Tematy ćwiczeń

Temat 1. Potrzeby konsumenta

Potrzeba

Potrzeby są ściśle związane z człowiekiem. Cała działalność ludzka nierozerwalnie wiąże się z powstawaniem potrzeb i dążeniem do ich zaspokojenia. Stanowią one punkt wyjścia wszystkich zachowań konsumentów na rynku, są pierwotnym czynnikiem wszelkich działań związanych z dokonywaniem zakupu i uruchamiają cały proces zakupu.
Potrzeba - to odczuwany brak czegoś. Stan taki wywołuje niepokój, człowiek dąży do zaspokajania tego stanu.
Potrzeba - jest to stan braku czego i zarazem czynnik uruchamiający funkcję motywu do działania w kierunku odpowiedniej zmiany tego stanu. Stan braku jest odczuwany jako przykrość i skłania do podjęcia działań zmierzających do jego „redukcji”, czyli zaspokojenia potrzeby.
Uświadomienie potrzeby może być wynikiem:
- braku produktu,
- uzyskaniu informacji o nowym produkcie,
-ujawnienia się nowych potrzeb (wywołanego najczęściej dostrzeżeniem określonego produktu u innych osób),
-zmiany sytuacji materialnej,
-zmiany oczekiwań w stosunku do produktu.

Zaspokojenie potrzeb następuje w wyniku nabycia i użytkowania dóbr. Proces zaspokajania potrzeby rozpoczyna się z chwilą, gdy konsument uświadamia sobie, jakie środki zaspokojenia potrzeby, ma możliwość ich nabycia oraz dokonuje zakupu tych środków.
Nie zawsze potrzeby są zaspokajane. Konsument może natrafić na wiele przeszkód uniemożliwiających zaspokojenie potrzeb.

Należą do nich następujące bariery:

- cenowe - zaspokojenie potrzeby jest utrudnione z powodu wysokiej ceny dobra,

 podażowe - trudności zaspokojenia potrzeb wynikają z braku dóbr na rynku,

- prawne - zaspokojenie potrzeby jest utrudnione z powodu zakazu sprzedaży dóbr (broni palnej, narkotyków)
- administracyjne - zaspokojenie potrzeb napotyka trudności w związku z ustanowionymi przepisami

regulującymi wielkość zakupu dóbr ( system kartkowy), społeczne - niemożliwa jest konsumpcja niektórych dóbr przez osoby należące do innej rasy lub narodowości,

- religijne - zaspokojenie niektórych potrzeb jest utrudnione ze względu na zakaz konsumpcji

zawarty w religii (zakaz picia alkoholu przez mahometan)

- związane ze stanem zdrowia - zaspokojenie niektórych potrzeb jest niewskazane ze względu na stan zdrowia konsumenta,

- czasowe - zaspokojenie potrzeby musi być odłożone z powodu konieczności zaspokojenia innej potrzeby.

rys.2.2. Potrzeby jednostki wg T. Kocowskiego

Rys.2.3. Potrzeby wg Malinowskiego

Rys. Hierarchia potrzeb wg Maslowa

Hierarchia potrzeb konsumpcyjnych

W procesie zaspokajania potrzeb pewnych produktów pożąda się silniej niż innych, a potrzeby odnoszące się do tych produktów określa się jako intensywniejsze od potrzeb odnoszących się do pozostałych dóbr.

Zgodnie z klasyfikacją pilności, można stworzyć kolejność zaspokajania potrzeb, pozwalającą na wyodrębnienie:

• potrzeby podstawowych - są to potrzeby o dużej intensywności odczuwania, ograniczone co do liczby. Wynikają one przede wszystkim z fizjologicznych postaw egzystencji.

• potrzeby wyższego rzędu - mają źródła w psychice ludzkiej bądź będące wynikiem stosunków społecznych, w jakich jednostka się znajduje, należą do potrzeb, których zaspokojenie nie jest niezbędne dla funkcji życiowych człowieka. Rezygnacji z nich nie przynosi żadnych negatywnych skutków dla zdrowia czy życia człowieka. Rys. 2. Hierarchia potrzeb

Potrzeby wg Ceyton Alderfer rys. Trzy grupy potrzeb

Dowolną organizację można przedstawić za pomocą diagramów. Diagram ukazujący potrzeby konsumenta - jako informację wejściowe dla danej organizacji, która je przetwarza w to, co jest w stanie zadowolić klienta ma charakter podstawowy. Rys. 1

Proces podejmowania decyzji przez nabywcę został ujęty w ramach 4 obszarów:

• Kreacja postaw konsumenta pod wpływem informacji marketingowej. Jak pokazuje rys. 6.7 obszar ten składa się z podpola atrybutów marketingowych firmy. Slajd model Nicossi

Związane są one z procesami komunikacji mającymi wpłynąć na postawy konsumenta (cechy produktu, otoczenie konkurencyjne, kształtowanie wizerunku firmy przez media masowe, charakterystyka rynku docelowego itp.) Podpole drugie określa charakterystyki konsumenta ukształtowane pod wpływem komunikacji marketingowej z firmą. Na wyjściu z tego obszaru otrzymujemy postawy nabywcy wobec produktu oparte na jego osobistej interpretacji otrzymanych informacji.

• Poszukiwanie informacji o produktach.

• Drugi obszar modelu Nicossi związany jest z poszukiwaniem odpowiednich informacji o produktach oraz porównywaniem ich z alternatywnymi dobrami dostępnymi na rynku. Na wyjściu z tego pola otrzymujemy motywację konsumenta do zakupu produktu analizowanej firmy (model ilustruje pozytywną decyzję konsumenta).

• Dokonanie zakupu. Obszar ten wskazuje, w jaki sposób pozytywne postawy wobec firmy i jej produktu zostały przekształcone w zachowanie rynkowe konsumenta, tj. w akt zakupu. W tym miejscu ujawniają się preferencje nabywcy względem marki produktu, miejsca sprzedaży, relacji ze sprzedawcą, itp.

• Reakcja. Ostatnie pole modelu stanowią dwa typy reakcji: Z punktu widzenia firmy są to dane dot. Sprzedaży jej produktów, produktów z punkty widzenia konsumenta jest to jego doświadczenie wynikające z odczuwanej satysfakcji lub dysonansu pozakupowego.

