Philip Kotler

Gary Armstrong

John Saunders

Veronica Wong

MARKETING

PODRĘCZNIK

EUROPEJSKI

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2002

SPIS TREŚCI

Wstęp

l Marketing i proces marketingowy

Rozdział l

Marketing w zmieniającym się świecie. Zaspokajanie potrzeb ludzkich

Przypadek wprowadzający Nike

1.1 Wprowadzenie

1.2 Czym jest marketing?

1.2.1 Potrzeby, pragnienia i popyt

1.2.2 Produkty i usługi

1.2.3 Wartość, satysfakcja i jakość

1.2.4 Wymiana, transakcje i relacje

1.2.5 Rynki

1.2.6 Marketing

1.3 Zarządzanie marketingowe

1.3.1 Zarządzanie popytem

1.3.2 Tworzenie korzystnych relacji z klientem

1.4 Filozofia zarządzania marketingowego

1.4.1 Orientacja produkcyjna

1.4.2 Orientacja produktowa

1.4.3 Orientacja sprzedażowa

1.4.4 Orientacja marketingowa

1.4.5 Orientacja społeczna w marketingu

1.5 Wyzwania, przed jakimi stanie marketing w XXI wieku

1.5.1 Rozwój marketingu organizacji nie nastawionych na zysk (non-profit)

1.5.2 Boom technologii informacyjnych

1.5.3 Gwałtowny wzrost globalizacji

1.5.4 Zmiany w gospodarce światowej

1.5.5 Apel o więcej etyki i odpowiedzialności społecznej

1.5.6 Nowy pejzaż marketingu

1.6 Podsumowanie

Studium przypadku l Amphitrion: twój najlepszy gospodarz w Grecji

Rozdział 2

Marketing i społeczeństwo. Odpowiedzialność społeczna i etyka marketingu

Przypadek wprowadzający Firma tytoniowa Brown & Williamson:„utrzymać palaczy w nałogu"

2.1 Wprowadzenie

2.2 Krytyka społeczna marketingu

2.2.1 Wpływ marketingu na indywidualnych konsumentów

2.2.2 Wpływ marketingu na społeczeństwo jako całość

2.3 Wpływ marketingu na inne podmioty gospodarcze

2.4 Działania publiczne i obywatelskie kontrolujące marketing

2.4.1 Konsumeryzm

2.4.2 Ruch ochrony środowiska

2.4.3 Działania publiczne wywierające wpływ na marketing

2.5 Działania sektora przedsiębiorstw na rzecz marketingu społecznie odpowiedzialnego

2.5.1 Światły marketing

2.5.2 Etyka marketingu

2.6 Zasady polityki społecznej w odniesieniu do marketingu

2.6.1 Zasada wolności konsumenta i producenta

2.6.2 Zasada ograniczania potencjalnych szkód

2.6.3 Zasada zaspokojenia podstawowych potrzeb

2.6.4 Zasada efektywności ekonomicznej

2.6.5 Zasada innowacji

2.6.6 Zasada edukacji i informowania konsumenta

2.6.7 Zasada ochrony konsumenta

2.7 Podsumowanie

Studium przypadku 2 Nestle znowu pod pręgierzem

Rozdział 3

Strategiczne planowanie marketingowe

Przypadek wprowadzający Levi-Strauss & Co.: strategiczny marketing i planowanie

3.1 Wprowadzenie

3.2 Planowanie strategiczne

3.2.1 Ogólne spojrzenie na planowanie

3.2.2 Proces planowania

3.3 Plan strategiczny

3.3.1 Misja

3.3.2 Od misji do celów strategicznych

3.3.3 Audyt strategiczny

3.3.4 Analiza SWOT

3.3.5 Portfel przedsięwzięć

3.3.6 Opracowywanie strategii wzrostu

3.4 Marketing jako część planowania strategicznego

3.4.1 Planowanie strategii funkcjonalnych

3.4.2 Rola marketingu w planowaniu strategicznym

3.4.3 Marketing a inne funkcje

3.4.4 Konflikt między działami

3.5 Działania marketingowe

3.5.1 Strategia marketingowa

3.5.2 Strategie marketingowe dla uzyskania przewagi konkurencyjnej

3.5.3 Opracowanie koncepcji marketingu-mix

3.6 Plan marketingowy

3.6.1 Streszczenie dla kierownictwa

3.6.2 Audyt marketingowy

3.6.3 Analiza SWOT

3.6.4 Cele i okoliczności

3.6.5 Strategia marketingowa

3.6.6 Marketing-mix

3.6.7 Programy działania

3.6.8 Budżet

3.6.9 Kontrola

3.6.10 Wdrażanie

3.7 Organizacja marketingu

3.8 Kontrola marketingowa

3.8.1 Wdrażanie marketingu

3.9 Podsumowanie

Studium przypadku 3 Uważaj, Lipton! Nadchodzi Oolong!

Przeglądowe studium przypadku l KitKat: zrób sobie przerwę

2 Środowisko marketingu

Rozdział 4

Otoczenie marketingowe

Przypadek wprowadzający Unilever: moc?

4.1 Wprowadzenie

4.2 Mikrootoczenie firmy

4.2.1 Firma

4.2.2 Dostawcy

4.2.3 Pośrednicy marketingowi

4.2.4 Klienci

4.2.5 Konkurenci

4.2.6 Inne podmioty rynku

4.3 Makrootoczenie firmy

4.3.1 Otoczenie demograficzne

4.3.2 Otoczenie ekonomiczne

4.3.3 Otoczenie przyrodnicze

4.3.4 Otoczenie techniczne

4.3.5 Otoczenie polityczne

4.3.6 Otoczenie kulturowe

4.4 Reakcje na otoczenie marketingowe

4.5 Podsumowanie

Studium przypadku 4 Shiseido: przemyśleć przyszłość od nowa

Rozdział 5

Rynek globalny

Przypadek wprowadzający McDonalds „najazd" na rynek południowo­afrykański

5.1 Wprowadzenie

5.2 Ryzyko w marketingu międzynarodowym

5.2.1 Duże zadłużenie zagraniczne

5.2.2 Chwiejność kursów walutowych

5.2.3 Warunki wejścia na rynek narzucone przez rządy zagraniczne

5.2.4 Koszty adaptacji marketingu-mix

5.2.5 Pozostałe problemy

5.3 Analiza szans na rynkach międzynarodowych

5.3.1 Decyzja podjęcia działalności za granicą

5.3.2 Zrozumienie otoczenia globalnego

5.4 Decyzja wejścia na konkretne rynki

5.5 Ustalenie sposobu wejścia na rynek

5.5.1 Eksport

5.5.2 Joint venture

5.5.3 Bezpośrednie inwestowanie

5.6 Alokacja niezbędnych zasobów

5.7 Opracowanie strategicznego planu marketingowego

5.7.1 Standaryzacja czy dopasowanie do rynków międzynarodowych?

5.7.2 Produkt

5.7.3 Promocja

5.7.4 Cena

5.7.5 Kanały dystrybucji

5.8 Zorganizowanie grupy operacyjnej i wdrożenie strategii marketin­gowej

5.8.1 Dział eksportu

5.8.2 Oddział międzynarodowy

5.8.3 Organizacja globalna

5.9 Ocena i kontrola operacji

5.10 Podsumowanie

Studium przypadku 5 Procter & Gamble: globalizacja w kosmetykach

Rozdział 6

Zachowania nabywców

Przypadek wprowadzający Sheba: „walentynki" dla zwierząt

6.1 Wprowadzenie

6.2 Modele zachowań nabywców

6.3 Czynniki wpływające na zachowania nabywców

6.3.1 Czynniki kulturowe

6.3.2 Czynniki społeczne

6.3.3 Czynniki osobowe

6.3.4 Czynniki psychologiczne

6.4 Proces decyzyjny nabywcy

6.5 Typy zachowań związanych z decyzją zakupu

6.5.1 Złożone zachowania nabywców

6.5.2 Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy

6.5.3 Nawykowe zachowania nabywców

6.5.4 Zachowania nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności

6.6 Główne etapy procesu decyzyjnego

6.6.1 Uświadomienie potrzeby

6.6.2 Poszukiwanie informacji

6.6.3 Ocena porównawcza

6.6.4 Decyzja zakupu

6.6.5 Zachowania pozakupowe

6.7 Proces decyzyjny nabywcy nowych produktów

6.7.1 Etapy procesu akceptacji

6.7.2 Indywidualne różnice w podejściu do innowacji

6.7.3 Rola wpływu osobistego

6.7.4 Wpływ cech produktu na szybkość akceptacji

6.8 Zachowania nabywców w perspektywie międzynarodowej

6.9 Podsumowanie

Studium przypadku 6 Bic kontra Gillette: wojna na jednorazówki

Rozdział 7

Relacje z klientami. Satysfakcja klienta, jakość, wartość i obsługa

7.1 Wprowadzenie

7.2 Zaspokajanie potrzeb klientów

7.3 Definiowanie wartości dla klienta i satysfakcji klienta

7.3.1 Wartość dla klienta

7.3.2 Satysfakcja klienta

7.4 Tworzenie i dostarczanie wartości dla klienta oraz jego satysfakcja

7.4.1 Łańcuch wartości

7.4.2 System dostarczania wartości klientom

7.5 Utrzymywanie klientów

7.5.1 Koszt utraconych klientów

7.5.2 Potrzeba utrzymywania klientów

7.5.3 Marketing partnerski

7.5.4 Kiedy stosować marketing partnerski

7.5.5 Test ostateczny — zyskowność klienta

7.6 Wdrażanie marketingu jakości

7.7 Podsumowanie

Rozdział 8

Informacje rynkowe i badania marketingowe

Przypadek wprowadzający Qantas: odlot do rynku jutra

8.1 Wprowadzenie

8.2 System informacji marketingowej

8.3 Przygotowywanie informacji

8.3.1 Dokumentacja wewnętrzna

8.3.2 Wywiad marketingowy

8.3.3 Badania marketingowe

8.3.4 Proces badań marketingowych

8.3.5 Szacowanie popytu

8.4 Definiowanie rynku

8.5 Pomiar bieżącego popytu rynkowego

8.5.1 Szacowanie całkowitego popytu

8.5.2 Szacowanie popytu określonego obszaru rynku

8.5.3 Szacowanie faktycznej sprzedaży i udziału w rynku

8.6 Prognozowanie popytu

8.6.1 Badania intencji zakupu nabywców

8.6.2 Opinie sprzedawców

8.6.3 Opinie ekspertów

8.6.4 Testy rynkowe

8.6.5 Analiza szeregów czasowych

8.6.6 Wskaźniki wiodące

8.6.7 Statystyczna analiza popytu

8.6.8 Analiza informacji

8.7 Dostarczanie informacji

8.8 Podsumowanie

Rozdział 9

Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego

Przypadek wprowadzający Procter & Gamble: jak dużo to za wiele?

