Robin Hood i jego kompania
Mijał kolejny rok powstania Robin Hooda przeciwko Wielkiemu Szeryfowi z Nottingham.
Robin postanowił zastanowić się nad osiągnięciami walki, stanem posiadania swojego lasu,
kierunkami działania przeciwnika i mo\
liwymi opcjami, które przed nim stały.
Początkiem buntu był konflikt między Robinem a Szeryfem. Walcząc samotnie niewiele mógł
zdziałać i zaczął poszukiwać sprzymierzeńców, ludzi prześladowanych przez Szeryfa i wierzących w
sprawiedliwość. Póz
niej przyjmował ka\
dego, kto przyszedł. Wierzył, \
e potęga le\
y w liczebności.
Pierwszy rok poświęcił na zmianę swych ludzi w zdyscyplinowaną szajkę, której spoiwem była
wrogość do Szeryfa i gotową \
yć "poza prawem" do zwycięstwa. Organizacja dru\
yny była bardzo
prosta. Robin posiadał władzę najwy\
szą i podejmował wszelkie kluczowe decyzje. Jego zastępcy
otrzymali ściśle określone zadania. Will Scarlett był odpowiedzialny za wywiad. Główne jego zadanie,
to obserwacja poczynań Szeryfa i jego ludzi. Zbierał te\
informacje o podró\
ach bogatych kupców.
Little John utrzymywał porządek w grupie i szkolił łuczników. Scarlock odpowiadał za finanse,
wypłacał udziały, przekupywał urzędników, zamieniał łupy na gotówkę, wyszukiwał kryjówki do
przechowywania nadwy\
ek. Much, syn Młynarza, ostatni z zastępców, odpowiadał za zaopatrzenie
ciągle powiększającej się dru\
yny, jego zadania były coraz trudniejsze do wykonania.
Wzrost liczebności grupy był z
ródłem satysfakcji Robina, ale te\
zagadnieniem do rozwa\
enia.
Sława jego wesołków rozchodziła się wokół, napływali nowi rekruci. Liczba mę\
czyzn zaczęła
przewy\
szać zdolność \
ywieniową lasu. śywność musiano transportować wozami z okolicznych wsi.
Dru\
yny zwykle walczyła razem, lecz teraz zbierały się małe grupy w obozowiskach, co mogło być
łatwo dostrze\
one z daleka. Równie\
dyscyplina stała się coraz trudniejsza do utrzymania.
"Dlaczego?" zastanawiał się Robin,  Nie znam połowy ludzi, którymi kieruję."
Gdy dru\
yna rozrastała się, główne z
ródło dochodów kurczyło się. Podró\
ni omijali las z
daleka. Było to kosztowne i niewygodne, ale strach prze ludz
mi robina robił swoje. Robin rozwa\
ał
zmianę polityki w kierunku płacenia podatku (tranzytowego) za przejazd przez las. Ten pomysł bardzo
nie podobał się jego zastępcom, którzy byli dumni z motta grupy: "Zabieraj bogatym i rozdawaj
biednym". Biedacy i ludzie z miasta będący ich ostoją i z
ródłem informacji te\
byli przeciwko tej idei.
Gdyby nało\
ono na nich podatek, mogliby porzucić Robina i szukać pomocy u Szeryfa.
Robin myślał jak długo jeszcze będą mogli kontynuować swoją działalność dotychczasowymi
metodami. Szeryf zaś stawał się coraz mocniejszy, miał pieniądze, ludzi i mo\
liwości. W długim
okresie mógłby zmieść Robina i jego ludzi, odkrywając ich słabe strony i systematycznie ich
wykończyć. Robin czuł, \
e konieczne jest wysunięcie wniosków zakańczających walkę. Najwa\
niejszą
kwestią było, jak mo\
na to osiągnąć?