Rys. 1 Potrzeby konsumenta i ich zaspokajanie

Potrzeby zaspokajanie potrzeb

Konsument ORGANIZACJA Konsument

Ponieważ na wejściu, jak i na wyjściu organizacji znajduje się konsument diagram ten można przedstawić jako obieg zamknięty, rys. 2

Rys. 2 Cykl zaspokajania potrzeb konsumenta

ORGANIZACJA

Potrzeby zaspokajanie potrzeb

Konsument

Źródło: Muhlemann, s. 21

Ten podstawowy diagram można rozbić w sekwęcię 5 elementów:

Rys. 3. zaspokajanie potrzeb konsumenta (5 elementów)

potrzeby a szczegółowe potrzeby

Konsument określenie i prognozowanie

B plany zasobów

Szczegółowe potrzeby analiza i integracja

C zasilenie

Plany zasobów zaopatrzenie

D produkt

Zasilenie przetworzenie

E zaspokojenie potrzeb

Produkt dystrybucja

Konsument

W pierwszym etapie określone są potrzeby konsumenta na szczegółowe prognozy (3a), które z kolei stają się informają wejściową dla drugiego diagramu, gdzie są analizowane i integrowane w celu ustalenia szczegółowych planów działania (3b). Po skonsultowaniu planów z dostawcami, zarówno wewnętrznymi jak i zewnętrznymi (3c) generuje się informację wejściową dla działalności wytwórczej, której efektem jest produkt (fizyczny lub niematerialny) (3d). Jest on następnie dostarczany konsumentowi, zaspokajając jego potrzebę. (3e).

Ponieważ zarówno na wejściu i wyjściu znajduje się konsument, diagram ten można przedstawić jako obieg zamknięty. Rys. 4 od konsumenta do konsumenta

b Analiza i integracja

Szczegółowe plany

prognozy zasobów

a określenie c zaopatrzenie

potrzeby

konsument zasilenie

zaspokajanie

potrzeb przetworzenie

dystrybucja

produkt

Funkcja zarządzania działalnością podstawową ( wytwórczą i usługową) obejmuje działania występujące podczas drugiego, trzeciego czwartego etapu, czyli analizy potrzeb, możliwości, zaopatrzenia i sposobu przetwarzania (rys. 3. b-d).

Ponieważ w rzeczywistości są one bardzo mocno ze sobą powiązane, rozpatruje się je wspólnie. Nierzadko kierownik czy dyrektor zarządzający produkcją odpowiedzialny jest za cały proces przetwarzania.

Rys. 5 przetwarzanie wejść w wyjścia

Wejście pełen proces wyjście

przetwarzania

Także pozostałe funkcje, czyli określenie potrzeb i prognozowanie oraz dystrybucja są bardzo od siebie zależne i mogą być rozpatrywane wspólnie jako marketing. W niektórych sytuacjach dystrybucja może być raczej łączona z działalnością wytwórczą niż marketingiem, w innych - np. handlu detalicznym - funkcja przetwarzania może być szczątkowa albo wręcz całkowicie zniknąć. Jeżeli pominiemy takie możliwe sytuacje, to podstawowymi zadaniami każdej organizacji powinien być marketing i działalność wytwórcza, tak jak pokazano to na rys.1. 6.

Związki pomiędzy tymi dwoma funkcjami są bardzo istotne dla organizacji dążącej do sukcesu, czyli pragnącej przetrwać. Im bardziej będą od siebie uzależnione, tym większa szansa na odniesienie sukcesu. Oddzielenie ich lub zmniejszenie wzajemnej zależności zwiększa prawdopodobieństwo porażki. Rys. 7 Efekt oddzielenia funkcji marketingowych i produkcyjnych

marketing produkcja

Większe marketing produkcja mniejsza

szansa użyteczność

na sukces

Marketing produkcja

Źródło: Muhlemann i In. Zarządzanie…, op. Cit. S. 23

Zachowanie konsumenta

Temat 2: Obszary zachowań konsumenta-2h

Spotyka się wiele różnych form definicji zachowania konsumenta. Wskazują one na różne jego aspekty. J.F. Engel, R.D. Blackwell i P.W. Miniard zachowanie konsumenta określają jako ogół działań zawiązanych z uzyskanie i uytkowaniem produktów i usług oraz dysponowanie nimi, wraz z decyzjami poprzedzającymi i warunkującymi te działania. Z tego wynika ze zachowanie konsumenta składa się z dwóch typów reakcji zakupu i konsumpcji.

F. Hansen definiuje zachowanie konsumenta jako ogół działań i percepcji konsumenta składających się na przygotowanie decyzji wyboru produktu, dokonanie owego wyboru oraz konsumowanie.
Zachowanie konsumenta w tym wypadku składa się z trzech typów reakcji;

• komunikowanie się,

• zakupu i

• konsumpcji.

Zachowanie konsumenta - obejmuje;

• nabywanie,

• posiadanie oraz

• użytkowanie środków zaspokojenia potrzeb.

Istotnym składnikiem zachowania konsumenta jest nabywanie środków zaspokajania potrzeb. Jest ono poprzedzone wyborem, dokonywanym według złożonego zestawu kryteriów. Szczególnie istotne są kryteria ekonomiczne, sprowadzające się do konfrontacji cen tych środków z dochodami konsumenta.

Zachowania konsumentów na rynku są bardzo zróżnicowane.

Zachowanie zamierzone- to działanie zawsze świadome celowe i sensowne. Odzwierciedla ono określone przekonania konsumenta i jego potrzeb.

Zachowanie niezamierzone to działanie podejmowane najczęściej pod wpływem impulsu, nie zawsze celowe i sensowne. Często nie odzwierciedla ono ani przekonań, ani potrzeb konsumenta.
Zachowania zamierzone i niezamierzone mogą być dobrowolne lub przymusowe. Zachowanie dobrowolne to postępowanie konsumenta niczym nieskrępowane, wynikające z jego wewnętrznej potrzeby. Zachowanie przymusowe wynika z konieczności. Zachowanie przymusowe może również wynikać z oddziaływania innych ludzi na konsumenta.

Zachowania zakupowe dzieli są na racjonalne i irracjonalne. Racjonalne zachowania rozumiane są jako wewnętrznie spójne postępowanie, które umożliwia jednostce maksymalizację satysfakcji. konsument zachowuje się racjonalnie wtedy gdy przy danym dochodzie stara się kupić takie ilości dóbr, które sprawią mu największe zadowolenie. Natomiast irracjonalne zachowania konsumenckie to takie postępowanie, które jest wewnętrznie niespójne lub sprzeczne z najlepiej pojętym interesem konsumenta i za takie jest ono uznawane przez niego samego w chwili jego podjęcia. Uważa się że o wyborach konsumenta irracjonalnego decyduje nie chłodna kalkulacja, lecz naśladownictwo, snobizm, impulsy i motywy tkwiące głęboko w podświadomości, z których najczęściej nie zdaje sobie nabywca sprawy.

Zachowania konsumentów

      zachowania skierowane na zdobycie środków pieniężnych (zarobkowe)

      zachowania skierowane na zdobycie środków zaspokojenia potrzeb (nabywcze, rynkowe, domowo- gospodarcze)

      zachowania bezpośrednie konsumpcyjne

Zachowania konsumenckie

      racjonalne

• nieracjonalne

Wszystkie jednak modele opisujące i wyjaśniające zachowania konsumentów na rynkach powinny spełniać podstawowe wspólne wymogi. Poprawnie zbudowany model zachowań konsumenta powinien uwzględniać:

1. cele (maksymalizacja użyteczności),

2. ograniczenia (budżet konsumenta),

3. bodźce (marketing mix),

4. organizm (cechy i dyspozycje konsumenta),

5. otoczenie,

6. możliwość dokonywania predykcji zachowań jednostek lub grup.