9.1 Wprowadzenie

9.2 Segmentacja rynku

9.2.1 Poziomy segmentacji rynku

9.2.2 Segmentacja rynku konsumenckiego

9.2.3 Segmentacja rynku przedsiębiorstw

9.2.4 Segmentacja rynków międzynarodowych

9.2.5 Segmentacja wieloczynnikowa

9.2.6 Identyfikowanie segmentów rynkowych

9.2.7 Warunki efektywnej segmentacji

9.3 Wybór rynku docelowego

9.3.1 Ocena segmentów rynku

9.3.2 Strategie wyboru segmentów

9.4 Podsumowanie

Studium przypadku 9 Coffee-Mate

Rozdział 10

Marketing mix

Wprowadzenie

10.1 Marketing mix dla usług, 7P

10.1.1 Formuła 4C

10.2 Produkt

10.2.1 Podział produktów

10.2.2 Struktura produktu

10.2.3 Cykl życia produktu

10.2.4 Grupy decyzji dotyczących działań produktu

10.2.5 Zasady polityki rozwoju produktu

10.2.6 Kryteria formowania asortymentu produktów

10.2.7 Znak towarowy

10.2.8 Opakowanie produktu

10.2.9 Usługi towarzyszące sprzedaży produktów

10.3 Cena

10.3.1 Funkcje ceny

10.3.2 Strategie cenowe

10.3.3 Rodzaje cen

10.3.4 Ustalanie ceny

10.4 Dystrybucja

10.4.1 Części składowe dystrybucji

10.4.2 Kanały dystrybucji

10.4.3 Logistyka marketingowa

10.5 Promocja

10.5.1 Promocja jako proces komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem

10.5.2 Czynniki wpływające na znaczenie promocji dla przedsiębiorstwa

10.5.3 Powiązania promocji z innymi elementami marketingu

WSTĘP

Rynki szybko ulegają zmianom. Pojawiają się nowe rynki, rozszerzają się istniejące bloki handlowe, a kanały komunikacji związane z produktem i jego sprzedażą zmieniają się w oszałamiającym tempie. Obraz tych przemian jest widoczny w całej książce. Pośród całego tego przeobrażania pewne zagadnienia pozostają wszakże nie­zmienione. Produkty przekształcają się bezustannie, jednak wielkie marki jaśnieją blaskiem podobnym do światła latarni morskich wśród sztormów: Coca-Cola, Nokia, Sony, BMW, Saab, Shell i inne.

Marketing zmienia się, by sprostać wymaganiom przeistaczającego się świata. Jest to nadal działalność gospodarcza polegająca na określaniu potrzeb i pragnień klientów danej organizacji, wyznaczaniu rynków docelowych, które ta organizacja może najlepiej obsłużyć oraz projektowaniu odpowiednich produktów, usług i programów, przeznaczonych do obsługi owych rynków. Marketing staje się jednak czymś więcej niż tylko odizolowaną funkcją przedsiębiorstwa — to filozofia, która przewodzi całej organizacji. Celem marketingu jest wywołanie zadowolenia klientów przez zbudowanie cennych relacji z nimi. Osoby zajmujące się marketingiem nie mogą osiągnąć tego celu samodzielnie. Muszą ściśle współpracować z innymi ludźmi w swej firmie i w pozo­stałych organizacjach, działających w łańcuchu wartości, tak by dostarczyć klientowi jak największej wartości. Dział marketingu zwraca się zatem do każdej osoby w organizacji, aby była zorientowana na klienta i uczyniła wszystko, co możliwe, Joy dopomóc w stworzeniu i dostarczeniu klientowi największej wartości i satysfakcji. Jak to sfor­mułował profesor Stephen Bumett: „W organizacji, której działanie marketingowe jest naprawdę znakomite, nie można rozstrzygnąć, kto pracuje w dziale marketingu, a kto nie. Każdy w tej organizacji musi podejmować decyzje z uwzględnieniem ich wpływu na konsumenta".

Marketing to nie tylko reklama i sprzedaż. Prawdziwy marketing w mniejszym stopniu dotyczy sprzedaży, w większym zaś tego, co należy robić! Organizacje uzyskują przywództwo na rynku, gdy zrozumieją potrzeby klientów i znajdą rozwiązania, które zachwycą najwyższą wartością, jakością i obsługą. Ani ilość reklam, ani wielkość sprzedaży nie zrekompensują braku zadowolenia klientów. Marketing obejmuje również podobny proces zaspokajania potrzeb grup innych niż docelowi klienci. Ci, którzy płacą, konsumenci, to tylko jedna z grup udziałowców społecznych w naszym społeczeństwie; ważne jest więc dotarcie także do pozostałych grup.

Marketing jest wszędzie wokół nas. Peter Mullen mówi: „Wszyscy jesteśmy klientami, w każdym obszarze wzajemnych relacji, począwszy od stanu edukacji i opieki zdrowotnej, poprzez kolejkę w urzędzie pocztowym, jazdę pociągiem ekspresowym Inter-City, aż po każdą transakcję finansową, której przedmiotem może być kupno paczki her­batników bądź miejsca ostatniego spoczynku". Marketing nie dotyczy wyłącznie firm produkcyjnych, hurtowników lub detalistów. Prawnicy, księgowi i lekarze korzystają z mar­ketingu, by zarządzać popytem na swe usługi. Podobnie czynią szpitale, muzea i grupy artystyczne. Żaden polityk nie uzyska wymaganej liczby głosów i żadne uzdrowisko nie przyciągnie kuracjuszy bez opracowania i realizacji planów marketingowych.

Książka Marketing. Podręcznik europejski pomaga studentom poznać i za­stosować podstawowe koncepcje i praktyczne rozwiązania nowoczesnego marketingu, takiego marketingu, jaki jest wykorzystywany w najrozmaitszych sytuacjach: w firmach wytwarzających produkty i usługi, na rynkach konsumenckich i instytucjonalnych, w organizacjach dochodowych i niedochodowych, w firmach krajowych i globalnych, w małych i wielkich przedsięwzięciach.

Ludzie w tych organizacjach muszą wiedzieć, jak określić i podzielić rynki na segmenty oraz jak się na nich pozycjonować przez rozwój tych produktów i usług, które zaspokajają potrzeby wybranych segmentów docelowych. Muszą wiedzieć, jak ustalić atrakcyjne i dostępne ceny swojej oferty, jak wybrać kanały dystrybucji marketingowej, które dostarczają produkty i usługi do klientów, i jak zarządzać tymi kanałami. Muszą wiedzieć, jak reklamować i promować swe produkty i usługi, tak aby klienci o nich wiedzieli i pragnęli ich. Wszystko to wymaga wyczucia umiejętności obsłużenia i usatysfakcjonowania klientów.

Konieczne jest zrozumienie marketingu z punktu widzenia konsumentów i oby­wateli. Stale ktoś próbuje nam coś sprzedać, musimy wiec poznać stosowane w tym celu metody. Kiedy poszukujemy pracy, powinniśmy umieć sprzedać siebie. Wiele osób rozpoczyna swe kariery w działach sprzedaży, w reklamie, badaniach rynkowych lub w innych obszarach działalności marketingowej.

Książka daje wszechstronny opis zagadnień marketingu, przyjmując podejście praktyczne i zarządcze. Bogactwo przykładów i zastosowań wziętych z rzeczywistego świata pokazuje zasadnicze decyzje, jakie musi podejmować kierownictwo marketingu, chcąc dostosować cele i zasoby organizacji do potrzeb i okazji pojawiających się na rynku globalnym.

Uznając międzynarodowość Europy, dobieraliśmy przykłady ilustrujące i studia przypadków nie tylko jednak z krajów europejskich, lecz także z krajów Ameryki Północnej, Japonii, Chin, krajów Azji Południowo-Wschodniej oraz Afryki. Niektóre przykłady i przypadki koncentrują się na zagadnieniach wewnątrzkrajowych, liczne są jednak przykłady ogólnoeuropejskie lub globalne o interesującym wydźwięku między­narodowym. Jakkolwiek dotyczą one wielu rynków i produktów, wykorzystane marki i klientów dobrano tak, aby zachować bliskość z doświadczeniami lub aspiracjami Czytelników. Niektóre przykłady dotyczą marek globalnych, takich jak Nike, Calvin Klein czy Mercedes, natomiast inne opisują ciekawe rynki, od dżinsów i piwa aż po odrzutowce dla biznesmenów.

W książce są zamieszczone i omawiane historie, które odsłaniają dramaty współczesnego marketingu: potężny marketing Nike, wyjście BMW poza rynek samo­chodowy, samochodzik Swatch, zaskakujący sukces Levi Strauss & Co w znajdywaniu nowych sposobów globalnego wzrostu, inwazje Apple Computers i KFC na Japonię, walkę linii lotniczych Qantas na rynkach Azji Południowo-Wschodniej, marketing stylu życia prowadzony przez Yirgin, segmentację rynku europejskiego prowadzoną przez B & B, katastrofalną przygodę EuroDisney, trudności, jakie miała z opinią publiczną firma Nestle, oraz walkę Stena Linę o pasażerów na kanale prowadzoną z Le Shuttle i Eurostar. Te i tuziny innych przykładów ilustrujących, zawartych w każdym rozdziale, służą utwierdzeniu racjonalności wprowadzanych koncepcji i technik.

