Zeszyty
2006
Naukowe nr 713
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Tomasz Kafel
Katedra Metod Organizacji i Zarządzania
Podstawy metodyczne zarządzania
procesami biznesowymi
1. Uwagi wstępne
Podejście procesowe do zarządzania organizacjami gospodarczymi (określane
także zarządzaniem procesowym) wydaje się dziś najbardziej dominującym para-
dygmatem w zarządzaniu. Zostało ono spopularyzowane przez Business Process
Reengineering na początku lat 90., lecz istnieje długo wcześniej, tj. wraz z rozwo-
jem koncepcji Total Quality Management, opierając się jednocześnie na takich
tradycyjnych technikach, jak: statystyka matematyczna, badania operacyjne, teoria
systemów1.
Nowe badania pokazują, że przedsiębiorstwa, które w ostatnich latach rozpo-
częły wprowadzanie podejścia procesowego, nie tylko uzyskały z tego powodu
określone korzyści, ale dostarczyły ich również swoim klientom. Nie mniej niż
95% badanych przedsiębiorstw podniosło wydajność i jakość oferowanych usług
w stopniu przekraczającym wcześniejsze oczekiwania. Potwierdza to m.in. wypo-
wiedz
przedstawicielki firmy Allianz, Karen Forte, która podaje, że po wprowa-
dzeniu podejścia procesowego Dział Zażaleń zwiększył swoją wydajność o 80%
[Business Process& , s. 7].
Wśród europejskiej czołówki firm wprowadzających podejście procesowe do
zarządzania, obok Hewlett Packard, TNT, British Telecom, znajduje się Rank
Xerox. W firmie tej  procesy biznesowe są zaprojektowane w taki sposób, by były
zorientowane na potrzeby klienta, transfunkcjonalne oraz oparte na wartości doda-
1
Z. Mikołajczyk twierdzi, że jest to swoisty come back tego podejścia, dostrzegając jego
korzenie m.in. w klasycznych metodach organizacji i zarządzania, takich jak: technika kartowania
(szczególnie karta procesu), analiza wartości organizacji, techniki graficzne (wykresy Gantta)
[Mikołajczyk 2004, s. 230 232].
ZN_713.indb 5 1/30/08 1:10:39 PM
6 Tomasz Kafel
nej. Tworzą one wiedzę, eliminują zbędne działania i zapobiegają nieproduktywnej
pracy, czego efektem jest światowej klasy produktywność oraz wyższy postrzegany
poziom usług [Pritchard, Armistead 1999, cyt. za: Kopera 2000, s. 155].
Główne czynniki, które przyczyniły się do rozwoju procesowego podejścia do
zarządzania, to przede wszystkim:
 rosnąca turbulencja otoczenia i wnętrza firmy,
 wzrost złożoności procesów wewnętrznych i zewnętrznych,
 deregulacja systemu konkurencji rynkowej,
 indywidualizacja potrzeb i oczekiwań klienta,
 wzrost znaczenia zasobów niematerialnych,
 możliwości komunikowania stwarzane przez nowe technologie,
 wymogi nowego marketingu (w tym szczególnie bezpośredni kontakt
z klientem),
 krótszy cykl życia produktów [Perechuda 1997, s. 34 35].
Głównym celem zarządzania procesowego jest  poprawa efektywności działań
w przedsiębiorstwie poprzez strukturalizację czynności pod kątem kreowania
wartości dodanej ze szczególnym zwróceniem uwagi na preferencje i potrzeby
klienta oraz właściwe opisanie i skonfigurowanie procesów w przedsiębiorstwie
zgodnie z kryteriami czasu i przestrzeni [Kopera 2000, s. 137, cyt. za: Ljungberg,
Zeng 2003]. Realizacja tego celu wymaga:
 poznania, a następnie integracji czynności, decyzji i przepływu informacji
w dynamiczne procesy,
 usytuowania przebiegu każdego procesu w strukturze organizacyjnej,
 wyznaczenia osób odpowiedzialnych za kolejne etapy.
Opracowanie zorientowanej na procesy struktury organizacyjnej jest tylko
jednym z elementów zarządzania procesowego. Wydaje się, że kluczowym jego
celem jest klasyfikowanie i weryfikowanie procesów pod względem następują-
cych kryteriów:
 redukcji czasu przebiegu procesów,
 podwyższenia jakości procesów,
 ograniczenia liczby dróg, po których przebiegają procesy decyzyjne i wyko-
nawcze,
 zmniejszenia liczby osób zaangażowanych w obsługę procesów,
 racjonalizacji procesów,
 redukcji zaangażowanych w procesy zasobów finansowych i rzeczowych
[Pokusa 2004, s. 141].
ZN_713.indb 6 1/30/08 1:10:39 PM
Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 7
2. Istota procesowego podejścia do zarządzania
organizacjami gospodarczymi
Zarządzanie procesowe  zdaniem M. Trockiego  charakteryzuje się  ekspo-
nowaniem aspektu dynamicznego zarządzania, koncentracją uwagi na zjawiskach
dynamicznych, a dopiero w drugiej kolejności na zjawiskach statycznych zarządza-
nia, kładąc jednocześnie nacisk na zaspokojenie potrzeb klientów. Nie zastępuje,
lecz uzupełnia zarządzanie strukturalne [Leksykon& , 2004, s. 670].