Robin wiedział, \
e istniała niewielka szansa zabicia, czy te\
złapania Szeryfa. Zabicie Szeryfa
zaspokoiłoby jego chęć rewan\
u, ale nie rozwiązałoby podstawowego problemu. Było te\
mało
prawdopodobne, aby Szeryf opuścił swe biuro. Miał wielu wpływowych przyjaciół na dworze. Z
drugiej strony, zastanawiał się Robin, je\
eli w rejonie Szeryfa stale będą zamieszki i nie zbierze się
podatków, to wówczas Szeryf mógłby stracić swe łaski. Lecz sprytny Szeryf mógłby wykorzystać to
tak\
e do wzmocnienia swych sił. Rezultat zale\
ał od nastroju księcia Jana. Słynął on z rozpustności,
wrogości i z tego, \
e trudno było określić jego reakcję. Miał obsesję na punkcie swojej niepopularności
wśród ludu, który chciał powrotu króla Ryszarda. Jan \
ył w ciągłym strachu przed baronetami, którzy
byli wrogo nastawieni do niego. Kilku z nich zebrało się w celu zgromadzenia okupu na rzecz
uwolnienia króla Ryszard Lwie Serce z więzienia w Austrii. Zapytali oni dyskretnie Robina czy nie
przyłączyłby się do nich w zamian za amnestię. Propozycja ta była niebezpieczna. Jedna rzecz to
okoliczne bandy, druga to intrygi na dworze. Jan zaś słynął ze swej mściwości. Gdyby gra się nie
powiodła cała jego banda zostałaby zniszczona.
Dz
więk rogu oznajmił kolację i wyrwał Robina z rozmyślań. Nic nie rozwiązał. Robin obiecał
sobie, \
e po jutrzejszej operacji problemom tym nada najwy\
szą rangę
1
Analiza SWOT
JAGUAR
Jesteś dyrektorem d/s marketingu w firmie Jaguar.
Jaguar jest luksusowym samochodem produkowanym w Wielkie Brytanii. Firma ta nale\
y
teraz do Forda, który kupił Jaguara w 1990 r. za 1,6 miliarda funtów.
W 1988 r. sprzeda\
na całym świecie osiągnęła 50 000 samochodów, ale w następującym okresie
rece sji, który z
le odbił się na przemyśle samochodowym sprzeda\
spadła do 25 000 (1992). Nowy
właściciel, Ford, planuje zwiększyć sprzeda\
do 100 000 do końca stulecia.
Jaguar jest aktywny w większości rozwiniętych państw. Nowa strategia marketingowa
planuje rozpoczęcie działalności marketingowej na mowych rynkach w Południowej Ameryce,
Azji, Wschodniej Europie (w szczególności w Rosji). W przeciągu następnych pięciu lat Jaguar
planuje zainwestować 700 milionów funtów w działalność marketingową. Jedna z koncepcji
zakłada, \
e Jaguar powinien stworzyć bogatszą gamę modeli samochodów. Prędkość i wielkość
zmian w przemyśle samochodowym stanowi wyzwanie dla Jaguara. Zapowiada się, \
e stworzenie
równowagi pomiędzy nową technologią oraz tradycyjnym wyglądem i reputacją samochodu mo\
e
być bardzo korzystne dla firmy.
1993 r. okazał się lepszy dla Jaguara na najwa\
niejszych rynkach (niemieckim,
amerykańskim, japońskim). Poprawa została spowodowana częściowo dewaluacją funta we
wrześniu 1992 r., a częściowo radykalną zmianą strategii marketingu i produktu. Nowe modele
Jaguara zostały wyposa\
one w niespotykaną do tej pory ilość nowych technicznych usprawnień.
Została równie\
wprowadzona trzy letnia lub na 60 000 mil gwarancja, która zdystansowała oferty
producentów innych luksusowych samochodów w Europie.
Innym objawem rewolucji w działalności marketingowej Jaguara jest jego nowa oferta
sprzeda\
y. Ka\
dy, kto jest niezadowolony z nabytego samochodu, mo\
e go zwrócić w przeciągu 30
dni i uzyskać całkowity zwrot pieniędzy. Oferta okazała się sukcesem z mniej jak 2% zwrotów, w
czym połowa stanowiła wymianę na inny model samochodu. Oferta ta pomogła Jaguarowi
zwiększyć satysfakcję klientów w Ameryce.