Prosty styl, współczesne podejście, obszerne wykorzystanie praktycznych przy­kładów ilustracyjnych, efektowny układ graficzny wnętrza książki sprawiają, że czytanie tego tekstu staje się łatwym, żywym i sprawiającym zadowolenie doświadczeniem edukacyjnym.

1

Marketing

i proces marketingowy

ROZDZIAŁ 1

Marketing w zmieniającym się świecie. Zaspokajanie potrzeb ludzkich

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• zdefiniować marketing i przedyskutować jego kluczowe orientacje;

• zdefiniować zarządzanie marketingowe i przeanalizować, w jaki sposób marketing zarządza popytem i buduje korzystne relacje z klientami;

• porównać pięć typów podejścia do zarządzania marketingowego, określić podstawowe pojęcia zarządzania popytem i tworzenia wartości dla klienta oraz jego zadowolenia;

• przeanalizować kluczowe wyzwania, przed jakimi staje marketing na progu nowego wieku.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Nike

Ten znak jest wszędzie! Spróbuj — dla zabawy — policzyć te „ptaszki", gdy przeglądasz strony sportowe w czasopismach, obserwujesz rozgrywki tenisowe, mecz koszykówki czy zawody lekkoatletyczne w telewizji. Firma Nike zrobiła z wszechobecnego „ptaszka" (przedstawiającego skrzydło Nike, greckiej bogini zwycięstwa) jeden z najpopularniejszych symboli marki na naszej planecie. Jest on tak dobrze znany, że rutynowym działaniem firmy stało się publikowanie reklam bez wspominania nawet nazwy Nike. Zdziwisz się pewnie, gdy spoglądając na parę obuwia, czapeczkę czy koszulkę Nike, nie znajdziesz tam żadnego określenia marki oprócz owego ptaszka.

Potęga marki i jej logo wyraźnie świadczy o wyjątkowych umiejętnoś­ciach marketingowych firmy. Dobrze już dzisiaj sprawdzona strategia wytwarzania znakomitych produktów lansowanych przez popularnych sportowców na zawsze zmieniła oblicze marketingu w sporcie. Firma corocznie wydaje setki milionów dolarów na pozyskanie wielkich nazwisk, barwne imprezy promocyj­ne i przykuwające uwagę reklamy. Z upływem lat związała się z największymi osobistościami sportu. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że któryś z twoich ulubionych sportowców nosi znaczek Nike.

Firma wie jednak, że dobry marketing nie poprzestaje na „szumie" promocyjnym i obietnicach związanych z promocją. Dobry marketing to stałe dostarczanie konsumentom rzeczywistej wartości. Początkowy sukces Nike wynikał z połączenia doskonałości technicznej produkowanego przez firmę obuwia do biegów i koszykówki z frustracją poważnych sportowców, do­strzegających brak innowacji w sprzęcie sportowym. Do dzisiaj Nike przoduje w rozwoju produktu i innowacjach w tej branży.

Nike dostarcza jednak klientom coś więcej niż tylko dobry sprzęt sportowy zgodnie z hasłem, które zamieszcza na swojej stronie WWW (www.ni-ke.com): „Zawsze znaliśmy tę prawdę - nie buty są ważne, lecz to, dokąd cię one zaniosą". Oprócz butów, strojów i sprzętu Nike oferuje sposób życia, kulturę sportu, postawę „zrób to". Sznurując buty marki Nike, łączysz się, przynajmniej w pewnym stopniu, z tym wszystkim, co reprezentuje firmę i związanych z nią sportowców: szczere zaangażowanie w sport, niezależność i odrzucenie konwen­cji, wytężona praca i znaczące wyniki sportowe. Wraz z Nike zyskujesz nieco rywalizującej postawy Michaela Jordana, spokojnej pewności siebie Tigera Wooda, odwagi i wytrwałości Jackie Joyner-Kersee czy zapierającej dech w piersiach szybkości Michaela Johnsona. Nike to zawodnicy, zawodnicy są sportem, zatem Nike to sport.

Wydaje się, że Nike dba nie tylko o ciała konsumentów, ale także o ich sposób życia. Nie ogranicza się do promocji sprzedaży, promuje sport ku pożytkowi wszystkich. Na przykład kampania pod hasłem: „Gdybyś pozwolił mi zagrać", udzieliła silnego poparcia dla sportów kobiecych i przyniosła dziew­czynom oraz młodym kobietom liczne korzyści wynikające z uczestnictwa w sporcie. Nike inwestuje również w mało znane dziedziny sportu, nawet jeżeli stwarzają one mniej lukratywne okazje marketingowe. Tego typu działania utrwaliły obraz Nike nie tylko jako producenta dobrego sprzętu sportowego, lecz także dobrej i troskliwej firmy.

Troska o konsumentów została szczodrze wynagrodzona. W ostatniej dekadzie dochody Nike rosły w niewiarygodnym tempie rocznym 21%, a średni roczny zysk inwestorów wynosił 47%. W samym tylko 1996 r. całkowite dochody wzrosły o 36%. Nike ze swym udziałem w rynku wynoszącym 27%, dwa razy tyle co jego najbliższy konkurent Reebok, zdominowała światowy rynek obuwia sportowego.

Założyciel i szef Nike, Phil Knight, zuchwale przewidywał, że firma podwoi sprzedaż w ciągu najbliższych pięciu lat. Aby osiągnąć ten cel na dojrzewającym rynku obuwia w USA, Nike objęła swoją produkcją nowe kategorie produktów i agresywnie weszła w nowe dziedziny sportu i w nowe regiony świata. W ciągu zaledwie kilku lat dział strojów sportowych Nike rozrósł się w oszołamiającym tempie i obecnie stanowi prawie jedną czwartą rocznej sprzedaży, wynoszącej 8 mld USD. Swoje znane logo Nike umieszcza na wszystkim, począwszy od okularów przeciwsłonecznych i piłek, a skończyw­szy na rękawicach bokserskich i kijach hokejowych. Opanowała ostatnio kilkanaście nowych dziedzin sportu, m.in. baseball, golf, hokej na lodzie i na trawie, łyżwiarstwo szybkie, wspinaczki na ścianie i wysokogórskie.

Nadal jednak, aby móc osiągnąć swe cele, firma musi w znacznym stopniu opierać swój wzrost na kontaktach z zagranicą. Chcąc dominować globalnie, musi uzyskać przewagę w piłce nożnej, najpopularniejszym spor­cie świata. Dawniej Nike niemal ignorowała światowy rynek futbolowy wart wiele miliardów dolarów; stanowił on zaledwie 3% jej sprzedaży. Teraz jednak stał się priorytetem. W typowym dla siebie stylu Nike wyznaczyła zawody Pucharu Świata 2002 jako ostateczny termin, do którego ma się ona stać światowym numerem jeden w dostawie butów, strojów i sprzętu do piłki nożnej.

Osiągnięcie czołowej pozycji do 2002 r. nie będzie łatwe. Światowy futbol przez wiele lat był zdominowany przez Adidasa, w którego posiadaniu jest 80% światowego rynku sprzętu do piłki nożnej. Stosując klasyczną taktyk? marketingu „twarzą w twarz", Nike wydaje miliony dolarów na totalny atak na konkurentów. Hojny portfel firmy oślepił świat futbolu: ogromne zasoby prowadzą do gwałtownej zmiany podstaw ekonomicznych tej gry. Nike za­płaciła np. rekordowe odstępne 200 min USD za przejęcie na dziesięć lat od Umbro sponsorowania czempionów Pucharu Świata — narodowej drużyny Brazylii.

Wygrywając w światowym futbolu, i we wszystkim, co czyni, Nike nie poprzestaje na wypisywaniu sutych czeków. Niektórzy obserwatorzy żywią obawy, że zmasowana globalna ekspansja Nike może, w połączeniu z opanowy­waniem nowych dziedzin sportu i produktów, doprowadzić do utraty skupienia i przeeksponowania nazwy marki. Obawiają się, że „ptaszek" może nagle zwiesić skrzydło. Aby temu zapobiec, Nike musi stale przedstawiać światu spójny wizerunek najwyższej jakości, innowacyjności i wartości w porównaniu ze swymi rywalami. Musi zasłużyć na respekt w każdym następnym kraju i stać się częścią tworzywa kulturowego każdego z nowych rynków.

Konkurenci mogą jedynie mieć nadzieję, że Nike przesadzi. Nie­wielu jednak na to liczy. Obecnie większość może .usiąść i podziwiać jej działania marketingowe. Rywal w dziedzinie piłki nożnej, Puma, uważa tak­tykę Nike za bezwzględną, nie wątpi jednak, że jej znakomity marketing zwycięży. Prezes Pumy stwierdził smętnie: „Nike będzie kontrolować świat piłki nożnej".

Pytania

Odpowiedz na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu całego rozdziału.

1. Co rozumiesz przez „marketing"?

2. Co uważasz za „wyjątkowe umiejętności marketingowe" Nike?

3. Dlaczego Nike potrzebuje tych umiejętności, by móc konkurować rynku?

4. Dlaczego Nike wydaje setki milionów dolarów na promowanie swej marki i logo?

5. Kim są klienci Nike? Jakie mogą być ich potrzeby?

6. Wykaż, w jaki sposób zasady marketingu i jego praktyki umożliwiłyby zaspokojenie tych potrzeb przez Nike, biorąc pod uwagę różnorodność produktów oraz rynków geograficznych, na jakich firma działa.

1.1 Wprowadzenie

Wszelkie organizacje, duże i małe, dążą do sukcesu. Na powodzenie przedsięwzięcia wpływają niezliczone czynniki — strategia, zaangażowanie pracowników, dobry system informacji, bezbłędne wdrożenie. Wszystkie firmy, które odniosły sukces, mają jedną wspólną cechę — podobnie jak Nike są silnie zorientowane na klienta i głęboko przekonane do marketingu. Tym, co je łączy, jest absolutne oddanie sprawie rozpoznania i zaspokojenia potrzeb klientów na dobrze określonych rynkach docelowych, a więc służenie klientom. W takich firmach każdy pracownik jest motywowany do dostarczania klientom najwyż­szej jakości i wartości, dzięki czemu osiąga się wysoki poziom zadowolenia klientów. Firmy te wiedzą, że jeśli będą dbać o swych konsumentów, to w ślad za tym przyjdą zyski i udział w rynku.