Z kolei S. Borkowski oraz K. Siekański definiują zarządzanie procesowe jako
 zestaw działań polegających na sterowaniu procesami i powiązaniami między
nimi dla uzyskania wymaganych właściwości materiałów i wyrobów oraz zaspo-
kojenia wymagań kolejnych klientów w łańcuchu procesów, a także na zbieraniu
informacji dla potrzeb zarządzania [Borkowski, Siekański 2004, s. 27].
W zarządzaniu procesowym ważne jest zatem nie wykonywanie powierzonych
zadań, lecz szukanie powiązań między kolejnymi czynnościami tego samego
rodzaju (np.: przepływy materiałowe, planowanie, działania dystrybucyjne)
w taki sposób, by wypełnić wymagania klienta nadrzędnego (zewnętrznego)
i wewnętrznego dla danego procesu czy ciągu procesów. Odbywa się to przez
łączenie działań poszczególnych  poprzednio odrębnych  części przedsię-
biorstwa w logiczne przepływy i transformacje. Oznacza to nadanie znacznych
zakresów odpowiedzialności oraz dużych uprawnień decyzyjnych stanowiskom
organizacyjnym. Zatem kluczowa w podejściu procesowym jest zmiana optyki
postrzegania organizacji  z klasycznej, opartej na logice specjalizacji i gru-
powaniu podobnych funkcji celem tworzenia większych jednostek, na nową,
zorientowaną na przebiegi organizacyjne gromadzące zasoby z różnych dziedzin
wokół budowania wartości dla swoich klientów. W podejściu tym procesy są pod-
stawą przydzielania zadań, rozdzielania zasobów, doskonalenia, szkolenia, oceny
i nagradzania pracowników [Kopera 2000, s. 154]. Organizacja staje się tu siecią
dynamicznych procesów przecinających tradycyjne sfery funkcjonalne przedsię-
biorstwa, skierowanych na kreowanie oraz oferowanie oczekiwanych korzyści
i wartości odbiorcom, dostawcom, klientom wewnętrznym (pracownikom, właś-
cicielom). Graficzne ujęcie procesowego podejścia do zarządzania organizacjami
przedstawiono na rys. 1.
Stosuje się tu odmienne podejście do tworzenia struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa w porównaniu z organizacją funkcjonalną. Struktura proce-
sowa musi być adekwatna do zachodzących w niej procesów i dlatego przyjmuje
układ poziomy w przeciwieństwie do układu pionowego struktury funkcjonalnej.
Różnice pomiędzy organizacją procesową a funkcjonalną pokazano na rys. 1
i w tabeli 1.
ZN_713.indb 7 1/30/08 1:10:39 PM
8 Tomasz Kafel
Kierownictwo
Dostawcy Klienci
Realizacja usług
Zintegrowana logistyka
Input Output
Procesy gospodarcze
Produkcja/usługi
Rys. 1. Procesowe spojrzenie na organizację
y
ródło: [Zimniewicz 1999, s. 19].
Tabela 1. Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową
Cechy strukturalne Organizacja funkcjonalna Organizacja procesowa
Specjalizacja wyodrębnione funkcje jako pod- procesy gospodarcze jako podstawa
stawa grupowania komórek tworzenia zespołów interdyscypli-
narnych
doskonalenie umiejętności w ramach doskonalenie interdyscyplinarnych
ujednolicenia operacji o ograniczo- umiejętności realizacyjnych
nym zasięgu wpływu
Hierarchia władza formalna, wieloszczeblowa dominacja relacji horyzontalnych
nad hierarchicznymi
dominacja stosunków władzy nad właściciel procesu zastępuje koor-
współczuciem dynacyjną funkcję dotychczasowego
kierownika
rzeczywista odpowiedzialność odpowiedzialność za faktyczne
trudna do określenia rezultaty pracy, stopień zaspokojenia
potrzeb (satysfakcja klienta)
Centralizacja uprawnienia decyzyjne związane delegowanie uprawnień na zarządza-
z formalną pozycją hierarchiczną jących procesami
obraz całości uzyskuje się na szczy- samodzielność wykonawców w two-
cie piramidy władzy rzeniu architektury procesów
aktywność pracowników skierowana aktywność pracowników skierowana
na działania zgodnie z odgórnie na poszukiwanie skutecznych proce-
ustalonymi procedurami dur realizacyjnych
Formalizacja względnie długa petryfikacja zasad sposób działania dostosowywany
działania związana z dużym kosz- jest do sytuacji, czyli możliwych do
tem zmiany spełnienia oczekiwań klienta
y
ródło: [Grajewski 2003, s. 242].