Kierownictwo Jaguara doszło do wniosku, \
e zdecydowane inwestycje w dziedzinie
komunikacji marketingowej są niezbędne, aby osiągnąć wyznaczone zadania marketingowe. Jaguar
zatrudnił agencję reklamową J. W. Thompson. Kampania jest planowana z poło\
eniem du\
ego
nacisku na emocjonalne oddziaływanie znaku handlowego.
Kompania zleciła agencji opracowanie wszystkich elementów działań marketingowych
(marketing mix).
W Wielkiej Brytanii, która stanowi podstawowy rynek dla Jaguara, trzy miliony funtów
zostały przeznaczone na kampanię reklamową oraz równolegle rozpoczęto bellow-the-line
działalność z bud\
etem 750 000 funtów. Jaguar chce równie\
polepszyć sposób u\
ytkowania
swoich własnych danych, obejmujących 36 000 klientów. Kompania wierzy, \
e wraz ze spadkiem
ilości klientów na luksusowe samochody, jest mo\
liwość skontaktowania się z ka\
dym z nich tak
długo, jak promocja i poczta bezpośrednia jest dobrze zaplanowana.
W przeszłości wierzono, \
e dobry produkt poparty drogą działalnością marketingową musi
przynieść sukces. Dzisiaj w dobie recesji i cięć bud\
etowych kompanie ukierunkowują się na
bardziej dokładne i efektywne projektowanie kampanii ze szczególnym naciskiem na uzyskanie
dostępu do bezpośredniego odbiorcy. Przeciętny u\
ytkownik Jaguara ma 50 lat i kompania chce
przesunąć tą średnią wieku w dół. Plany Jaguara obejmują produkcję bardziej uniwersalnego
modelu odpowiedniego równie\
dla młodszej grupy wiekowej.
Nowy typ (X200) jest przygotowywany do produkcji na rok 1998. Obecny model XJ6
kosztuje mniej ni\
30 000 funtów i ma opinię najlepszego luksusowego samochodu nawet w
porównaniu z dro\
szymi Lexusami, BMW 740 i Mercedes 600SEL. Wkrótce rozpocznie się
sprzeda\
sportowej wersji XJ6, Która powinna przyciągnąć młodszego odbiorcę. Najdro\
szym z
asortymentu jest Jaguar XJ12 i Daimler double Six, które kosztują ponad 50 000 funtów. Modele te
są wyraz
niej zró\
nicowane ni\
w przeszłości. Jaguar XJ12 skierowany jest do entuzjastów  driving
enthusiast , natomiast Daimler przeznaczony jest dla prezesów du\
ych korporacji i przedsiębiorstw.
2
Ćwiczenie 5: Przedsiębiorstwo wytwarza i sprzedaje następujące gatunki piwa:
MARKA OPAKOWANIE Sprzeda\
hl Sprzeda\
zł Mar\
a I
Piwo chmielowe butelka 95 092,98 21 675 405,10 8 558 140,65
Piwo chmielowe mocne butelka 33 622,39 8 809 118,11 4 647 785,48
Piwo chmielowe puszka 30 437,40 8 871 821,76 3 056 722,27
Piwo leśne Pils butelka 14 251,16 3 309 009,66 1 640 914,83
Piwo jasne tanie butelka 13 453,44 2 290 265,74 155 058,73
Piwo markowe puszka 0,5l 12 375,50 2 380 618,83 1 085 448,84
Suma 199 232,87 47 336 239,20 19 144 070,81
Proszę określić ich pozycję na macierzy BCG i zaproponować zmiany w portfelu produkcji,
zapewniające poprawę sytuacji ekonomicznej spółki.