 Zachowanie konsumenta- to ogół działań i percepcji składających się na przygotowanie decyzji wyboru, dokonanie owego wyboru, konsumowanie i komunikowanie.

Modelowanie zachowań konsumentów powinno uwzględniać teleologiczny charakter zachowania konsumenta. Działania konsumentów są zawsze nakierowane na realizację danego celu. Pewne z nich mogą mieć charakter działań racjonalnych (w sensie rational), inne stanowią działania "rozsądne" (w sensie reasonable), jeszcze inne uwzględniają spójność sekwencji decyzyjnych konsumenta. W ostateczności wszystkie te zachowania nakierowane są na realizację pewnego celu, związanego najczęściej z próbą maksymalizowania subiektywnej użyteczności.

Modele zachowań konsumenckich muszą uwzględniać również ograniczenia, stanowiące pewne daty w procesie zachowania. Do najważniejszego typu ograniczeń należą ograniczenia budżetowe konsumentów, ale również i presja czasowa, normy i wartości kulturowe, ograniczenia podażowe itp.
Ważną cechą modeli zachowań konsumenckich jest uwzględnienie w nich wpływu instrumentów marketingowych. Należy zwrócić uwagę, że modele te nie są jedynie modelami funkcjonowania konsumenta, ale mają odpowiedzieć na pytanie o możliwy wpływ czynników marketingowych (takich jak produkt i jego marka, cena i forma zapłaty, miejsce sprzedaży, promocja i komunikacja) na zachowania i wybory konsumenta. Czynniki te stanowią najczęściej zmienne niezależne będące pod kontrolą firmy, wpływające na określone reakcje konsumentów.

Modelowane reakcje konsumentów mogą mieć formę aktów wyborów produktów (częstość zakupów, typ produktu, wielkość zakupów) jak i ukrytych dyspozycji i skłonności (motywy zakupu, postawy wobec marek i reklam, stopień rozumienia produktu, podzielane wartości osobowe, intencje zakupów itp.).

Wpływ otoczenia konsumenta jest związany z wzięciem pod uwagę czynników kształtujących ogólne warunki działania. Najczęściej rozpatrywanymi typami jest otoczenie kulturowe, makrospołeczne (klasy i warstwy społeczne), rodzina i grupy odniesienia oraz bezpośrednie otoczenie fizyczne dokonywanych zakupów.

 1.       Problematyka zachowań człowieka obejmuje:

      poznanie prawidłowości i zasad funkcjonowania organizmu człowieka,

      poznanie sposobów reagowania na bodźce i postępowania w różnych sytuacjach;

      dociekanie wpływu różnorodnych uwarunkowań na zachowania;

      możliwość celowego kształtowania ludzkich zachowań.

ZACHOWANIE KONSUMENTA

Zorganizowany ciąg reakcji na bodźce, tj. instynkty i emocje motywujące do zaspokajania odczuwalnych potrzeb' nawiązują one na:

- specyfikę i właściwości potrzeb ludzkich, ich rodzaje, kolejność, ujawniania się;

- wielkość i strukturę konsumpcji;

- sposób organizowania procesu konsumpcji.

 

To całokształt obiektywnie i subiektywnie określonych, racjonalnych i emocjonalnych świadomych i nieświadomych jego posunięć (działań) w trakcie przygotowania do podjęcia decyzji wyboru i w czasie konsumpcji.

Znaczenie wiedzy o konsumencie i jego zachowaniach:

1.       Podstawa działań przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej

2.       działalność marketingowa (instytucje non- profit, przedsiębiorstwa itp.)

3.       Polityka: konsumpcji, społeczna, gospodarcza, prawna

4.       działalność edukacyjna

5.       konsument- wiedza o podstawach działań podmiotów rynkowych.

 

Zależność między badaniami zachowań konsumentów a strategią marketingową firmy:

1.       Poznanie czynników oraz ich siły wpływu na zachowania konsumentów na rynku.

2.       Określenie kierunków zmian zachowań konsumentów pod wpływem określonych czynników.

3.       Wybór i ocena docelowego segmentu rynku.

4.       Opracowanie i wprowadzenie strategii marketingowej.

5.       Wywołanie pożądanego zachowania konsumentów na rynku.

Podstawowym celem działającej na rynku jednostki jest maksymalizacja użyteczności. Założenie to jest rdzeniem mikroekonomicznej teorii zachowania konsumenta od czasów Benthama do Beckera. Cel ten realizowany jest za pomocą ograniczonego zbioru pożądanych dóbr i usług (przedmiotów wyboru). Mikrostruktura sytuacji wyboru jest przedstawiona na rys.1.

Źródło: R.A.Mundell, Man and Economics, McGraw-Hill Book Co., New York, 1968

Spójność decyzji racjonalnych dotyczy w szczególności spójności w kształtowaniu się preferencji konsumenta. Wyróżnia się następujący zestaw założeń dotyczących racjonalnego postępowania konsumenta:

1. Dobra są wzajemnie porównywalne i współmierzalne;

2. Potrzeby konsumentów są ograniczone;

3. Preferencje konsumentów są:

• przechodnie,

• ciągłe,

• symetryczne,

• niezależne;

Istnieje oddzielenie środków i celów działań;

Wybory dokonywane są niezależnie przez poszczególnych konsumentów;

Konsument wybiera taką kombinacje dóbr przy istniejących ograniczeniach, która daje mu maksymalną użyteczność.

Temat 3: System zarządzania działalnością podstawową - 2h

Temat 3: Metody projektowania system zarządzania - 2h

W dążeniu do sprawnego zarządzania działalnością podstawową (sterowania produkcją) przedsiębiorstwa korzystają z określonej podstawy metodyczno-intelektualnej, stanowiącej ogólną koncepcję prowadzenia procesów permanentnej restrukturyzacji i ciągłego dostosowywania działalności do zachodzących zmian.

Zmieniające się warunki funkcjonowania przedsiębiorstw wymagają od nich coraz większej produktywności i elastyczności. Rosnące wymagania klientów oraz presja firm konkurencyjnych, a także coraz szersze zastosowanie w różnych dziedzinach życia nowoczesnych technik informatycznych powodują, że przedsiębiorstwa zmuszone są do ciągłego poszukiwania nowych rozwiązań organizacyjnych, umożliwiających im efektywną adaptację do zmian otoczenia.