ZN_713.indb 8 1/30/08 1:10:40 PM
B+R
Sprzedaż
Produkcja
Marketing
Zaopatrzenie
Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 9
Podejście procesowe może być także pomocne w usuwaniu niedoborów orga-
nizacji funkcjonalnej, np.:
 tzw. silosów w organizacjach o słabej komunikacji poziomej,
 struktur słabo odpowiadających potrzebom kadry zarządzającej,
 braku powiązania wyników ze strategią organizacji [Glad, Hill 2004, s. 31].
Z podejściem procesowym do zarządzania organizacjami gospodarczymi
związany jest Business Process Management (BPM), czyli zarządzanie proce-
sami biznesowymi [Kopera 2000, s. 154]2. Niestety jak dotąd brak jest znaczącej
podbudowy teoretycznej, która umożliwiałaby unifikację tego narzędzia oraz jego
weryfikację pod kątem skuteczności i powtarzalności. Wynika to m.in. z mnogości
i różnorodności podejść zarówno do BPM, jak również do samego wprowadzenia
tego narzędzia w organizacjach gospodarczych. Według cytowanych przez G. Lee
i B.G. Dale [1998, s. 3 6] definicji zarządzanie procesami biznesowymi (a więc tu
także zarządzanie procesowe) to:
 ustrukturyzowane podejście do analizy i ciągłego doskonalenia podstawo-
wych działań, takich jak produkcja, marketing, komunikacja i inne główne ele-
menty działalności operacyjnej przedsiębiorstwa (A. Zairi),
 systematyczne i ustrukturyzowane podejście do analizy, doskonalenia, kon-
troli i zarządzania procesami gospodarczymi (biznesowymi), którego celem jest
doskonalenie produktów i usług (P. Elzinga, W. Horak, J. Chung-Yee),
 tworzenie i doskonalenie w organizacji synergicznego zbioru horyzontalnych
procesów przekraczających granice jednostek funkcjonalnych wewnątrz organi-
zacji oraz leżących poza hierarchiczną strukturą organizacyjną, zmierzających do
kreowania wartości dla odbiorców. Za ich realizację odpowiadają transfunkcjo-
nalne zespoły procesowe, lecz cele, wytyczne polityki i kierunki działania nadal
są przekazywane ze szczytów hierarchii (A. De Toro, S. Mc Cabe).
Opierając się na cytowanych definicjach, R.G. Lee i B.G. Dale przedstawili
następującą definicję Business Process Management:  BMP jest zorientowanym
na klienta podejściem do systematycznego zarządzania, pomiaru, doskonalenia
wszystkich procesów organizacyjnych za pomocą transfunkcjonalnych zespołów
i uprawnionych pracowników [Lee, Dale 1998, s. 5]. Porównując taką propo-
zycję definicji z definicjami zarządzania procesowego podanymi powyżej, łatwo
odnalez
ć wiele wspólnych cech, co uzasadnia utożsamianie BPM z zarządzaniem
procesowym.
2
W cytowanym z
ródle autor używa określenia  zarządzanie procesami gospodarczymi ,
a w niniejszym opracowaniu metoda ta jest utożsamiana z zarządzaniem procesowym.
ZN_713.indb 9 1/30/08 1:10:40 PM
10 Tomasz Kafel
3. Metodyka zarządzania procesowego
Jak wynika z przedstawionych w poprzednim punkcie cech zarządzania
procesowego, ma ono współcześnie znacznie szerszy wymiar i dokonuje się na
wszystkich szczeblach decyzyjnych  od operacyjnego po strategiczny, obejmując
pełną sekwencję procesu zarządzania, czyli:
 planowanie (identyfikację i analizę) procesów,
 organizację i sterowanie (wdrożenie i doskonalenie) procesów,
 kontrolę procesów [Pokusa 2004, s. 137].
W teorii i praktyce podejścia procesowego do zarządzania istnieje wiele róż-
norodnych metodyk. M. Trocki definiuje metodykę zarządzania procesowego
jako uporządkowany zestaw szczegółowych technik możliwych do zastosowania
w trakcie poszczególnych faz zarządzania procesowego, który obejmuje: organizo-
wanie prac, projektowanie procesu, wdrażanie procesu oraz nadzór nad realizacją
procesu [Leksykon& , 2004, s. 321].
Z kolei H.J. Harrington w swojej propozycji metodyki zarządzania proceso-
wego wyeksponował znaczenie jakości, umieszczając wśród pięciu kroków na
pierwszym miejscu organizowanie dla jakości (rys. 2).
Drugim etapem w tej propozycji metodycznej jest zrozumienie procesu, a jego
istotą jest zajrzenie  do wnętrza procesu, określenie jego funkcji oraz celów. Rea-
lizacja tego etapu jest możliwa poprzez przyjęcie punktu widzenia jego klientów
lub ich obserwację podczas pracy. Niezbędne jest tu także zidentyfikowanie reguł
i zasad determinujących obecny kształt procesu. Ważne jest zarówno rozpoznanie
formalnych instrukcji przepisów, jak i zasad oraz reguł stosowanych w procesie
[Hammer 1990, s. 104].
