tworząc jedną spółkę.
24. Co to jest  wrogie przejęcie firmy?
Wrogie przejęcie firmy  wbrew woli zarządu, przez powolne nabywanie (samemu) praw
własnoS
ciowych lub nagłe złożenie oferty posiadaczom udziałów/akcji firmy.
25. Na czym polega alians strategiczny?
Wyróżniamy dwa podejS
cia do aliansów strategicznych:
1. RYNKOWO  SEKTOROWE:
To współpraca między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami, mająca wpływ na
sytuację innych konkurentów, dostawców lub klientów w obrębie tego samego lub
pokrewnych sektorów. Jest to podejS
cie do sojuszy od strony sektorów (branż), w
których przedsiębiorstwa prowadzą działalnoS
ć.
2. ORGANIZACYJNO  STRATEGICZNE:
Alians strategiczny jest formą realizacji międzyorganizacyjnych strategii co najmniej
dwóch partnerów, którzy zachowują wspólnie uzgodnioną autonomię i pozostają
jednostkami niezależnymi w zakresie działań nie wchodzących w obszar porozumienia.
Realizacja strategii kooperacyjnych oznacza osiąganie strategiczne ważnych celów
konkurencyjnych i wzajemne korzystne działania poprzez wykorzystanie zasobów i
struktur zarządczych we wspólnym interesie.
26. Co to jest alians bezudziałowy?
- brak zaangażowania kapitału
27. Jakie korzyS
ci mogą osiągać partnerzy aliansów strategicznych?
- technologiczne: wspólne prowadzenie prac B+R lub wymiana technologii,
zmniejszenia kosztów badań, uczenie się
- rynkowe: wejS
cie na nowe rynki produktów lub krajów, restrukturyzacja sieci
produkcyjno-handlowej, lepsze poznanie rynku
- konkurencyjne: wprowadzenie nowych produktów, standardów, obniżenie cen,
wyprzedzenie rywali, bardziej skuteczny marketing
- efektywnoS
ciowe: obniżenie kosztów i ryzyka, dodanie wartoS
ci
28. Rodzaje dywizjonalnych struktur organizacyjnych.
Struktury dywizjonalne dominują w organizacjach b. Dużych i złożonych. Powstają albo
w wyniku podziału rozrastającej się organizacji typu  U , albo w efekcie uruchomienia
lub przejmowania przez przedsiębiorstwo nowych zakładów, filii, czy samodzielnych
firm, albo w wyniku łączenia się przedsiębiorstw (fuzje). Organizacje takie nazywa się
koncernami:
- branżowymi (poziomymi)
- technologicznymi (pionowe)
konglomeratami
działowa wg głównych grup wyrobów lub usług
działowa wg głównych grup krajów lub regionów
działowa wg głównych grup odbiorców
29. Na czym polegają zmiany w hierarchicznej organizacji dużych firm?
Hierarchiczna struktura organizacji ma kształt piramidy. Można w niej wyróżnić liczne
szczeble ma długi proces decyzyjny oraz układ pionowy, który jest sztywny i mało
elastyczny, powoduje to, niewydolnoS
ć organizacji.
Zmiany polegają na:
- spłaszczeniu piramidy
- utworzenie układu pionowego lub bocznego
- powstały nieformalne grupy do realizacji zadań
- dobór osób wg umiejętnoS
ci
- wyznaczanie wspólnych celów i wartoS
ci
Zmiany te prowadzą do sprawnego działania organizacji. Z hierarchicznej struktury
powstałą struktura heterarchiczna.
Zarówno struktury typu funkcjonalnego, jak i dywizjonalnego są skonstruowane w
sposób hierarchiczny. W aspekcie organizacji przedsiębiorstwa hierarchia jest rozumiana
jako z góry okreS
lony, względnie trwały system składający się z podporządkowanych
służbowo podsystemów, z których każdy jest również zorganizowany hierarchicznie.