Macierz BCG
Gwiazdy Znaki zapytania (trudne dzieci)
Dojne krowy Biedne psy
Udział w sprzeda\
y firmy
3
Rentowno
ść
Konstruowanie ZKD dla producenta z bran\
y FMCG
Opis przypadku
Firma Chmiel jest liczącym się regionalnym producentem piwa. Po latach rozwoju
opartego na bazie strategii krótkoterminowych zarząd postanowił wypracować średniookresową 
czteroletnią - strategię rozwoju a następnie wdro\
yć ją z pomocą metodologii ZKD.
Firma funkcjonuje na rynku regionalnym wiele lat. Wypracowała w swoim portfelu kilka
liczących się w regionie marek produktów. Jednocześnie w tym czasie spółka zdobyła liczącą się
pozycje w wybranych rejonach Polski. Od kilku lat odczuwalna jest coraz silniejsza presja
konkurencji szczególnie du\
ych ogólnopolskich graczy. Mając znacznie większe bud\
ety
promocyjne są oni w stanie w krótkim okresie wprowadzać na rynek nowe produkty skutecznie
osłabiające pozycję marek spod znaku Chmiel. Od kilku lat firma boryka się tak\
e z problemami
logistycznymi takimi jak brak odpowiednio du\
ych magazynów oraz zbyt mała elastyczność
produkcji przez co nie jest w stanie odpowiednio szybko reagować na potrzeby rynku. Strategia
rozwoju firmy na najbli\
sze lata zakłada budowanie wartości firmy poprzez zdobycie pozycji lidera
rynku regionalnego z jednoczesnym wzmocnieniem pozycji w ju\
eksploatowanych rejonach
polski.
Zadanie
1. Posługując się podpowiedzianą mapę celów w układzie 4 perspektyw Zrównowa\
onej Karty
Dokonań proszę opracować tabelę celów wraz z miernikami oraz wskazać inicjatywy
strategiczne niezbędne do zrealizowania poszczególnych celów wg poni\
szego układu:
perspektywa finansowa
Wzrost wartości firmy
Optymalizacja zarządzania
Wzrost przychodów
Wzrost rentowności
kapitałem obrotowym
ze sprzeda\
y
sprzeda\
y
perspektywa klienta
Bycie liderem
Wzmocnienie pozycji w wybranych
Bycie preferowanym
regionalnym
centrach popytu poza regionem poprzez
producentem dla detalu
budowę silnych relacji z wybranymi
Zwiększenie siły
w regionie
dystrybutorami
marki regionalnej
Pozyskanie atrakcyjnych Zaoferowanie atrakcyjnych marek
klientów HORECA
perspektywa procesów wewnętrznych
Zarządzanie logistyką
Doskonalenie zarządzania
Uelastycznienie
Doskonalenie zarządzania
przez popyt
relacjami z klientami
procesów produkcyjnych
portfelem produktów
(hurt, detal, HORECA)
perspektywa wiedzy i rozwoju
Doskonalenie kompetencji
Rozwój kompetencji
Rozwój technologii produkcji
marketingowych w zakresie w zakresie budowy
(pod kątem elastyczności)
zarządzania portfelem
relacji z klientami
produktów
Kształtowanie kultury organizacyjnej
Poprawa systemu
opartej na wartościach i wspierającej
komunikacji wewnętrznej
realizację strategii firmy
4
ZRÓWNOWAśONA KARTA DOKONAC
CHMIEL
Oferować konsumentom produkty najlepiej spełniające ich oczekiwania i z nimi
budować organizację gwarantującą sukces właścicieli, pracowników i partnerów
Misja:
Wizja: Zdobycie pozycji lidera rynku regionalnego ilościowo i wartościowo
Umocnienie pozycji w skali ogólnopolskiej
POZIOM POZIOM
MIARA WYJŚCIOWY DOCELOWY
PERSPEK Ident. Właściciel INICJATYWA
TYWA celu CEL STRATEGICZNY (wynik realizacji celu) ROK 1 ROK OSTATNI inicjatywy STRATEGICZNA
FINANSOWA
F.1
F.2
KLIENTA
K1
K2
WEWN
TRZNA
W.1
W.2
W.3
ROZWOJU
R1
R2
R3
5