Organizowanie dla jakości
Ciągłe doskonalenie Zrozumienie procesu
Proces ZPB
Pomiar i kontrola Doskonalenie procesu
Implementacja procesu
Rys. 2. Metodyka zarządzania procesami biznesowymi
y
ródło: [Kopera 2000, s. 158].
ZN_713.indb 10 1/30/08 1:10:41 PM
Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 11
Kolejne etapy: pomiar i kontrola wyników, kończą ścieżkę implementacji wraz
z etapem ciągłego doskonalenia, który jest raczej postulatem  domykającym
metodykę zarządzania procesowego [Kopera 2000, s. 157].
Etapy metodyki zarządzania procesowego wymienione powyżej znajdują także
potwierdzenie w propozycji metodycznej konsultantów z firmy Hays Personnel.
Ich zdaniem organizowanie firmy wokół procesów przebiega w kilku etapach:
1) etap I  identyfikacja  na podstawie obserwacji dotychczasowego stylu
pracy, procesów działających w obrębie organizacji. Poszukuje się przy tym:
 zdarzeń wyzwalających procesy  powodów, dla których jakiś proces miałby
się zacząć (np. zgłoszenie się klienta, wystawiona faktura)
 czynności, tj. operacji, które zostają wykonane przez poszczególnych człon-
ków organizacji, wyjaśniając jednocześnie, czemu dana czynność służy,
 decyzji, tj. momentów, w których ktoś musi zadecydować o czymś,
 zasobów, czyli tego, co jest potrzebne do prawidłowego procesu (narzędzia,
składniki, kapitał, czas, informacje itp.),
 zdarzeń kończących, tj. sposobu, w jaki dany proces zostaje zakończony;
2) etap II  wyznaczanie celów procesów. W ramach tego etapu procesy badane
są z punktu widzenia celów, jakie są dzięki nim osiągane. Jeżeli celem danego
procesu jest służenie jedynie klientowi wewnętrznemu, a nie zaspokojenie potrzeb
klienta zewnętrznego (docelowego), to proces wymaga weryfikacji;
3) etap III  projektowanie procesów. Polega na sprawdzeniu, czy przebieg
procesów pozwala osiągnąć wyznaczone cele w sposób optymalny, dokonując
stosownych modyfikacji, np. poprzez minimalizację kosztów ich realizacji;
4) etap IV  zarządzanie procesem. Działania podejmowane w ramach tego
etapu to: zarządzanie celami, zarządzanie efektywnością, zarządzanie zasobami,
zarządzanie na styku działów, zarządzanie wiedzą w procesie [Zarządzanie& ,
2004, s. 20 21]. Dotyczą one nie całej organizacji, lecz każdej czynność w pro-
cesie, zasobów koniecznych do realizacji poszczególnych czynności w procesie,
obiektów organizujących (podmiotów) wyznaczonych do realizacji poszczególnych
operacji w procesach3.
Przyjmując założenie, że organizacje posiadające misje i strategie dokonały
identyfikacji potrzeb  obecnych i przyszłych, kluczowych partnerów przedsię-
biorstwa (akcjonariuszy, klientów zewnętrznych i wewnętrznych), możemy uznać,
że zrealizowały w ten sposób wstępny etap zarządzania procesowego (tabela 2).
Mogą one przystąpić do kolejnego etapu, którym  jak się wydaje na podstawie
analizy prezentowanych metodyk zarządzania procesowego  powinna być iden-
tyfikacja procesów realizowanych w organizacji. Niezbędne jest tu przede wszyst-
kim ustalenie celów zidentyfikowanych procesów, określenie, co organizacja
3
B. Nogalski i P. Grajewski działania te określają jako zarządzanie procesami [Leksykon& ,
2004, s. 669 670].
ZN_713.indb 11 1/30/08 1:10:41 PM
12 Tomasz Kafel
Tabela 2. Metodyka zarządzania procesowego
Etapy metodyki zarządzania
Podejmowane działania Techniki pomocnicze
procesowego
1. Etap wstępny: identyfikacja Ustalenie kluczowych part- Analiza stakeholders, model
potrzeb kluczowych partnerów nerów organizacji. Określenie pięciu sił Portera, metody prog-
organizacji determinant funkcjonowania nostyczne, mierniki satysfakcji
partnerów. Zdefiniowanie partnerów
oczekiwań partnerów wobec
organizacji i organizacji wobec
partnerów
2. Identyfikacja i klasyfikacja Stworzenie listy procesów Mapy procesów a, mapy relacji,
procesów realizowanych realizowanych w organizacji. analiza kluczowych czynników
w organizacji Opisanie celów procesów. sukcesu b, analiza łańcucha
Identyfikowanie reguł i zasad wartości Portera, metoda ABC,
determinujących obecny kształt model referencyjny zarządzania
procesów. Wskazanie właścicieli procesowego, klasyfikator
i adresatów procesów procesów
3. Ocena efektywności Ocena satysfakcji klientów. Macierz spójności procesów c,
realizowanych procesów Wyłonienie procesów wykres kontrolny procesu,
wymagających usprawnień. mierniki satysfakcji partnerów,
Wskazanie nowych procesów analiza kosztów procesu, obser-
wacja i wywiady z partnerami,
benchmarking
4. Doskonalenie i projektowa- Zorganizowanie zespołów Metody heurystyczne, wykres
nie procesów oraz ich imple- procesowych i przydzielenie Gantta, mapowanie
mentacja zasobów. Ponowne  mapowa-
nie procesów organizacji
5. Pomiar i kontrola skutków Badanie poziomu zaspokojenia Mierniki satysfakcji partnerów,
wprowadzonych zmian potrzeb partnerów. Porównanie analiza kosztów procesu
w procesach odniesionych korzyści
z kosztami zmian procesów
a
K. Perechuda [1997, s. 34 54] prezentuje szereg technik zarządzania procesami (w tym mapę
procesów)
b
G. Bełz [2003, s. 71 78] podejmuje interesującą próbę wykorzystania kluczowych czynników
sukcesu do identyfikacji kluczowych procesów w organizacji
c
S. Cyfert, K. Krzakiewicz [2004, s. 101 106] opisują zasady konstruowania mapy relacji
y
ródło: opracowanie własne.