Powstaje struktura, której elementy są sztywno uporządkowane w sposób przypominający
piramidę. W przypadku KTN wierzchołek ,piramidy" organizacyjnej tworzy centrala
macierzysta, a spód - filie i wspólne przedsięwzięcia. Jej sztywnoS
ć okreS
lają liczne,
poS
rednie szczeble organizacyjne, złożone systemy decyzyjne, koordynacyjne i
kontrolne oraz własnoS
ć zasobów, Hierarchiczne struktury organizacyjne dobrze
funkcjonowały w stabilnych warunkach rynkowych,. służąc realizacji wielo- i
międzynarodowych strategii korporacyjnych
struktur organizacyjnych stały się ostatnio przyczyną kryzysu w niektórych firmach
amerykańskich i europejskich (mM, General Motors, Eastman Kodak, Philips, ICI oraz
Olivetti), a także obniżenia efektywnoS
ci w firmach japońskich (Sony, Nissan, Sharp).
Za główną przyczynę pogorszenia się kondycji ekonomicznej wielu przedsiębiorstw
uważa się ich hierarchiczne struktury organizacyjne, które okazały się nadmiernie
rozbudowane, za mało sprawne, innowacyjne i elastyczne w warunkach obecnej
konkurencji. JednoczeS
nie sukcesy rynkowe odnoszą inne firny (np. General Electric,
ABB, Eli Lilly, Intel, Kao), które stosują nowe metody zarządzania i organizacji.
30. Na czym polega  spustoszenie (lub  opóx
nienie ) organizacji?
Firmy eksternalizują czyli zlecają na zewnątrz operacje produkcyjne, większoS
ć swych
działań/zadań tworzy łańcuch wartoS
ci, zajmując się integracją koordynacji, funkcji
powierzonych innym firmom. WielkoS
c firmy ulega zmniejszeniu, ale jego zewnętrzne
powiązania i konkurencyjnoS
ć umacniają się.
31. Jakie podmioty uczestniczą w partnerskich sieciach?
- Główni dostawcy
- Główni nabywcy
- Wybrani konkurenci
- Infrastruktura
- Inni partnerzy sieci
- Rządy
- flagowa firma
32. Proszę wymienić  obszary strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
RentownoS
ć:
- masa zysku;
- stopa zwrotu na aktywach, kapitale, udziałach, sprzedaży;
- roczne przyrosty zysku;
- roczne przyrosty dywidendy;
Marketing:
- ogólna wielkoS
ć sprzedaży;
- udział w rynku - globalnym, regionalnym, krajowym;
- wzrost wielkoS
ci sprzedaży;
- wzrost udziałów w rynkach;
- integracja rynków krajowych, standaryzacja marketingu w celu zwiększenia jego
efektywnoS
ci.
Produkcja:
- procent produkcji za granicą w stosunku do produkcji w kraju pochodzenia firmy;
- korzyS
ci skali uzyskiwane dzięki integracji produkcji w różnych krajach; kontrola
kosztów i jakoS
ci;
- zastosowanie oszczędnych metod produkcji.
Finanse:
- finansowanie filii zagranicznych - dochody własne lub pożyczki na lokalnych rynkach;
- opodatkowanie - minimalizacja stopy opodatkowania firmy w skali globalnej;
- optymalizacja struktury kapitału;
- minimalizacja ryzyka kursowego.
Technologia:
- technologia przekazywana za granicę: poziom jej nowoczesnoS
ci;
- dostosowanie technologii do lokalnych warunków i potrzeb.
Stosunki z rządami krajów przyjmujących:
- dostosowanie planów filii zagranicznych do polityki gospodarczej lokalnych rządów;
- przestrzeganie lokalnych praw, zwyczajów i standardów etycznych.
Polityka kadrowa:
- kształtowanie kadry kierowniczej o globalnej orientacji;
- rozwój lokalnej kadry kierowniczej w krajach przyjmujących inwestycje zagraniczne.