Adaptacja ta przebiegać musi we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. W szczególności dotyczyć zaś powinna przebiegu realizowanych przez nie procesów podstawowych (produkcyjnych bądź usługowych). Procesy te wywierają, bowiem największy wpływ na jakość, niezawodność oraz fizyczne właściwości wytwarzanych wyrobów, a więc w efekcie - na poziom potencjalnej satysfakcji lub niezadowolenia klienta. Metody (Benchmarking, Outsorcing, Lean Productin)

Benchmarking

Rodzaje benchmarkingu w zależności od przedmiotu poszukiwań i zakresu analizy

• produktowi - nie wymaga wizyt

• procesowy - proces produkcyjny wymusza wizyty w innym przedsiębiorstwie

• najlepsze praktyki - łączy wizyty i obserwacje całego przemysłu

• strategiczny - dyrektywach, strategiach - rzadko opiera się na wizytach

Typy benchmarkingu

• wewnętrzny - koncentruje się na analizie analizie i porównaniu metod oraz sposobów działania

• zewnętrzny - opiera się na analizie sposobów działania produktów, wydajności, procesów procesów i metod oddziaływania na konkurencję, na klientów

• funkcjonalny - opiera się na analizie analizie porównaniu przebiegu procesów pracy i metod realizacji funkcji np., dystrybucji, windykacji

Rys. 33. Idea benchmarkingu

Obserwacja

Innowacja Introspekcja

Źródło: W. Grudzewski, I. Hajduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 170

Rys. 34 Rodzaje benchmarkingu

Benchmarking

Kryterium wzorca kryterium przedmiotu

wewnętrzny zewnętrzny strategiczny

konkurencyjny wyników

ogólny procesów

Źródło: Grudzewski W., I. Hajduk, Metody projektowania…op. Cit. S. 185

Rys. 35 Etapy procesu benchmarkingu

Adaptacja planowanie

Poszukiwanie

Analiza

poszukiwanie

obserwacja

Źródło: Grudzewski W. Hajduk I, Metody…, op. cit, s. 185

Trzy poziomy benchmarkingu

• Benchmarking warunków ramowych - porównanie w zakresie finansów

• Benchmarking sektorowy - między sektorami

• Benchmarking przedsiębiorstwa

Inna klasyfikacji benchmarkingu

• Taktyczny - skoncentrowany na strategiach

• Przemysłowy - oparty na ogólnych charakterystykach danej branży

• Rodzajowy - oparty na praktykach biznesu a nie na specyfice branżowej

Dzięki nowoczesnym metodom sterowania produkcją przedsiębiorstwo może uzyskiwać lepsze wyniki finansowe (drogą eliminacji marnotrawstwa).. Prowadzi to w efekcie do znaczącego wzrostu jego konkurencyjności oraz wzmocnienia pozycji rynkowej.

Technikę Blocha-Schmigalli - opracowaną w latach pięćdziesiątych przez Szwajcara W. Blocha, rozwinął i zmodyfikował w 1968 r.

Siatki trójkątów (Blocha-Schmigalli) - służy do optymalizacji istniejącego rozmieszczenia stanowisk lub do zaprojektowania ich rozmieszczenia w nowym obiekcie. Istota metody sprowadza się do rozmieszczenia obiektów w węzłach siatki trójkątów równobocznych, pominięcia wielkości obiektów (stanowisk) oraz przyjęcia równej między nimi odległości. Przyjmuje się, że rozmieszczenie jest optymalne wtedy, gdy wielkość W funkcji celu wyrażającego iloczyn wielkości przepływu dowolnego czynnika (np., materiału, informacji) i odległości jego przemieszczania jest minimalna. Funkcja W wyraża iloczyn wielkości przepływu dowolnego czynnika (np. materiału, informacji, ludzi) i odległości jego przemieszczania.

Wyrazić ją można za pomocą wzoru:

N-1 N

W = Sij Lij minimum

i=1 j-1

GDZIE:

Sij - powiązania między obiektem i a obiektem j,

Lij - odległość pomiędzy obiektem i a obiektem j.

Punktem wyjścia dla obliczeń jest ustalenie liczby obiektów N oraz powiązań między nimi. Następnie poprzez przekształcenie macierzy powiązań ustala się kolejność rozmieszczenia w siatce, zaczynając od elementu Sij o największej wartości, który wskazuje na parę obiektów najbardziej ze sobą powiązanych. Umieszcza się ją w centralnym miejscu siatki. Jeżeli takich par jest kilka, priorytet ma ta, która ma największe powiązanie ze wszystkimi obiektami. Następnie ustala się kolejno obiekty o największej liczbie powiązań z obiektami wytypowanymi do rozmieszczenia lub z tymi, które już zostały ustawione. Kolejny po pierwszej parze obiekt, jeśli ma powiązanie z oboma obiektami, zostaje umieszczony w węźle tworząc z nim trójkąt równoboczny. Jeżeli ma powiązanie z jednym obiektem, to - w węźle z nim sąsiadującym.

Dla następnych obiektów natomiast podstawę ich umieszczenia w siatce stanowi minimalna suma powiązań między obiektami już umieszczonymi.

Rysunek 2. Rozwiązania rozmieszczenia stanowisk metodą trójkątów

xik K xkj

i xij j xki xjk

i j

xji

a- dwa stanowiska robocze i,j b- trzy stanowiska robocze i,j,k

e k xke xek e

xje

xei

xei xej

i xij xji j

e

c- cztery stanowiska robocze e,i,j,k

Żródło: opracowanie własne na podstawie S. Lis, Santarek,

Przy rozwiązywaniu problemu metodą trójkątów postępuje się następująco:

• sporządza się macierz relacji transportowych,

• sporządza się pomocniczą tablicę znaczenia związków transportowych,

• dokonuje się ogólnego rozwiązania metodą trójkątów,

• realizuje się projekt rozmieszczenia (stanowisk) z użyciem makiet-obrysów i uwzględnieniem zasad ich rozmieszczenia.

PERT

Metoda PERT (Projekt Ewoluation and Review Technique) - (planowanie sieciowe) - składa się z oszacowanej siatki czynności I zdarzeń, dostarczającej informacji na podstawie których kierownik może określić, czy wymagania harmonogramu będą spełnione. Model ten pozwala również kierownikowi określić, które czynności (pracalub zadanie) są najbardziej krytyczne i powinny być bardziej starannie zbadane. Metoda PERT jest stosowana dla procesów, procesów których nie można z całą pewnością określić czasu trwania niektórych czynności. Czynności te określa się na podstawie trzech ocen eksperckich:

1. Optymistycznej - tj. najkrótszy możliwy czas, w którym czynność może być wykonana przy wyjątkowo sprzyjających warunkach,

2. najbardziej prawdopodobnej - czas, byłby możliwy przy wielokrotnym powtarzaniu danej czynności w tych samych warunkach,

3. pesymistycznej - czas potrzebny do wykonania czynności przy wyjątkowo niesprzyjających warunkach.