Marketing bardziej niż jakakolwiek inna funkcja przedsiębiorstwa doty­czy klientów. Dostarczanie klientom wartości i zadowolenia to samo sedno nowoczesnego myślenia i działania marketingowego. Definicje marketingu rozpatrzymy bardziej szczegółowo w dalszej części tego rozdziału. Najprostszą definicją może być jednak ta: „Marketing jest zyskownym dostarczaniem zadowolenia klientom. Celem marketingu jest przyciągnięcie nowych klientów obietnicą dostarczenia najwyższej wartości oraz zatrzymanie dotychczasowych klientów przez zapewnienie im zadowolenia".

Powszechny jest pogląd, że marketing stosują tylko duże firmy działają­ce w wysoko rozwiniętej gospodarce. Jednak pewne elementy marketingu są niezbędne do sukcesu każdej organizacji, dużej lub małej, krajowej lub global­nej. Marketing był najpierw stosowany w firmach produkujących paczkowane artykuły spożywcze, artykuły trwałego użytku i wyposażenie przemysłowe. Jednak w ciągu ostatnich dziesięcioleci również firmy usługowe, a zwłaszcza linie lotnicze oraz towarzystwa ubezpieczeń i usług finansowych, wdrożyły nowoczesne praktyki marketingowe. Także pewne grupy zawodowe (prawnicy, księgowi, lekarze czy architekci) zaczęły się interesować marketingiem, wpro­wadzać agresywną reklamę i cenić swe usługi.

Marketing stał się także żywotnym składnikiem strategii wielu or­ganizacji niedochodowych (non-profit), takich jak szkoły, organizacje dob­roczynne, kościoły, szpitale, muzea, grupy artystyczne czy nawet placówki policji. Rozwój marketingu w organizacjach non-profit omówimy w dalszej części tego rozdziału.

Obecnie marketing jest stosowany powszechnie na całym świecie. Większość państw Ameryki Północnej i Południowej, Europy Zachodniej i Azji ma dobrze rozwinięte systemy marketingowe. Nawet w Europie Wschodniej i w krajach byłego Związku Radzieckiego, gdzie marketing przez długi czas cieszył się złą sławą, głębokie przemiany polityczne i społeczne stworzyły dlań nowe szansę. Przywódcy polityczni i gospodarczy większości z tych krajów gorliwie uczą się nowoczesnych technik marketingowych.

O marketingu wiadomo już sporo — jest wszechobecny. Jego skutki są widoczne w postaci dostatku towarów na półkach sklepowych w najbliższym centrum handlowym. Widać marketing w reklamach na ekranach naszych telewizorów, w czasopismach i... skrzynkach pocztowych. W domu, w szkole, w miejscu pracy i rozrywki — niemal cokolwiek robimy, jesteśmy wystawieni na działanie marketingu. Do marketingu zalicza się jednak znacznie więcej, niż dostrzeże to pobieżne spojrzenie konsumenta. Za wszystkim tym kryje się sztab ludzi i sieć działań rywalizujących o naszą uwagę i pieniądze.

Dalsze strony tej książki przyniosą bardziej formalne i wyczerpujące wprowadzenie do podstawowych pojęć i praktyk współczesnego marketingu. W tym rozdziale zaczniemy od zdefiniowania marketingu i jego kluczowych orientacji, opisania zasadniczej filozofii myślenia i działania marketingowego oraz przedyskutowania niektórych nowych wyzwań, przed którymi stają osoby zajmujące się marketingiem.

1.2 Czym jest marketing?

Co oznacza termin „marketing"? Marketingu nie wolno już rozumieć w starym sensie jako realizacji sprzedaży, lecz w nowym sensie jako zaspo­kajanie potrzeb klientów. Mówiąc o marketingu, niektórzy myślą tylko o sprze­daży i reklamie. I nic dziwnego, codziennie jesteśmy bombardowani reklamami telewizyjnymi, ogłoszeniami w gazetach, ulotkami przesyłanymi pocztą i wizy­tami handlowców. Stale ktoś próbuje nam coś sprzedać. Wydaje się, że trzech rzeczy nie da się uniknąć: śmierci, podatków i sprzedawania.

Niespodzianką może się więc okazać, że sprzedaż i reklama to tylko wierzchołki góry lodowej. Jakkolwiek są one naprawdę ważne, stanowią jedy­nie dwie z licznych funkcji marketingu, i to często nie najważniejsze. Towar będzie bowiem można bardzo łatwo sprzedać dopiero wtedy, gdy specjaliści ds. marketingu rozpoznają potrzeby klientów, wdrożą produkt, który dostarczy najwyższej jakości, oraz dokonają jego skutecznej dystrybucji i promocji.

Każdy słyszał coś o „hitach" produkcyjnych. Gdy Sony opracował swoje pierwsze odtwarzacze kasetowe i kompaktowe Walkman, gdy Nintendo po raz pierwszy przedstawił ulepszoną konsolę do gier wideo, gdy The Body Shop wprowadził artykuły kosmetyczne i toaletowe nie testowane na zwierzętach, producenci ci zostali zarzuceni zamówieniami. Przyczyną był fakt, że wprowa­dzili oni „właściwe" produkty, nie produkty typu „ja też", lecz oferujące zupełnie nowe zalety. Peter Drucker, czołowy myśliciel marketingu, określił to następująco: „Celem marketingu jest uczynienie sprzedaży zbyteczną. Celem jest poznać i zrozumieć klienta tak dobrze, aby produkt lub usługa dopasowały się doń i... sprzedały się same"².

Nie oznacza to, że sprzedaż i reklama są nieistotne. Oznacza raczej, że są one elementami dużego marketingu-mix — zestawu instrumentów działających wspólnie, tak by wpływać na rynek. Zdefiniujemy marketing w następujący sposób: jest to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu jednostki i grupy uzyskują to, czego potrzebują i pragną, przez tworzenie oraz wzajemną wymianę produktów i wartości. W celu objaśnienia tej definicji przeanalizujemy na­stępujące ważne terminy: potrzeby, pragnienia i popyt; produkty; wartość, satysfakcja i jakość; wymiana, transakcje i relacje oraz rynki. Na rysunku 1.1 pokazano, że te kluczowe pojęcia marketingu są wzajemnie powiązane, każde z nich jest budowane na poprzednim.

1.2.1 Potrzeby, pragnienia i popyt

Najbardziej podstawowym pojęciem leżącym u podstaw marketingu są potrzeby ludzkie. Ludzie przejawiają wiele złożonych potrzeb: fizjologiczne potrzeby jedzenia, ubrania, ciepła i potrzeby bezpieczeństwa; społeczne potrzeby przynależności i uznania oraz potrzeby indywidualne związane z wiedzą i samorealizacją. Potrzeb tych nie stworzyli ludzie zajmujący się marketingiem, wynikają one z podstawowych cech natury ludzkiej. Jeżeli potrzeba nie zostanie zaspokojona, pozostaje do wyboru jedna z dwóch możliwości:

• poszukiwanie obiektu, który ją zaspokoi, lub

• próba stłumienia potrzeby.

W społeczeństwach przemysłowych można próbować odszukać lub wynaleźć obiekty mogące zaspokoić te potrzeby, dla ludzi żyjących w społe­czeństwach słabiej rozwiniętych pozostaje ograniczanie potrzeb i zadowalanie się tym, co dostępne.

Pragnienia ludzkie to forma, jaką przyjmują ludzkie potrzeby, ukształ­towana przez kulturę i indywidualne cechy osobowości. Głodny człowiek w Bahrainie zapragnie curry z warzyw z sosem mango i ryżem, w Holandii ukształtowana przez kulturę pragnieniem tym będzie bułka z szynką, serem i sałatą, a do tego jeszcze piwo, i indywidualną osobowość. W Hongkongu głodny zamarzy o miseczce makaronu z wieprzowiną char siu i herbacie jaśminowej. Pragnienia można opisać w kategoriach rzeczy, które zaspokoją potrzeby. W miarę rozwoju społeczeństw pragnienia ich członków rosną, stąd producenci starają się dostarczyć jeszcze większej ilości produktów i usług, które owe pragnienia zaspokajają.

Podstawowych potrzeb ludzkich jest niewiele (np. jedzenie, schronienie), natomiast pragnienia wydają się nieograniczone. Ograniczone są jednak zasoby ludzi, dlatego wybierają oni takie produkty, które za wydane pieniądze dostarczą

najwięcej zadowolenia. Potrzeby ludzkie poparte zdolnością do zapłacenia - czyli siłą nabywczą - stają się popytem. Konsumenci postrzegają produkty jako zbiory korzyści. Wybierają więc taki produkt, który za ich pieniądze da im najobfitszy zbiór. Na przykład mały Fiat może oznaczać codzienny środek transportu, niską cenę i oszczędność paliwa, natomiast Mercedes — komfort, luksus i prestiż. Przy danych pragnieniach i zasobach pojawia się popyt na te produkty, które dostarczą maksimum zadowolenia.

Przedsiębiorstwa przodujące w marketingu przywiązują dużą wagę do poznawania i rozumienia potrzeb, pragnień i popytu swych klientów. Prowadzą badania zachowań nabywczych konsumentów, grupy dyskusyjne i kluby klien­tów, analizują zapytania i skargi oraz dane dotyczące gwarancji i napraw. Prowadzą szkolenia dla personelu sprzedaży, tak aby ten mógł dostrzec niezaspokojone potrzeby klientów. Obserwują klientów korzystających z pro­duktów własnego przedsiębiorstwa i konkurencji, przeprowadzają wnikliwe wywiady dotyczące ich upodobań i awersji. Szczegółowe zrozumienie potrzeb, pragnień i popytu klientów to ważne dane wejściowe przy planowaniu strategii marketingowych.