Badania i rozwój
- opatentowane innowacje produktowe;
- opatentowane innowacje procesowe (technologiczne)
- geograficzne rozmieszczenie oS
rodków badawczo  rozwojowych firmy
33. Proszę wymienić  obszary strategii rozwoju przesiębiorstwa.
- penetracja rynku
- rozwój rynku
- rozwój produktu
- dywersyfikacja
34. Jakie zmienne stosuje się dla okreS
lenia rodzaju strategii ponadgranicznej?
Istnieją cztery zasadnicze rodzaje ponadgranicznych strategii korporacyjnych:
wielonarodowa, międzynarodowa, globalna i transnarodowa. Wybór przez KTN rodzaju
ponadgranicznych strategii jest uzależniony od relacji między konkurencyjną presją na
obniżanie jednostkowych kosztów produktów a presją na dostosowania produktów do
potrzeb krajowych (lokalnych) rynków zbytu. Działając w różnych krajach, KTN mają
duże możliwoS
ci obniżania kosztów dzięki lokowaniu tworzących wartoS
ć funkcji/
działań w optymalnych warunkach ekonomicznych oraz dzięki zwiększaniu ich skali,
specjalizacji i standaryzacji. Wymaga to również zwiększania integracji i koordynacji
funkcji w ramach systemu korporacyjnego. Obniżeniu kosztów towarzyszy zatem
rosnące integrowanie funkcji realizowanych przez różne jednostki korporacyjne,
działające w wielu krajach. JednoczeS
nie niektóre funkcje muszą być (w różnym
stopniu) dostosowane do możliwoS
ci i potrzeb lokalnych rynków.
Dalsza charakterystyka poszczególnych rodzajów strategii będzie uwzględniać tylko
podstawowe funkcje/operacje (badawcze, produkcyjne, handlowe) i realizujące je
jednostki organizacyjne (zagraniczne filie, wspólne przedsięwzięcia). Wynika to z
dążenia do uzyskania przejrzystoS
ci i zwartoS
ci charakterystyki omawianych strategii.
35. Czym różnią się strategie ponadgraniczne od strategii dywersyfikacji?
yfikacji działalnoS
ci w dwóch wymiarach: branżowym i międzynarodowym wymiarze
branżowym te strategie są związane z wyborem i zarządzaniem iami firmy na rynkach
różnych produktów. Podejmowane są działania w łjących układach: horyzontalnym,
wertykalnym, koncentrycznym lub konltowym, o czym pisze z. PierS
cionek [1996, s.
266 i nast.]. Natomiast w ze międzynarodowym strategie realizowane przez KTN są
związane z 10'aniem funkcji/działań w różnych krajach oraz ich integracją i koordynacją
granicami tych krajów. Strategie tego typu nazywane są ponadgranicznymi -border
strategies). Czasem używa się również okreS
lenia "międzynarodo,", ale jest to mylące,
gdyż odnosi się też do jednego rodzaju strategii ponadgranicznych (będzie o nich mowa
póx
niej). Poszerzaniu geograficznego zakresu .ałalnoS
ci KTN (z wykorzystaniem
strategii ponadgranicznych) zwykle towarzyszą również zmiany produktowej oferty
korporacji na zagranicznych rynkach zbytu.