Elementy siatki czynności

Konstrukcji siatki opiera się na trzech podstawowych elementach, które jednoznacznie prezyzują kolejność działań. Są to:

- czynność

- zdarzenie

- zależność czasowa -

Czynność - jest to część przedsięwzięcia pochłaniająca pewne środki na jego realizację. Realizacji czynności towarzyszy zużywania zasobów i upływający czas.

Zdarzenie - jest to moment, w którym rozpoczyna się lub kończy, co najmniej jedną czynność. Z tym elementem w sieci zawsze związany jest termin.

Zależność czasowa - jest to rodzaj czynności służącej jedynie do pokazania zależności między zdarzeniami. Nazywana jest też „czynnością zerową”, gdyż czas jeje trwania jest równy zero.

Każda czynność musi rozpocząc i kończyć się w określonym momencie. Początkiem każdej czynność jest zdarzenie zwane zdarzeniem poprzedzającym - i. Zakończeniem każdej czynności jest zdarzenie zwane zdarzeniem następującym - j.

Ogólnie czynność oznaczamy jako i,j.

(i, j)

I j

Przykładowa sieć czynności jest przedstawiona poniżej.

2 5

1 3 6

7

4

Sieć spójna - jest to taka sieć, w której każde zdarzenie ma przynajmniej jedną czynność „wchodzącą” oraz przynajmniej jedną czynność „wychodzącą” ze zdarzenia.. Nie może istnieć zdarzenie, które nie będzie poprzedzało jakieć czynności.. Wyjątek stanowi tu zdarzenia końcowe, które są ostatnim ogniwem siatki.

a - sieć spójna b - sieć niespójna c - sieć spójna z zależnością czasową

WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI

1. stan pewności - sytuacja w, której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki;
2. stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem;
3. stan niepewności - sytuacja, w której podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani możliwych konsekwencji.

Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach
Pewności Ryzyka Niepewności
Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podejmowania decyzji
Niskie Średnie Wysokie
Źródło: R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Warszawa 1997r, s.270

ETAPY ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

Proces podejmowania decyzji można podzielić na sześć podstawowych etapów (W. F. Samuelson 1998, s.21):

• Etap 1 - zdefiniowanie problemu,

• Etap 2 - określenie celu,

• Etap 3 - zbadanie wariantów wyboru,

• Etap 4 - przewidzenie konsekwencji,

• Etap 5 - wybór optymalnego wariantu,

• Etap 6 - doskonalenie analizy wrażliwości.

Szczegóły Przykład

1.Rozeznanie i zidentyfikowanie sytuacji Jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny. Kierownik zakładu zauważa 5 procentowy wzrost fluktuacji załogi.
2.Identyfikacja alternatywnych możliwości Pożądane są zarówno możliwości oczywiste, ale i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja tym więcej wariantów należy podać Kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji
3.Ocena wariantów Każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw Może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki
4.Wybór najlepszego wariantu Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menadżera Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba wiec podnieść płace
5.Wdrożenie wybranego wariantu Wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji Kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac
6.Obserwacja wyników i ocena W jakimś momencie menadżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce Kierownik zakładu zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu

Zanim menedżer podejmie decyzję powinien zdefiniować problem, którego ona dotyczy. Musi udzielić sobie odpowiedzi na szereg pytań (W. F. Samuelson 1998, s.28), np.:

• Co spowodowało konieczność podjęcia decyzji?

• Na czym polega problem?

• Jakie jest tło, otoczenie, kształt problemu decyzyjnego?

• Jakie mają wpływ powyższe czynniki na cele, kryteria i warianty wyboru?

• Kto jest odpowiedzialny za podjęcie i realizację decyzji?

• Kto podejmuje decyzję i dlaczego?

Lista pytań jest długa. Odpowiedzi na nie pozwalają na zdefiniowanie problemu (I Etap). Następnie menedżer powinien określić cel, do którego dąży i odpowiedzieć sobie na szereg pytań z tym związanych:

• Co jest celem decydenta? (np. wzrost zysku, obniżka kosztów)

• Jak powinien oceniać wyniki ze względu na ten cel?

• Jak zmienia się sytuacja, gdy dąży się do osiągnięcia kilku sprzecznych ze sobą celów?

• Jakie jest kryterium wyboru? (np. rentowność).

Trzecim etapem podejmowania decyzji jest zbadanie wariantów wyboru. Punktem wyjścia jest ustalenie jakie są warianty wyboru i co ogranicza możliwości ich ustalenia? „Rozpoczynając analizę nigdy nie znamy wszystkich możliwości. Jednakże wykorzystanie właściwego modelu decyzyjnego powinno pomóc w pełnej ich identyfikacji w trakcie analizy” .

W kolejnym etapie menedżer powinien ustalić jakie są konsekwencje każdego wariantu działania. Musi przeanalizować wpływ na wyniki różnych działań, jaki mogłaby mieć zmiana warunków i odpowiedzieć sobie na pytanie - czy można zdobyć pełniejsze informacje, aby móc przewidzieć rezultaty? Właściwe zaprojektowanie i prognoza konsekwencji nie zawsze jest zadaniem łatwym. Czasami wystarczą proste obliczenia. Często natomiast potrzebna będzie skomplikowana analiza, aby ustalić jakie wyniki są pewne i jakie jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Posługujemy się wówczas modelem, czyli uproszczonym opisem procesu, związku lub zjawiska. W przypadku prognozowania możemy zastosować modele deterministyczne i probabilistyczne (W. F. Samuelson 1998, s.32-3).

Piąty etap podejmowania decyzji to wybór optymalnego wariantu. Stanowi on wraz z poprzednim etapem zasadniczą część analizy. W przypadku występowania kilku wariantów (alternatyw) decydent może ustalić preferowany sposób postępowania poprzez wyliczenie, tj. przeanalizowanie różnych wariantów i wybór tego, który w największym stopniu pozwala osiągnąć założony cel. Przeprowadzenie analizy nie nastręcza większych kłopotów, ale jest to metoda pracochłonna. W przypadkach bardziej złożonych, gdy ilość możliwych wariantów (alternatyw) jest duża, albo nawet bardzo duża, przy wyborze najlepszej, czyli optymalnej decyzji menedżer będzie musiał stosować metody „w równym stopniu oparte na analizie marginalnej, programowaniu liniowym, drzewach decyzyjnych, analizie kosztów i korzyści” (W. F. Samuelson 1998, s.34). Na tym etapie menedżer po dokładnym i szybkim przeanalizowaniu wszystkich determinant podejmuje słuszną decyzję we właściwym czasie. Wówczas odnosi sukces.

Etap ostatni to analiza wrażliwości. Przeprowadzana jest w dwóch przypadkach. Pierwszy występuje wtedy gdy mamy wątpliwości, a warunki w jakich podejmujemy decyzję są niestabilne. Wówczas to analiza wrażliwości pozwala ocenić jak zmieniłby się wybór optymalnej decyzji, gdyby uległy zmianie wielkości ekonomiczne lub warunki działania w badanym okresie.