1.2.2 Produkty i usługi

Ludzie zaspokajają swoje potrzeby i pragnienia za pomocą produktów. Produktem jest wszystko to, co można zaoferować na rynku w celu za­spokojenia potrzeby lub pragnienia. Zazwyczaj wyraz produkt sugeruje obiekt fizyczny, np. samochód, telewizor lub kawałek mydła. Pojęcie produktu nie ogranicza się jednak do przedmiotów fizycznych — produktem można nazwać wszystko, co zdolne jest zaspokoić potrzebę. Oprócz realnych towarów produkty obejmują usługi, którymi są oferowane na sprzedaż działania lub korzyści nie mające charakteru rzeczowego i nie prowadzące do posiadania czegokolwiek na własność. Przykładem mogą być usługi banków, linii lotniczych, hoteli czy warsztatów naprawy sprzętu domowego. W szerokiej definicji produktu znajdują się także inne elementy: osoby, miejsca, organizacje, działania i idee. To konsumenci decydują, które programy oglądać w telewizji, na jaką partię głosować, jakie miejsca odwiedzić w czasie wakacji, jaką organizację wspierać składkami i jakie idee zaaprobować. Termin produkt obejmuje zatem dobra fizyczne, usługi i różnorakie inne środki mogące zaspokajać potrzeby i prag­nienia konsumentów. Jeżeli czasami zdarzy się, że termin produkt nie będzie się wydawał odpowiedni, możemy go zastąpić innymi, np. źródło satysfakcji, zasoby, oferta.

Wielu sprzedawców popełnia błąd polegający na zwracaniu większej uwagi na oferowane przez nich materialne produkty niż na korzyści, jakie przynoszą te produkty. Widzą swoją rolę jako dostarczyciela produktu, a nie rozwiązania istniejącej potrzeby. Jednak znaczenie dóbr materialnych tkwi nie w ich posiadaniu, lecz w dostarczanych przez nie korzyściach. Nie kupujemy produktów żywnościowych, aby na nie patrzeć, lecz dlatego, że zaspokajają nasz głód. Kupno kuchenki mikrofalowej nie wynika z chęci jej podziwiania, lecz przyrządzania w niej potraw. Producent wierteł może sądzić, że klient po­trzebuje wiertła, lecz tym, czego klient naprawdę potrzebuje, jest wywiercona dziura. Sprzedawcy, którzy tego nie dostrzegają, cierpią na „krótkowzroczność marketingową. Są tak przejęci swym produktem, że skupiają się wyłącznie na jawnie istniejących pragnieniach i pomijają potrzeby leżące u ich podłoża, zapominają, że produkt materialny jest jedynie narzędziem do rozwiązania problemu konsumenta. Tacy sprzedawcy znajdą się w kłopocie, jeżeli pojawi się nowy produkt, który zaspokoi potrzebę lepiej lub mniejszym kosztem. Klient mający taką samą potrzebą będzie pragnął nowego produktu.

1.2.3 Wartość, satysfakcja i jakość

Konsumenci stają zwykle wobec szerokiego wachlarza produktów i usług, mogących zaspokoić daną potrzebę. W jaki sposób dokonują wyboru spośród tych możliwości ? Podstawą wyboru podczas kupna jest postrzegana przez klienta wartość, jakiej dostarczają poszczególne produkty i usługi.

Pojęciem kluczowym jest zatem wartość dla klienta. Jest to różnica między wartością, jaką uzyskuje klient, posiadając produkt i używając go, a kosztem uzyskania produktu. Na przykład, klienci Federal Express uzyskują kilka korzyści. Najbardziej oczywistą jest szybkie i niezawodne dostarczanie paczek. Korzystając jednak z usług Federal Express, klienci mogą także uzyskać pewne wartości związane ze statusem i wizerunkiem; zarówno nadawca paczki, jak i odbiorca odczuwają większy prestiż. Decydując się, czy wysłać paczkę przez Federal Express, klienci rozważają te lub inne wartości i porównują je z wysiłkiem oraz kosztami finansowymi i psychicznymi skorzystania z usługi. Ponadto, porównują wartość związaną z przesyłką przez Federal Express z wartością dostarczaną przez innych spedytorów — UPS, DHL, pocztę — i wybierają tego, który dostarczy tej wartości najwięcej.

Klienci często nie oceniają wartości produktu i kosztów w sposób dokładny i obiektywny. Posługują się postrzeganą wartością. Pewną firmę mogą postrzegać jako zapewniającą szybsze i bardziej niezawodne dostawy, są zatem przygotowani do zapłacenia cen wyższych niż cennik Federal Express. Satys­fakcja klienta zależy od tego, jak postrzega on dostarczaną przez produkt wartość w odniesieniu do swych oczekiwań. Jeżeli walory produktu nie dorastają do oczekiwań klienta, będzie on rozczarowany; jeżeli oczekiwania te spełnią— dozna zadowolenia. Natomiast gdyby przerosły oczekiwania — będzie zachwycony. Wyróżniające się na rynku firmy stają na głowie, żeby usatysfak­cjonować klientów. Zadowoleni klienci mogą powtarzać zakupy i powiedzą innym o swych dobrych doświadczeniach związanych z produktem.

Kluczowym zagadnieniem jest wzajemne dopasowanie oczekiwań klien­ta i możliwości firmy. Lepsze firmy starają się zachwycić klienta, obiecując tylko to, co na pewno mogą dostarczyć, a następnie dostarczając więcej, niż obiecywały.

Satysfakcja klienta jest ściśle związana z jakością. W ostatnich latach wiele firm wdrożyło programy kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management — TQM), których celem jest stała poprawa jakości produktów, usług i procesów marketingowych. Jakość wywiera decydujący wpływ na walory produktu, a zatem i na poziom zadowolenia klienta.

W węższym sensie jakość można zdefiniować jako „brak defektów". Jednak większość firm, dla których centralnym punktem jest klient, wykracza poza tę wąską definicję jakości. Na przykład Motorola, firma, która zapocząt­kowała w Stanach Zjednoczonych całościowe podejście do jakości, podkreśla iż: „Jakość powinna uczynić coś dla klienta [...]. Nasza definicja defektu jest taka: jeżeli klient czegoś nie lubi, to jest to defekt". Definicje jakości skupiające się na kliencie sugerują osiągnięcie pełnej jakości dopiero wtedy, gdy produkty lub usługi spełniają lub przekraczają oczekiwania klientów. Podstawowym zatem celem dzisiejszych tendencji w zarządzaniu jakością staje się całkowite zadowo­lenie klienta. Jakość zaczyna się wraz z potrzebami klienta i kończy na jego satysfakcji.

Dzisiejsi badacze zachowań klientów daleko wykraczają poza wąskie założenia ekonomiczne dotyczące tego, w jaki sposób konsumenci formułują oceny wartości i jak dokonują wyboru produktów. Nowoczesne teorie zachowań konsumentów w kwestii dokonywania wyboru przedstawimy w rozdziale 7. W rozdziale 11 szerzej zbadamy problemy zadowolenia klienta, wartości i jakości.

1.2.4 Wymiana, transakcje i relacje

Marketing występuje wtedy, gdy ludzie decydują się na zaspokojenie swych potrzeb i pragnień drogą wymiany. Wymiana to akt uzyskania od kogoś pożądanego obiektu w zamian za zaoferowanie czegoś innego. Wymiana jest Wymiana tylko jednym ze sposobów, w jaki ludzie mogą uzyskiwać pożądane obiekty. Akt uzyskania od kogoś Głodni ludzie mogą np. zdobyć pożywienie, polując, łowiąc ryby lub zbierając pożądanego przedmiotu owoce. Mogą też żebrać o jedzenie lub odbierać je komuś innemu. Mogą przez zaoferowanie mu wreszcie w zamian za jedzenie zaoferować pieniądze, inne dobro lub usługę.

Wymiana jako sposób zaspokajania potrzeb ma wiele zalet. Zwalnia ludzi od konieczności wydzierania zdobyczy innym lub zdania się na cudzą ofiarność, nie żąda też od nich posiadania umiejętności produkowania samemu wszelkich niezbędnych rzeczy. Można wtedy skoncentrować się na robieniu tego, co się potrafi najlepiej, nabywając za to potrzebne rzeczy wytworzone przez innych. Wymiana umożliwia społeczeństwu znacznie większą produkcję niż jakikolwiek alternatywny system.

Wymiana stanowi rdzeń pojęcia marketingu. Aby mogła nastąpić, muszą być spełnione pewne warunki. Oczywiście, biorą w niej udział co najmniej dwie strony i każda z nich musi mieć coś wartościowego do zaoferowania pozo­stałym. Każda ze stron musi również wyrazić chęć wejścia w układ z pozo­stałymi i mieć swobodę przyjęcia bądź odrzucenia ich ofert. Wreszcie, każda strona powinna być zdolna do komunikowania się i do dostarczenia swej oferty.

Powyższe warunki umożliwiają wymianę. To, czy jednak do niej dojdzie, zależy od stron wchodzących w układ. Jeżeli zgodzą się, to wyciągamy stąd wniosek, że wskutek aktu wymiany obie stały się zamożniejsze, a przynajmniej nie uboższe. Każda ze stron mogła przecież swobodnie przyjąć lub odrzucić ofertę. W tym sensie wymiana tworzy wartość i, podobnie jak produkcja, daje ludziom więcej wyborów lub możliwości konsumpcji.

O ile wymiana jest kluczowym pojęciem marketingu, o tyle transakcja stanowi jednostkę miary. Transakcja polega na wzajemnym sprzedawaniu war­tości przez dwie strony. Podczas transakcji musimy być w stanie stwierdzić, ze jedna ze stron daje drugiej X i otrzymuje w zamian K. Na przykład, za telewizor płaci się w sklepie 300 USD, za noc w pokoju hotelowym 90 USD. Są to klasyczne transakcje pieniężne. Nie wszystkie jednak transakcje muszą być związane z pieniędzmi. W transakcjach barterowych można sprzedać swoją starą lodówkę za używany telewizor sąsiada. Transakcja barterowa może równie dobrze dotyczyć usług, jak i towarów. Na przykład prawnik może napisać lekarzowi testament w zamian za badanie lekarskie. Transakcja musi obejmować co najmniej dwie rzeczy przedstawiające wartość, uzgodnione warunki oraz czas i miejsce umowy.