chce dzięki nim osiągnąć. Jednocześnie etap ten powinien wyłonić tzw. procesy
główne (biznesowe) zmierzające do zaspokojenia potrzeb kluczowych partnerów.
Na tym etapie bardzo użytecznym narzędziem jest model referencyjny zarządza-
nia procesowego, który opiera się na podziale procesów na procesy podstawowe,
wspomagające i zarządcze. Model referencyjny przyjęty w PZU SA przedstawiono
na rys. 3.
ZN_713.indb 12 1/30/08 1:10:42 PM
Zarządzanie procesami
31 33 34
32
Modelowanie systemu Kierowanie (zarządzanie) Badanie i ocena
Modelowanie procesów
organizacyjnego procesami procesów
Procesy podstawowe
11 12 16 17
Badanie potrzeb Tworzenie Zarządzanie Zarzadzanie
i oczekiwań produktów bezpieczeństwem środkami
klientów ubezpieczeniowych ubezpieczeniowym finansowymi
14
Sprzedaż produktów
ubezpieczeniowych
13 13
Pozyskiwanie klienta Pozyskiwanie klienta
Zarządzanie procesami
21 23 27
22 24 25 26
Nabór Tworzenie Prowadzenie
Gospodarowanie Prowadzenie Obsługa Prowadzenie
i doskonalenie i utrzymanie obsługi
informacją rachunkowości finansowa obsługi prawnej
personelu infrastruktury administracyjnej
Rys. 3. Model referencyjny zarzadzania procesowego PZU SA
y
ródło: [Czuber, Gołąb, Nojszewski 2004, s. 393].
ZN_713.indb
13
Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi
13
1/30/08
1:10:42 PM
14 Tomasz Kafel
W dalszej kolejności należy przeprowadzić ocenę efektywności realizowanych
procesów (szczególnie głównych), uwzględniając obecne i przyszłe potrzeby
partnerów. Powinno się to odbywać przy ich aktywnym udziale. Rezultatem tego
etapu będzie wybór procesów wymagających modyfikacji, odrzucenia bądz
zde-
finiowanie procesów, które należy wprowadzić do organizacji. Taka ocena staje
się podstawą przeprowadzenia kolejnego etapu, tj. doskonalenia i projektowania
(nowych) procesów oraz ich implementacji. Można wykorzystać tutaj rozwiązania
już znane (wzorcowe) stosowane przez konkurentów (benchmarking) bądz
opraco-
wać oryginalne pomysły usprawnienia, posługując się metodami heurystycznymi
(np. różnymi odmianami analogii). Na zakończenie konieczna jest oczywiście kon-
trola skutków, jakie mają dla organizacji wprowadzone w procesach i zarządzaniu
nimi zmiany. Wymaga to analizy poziomu satysfakcji partnerów organizacji oraz
kosztów, jakie poniesiono na wprowadzenie zmian.
4. Wdrażanie zarządzania procesowego w organizacjach
gospodarczych
Wdrażanie podejścia procesowego do zarządzania organizacjami gospodar-
czymi nie doczekało się jednolitej metodyki. W literaturze dostrzec można różne
spojrzenia na ten problem. I tak R. Talwar wyróżnia cztery etapy wdrażania zarzą-
dzania procesowego:
1) zdefiniowanie strategii przedsiębiorstwa,
2) zdobycie i rozwinięcie tych kompetencji i umiejętności przedsiębiorstwa,
które są niezbędne do skutecznej realizacji strategii, np. zarządzanie produktami,
dostawami,
3) zaprojektowanie procesów podstawowych wspierających rozwój i wykorzy-
stywanie kompetencji przedsiębiorstwa, np. dla zarządzania dostawami: wyszuki-
wanie i zbieranie kontraktów, bieżąca analiza dostawców,
4) wdrożenie struktury procesowej: wprowadzenie niezbędnych zmian w struk-
turze organizacyjnej (spłaszczenie struktury, odchodzenie od jej funkcjonalnego
charakteru w kierunku zespołów procesowych, powołanie właścicieli procesów)
[Talwar 1993, s. 25, cyt. za: Kraśniak 2004, s. 78].