Analizę wrażliwości stosujemy także wówczas, gdy chcemy dokonać oceny wybranego wariantu decyzyjnego i sprawdzić - czy i w jakim stopniu pożądany stan rzeczy został osiągnięty? W przypadku negatywnej oceny szukamy odpowiedzi na pytanie, - jakie były tego przyczyny?

Analiza wrażliwości jest bardzo przydatna. Pozwala, bowiem na podkreślenie znaczenia podstawowych czynników determinujących decyzje oraz umożliwia ocenę wpływu na funkcję celu zmian czynników, co, do których decydent ma wątpliwości. Analiza wrażliwości pozwala na optymalne rozwiązania, gdy decyzje powtarzają się w nieznacznie zmodyfikowanych warunkach .

Powyższy schemat podejmowania decyzji oraz analizy ma charakter uniwersalny. Menedżer musi ustalić zakres szczegółowości analizy danej decyzji, pamiętając o tym, że poszczególne decyzje będą wymagały zróżnicowanego zakresu analizy ekonomicznej na każdym etapie ich podejmowani.

MODELE PODEJMOWANIA DECYZJI

1. model klasyczny - normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające w jaki sposób menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji. Założenia: podejmujący decyzje mają pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwych wariantach; są w stanie skutecznie usunąć niepewność, by podjąć decyzję w warunkach pewności; umieją racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej;
2. model administracyjny - model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje:
a. dysponują niepełną i niedoskonałą informacją;
b. są ograniczeni w swej racjonalności;
c. mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym lepszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

Podejmowanie decyzji w warunkach pewności.

Wtedy, gdy podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne możliwości wyboru i związane z każdą z nich warunki, ma do czynienia ze stanem pewności. Niestety w warunkach prawdziwej pewności podejmuje się jedynie niewiele decyzji organizacyjnych. O tym, że takie sytuacje nalezą do rzadkości, decyduje złożoność i burzliwość współczesnego życia gospodarczego.
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. Znacznie powszechniej mamy do czynienia z podejmowaniem decyzji w takich warunkach. W warunkach ryzyka dostępność każdej z możliwości oraz jej potencjalne korzyści i koszty związane są zawsze z jakimś szacunkowym prawdopodobieństwem. „Nowoczesny menadżer nie może unikać ryzyka, wręcz przeciwnie, powinien je podejmować w celu pomnożenia korzyści. Musi jednak odchodzić od jego intuicyjnej oceny i dokonywać jej na podstawie kwantyfikacji prawdopodobieństwa osiągnięcia pożądanego rezultatu oraz badania alternatywnych scenariuszy. Menadżer powinien działać w strefie dopuszczalnego ryzyka, znać granice hazardu oraz antyryzyka i zdawać sobie sprawę, że niepodejmowanie ryzyka często jest bardziej ryzykowne niż podejmowanie, albowiem rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależy dzisiaj od stosunku jego własnej zmienności do zmienności otoczenia.”
Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. Większość poważnych decyzji podejmuje się we współczesnych organizacjach w stanie niepewności. Podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości ryzyka związanego z każdą z nich, ani ich prawdopodobnych konsekwencji. Ta niepewność wynika ze złożoności i dynamizmu współczesnych organizacji i ich otoczenia. Aby w tych warunkach podejmować skuteczne decyzje, menadżerowie muszą pozyskać możliwie dużo informacji i podchodzić do sprawy w sposób logiczny i racjonalny. Ważną role w procesie podejmowania decyzji w warunkach niepewności odgrywają zawsze intuicja, trafność osądu i doświadczenie. Mimo to jednak niepewność stwarza największe pole do niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia decyzji błędnych.
4. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji.

Każda decyzja powinna być skuteczna i efektywna. „Efektywna” oznacza, iż powinna zapewniać optymalne efekty ekonomiczne. Powinna też być podjęta we właściwym czasie. Wnioskujemy z tego, że decyzje muszą być dobrze przemyślane i przygotowywane przy wykorzystaniu metod naukowych. „Racjonalne decyzje powinny być rezultatem procesu decyzyjnego, obejmującego logicznie powiązana grupę operacji myślowych, uporządkowanych w odpowiedniej kolejności i umożliwiających ocenę sytuacji decyzyjnej, określenie warunków rozwiązywania problemu, a także wybór najkorzystniejszego wariantu”

GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI

• Grupy interaktywne - jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze lub stałe komitety. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają tworzą wewnętrzne koalicje itd. Na koniec po pewnym okresie rozważań podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu.
• Grupy delfickie - jest wykorzystywana do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię , wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i "uśrednienie" otrzymanych poglądów.
• Grupy nominalne - inna pożyteczna technika wykorzystywana do podejmowania decyzji. Są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. Na początek menadżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań. Przedstawiają swoje pomysły. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Następnie głosują. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, stanowi decyzję grupy.
KORZYŚCI grupowego podejmowania decyzji:

1) jest więcej informacji i więcej wiedzy;

2) może powstać więcej wariantów;

3) prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji;

4) może dojść do poprawy w porozumiewaniu się;

5) pojawiają się lepsze decyzje
WADY grupowego podejmowania decyzji:

1) proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny;

2) mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania;

3) grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę;

4) może pojawić się myślenie grupowe wdrożeniem wybranego wariantu.
Grupowe podejmowanie decyzji ma swoje wady i zalety.

Za mocne strony można uznać:

- możliwość korzystania z większej ilości informacji i wiedzy;

- więcej przedstawionych możliwości rozwiązania;

- lepsze decyzje;

- poprawa komunikacyjności w przedsiębiorstwie.

Za wady można uznać:

- wydłużenie czasu trwania procesu decyzyjnego;

- wzrost kosztów podejmowania decyzji;

- większa możliwość wystąpienia kompromisów;

- zagrożenie zdominowaniem grupy przez jedną osobę.

Formy organizacji produkcji

1. Produkcja niepotokowa - formy organizacji produkcji nie potokowej charakteryzują się brakiem ścisłego, systematycznego powiązania procesem produkcyjnym stanowisk pracy wykonujących kolejne operacje oraz brakiem regularnej powtarzalności produkcji. W nie potokowych formach organizacji produkcji stanowiska robocze wykonują różne mniej lub bardziej przydzielane operacje produkcyjne.

Dzięki tej formie produkcji uzyskuje się dość dużą specjalizację pracowników. Z kolei specjalizacja wymaga inwestycji kapitałowych, należy odpowiednio uzbroić pracowników w maszyny.

Polega na skoncentrowaniu kwalifikacji ludzi, na wykorzystaniu wydajnych maszyn i w połączeniu z przepływem nie potokowym daje to znacznie wyższą wydajność niż produkcja stacjonarna.