Najogólniej mówiąc, rynek stara się stworzyć odpowiedź na ofertę. Odpowiedzią tą może być coś więcej niż zwykłe „kupno" lub „sprzedaż" dobra lub usługi. Polityk pragnie np. odpowiedzi w postaci oddanych głosów, kościół — liczby wiernych, działająca społecznie grupa oczekuje akceptacji swych idei. Marketing polega na podjęciu działań mających doprowadzić do pożądanej reak­cji ze strony docelowej publiczności na produkty, usługi, idee czy inne obiekty.

Marketing transakcyjny jest częścią szerszego pojęcia marketingu part­nerskiego (relacyjnego). Korzystne jest budowanie długofalowych relacji z cen­nymi klientami, dystrybutorami, dealerami i dostawcami. Tworzy to silne związ­ki gospodarcze i społeczne, polegające na obiecywaniu i stałym dostarczaniu dobrej jakości produktów i usług za uczciwe ceny. Coraz bardziej marketing zmierza od maksymalizacji zysku na każdej pojedynczej transakcji ku ma­ksymalizacji wzajemnie korzystnych relacji z konsumentami i innymi stronami.

Ostatecznie firma dąży do stworzenia unikalnego składnika swej war­tości, jakim jest sieć marketingu. Sieć marketingu składa się z samej firmy oraz ze wszystkich jej zewnętrznych partnerów: klientów, zatrudnionych, dostawców, dystrybutorów, detalistów, agencji reklamowych i wszelkich pozostałych pod­miotów, z którymi może ona wejść we wzajemnie korzystne związki gospodar­cze. W coraz większym stopniu konkurencja zaczyna występować nie między poszczególnymi firmami, lecz między sieciami. Zwycięża ta firma, która stworzy najlepszą sieć. Zasada działania jest prosta: zbudować dobrą sieć powiązań z kluczowymi partnerami zewnętrznymi, a korzyści pojawią się same. W rozdziale 11 dokładniej zbadamy marketing partnerski i jego rolę w tworze­niu i utrzymywaniu zadowolenia klientów.

1.2.5 Rynki

Koncepcja wymiany prowadzi do pojęcia rynku. Rynek to zbiór dotychczasowych i potencjalnych nabywców produktu. Nabywców tych łączy wspólna, Zbiór dotychczasowych konkretna potrzeba lub pragnienie, które mogą być zaspokojone przez wymianę. Wielkość rynku zależy zatem od liczby osób, które wykazują daną potrzebę, dysponują zasobami w celu wymiany i są skłonne zaoferować te zasoby w zamian za to, czego pragną.

Pierwotnie termin rynek oznaczał miejsce, w którym sprzedający i kupu­jący spotykali się w celu wymiany swych dóbr; mógł to być plac w mieście. Ekonomiści użyli tego pojęcia w odniesieniu do zbioru nabywców i zbioru sprzedawców dokonujących transakcji w określonej klasie produktów, np. rynek mieszkaniowy, rynek zbożowy. W marketingu uważa się jednak, że sprzedający i stanowią branżą, natomiast kupujący tworzą rynek. Związek między branżą a rynkiem jest przedstawiony na rysunku 1.2. Sprzedających i kupujących łączą cztery strumienie przepływu. Sprzedawcy wysyłają produkty, usługi i komuni­katy na rynek, a w zamian otrzymują pieniądze i informacje. Wewnętrzna pętla pokazuje wymianę pieniędzy na dobra, zewnętrzna — wymianę informacji.

Nowoczesne gospodarki kierują się zasadą podziału pracy: każdy czło­wiek specjalizuje się w produkcji czegoś, otrzymuje zapłatę i za te pieniądze zakupuje potrzebne rzeczy. Występuje więc obfitość rynków. Producenci naby­wają środki na rynkach środków produkcji (rynki surowców, siły roboczej, rynki pieniężne), przetwarzają na dobra i usługi, sprzedają pośrednikom, a ci z kolei odsprzedają je konsumentom. Konsumenci sprzedają swoją pracę, za którą uzyskują dochody na zapłacenie nabywanych dóbr i usług. Osobnym rynkiem jest rząd, który odgrywa kilka ról. Nabywa dobra na rynkach środków produkcji, producentów i pośredników, płaci im, opodatkowuje te rynki (w tym także rynki konsumenta), w zamian zaś dostarcza usług publicznych. Każda zatem gos­podarka narodowa, a także gospodarka światowa jako całość, to złożone i wzajemnie oddziałujące układy rynków powiązanych procesami wymiany.

W rozwiniętych społeczeństwach rynek nie musi być fizycznym miejs­cem, w którym spotykają się sprzedający i kupujący. Wraz z rozwojem nowoczesnych środków komunikacji i transportu sprzedawca może bez kłopotu zareklamować produkt w wieczornym programie telewizyjnym, przyjąć telefo­nicznie zamówienia od setek klientów i wysłać im nazajutrz towary bez jakiegokolwiek fizycznego kontaktu z klientami.

Przedsiębiorcy używają terminu rynki na określenie różnych sposobów grupowania klientów. Mówią oni o rynkach potrzeb (np. troski o zdrowie), rynkach produktu (np. obuwia), rynkach demograficznych (np. nastolatki, dzieci) oraz rynkach geograficznych (np. Europa Zachodnia, Stany Zjednoczone). Rozciągają też to pojęcie na grupy nie dotyczące klientów. Mówi się więc o rynku pracy, na który składają się ludzie oferujący swą pracę w zamian za płace lub produkty. Wokół rynku pracy wyrastają liczne instytucje, takie jak agencje zatrudnienia i firmy doradztwa zawodowego, pomagające w lepszym jego funkcjonowaniu. Innym ważnym rynkiem, który pojawił się, aby lepiej zaspokajać ludzkie potrzeby — pożyczania, oszczędzania i bezpiecznego prze­chowywania pieniędzy — jest rynek pieniężny. Powstał także rynek darczyńców zaspokajający potrzeby finansowe organizacji typu non-profit.

1.2.6 Marketing

Pojęcie rynków doprowadza nas z powrotem do pojęcia marketingu. Marketing oznacza zarządzanie rynkami, mające doprowadzić do aktów wymia­ny, których celem jest zaspokojenie ludzkich potrzeb i pragnień. Wracamy więc do naszej definicji marketingu jako procesu, w którym osoby i grupy osób uzyskują to, czego potrzebują i pragną, w wyniku tworzenia i wymiany z innymi produktów oraz wartości.

Proces wymiany wymaga pracy. Sprzedawcy muszą odszukać nabywców i rozpoznać ich potrzeby, zaproponować dobre produkty i usługi, dokonać ich promocji, utrzymywać je na składzie, wreszcie dostarczać. Rozwój produktu, badania, komunikowanie się, dystrybucja, ustalanie cen i świadczenie usług stanowią trzon działań marketingowych.

Jakkolwiek o marketingu myślimy zwykle jako o działaniach prowadzo­nych przez sprzedawców, nabywcy także prowadzą działania marketingowe. Konsumenci tworzą „marketing", gdy poszukują potrzebnych im dóbr po możliwych dla nich cenach. Pracownicy działów zaopatrzenia firm wykonują zadania marketingowe, gdy wyszukują dostawców i targują się o najlepsze warunki dostawy. Rynek sprzedawcy to taki rynek, na którym sprzedawcy dysponują większą siłą, a więc nabywcy muszą być na nim stroną aktywniejszą w działaniach marketingowych. Na rynku nabywcy, na którym przewagę mają kupujący, sprzedawcy muszą się wykazać większą aktywnością.

Na rysunku 1.3 pokazano główne elementy nowoczesnego marketingu. W zwykłych sytuacjach marketing obejmuje obsługiwanie rynku ostatecznych użytkowników przy uwzględnieniu istniejącej konkurencji. Firma i jej konku­renci kierują odpowiednie produkty i przesłania bądź bezpośrednio do kon­sumentów, bądź też przez pośredników rynkowych do końcowych użytkow­ników. Na wszystkich aktorów tej sceny wywierają wpływ zasadnicze czynniki otoczenia — demograficzne, ekonomiczne, naturalne, techniczne, polityczno--prawne, społeczne i kulturowe. Te siły wpływające na decyzje marketingowe, omówimy w rozdziale 4.

Każda ze stron tego systemu dodaje wartości przy przejściu na kolejny poziom. Sukces firmy będzie więc zależał nie tylko od jej własnych działań, lecz także od tego, w jakim stopniu cały łańcuch wartości będzie służył potrzebom końcowych konsumentów. IKEA nie mogłaby spełnić swej obietnicy niskich cen, gdyby jej dostawcy nie dostarczali tanich towarów. Toyota nie mogłaby dostarczać wysokiej jakości nabywcom samochodów, gdyby jej dealerzy nie zapewniali pierwszorzędnej obsługi.

1.3 Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe definiujemy jako analizę, planowanie, wdrażanie i nadzorowanie programów zmierzających do tworzenia, rozbudowywania i utrzymywania korzystnej wymiany z docelowymi nabywcami, a w jej wyniku — osiągnięcia celów organizacji. Zarządzanie marketingowe obejmuje więc zarządzanie popytem, co z kolei zawiera w sobie zarządzanie relacjami z klientami.

1.3.1 Zarządzanie popytem

Większość ludzi uważa, że zarządzanie marketingowe to znalezienie wystarczającej liczby klientów dla bieżącej produkcji firmy. Jest to jednak pogląd zbyt ograniczony. Każda organizacja ma pożądany poziom popytu na swe produkty. W określonym momencie może wcale nie być popytu, może on być odpowiedni, nieregularny lub nadmierny. Zarządzanie marketingowe musi znaleźć sposoby postępowania wobec tych różnych stanów popytu, nie troszczyć się jedynie o znalezienie i zwiększenie popytu, lecz czasem także o jego zmianę lub nawet zmniejszenie. Przykładem może być Disney World, przepełniony latem w takim stopniu, że dostawcy energii elektrycznej mają czasem kłopoty z zaspokojeniem zapotrzebowania w okresach szczytu.