36. Charakterystyka dla wybranego modelu strategii (i organizacji)
ponadgranicznej:
a. modelu wielonarodowego
b. modelu międzynarodowego
c. modelu globalnego
d. modelu transnarodowego
Strategia wielonarodowa (zwana też multilokalną) polega na delokalizacji
zasobów/zdolnoS
ci oraz decentralizacji decyzji operacyjnych do zlokalizowanych za
granicą filii KTN, których zadaniem jest możliwie najlepsze dostosowywanie produkcji i
zbytu do potrzeb lokalnych rynków zbytu w krajach goszczących te filie. Często bywa,
że są to rynki chronione barierami handlowymi. Tego rodzaju strategia jest najbardziej
odpowiednia dla warunków cechujących się słabą presją kosztów i silną presją
dostosowań. Strategia wielonarodowa w istocie bazuje na strategii zróżnicowania w
wymiarze geograficznym (różnorodnoS
ć krajowych rynków zbytu, obsługiwanych
przez poszczególne filie). DziałalnoS
ć zagranicznych filii jest oparta na samodzielnym
wykorzystaniu kluczowych kompetencji, zdolnoS
ci i zasobów transferowanych z
macierzystej KTN. Filie obejmują zwykle całoS
ć działań podstawowych (czasem
również adaptacyjne prace wdrożeniowe ), ale korzyS
ci z lepszego dostosowania tych
działań nierzadko są redukowane przez mniejsze korzyS
ci skali, doS
wiadczenia i
różnych walorów międzynarodowej lokalizacji. Sprawia to, że realizacja strategii
wielonarodowych bywa kosztowna. Koszty mogą być dodatkowo powiększone przez
nadmierną autonomię poszczególnych filii, co utrudnia zintegrowanie działań i
podnoszenie efektywnoS
ci w skali międzynarodowej. Strategie wielonarodowe są
najczęS
ciej stosowane przez firmy europejskie, relatywnie bardziej "osadzone" w
różnorodnoS
ci kultur i rynków.
Strategia globalna jest realizowana w warunkach konkurencji, które charakteryzują się
silną presją na obniżanie kosztów wytwarzania i zbytu, a jednoczeS
nie relatywnie małą
potrzebą dostosowań do wymagań lokalnych rynków zbytu. Strategia globalna w istocie
bazuje głównie na strategii kosztowej. Obniżanie kosztów jest efektem korzyS
ci
płynących z dużej skali wytwarzania różnych produktów lub półproduktów w niewielu
miejscach, posiadających optymalne warunki produkcyjne. Natomiast sprzedaż (niezbyt
szerokiego asortymentu niedrogich wyrobów) jest realizowana na wielu różnych
rynkach. JednoczeS
nie wszystkie działania muszą być S
ciS
le zintegrowane i
skoordynowane dla sprawnego przebiegu całoS
ci procesu produkcyjno-handlowego w
skali globalnej. Oferowane produkty mają standardowy charakter i relatywnie niskie
ceny, a S
rodki marketingowe też są w dużej mierze ujednolicone.
Dla uwypuklenia różnic między globalną strategią a strategiami: wielo- i
międzynarodową, spójrzmy ponownie na rys. 4.2. Położenie obszaru stosowania strategii
globalnej względem obu wspomnianych strategii wskazuje na istnienie dwóch
zasadniczych różnic. Pierwszą jest dużo mniejsze lokalne dostosowanie działań w
strategii globalnej (podobnie jak w międzynarodowej) niż w przypadku strategii
wielonarodowej. Drugą różnicą jest dużo większe zintegrowanie geograficznie
rozproszonych działań (pod wpływem silniejszej presji na obniżkę kosztów) w strategii
globalnej niż w obu omówionych wczeS
niej strategiach. Trzecia różnica dotyczy tylko
strategii globalnej i międzynarodowej, ale nie wynika z rysunku. Chodzi o dużo większą
"intensywnoS
ć" strategii globalnej niż międzynarodowej. W strategii globalnej
wszystko jest większe: geograficzny zakres, liczba jednostek korporacyjnych, skala
produkcji, zróżnicowanie, specjalizacja, integracja, koordynacja itd. Stosowanie strategii
globalnej i międzynarodowej jest jednoczeS
nie w pewnym stopniu podobne.
Z powodu owej "intensywnoS
ci" globalne strategie są trudne w realizacji, a także
wymagają dużych zasobów i zdolnoS
ci, zwłaszcza menedżerskich. Po pewnym czasie
mogą okazać się też nadmiernie scentralizowane i wystandaryzowane oraz zbyt sztywne
i powolne w adaptowaniu działań do specyficznych (lokalnie) lub zmiennych
(koniunkturalnie) warunków rynkowych. Globalne strategie są bardziej odpowiednie w
branżach pracujących na potrzeby przemysłu (jak np. półprzewodnikowy, chemiczny), a
także masowej konsumpcji lub użytku (np. samochodowej). Omawiane strategie są
najczęS
ciej stosowane przez firmy japońskie.