Trudność organizacyjna z produkcją nie potokową wiąże się z okresami oczekiwania na wykonanie operacji i po wykonaniu operacji. Transportowanie partii wyrobu do wykonywania w kolejnych operacjach.

W produkcji nie potokowej praktykuje się dwa rodzaje składowania:

1. Specjalny magazyn robót w toku

2. Na stanowiska gdzie wykonuje się prace.

Rodzaje oczekiwań:

1. Oczekiwanie całej partii aż zostanie przeznaczona do wykonywania danej operacji

2. Polega na tym, że każdy element partii w momencie, kiedy partia trafia do wykonania (na maszyny) musi odczekać aż zostanie wykonana operacja na nim, ale też musi odczekać, zanim ta operacja zostanie wykonana na wszystkich pozostałych elementach partii.

Zadaniem podstawowym przy tej formie produkcji, a jednocześnie najtrudniejszy, jest operacyjne ustalenie kolejności realizacji partii. Celem jest jak najpłynniejszy przepływ przez operacje oraz optymalna wykorzystanie urządzeń produkcyjnych.

Planowanie przepływu przez stanowiska przy założeniu, że czas ustawienia każdej nazwy dla każdej pracy jest stały i niezależny od wykorzystania poprzednio pracy.

Produkcja niepotokowa - wykonywana jest w komórkach produkcyjnych zwanych gniazdami. Gniazda te mogą być wydzielane wg zasady specjalizacji technologicznej lub specjalizacji przedmiotowej. W gniazdach technologicznych wykonywane są procesy produkcyjne (operacje) jednorodne pod względem technologicznym, np. w danym gnieździe się wierci albo toczy albo frezuje itd. Zgrupowane są tam maszyny i urządzenia jednorodne technologicznie, np. wiertarki, tokarki, frezarki. Wykonywane są w nich wszystkie operacje danego typu na wszystkich produkowanych w przedsiębiorstwie wyrobach. Są typowe przy organizacji niskich typów produkcji(jednostkowej i małoseryjnej). Przy przechodzeniu do wyższych typów produkcji zasada specjalizacji technologicznej wypierana jest przez zasadę specjalizacji przedmiotowej czyli tworzenie gniazd przedmiotowych. Gniazda przedmiotowe wydziela się do obróbki grup części technologicznie podobnych, np. kół zębatych, wałków. Z zasady grupuje się w nich wszystkie różnorodne maszyny i urządzenia niezbędne do wykonania całego cyklu produkcyjnego danej części (grup części).

Gniazda przedmiotowe dzieli się na:

zamknięte - wszystkie operacje związane z produkcja danego wyrobu wykonuje się w danym gnieździe, nie zawsze jest to możliwe lub opłacalne,

otwarte - część operacji wykonuje się poza gniazdem.

Gniazda przedmiotowe z organizacyjnego punktu widzenia są niezwykle złożonymi obiektami

planowania i procedur optymalizacyjnych. Przy ich planowaniu i optymalizacji stosuje się różne metody i procedury matematyczne, a przedmiotem planowania i optymalizacji może być:

• przebieg detali w czasie (ich kolejność)

• przebieg detali w przestrzeni (kolejność obciążenia maszyn)

• rozstawienie maszyn (stanowisk),

• wyznaczenie długości cyklu produkcyjnego,

• określenie maksymalnego stopnia wykorzystania maszyn według kryteriów technicznych i

ekonomicznych.

Główne cechy charakteryzujące produkcję nie potokową:

1. Jest to forma organizacyjnie trudna. Przy tej formie jest wykorzystywana specjalistyczna kwalifikacja ludzi oraz specjalistyczne wyposażenie. Bardzo słabą stroną jest to, że mamy powolny przyrost wartości dodanej.

2. Jest dobre wykorzystanie maszyn.

Jest bardzo duże prawdopodobieństwo zakłóceń w przepływie zadań. Obowiązuje reguła: „jak coś się ma to się zrobi”

Podsumowanie

Czynnikiem wpływającym na odmianę organizacji produkcji jest sposób powiązania stanowisk pracy przy realizacji procesów produkcyjnych tzn. Stałość, powtarzalność i równomierność przebiegów produkcji określa równomierność, ciągłość przepływów przedmiotów pracy pracowników na stanowiskach i pracy, wyposażenia stanowisk. Sąsiadujące stanowiska mogą ze sobą współpracować w różny sposób. Wyróżnia się dwie formy organizacji produkcji:

- niepotokowe - charakteryzują się brakiem ścisłego, systematycznego powiązania procesem produkcyjnym stanowisk pracy wykonywujących kolejne operacje oraz brakiem regularności powtarzalności produkcji. W niepotokowych formach organizacji produkcji stanowiska robocze wykonują różne mniej lub bardziej przypadkowo przydzielone operacje produkcyjne. Produkcja niepotokowa wykonywana jest w komórkach produkcyjnych zwanych gniazdami.

W miarę wzrostu specjalizacji pracy na tych stanowiskach uzasadnione jest wydzielanie potokowych form organizacji pracy. Istotą produkcji potokowej jest ciągłość i równomierność natężenia w jednostce czasu przepływu przedmiotów pracy na wszystkich stanowiskach roboczych. Przepływ ten następuje w zasadzie bez przerwy. Odbywa się on jednokierunkowo. Produkcja potokowa odbywa się w komórka produkcyjnych specjalizowanych wg zasady przedmiotowej i zamkniętych zawierających zestaw bardzo wysoko specjalizowanych stanowisk pracy. Produkcja potokowa odbywa się w strukturach zwanych liniami potokowymi.

2. Produkcja potokowa to jedna z form organizacji produkcji, zaliczana do najbardziej efektywnych metod produkcyjnych. Potokowa forma produkcji to taka forma, w której zadania realizowane są w sposób ciągły, lub przetwarzanie materiałów przebiega w sposób ciągły i progresywny. Efektywność ten sposób produkcji osiąga dzięki :

• rozmieszczeniu stanowisk roboczych zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego,

• wyznaczenia czasu wykonywania jednej operacji przez jedno stanowisko robocze lub grupę równoległych stanowisk roboczych,

• transportowania przedmiotu obrabianego od jednego stanowiska do drugiego możliwie bez przerwy,

• równego lub wielokrotnego czasu operacji na wszystkich stanowiskach tworzących linię potokową.