W takim i w podobnych przypadkach nadmiernego popytu oczekiwanym zadaniem marketingu staje się czasowe lub trwałe zmniejszenie popytu, czyli demarketing. Zarządzanie marketingowe stara się wpłynąć na poziom, naturę i przebieg czasowy popytu w taki sposób, aby pomogło to w osiągnięciu celów danej organizacji. Mówiąc najprościej, zarządzanie marketingowe to zarządza­nie popytem.

1.3.2 Tworzenie korzystnych relacji z klientem

Zarządzanie popytem oznacza zarządzanie klientami. Źródłem popytu są dwie grupy: nowych klientów i dotychczasowych klientów. Tradycyjne teorie marketingu, a także praktyka, skupiają się na przyciąganiu nowych klientów i dokonaniu sprzedaży. Dzisiaj jednak nacisk się przesunął. Oprócz planowania strategii przyciągania nowych klientów i doprowadzania do transakcji z nimi, firmy dążą do zatrzymania dotychczasowych klientów i do budowania z nimi trwałych relacji.

Skąd ten akcent na zatrzymanie klientów ? W przeszłości firmy w obliczu rozwijającej się gospodarki i szybkiego wzrostu rynków mogły praktykować metodę „cieknącego wiadra". Rosnące rynki oznaczały obfity dopływ nowych konsumentów. Firmy mogły przyciągać nowych klientów bez obawy o utratę starych. Obecnie jednak firmy stają wobec nowych realiów rynkowych. Zmiany demograficzne, niskie tempo wzrostu gospodarczego, bardziej wyrafinowana konkurencja i nadmiar zdolności produkcyjnych w niektórych branżach to czynniki, które sprawiają, że jest mniej nowych klientów. Natomiast coraz więcej firm walczy o swój udział na rynkach będących w zastoju lub słabnących. Rośnie zatem koszt przyciągnięcia nowego klienta; w istocie zdobycie nowego klienta kosztuje pięciokrotnie więcej niż utrzymanie dotychczasowego w zado­woleniu.

Doszło także do świadomości firm, że utrata klienta to dużo więcej niż tylko utrata pojedynczej transakcji — to utrata całego strumienia zakupów, których nabywca mógłby dokonać w okresie pozostawania stałym klientem. Na przykład wartość czasu życia klienta dla firmy Ford może przekraczać nawet 250 tyś. USD. Praca na rzecz zatrzymania klienta ma wyraźny sens ekonomicz­ny. Firma może stracić pieniądze na pojedynczej transakcji, nadal jednak będzie odnosić znaczne korzyści z długotrwałych powiązań.

Pozyskiwanie nowych klientów pozostaje ważnym zadaniem zarządza­nia marketingowego. Punkt skupienia uwagi przesuwa się dzisiaj wszakże ku zatrzymaniu dotychczasowych klientów i budowaniu korzystnych, długoter­minowych relacji z nimi. Kluczem do osiągnięcia tych celów jest najwyższa ocena wartości przez klienta oraz jego satysfakcja.

1.4 Filozofia zarządzania marketingowego

Zarządzanie marketingowe opisujemy jako wykonywanie zadań zmie­rzających do uzyskania pożądanej wymiany z docelowymi rynkami. Jaka filozofia powinna kierować tymi wysiłkami marketingowymi? Jakie znaczenie należy przypisać interesom samej organizacji, a jakie interesom jej klientów i społeczeństwa? Bardzo często interesy te są w konflikcie. Filozofia za­rządzania marketingowego danej organizacji zawsze wpływa na sposób jej podejścia do nabywców.

Istnieje pięć różnych orientacji, w ramach których organizacja może prowadzić swe działania marketingowe: produkcyjna, produktowa, sprzedażo­wa, marketingowa i społeczna.

1.4.1 Orientacja produkcyjna

Orientacja produkcyjna zakłada, że konsumenci będą faworyzowali te produkty, które są dostępne i na które mogą sobie pozwolić. Należy więc się skupić na poprawie wydajności produkcji i dystrybucji. Koncepcja ta jest jedną z najstarszych filozofii kierujących sprzedawcami.

Orientacja produkcyjna jest filozofią użyteczną w dwóch typach sytuacji. Pierwsza z nich występuje wtedy, gdy popyt na produkt przekracza podaż. Należy więc poszukiwać sposobów zwiększenia produkcji. Druga sytuacja występuje wtedy, gdy koszt produkcji jest zbyt wysoki i w celu jego obniżenia konieczna się staje poprawa wydajności. Na przykład filozofia Henry'ego Forda polegała na doskonaleniu produkcji modelu T, tak aby można było obniżyć koszt i uczynić go dostępniejszym dla większej liczby ludzi. Żartował on, że może zaoferować klientom każdy kolor auta, pod warunkiem że będzie to czarny. Obecnie filozofię wzrostu produkcji i obniżania kosztów, prowadzącego do obniżki cen, stosuje Texas Instruments. Dzięki temu firma uzyskała znaczny udział w rynku kalkulatorów ręcznych.

Kierując się filozofią produktu, firmy ryzykują jednak nadmiernym skupieniem się na własnych operacjach. Na przykład orientacja produkcyjna na rynku zegarków cyfrowych przyniosła Texas Instruments klęskę. Mimo iż zegarki miały niską cenę, konsumenci nie uznali ich za bardzo atrakcyjne. Goniąc za obniżaniem cen, firma straciła z oczu coś innego, to, co było oczekiwane przez jej konsumentów, a mianowicie atrakcyjne dostępne zegarki cyfrowe.

1.4.2 Orientacja produktowa

Inną z ważnych koncepcji mogących być drogowskazem dla przedsię­biorstw jest orientacja produktowa. Przyjmuje się w niej, że konsumenci preferują te produkty, które oferują najwięcej jakości, sprawności i cech innowacyjnych. Organizacja powinna zatem poświęcić swą energię na stałe ulepszanie produktu. Niektórzy wytwórcy wierzą, że jeśli uda im się zbudować lepszą pułapkę na myszy, to świat legnie u ich stóp.

Niejednokrotnie jednak życie przywołuje ich brutalnie do porządku. Nabywcy mogą istotnie poszukiwać lepszego rozwiązania problemu nadmiaru myszy, lecz nie musi to być koniecznie lepsza pułapka. Rozwiązaniem może być rozpylanie substancji chemicznych, działalność służb tępienia szkodników lub cokolwiek, co działa lepiej niż pułapka. Co więcej, lepsza pułapka nie będzie się sprzedawać, jeżeli jej model, opakowanie i cena nie będą atrakcyjne, jeżeli kanały dystrybucji nie będą dogodne, jeżeli nie zwróci się na nią uwagi tych ludzi, którzy mogą jej potrzebować i nie przekona ich, że to istotnie lepszy produkt. Orientacja na produkt prowadzi do obsesji technologicznej, kierow­nictwo wierzy wtedy, że perfekcja techniczna jest kluczem do sukcesu przed­siębiorstwa,

Orientacja na produkt może także prowadzić do „krótkowzroczności marketingowej". Na przykład zarządzający koleją sądzili niegdyś, że użytkow­nicy potrzebują pociągów, nie zaś transportu i nie dostrzegli rosnącego wy­zwania ze strony linii lotniczych, autobusowych, samochodowego transportu ciężarowego i osobowego. Budowanie większych i lepszych pociągów nie mogło zaspokoić popytu klientów na usługi transportowe, tak jak mogło to uczynić tworzenie innych form usług i rozszerzanie możliwości wyboru.

1.4.3 Orientacja sprzedażowa

Liczne organizacje postępują zgodnie z koncepcją sprzedażową, w myśl której konsumenci nie kupią dostatecznej ilości produktów, jeśli organizacje te nie podejmą zakrojonych na szeroką skalę wysiłków na rzecz sprzedaży i promocji. Orientacja ta jest praktykowana wobec produktów takich jak np. encyklopedie. Przedsiębiorstwa sprzedające tego typu produkty muszą skutecznie poszukiwać potencjalnych nabywców oraz przekonywać ich o korzy­ściach produktu.

Orientacja sprzedażowa jest również praktykowana w dziedzinie nie­dochodowej (non-profit). Partia polityczna będzie np. z zapałem „sprzedawać" wyborcom swojego kandydata jako fantastyczną osobę do powierzonych zadań. Kandydat sam wykonuje ciężką pracę, sprzedając siebie — uściski rąk, obcałowywanie dzieci, spotkania z donatorami i wygłaszanie przemówień. Sporo pieniędzy trzeba też wydać na ogłoszenia w radiu i telewizji, na plakaty i przesyłki pocztowe. Niedostatki kandydatów są często skrywane przed publicz­nością, gdyż celem jest dokonanie sprzedaży bez troszczenia się o późniejsze zadowolenie konsumentów.

Większość firm praktykuje orientację sprzedażową w okresach nad­wyżek zdolności produkcyjnych. Celem staje się wtedy raczej sprzedanie tego, co firmy produkują, niż wytwarzanie tego, czego potrzebuje rynek. W ten sposób marketing oparty na agresywnej sprzedaży niesie ze sobą poważne ryzyko. Skupia się on na krótkotrwałych wynikach, na tworzeniu transakcji sprzedaży, nie zaś na budowaniu długofalowych, korzystnych relacji z klien­tami. Zakłada się, że klienci nakłonieni do kupna produktu polubią go, a jeżeli nawet nie polubią, to zapomną o swym niezadowoleniu i po jakimś czasie kupią ponownie. Nie można jednak tak marnie oceniać nabywców. Większość badań dowodzi, że niezadowoleni klienci nie dokonują ponownego zakupu. Co gorsza, o ile przeciętny zadowolony konsument powie trzem innym o swoich dobrych doświadczeniach, o tyle przeciętny niezadowolony przekaże swoje złe doświad­czenia aż dziesięciu innym.