37. Na czym polega stosowanie marketingu globalnego?
oznacza, że pojęcie rynku przekracza dla działających na nim podmiotów granice
państwowe, narodowe i kulturowe. Ma to konsekwencje praktyczne. Działania
harmonizujące potrzeby i możliwoS
ci wytwórców i nabywców nabierają zasięgu
międzynarodowego, a nawet globalnego. Podstawowym dylematem, który muszą
rozstrzygnąć przedsiębiorstwa podejmujące takie działania jest wybór między
standaryzacją i unifikacją elementów marketingu stosowanych w różnych krajach a ich
dostosowaniem do specyfiki tych krajów.
Unifikacja i standaryzacja marketingu w skali globalnej jest ogromnie kusząca dla
każdego producenta. Jest bowiem potencjalnym x
ródłem olbrzymich korzyS
ci skali,
zasięgu i globalnej rozpoznawalnoS
ci marki, co z kolei stanowi podstawę trwałej
przewagi konkurencyjnej. Symbolem takiej standaryzacji i unifikacji jest Coca Cola.
Mało komu udało się jednak powtórzyć ten sukces aż w takim wymiarze, choć ze
zmiennym szczęS
ciem próbują go firmy działające w tak różnych branżach, jak:
detaliczna bankowoS
ć (Citicorp ), produkcja piwa (Heineken), kosmetyki (Gillette) czy
sieci restauracji (McDonald's, Burger King, Pizza Hut).
38. Co wymaga większych dostosowań marketingowych: produkt czy jego
promocja?
Produkt globalny to taki, który jest sprzedawany w tej samej wersji w wielu krajach lub
na całym S
wiecie. Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków:
- takiego ukształtowania cech użytkowych, by produkt mógł wszędzie spełniać swoje
funkcje;
- dostosowania do potrzeb wielonarodowej (a zatem wysoce niejednorodnej) grupy
nabywców "niewidzialnych" (intangible) cech produktu; najważniejsze z nich to:
reputacja okreS
lająca pozycję produktu na rynku (np.: elitarny, solidny, a niedrogi,
powszechnie dostępny), towarzyszące usługi, warunki płatnoS
ci, warunki dostawy,
użytkowania, gwarancji, obsługi, kontakt ze sprzedawcą i producentem lub usługodawcą.
Ważnym elementem produktu jest marka. Najcenniejsze są takie marki, które kojarzone
są z dobrami luksusowymi. Pojęcie dóbr luksusowych może być błędnie kojarzone z
bardzo nieliczną grupką prawdziwych bogaczy i malutkimi niszowymi firmami, które ich
obsługują. Tymczasem chodzi o olbrzymi (wart dużo ponad 100 mld USD rocznie) rynek
artykułów konsumpcyjnych sprzedawanych coraz liczniejszym przedstawicielom klasy
S
redniej, którzy poprzez ostentacyjną konsumpcję pragną podkreS
lić swój awans i
S
wieżo zdobytą pozycję społeczną ("Financial Times " 1998). Grupy te są szczególnie
liczne w szybko rozwijających się (do niedawna) gospodarkach azjatyckich. Można je
także spotkać w krajach postkomunistycznych. Charakterystyczną cechą tej grupy
społecznej jest globalne ujednolicenie jej gustów i aspiracji konsumpcyjnych.
Promocja sprzedaży obejmuje stosowanie różnego rodzaju bodx
ców i zachęt, mających
na celu zwiększenie zainteresowania produktem zarówno ze strony poS
redników,
hurtowników czy dystrybutorów, jak i finalnych odbiorców i konsumentów. Są to
działania szczególnie istotne w przypadku wchodzenia na obce rynki, na których
produkty firmy są mało znane oraz w okresach sezonowego spadku sprzedaży (np. w
lecie na rynku samochodowym).