Linia potokowa zbudowana jest ze stanowisk rozmieszczonych wzdłuż przenośnika do transportu i obróbki części lub montażu całego wyrobu. Możliwość wykorzystania tej metody produkcyjnej oparta jest o wykorzystanie szeroko pojętej automatyki i robotyki oraz ograniczenia pracy człowieka głównie do kontroli maszyn. W praktyce organizacja linii potokowych oparta jest na minimalizacji przerw oraz maksymalizacji wykorzystania zasobów. Aby praca potoku produkcyjnego przebiegała bez zakłóceń konieczne jest aby były spełnione następujące warunki:

• Znaczna stabilność popytu - jeżeli popyt ma charakter nieregularny wówczas przezbrajanie i ustawianie na nowo linii pociąga za sobą spore koszty, aby temu zapobiec przy produkcji potokowej i niestabilnym popycie produkuje się na zapas i potrzeby rynku uzupełnia z magazynów, niestety ten sposób również pociąga za sobą koszty związane z magazynowaniem,

• Wyroby lub usługi muszą być znormalizowane, co powoduje nieelastyczność produkcji, swego rodzaju różnorodność można osiągnąć poprze zmienność np. zdobienia,

• Konieczność terminowych i zgodnych ze specyfikacją dostaw co powoduje wspomniana nieelastyczność produkcji, w której nie można zaakceptować zmian materiałów,

• Wszystkie zadania musza być zdefiniowane co pozwala na spokojną, miarową prace całej linii,

• wykonywanie prac musi spełniać przyjęte normy, gdyż taka produkcja nie przewiduje czasu na poprawę braków,

• Wszystkie maszyny i urządzenia musza być sprawne, aby nie dezorientowały pracy całej linii,

• Obsługa eksploatacyjno-remontowa musi być prowadzona z wyprzedzeniem,

• Procedura kontroli musi być wpleciona w pozostałą sekwencję operacji,

• Konieczna jest synchronizacja wszystkich stanowisk roboczych, co nazywane jest taktem linii pracy

• Skutecznie wprowadzony potok produkcyjny pozwala na osiągniecie następujących korzyści:

• Zmniejszenie robocizny bezpośredniej oraz oszczędność czasu,

• Dokładność precyzja wykonania,

• Szybkie wychwytywanie wszelkiego rodzaju braków i uchybień,

• Brak przerw międzyoperacyjnych minimalizuje poziom robot w toku,

• Zmniejszenie koniecznych powierzchni magazynowych,

• Ograniczenie transportu wewnętrznego i przeładunków,

• Uproszczenie kontroli dzięki zastosowaniu samokontroli,

• Natychmiastowe wyłapywanie braków materiałowych,

• Dokładność zapotrzebowania na materiały,

• Skrócenie okresu zwrotu inwestycji w maszyny materiały.

Zalety i wady produkcji potokowej

Zalety:

• przejrzystość i jasność procesu produkcyjnego

• nieskomplikowana organizacja pracy i produkcji,

• pełne wykorzystanie czasu pracy,

• łatwość koordynacji i synchronizacji pracy,

• zapewnienie rytmicznej i wydajnej pracy,

• szybkie przygotowanie zawodowe pracowników do wykonywania pracy,

• krótki czas i niski koszt transportu,

• łatwość, wysoka sprawność i efektywność kontroli jakości,

• krotki cykl produkcyjny,

• zmniejszenie zapasów materiałów i półfabrykatów,

• zmniejszenie kosztów pracy

Wady:

• względnie zawężony zakres produkowanych wyrobów,

• uzależnienie produkcji od dyscypliny, rytmiczności i jakości pracy stanowisk roboczych,

• wysokie koszty zakupu i eksploatacji maszyn, automatów i robotów produkcyjnych

• monotonia pracy oraz konieczność wzbogacania pracy

4. Produkcja gniazdowa lub produkcja w grupach autonomicznych- zaistniała jako alternatywa dla produkcji potokowej oraz dla mocno wyspecjalizowanej produkcji nie potokowej. Jest to połączenie produkcji stacjonarnej z potokową. Produkcja w zakładzie jest podzielona na gniazda, które charakteryzują się ich samodzielnością. Ma ona zastosowanie w produkcji i usługach.

Charakterystyka produkcji w gniazdach (zespołach):

1. Każde gniazdo pracownicze składa się z określonej liczby pracowników, którzy pracują zespołowo

2. Duża samodzielność, te gniazda (gniazda przedmiotowe) mają dużą swobodę, co do planowania i doboru metod pracy w obrębie gniazda.

3. Każde gniazdo wytwarza określoną rodzinę wyrobów albo realizuje rodzinę zadań.
   Na podstawie podobieństwa technologicznego rodzinę w gnieździe (tzn. na podstawie podobnego stopnia produkcji).

Jest to sposób na połączenie korzyści z wysokiej specjalizacji z korzyściami w postaci urozmaicenia i wzbogacenia treści pracy.

Dzięki temu jeden wyrób w gnieździe jest produkowany od początku do końca.

4. Gniazdo ma swoje stałe miejsce w zakładzie, są zlokalizowane na jednym obszarze i przypisane do danego gniazda. Wielkość gniazda to 5-15 pracowników, każde gniazdo organizuje pracę niezależnie od siebie i w sposób przez siebie obrany.

F. gniazdowa - skraca oczekiwania

W produkcji gniazdowej mamy do czynienia z szybszym narastaniem wartości dodanej niż w produkcji nie potokowej, przepływa produkcji jest znacznie prostszy, mniej jest okresów oczekiwań i przestojów.

Przyczyny rozwoju produkcji gniazdowej:

1. Względy społeczne- praca w linii potokowej albo w innych wyspecjalizowanych formach prowadzi do wielu problemów z zarządzaniem ludźmi (obniżenie efektywności pracy, brak motywacji do pracy)

Forma ta wzbogaca, daje możliwość solidnego rozplanowania pracy, daje swobodę w tempie pracy

2. Względy związane z technikami zarządzania - szczegółowe rejestrowanie pracy, planowanie przepływów produkcji, szczegółowe i drobiazgowe raportowanie wyników pracy nie przynosi zamierzonych efektów.

Przeciążone zbiurokratyzowane systemy zarządzania produkcją, pełne wpisanych planów i raportów załamują się pod nawałem informacji i na skutek braku jej aktualności natomiast produkcja gniazdowa sprowadza się do zaplanowania jedynie strumienia wejścia do gniazda i wyjścia z gniazda.

W gniazdowej produkcji nie ma szczegółowego planowania produkcji z operacji na operację to znacznie obciąża system sterowania.

3. Ograniczenie czasu i nakładów związanych z przygotowaniem produkcji.

Korzyści z wprowadzenia formy gniazdowej:

1. Lepsze stosunki międzyludzkie (większy zaangażowanie pracowników, większa innowacyjność)

2. Zwiększona wydajność

3. Uproszczenie przepływów produkcyjnych

4. Szybsze tempo uczenia się pracowników w gnieździe i skrócenie czasu realizacji.

5. Zmniejszenie ilości transportu

6. Uproszczenie procedur planowania i kontroli.

M. Janość-Kresło, Konsument,i konsumpcja, AGH Warszawa 2006, s. 58

Rudnicki L.: Zachowania rynkowe nabywców. Mechanizmy i uwarunkowania, Wyd. 1. AE w Krakowie, Kraków, 2004.

W. Grudzewski, I. Hajduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. od 159

Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1999, s. 289

R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami“, Warszawa 1997r, s.274

---