Interesujący przykład etapów wprowadzania zarządzania procesowego w PZU
SA przedstawiono na rys. 4.
Równie ciekawą metodykę wdrażania i realizowania zarządzania według kry-
terium procesowego postrzegania organizacji przedstawił T. Pokusa. Obejmuje
ona następujące etapy:
 rozpoznanie potrzeb klientów i dostawców (analiza, diagnoza, prognoza
sytuacji w otoczeniu),
ZN_713.indb 14 1/30/08 1:10:42 PM
Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 15
Etapy Wyniki Wykonawcy
Ogólna koncepcja zarządzania
1. Opracowanie ogólnej koncepcji
procesowego:
zarządzania procesowego
Biuro Rozwoju i Organizacji
 zasady zarządzania procesowego
 model referencyjny procesów
 program prac
2. Wybór metody projektowania
oraz okreslenie i klasyfikacja
Klasyfikacja procesów Biuro Rozwoju i Organizacji
głównych procesów biznesowych
Ankieta do badania procesów
3. Rejestracja i analiza procesów
Macierz procesów:
biznesowych realizowanych przez  wykresy funkcjonalne (Hijmansa)
Biuro Rozwoju i Organizacji
biura Centrali
 charakterystyka głównych procesów
4. Wybór procesów biznesowych
Biura Centrali
Wykaz kluczowych procesów
do szczegółowego opracowania
(koordynacja
Program mapowania procesów
Biuro Rozwoju i Organizacji)
5. Opis przebiegu (mapowanie)
Instrukcja opisu (mapowania)
Zespół Projektowy złożony
kluczowych procesów biznesowych:
procesów
z pracowników biur Centrali
 struktura
Dokumentacja realizowanych
(koordynacja
 przydział wykonawców
procesów biznesowych
Biuro Rozwoju i Organizacji)
 przebieg
 mierniki efektywności
Zespół audytorów
6. Zbieranie danych dotyczących
Zestawienie danych o przebiegu
(wspomaganie
procesów wewnętrznych
i efektywności procesów
Biuro Rozwoju i Organizacji)
(benchmarking wewnętrzny)
7. Analiza i krytyczna ocena procesów:
Ocena prawidłowości przebiegu
 struktura Zespół sterujący
i efektywności procesów  wyniki
 przydział wykonawców (wspomaganie
analizy i oceny
 przebieg Biuro Rozwoju i Organizacji)
Rekomendacje w zakresie usprawnień
 mierniki efektywności i formułowa-
nie wniosków i usprawnień
8. Usprawnianie przebiegu procesów:
Zespół projektowo-
 struktura
Model procesów -wdrożeniowy
 przydział wykonawców
Instrukcja zarządzania procesowego (wspomaganie
 przebieg
Zdefiniowana dokumentacja Biuro Rozwoju i Organizacji)
 mierniki efektywności
Rys. 4. Etapy wdrażania zarządzania procesowego w PZU SA
y
ródło: [Czuber, Gołąb, Nojszewski 2004, s. 396].
ZN_713.indb 15 1/30/08 1:10:43 PM
16 Tomasz Kafel
 określenie misji i celów wdrożenia orientacji na procesy (cele i strategie orga-
nizacji z punktu widzenia realizowanych w niej lub zamierzonych do realizacji
procesów),
 identyfikacja i wyodrębnienie procesów głównych w przedsiębiorstwie (ana-
liza, diagnoza organizacji),
 mapowanie procesów głównych i ocena efektywności na wszystkich pozio-
mach szczegółowości (analiza, diagnoza i prognoza funkcjonowania procesów
głównych),
 ponowne  zmapowanie procesów, przydzielenie zasobów, zorganizowanie
zespołów procesowych  rzeczywiste wdrożenie (realizacja programu),
 wszystkie wymienione działania powinny podlegać stałemu nadzorowi
z możliwością wprowadzenia zmian w dowolnej fazie (kontroling, sprzężenie
zwrotne) [Pokusa 2004, s. 141 142].
Różnice w podejściu do wdrażania zarządzania procesowego dotyczą m.in.:
podejścia do projektowania procesów (prognostyczne vs diagnostyczne) czy podej-
ścia do dotychczas istniejących rozwiązań, głębokości i zakresu wdrażanych zmian
(ewolucja vs fundamentalne zmiany). Analizę porównawczą metodyk wdrażania
zarządzania procesowego zaprezentowano w tabeli 3.
Tabela 3. Metodyki wdrażania zarządzania procesowego
Charakterystyka metodyki
Strategia punktem wyjścia X X X X X X
Procesy przedmiotem
X X X X X X
zainteresowania
Powiązania strategii z procesami X X X X X X
Orientacja na klienta X X X X X X
Proponowana radykalna zmiana X X X
Analizowane procesy:
X
 jeden X X X X X
 wiele
Rola systemów informatycznych:
 punkt wyjścia X X X X X X
 czynnik umożliwiający zmianę
Metody projektowania:
 prognostyczna X X X X X X
 diagnostyczna
Znak  X oznacza uwzględnienie danego elementu w metodyce wdrażania zarządzania pro-
cesowego.
y
ródło: [Kraśniak 2004, s. 80 81].
ZN_713.indb 16 1/30/08 1:10:43 PM
M. Klein
R. Talwar
P. McHugh
T. R. Furey
M. Hammer
A. P. Brache
G. Rummler
H. Johansson
R. Manganelli
Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 17
5. Uwagi końcowe
Osiągnięcie przedstawionych korzyści, jakich dostarczyć może wprowadzenie
zarządzania procesowego, wymaga spełnienia wielu warunków. Stosowanie się do
wymienionych niżej zasad jest jednym z nich:
1) powszechność (pervasiveness)  co oznacza konieczność zrozumienia
i wprowadzenia w życie zasad i założeń zarządzania procesowego w całej orga-
nizacji;
2) własność (ownership)  co oznacza, że wszystkie procesy powinny mieć
jasno określonego właściciela, kierującego zespołem procesowym, odpowiedzial-
nego za przegląd i ciągłe doskonalenie procesu;
3) dokumentacja (documentation)  co oznacza konieczność zdefiniowania
standardów dokumentów (takich jak np. wewnętrzne miary procesów, sposoby
obiegu dokumentów i przepływu informacji), które powinny spełniać oczekiwa-
nia uczestników procesów. Wszystkie elementy metodyki powinny zostać opisane
w sposób kompletny, szczegółowy i jednoznaczny w postaci tzw. podręcznika
zarządzania procesowego (process handbook, manual  będącego odpowiedni-
kiem regulaminu organizacyjnego w zarządzaniu strukturalnym), składającego się
z następujących części:
 podstawy metodyczne zarządzania procesowego  pojęcia i zasady ogólne,
 organizacja prac związanych z zarządzaniem procesowym,
 projektowanie procesu,
 wdrażanie procesu,
 nadzór nad realizacją procesu,
 zalecane metody i techniki zarządzania procesowego.
Zarówno pierwsza, jak i ostatnia część powinny mieć charakter zaleceń meto-
dycznych, a pozostałe charakter instrukcji obligatoryjnych [Leksykon& , 2004,
s. 321];
4) pomiar (measurement)  co oznacza konieczność oceniania za pomocą miar
procesu sklasyfikowanych w kategorie: jakości, kosztu i czasu;
5) przegląd (inspection)  czyli obarczenie gospodarza procesu odpowiedzial-
nością za monitorowanie działalności, identyfikowanie luk w realizacji procesu
oraz ich likwidowanie [Lee, Dale 1998, s. 7].
S. Nowosielski podkreśla jednak, że podejście procesowe do zarządzania nie
wymaga wprowadzenia orientacji na procesy od razu w ramach całej organizacji
(co jest utożsamiane z Business Process Reengineering). Proponuje on przyjęcie
ogólnej zasady: od jednorazowych usprawnień wybranych (kluczowych) procesów
do stałego ich doskonalenia (do zarządzania procesowego) [Nowosielski 2004,
s. 270].
ZN_713.indb 17 1/30/08 1:10:44 PM
18 Tomasz Kafel
Analiza literatury przedmiotu wskazuje, że obydwa podejścia znalazły swoich
zwolenników, którzy opracowali wiele metod pozwalających na realizację założeń
reprezentowanych przez nich podejść (co zaprezentowano w tabeli 4).
Tabela 4. Procesowe podejście w ujęciu radykalnym i ewolucyjnym
Charakter podejścia Przedstawiciele Metoda
M. Hammer Business Process Reengineering
Radykalne
J. Champy (przebudowa procesów biznesu)
H.J. Johansson Business Process Redesign
(przeprojektowanie procesów
biznesu)
N. Venkatraman Core Process Redesign
(przeprojektowanie kluczowych
procesów
Business Network Redisign)
(przeprojektowanie sieci dostaw)
Business Scope Redefinition
(powtórne zdefiniowanie zakresu
biznesu)
T.H. Davenport Process Innovation
Ewolucyjne
(innowacja procesów)
J.M. Short Business Reengineering
(przebudowa biznesu)
V.D. Hunt Reengineering-Intergrated Produkt
Development
(przebudowa przez zintegrowany
proces rozwoju produktu)
y
ródło: opracowanie własne na podstawie [Pokusa 2004, s. 144].
Uwzględniając podstawowe etapy występujące w zaprezentowanych metody-
kach można stwierdzić, że metodyka wdrażania zarządzania procesowego powinna
opierać się na następujących zasadach:
 zaczynać się od sformułowania strategii,
 koncentrować się na procesach,
 powiązać strategię z procesami,
 analizować poziom satysfakcji klientów,
 integrować procesy i ich przebieg z systemem informatycznym.
ZN_713.indb 18 1/30/08 1:10:44 PM
Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 19
Literatura
Bełz G. [2003], W poszukiwaniu szkieletu, czyli o filarach procesowej orientacji firmy
[w:] Management Forum 2020, pod red. K. Krzakiewicza, S. Cyferta, Wydawnictwo
AE w Poznaniu, Poznań.
Borkowski S., Siekański K. [2004], Zarządzanie funkcjonalne a procesowe w przedsię-
biorstwach,  Organizacja i Kierowanie , nr 2.
Business Process Management  What s All the Fuss About [2004], Management Servi-
ces: Oct 2004; 48, 10; ABI/INFORM Global.
Czuber M., Gołąb P., Nojszewski H. [2004], Zarządzanie procesowe w zakładzie
ubezpieczeń [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej
i M. Trockiego, SGH, Warszawa.
Cyfert S., Krzakiewicz K. [2004], Strategiczna kontrola procesów [w:] Podejście proce-
sowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego, SGH, Warszawa.
Glad E., Hill M. [2004], A New Era in Managing Organizations,  Chartered Accountants
Journal , September.
Grajewski P. [2003], Koncepcja struktury organizacji procesowej, Dom Organizatora,
Toruń.
Hammer M. [1990], Reengineering Work: Don t Automate Obliterate,  Harvard Business
Review , July August.
Kopera S. [2000], Metoda Business Process Management (BPM) jako przykład zastoso-
wania podejścia procesowego do zarządzania organizacją [w:] Instrumenty zarządza-
nia we współczesnym przedsiębiorstwie (zbiór referatów), AE w Poznaniu, Poznań.
Kraśniak J. [2004], Metodyczne aspekty wdrażania zarządzania procesowego (w świetle
wyników badań) [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej
i M. Trockiego, SGH, Warszawa.
Lee R.G., Dale B.G. [1998], Business Process Management: A Review and Evaluation,
 Business Process Management Journal , vol. 4, nr 3 (na podstawie bazy danych: ABI/
INFORM Dateline).
Leksykon zarządzania [2004], Difin, Warszawa.
Ljungberg A., Zeng A. [2003], Global Sourcing: Process and Design for Efficient Mana-
gement,  Supply Chain Management , nr 4.
Manganelli R.L., Klein M.M. [1998], Reengineering  metoda usprawniania organizacji,
PWE, Warszawa.
Mikołajczyk Z. [2004], Metody, techniki organizacji i zarządzania w zarządzaniu proce-
sowym (na tle XX-wiecznej literatury przedmiotu) [w:] Podejście procesowe w zarzą-
dzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego, SGH, Warszawa.
Muller R., Rupper P. [2000], Process Reengineering, Wydawnictwo Astrum, Wrocław.
Nowosielski S. [2004], Kontrolingowe aspekty zarządzania procesami w przedsiębior-
stwie [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Tro-
ckiego, SGH, Warszawa.
Perechuda K. [1997], Zarządzanie procesami [w:] Instrumenty zarządzania we współ-
czesnym świecie, Materiały konferencyjne, AE w Poznaniu, Poznań.
Pokusa T. [2004], Proces i zarządzanie procesowe w łańcuchu dostaw [w:] Podejście pro-
cesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego, SGH, Warszawa.
Pritchard J.P., Armistead C. [1999], Business Process Management  Lessons from Euro-
Euro-
pean Business,  Business Process Management Journal , vol. 5, nr 1.
Business
ZN_713.indb 19 1/30/08 1:10:44 PM
20 Tomasz Kafel
Rummler G.A., Brache A.P. [2000], Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, War-
szawa.
Scheer A.W. [1998], ARIS Manual, IDS, Saarbrucken.
Stanicki J. [1998], Procesowe zarządzanie przedsiębiorstwem, II Ogólnopolski Kongres
SAP 98,  Rozwiązania na dziś  inwestycja w przyszłość , Materiały z prezentacji,
Warszawa.
Talwar R. [1993], Business Reengineering  A Strategy  Driven Approach,  Long Range
Planning , nr 12.
Zarządzanie na przełomie wieków [2004], pod red. M. Błońskiego i K. Kondrackiego,
Hays Personel, Warszawa.
Zimniewicz K. [1999], Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.
Zintegrowany łańcuch dostaw [1994], pod red. K. Rutkowskiego, SGH, Warszawa.
The Methodological Fundamentals of Business Process Management
In the first part of this article, the author discusses factors in the development of
the process approach and the methods upon which it emerged. In the second part of the
article, the author discusses the essence of the process approach to managing business
organisations and attempts to differentiate such concepts as: managing through processes,
process management, and business process management. Here the author describes
the areas and objectives of process management and compares process and functional
management.
In the next part of the article, the author presents different concepts of process
management methods, including his own concept of process management methods. The
last part of the article contains an example of a process management implementation
methodology developed at PZU S.A. and a description of principles for introducing
process management methods in business practice.
ZN_713.indb 20 1/30/08 1:10:45 PM