1.4.4 Orientacja marketingowa

W orientacji marketingowej przyjmuje się, że osiągnięcie celów organizacji jest zależne od określenia potrzeb i pragnień docelowych rynków i dostarczenia oczekiwanego zadowolenia w sposób sprawniejszy i skuteczniej­szy, niż to czynią konkurenci. Zaskakujące jest to, że koncepcja ta pojawiła się stosunkowo niedawno w filozofii gospodarowania.

Orientacja sprzedażowa i orientacja marketingowa są dosyć często mylone. Na rysunku 1.4 przedstawiono porównanie tych dwóch koncepcji. W orientacji sprzedażowej przyjmuje się perspektywę z wewnątrz na zewnątrz. Punktem startu jest fabryka, skupienie się na istniejących produktach oraz wezwanie do agresywnej sprzedaży i promocji w celu uzyskania korzystnych wyników sprzedaży. Akcent kładzie się na podbój klienta, uzyskanie krótkoter­minowych wyników sprzedaży bez większego zainteresowania tym, kto kupuje i dlaczego.

Orientacja marketingowa przyjmuje przeciwną perspektywę: z zewnątrz do wewnątrz. Rozpoczyna się od właściwie określonego rynku, koncentruje się na potrzebach klienta, koordynuje wszystkie działania marketingowe dotyczące klientów i osiąga zyski dzięki utworzeniu długofalowych relacji z klientami, opartych na wartości i satysfakcji. Zorientowane marketingowe firmy produkują to, czego pragną konsumenci, i w ten sposób satysfakcjonują konsumentów oraz osiągają zyski.

Orientację marketingową przyjęło wiele uznanych firm światowych; wierni jej są IKEA, Marks & Spencer, Procter & Gamble, Marriott i Nordstrom. Toyota, japoński producent samochodów odnoszący wielkie sukcesy, jest również doskonałym przykładem organizacji zorientowanej na klienta i mar­keting. W otwarty sposób ogłasza intencję wejścia głęboko w serca i umysły swych klientów, dokładnego ustalenia, czego pragną, i znalezienia sposobów na spełnienie tych pragnień. W Japonii Toyota zbudowała Amlux, 14-kondygnacyj-ny budynek przypominający rakietę w czarno-niebieskie paski i mający przycią­gnąć miliony zwiedzających. Przyjmuje się, że goście mogą być potencjalnymi klientami lub ludźmi mającymi pomysły, w jaki sposób firma mogłaby od­powiedzieć na wymagania klientów dotyczące zaspokojenia potrzeb samo-chodowych. W studiu projektowym zwiedzający mogą spędzić dowolnie długi czas na przygotowywaniu własnych komputerowych projektów pojazdów. Istnieje interaktywne centrum informacyjne, gdzie goście mogą uzyskać kon­kretne wiadomości o firmie, jej dealerach i produktach, mogą też szczegółowo się wypowiedzieć na temat tego, czego ich zdaniem Toyota powinna się podjąć lub wykonać. Uważny personel zbiera te wypowiedzi i stara się wzbudzić zaangażowanie potencjalnych konsumentów.

W organizacjach kierujących się marketingiem rzeczywiste skupienie się na kliencie powinno być w pełni akceptowane przez całą załogę. To pow­szechne w całej organizacji przekonanie zapewni, że utrzymanie klienta stanie się priorytetem i cały personel zaangażuje się w tworzenie trwałych relacji z klientami. W celu skutecznego wdrożenia koncepcji marketingu organizacja musi się skoncentrować na jak najlepszym wykorzystaniu i ukierunkowaniu wiedzy, motywacji, inspiracji oraz wyobraźni całej załogi, tak aby dostarczyć produkty i usługi dokładnie odpowiadające temu, czego klient od organizacji oczekuje.

Liczne firmy głoszą stosowanie orientacji marketingowej, lecz nie stosują się do jej założeń. Dysponują one formami marketingu: mają dyrektora ds. marketingu, menedżerów ds. produktu, plany i badania marketingowe, lecz nie oznacza to wcale, że są firmami skoncentrowanymi na rynku i zorien­towanymi na klienta. Problem leży w tym, czy firmy te dopasowują się precyzyjnie do zmieniających się potrzeb klientów i strategii konkurentów, czy nie. Wielkie firmy zachodnie — Philips, General Motors, IBM i General Electric Company — straciły w przeszłości znaczną część udziału w rynku, gdyż nie udało im się dopasować strategii marketingowych do zmieniających się rynków. Przekształcenie firmy zorientowanej na sprzedaż w firmę zorientowaną marketingowo wymaga lat ciężkiej pracy. Celem jest wbudowanie satysfakcji klienta w samą substancję firmy. Zadowolenie klienta przestaje być kaprysem. Według słów jednego z analityków marketingu: „staje się ono sposobem życia [...], tak samo zakorzenionym w kulturze przedsiębiorstwa jak technologie informatyczne i planowanie strategiczne.

Koncepcja marketingu nie oznacza jednak, że firma ma się starać, aby dać wszystkim konsumentom wszystko, czego pragną. Należy wyważyć tworze­nie dodatkowej wartości dla klientów z korzyściami dla firmy. Jeden z eksper­tów marketingu ujął to tak: „Celem marketingu nie jest maksymalizacja satysfakcji klienta. Najkrótsza definicja marketingu, jaką znam, to zyskowne zaspokajanie potrzeb. Celem marketingu jest tworzenie wartości dla klienta w zamian za zysk. To prawda, że relacje z klientem załamią się, jeżeli wartość zniknie. Należy wciąż generować więcej wartości dla klienta, jednak nie oddawać wszystkiego. To bardzo subtelna równowaga.

1.4.5 Orientacja społeczna w marketingu

Orientacja społeczna w marketingu oznacza, że organizacja powinna określić potrzeby, pragnienia i interesy docelowych rynków, a następnie dostar­czyć pożądanego zadowolenia sprawniej i skuteczniej niż konkurenci, jednak w taki sposób, aby utrzymać lub poprawić pomyślność zarówno konsumentów, jak i społeczeństwa. Koncepcja ta jest najnowszą z pięciu filozofii zarządzania marketingowego.

Koncepcja marketingu społecznego wyraża wątpliwość, czy podejście czysto marketingowe jest odpowiednie w epoce problemów związanych ze środowiskiem, niedostatkiem zasobów, ogólnoświatową sytuacją ekonomiczną i zaniedbaniem usług socjalnych. Zadaje pytanie, czy firma, która wyczuwa, obsługuje i zaspokaja indywidualne pragnienia, w każdym przypadku czyni to, co będzie najlepsze dla konsumentów i społeczeństwa na dłuższą metę. Z punktu widzenia koncepcji marketingu społecznego orientacja czysto marketingowa może nie dostrzegać możliwych konfliktów między doraźnymi pragnieniami konsumenta a jego długofalowym dobrobytem.

Rozważmy przykład firmy Coca-Cola. Większość ludzi widzi ją jako wysoce odpowiedzialne przedsiębiorstwo produkujące dobre napoje chłodzące, zadowalające gusty nabywców. Jednak pewne grupy konsumentów i działaczy ochrony środowiska podniosły zastrzeżenia, że napoje te mają niewielkie wartości odżywcze, mogą uszkadzać zęby, zawierają kofeinę, a puszki i butel­ki jednorazowego użytku, w których są sprzedawane, zwiększają problemy odpadów.

Tego typu zastrzeżenia i konflikty doprowadziły do powstania koncepcji marketingu społecznego. Jak pokazano na rysunku 1.5, koncepcja ta obejmuje zrównoważenie trzech aspektów tworzenia polityki marketingowej: zysków firmy, pragnień konsumentów i interesów społeczeństwa. Pierwotnie decyzje marketingowe większości firm bazowały przede wszystkim na krótkotermino­wych korzyściach dla firmy. Następnie, gdy uznano długofalowe znaczenie zaspokojenia pragnień konsumentów, pojawiła się orientacja marketingowa. Obecnie wiele firm, podejmując decyzje marketingowe, zaczyna myśleć o in­teresach społeczeństwa. Jedną z takich firm jest międzynarodowa korporacja Johnson & Johnson, podkreślająca odpowiedzialność wobec społeczeństwa i środowiska. Troskę tej firmy o interesy społeczne streszcza dokument o tytule „Nasze credo", w którym akcentuje się uczciwość, prawość i przewagę interesu ludzi nad zyskami. Zgodnie z tym credo firma raczej poniesie dużą stratę, niż zdecyduje się na wysłanie wadliwej partii któregoś ze swych produktów. J&J wspiera również wiele programów dotyczących lokalnych społeczności oraz zatrudnienia. Z tych programów korzyści odnoszą konsumenci, pracownicy i środowisko. Jeden z kierowników firmy stwierdził, iż jeżeli będą się starali czynić to, co słuszne, to rynek ich nagrodzi.

Przywołajmy tu tragiczny incydent fałszerstwa, w wyniku którego zmarło osiem osób po zażyciu napełnionych cyjankiem kapsułek Tylenolu, produktu firmy Johnson & Johnson. Jakkolwiek firma była przekonana, że kapsułki podmieniono tylko w kilku sklepach, nie zaś w fabryce, natychmiast wycofała całą partię produktu. Wycofanie to kosztowało firmę 240 min USD utraconych zysków, jednak na dłuższą metę umocniło zaufanie i lojalność klientów. Tylenol pozostaje wiodącą marką środków przeciwbólowych na rynku amerykańskim. W tym i w podobnych przypadkach kierownictwo uznało, że czynienie tego, co słuszne, przynosi korzyści zarówno konsumentom, jak i firmie. Cytując jednego z szefów: „Credo nie powinno być uważane za pewien rodzaj programu opieki społecznej — to po prostu czysty, dobry interes. Wieloletnie oddanie sprawie służby konsumentom i społeczeństwu uczyniło Johnson & Johnson nie tylko jedną z najbardziej podziwianych firm w Ameryce, lecz także jedną z najbardziej zyskownych.

1.5 Wyzwania, przed jakimi stanie marketing w XXI wieku

Marketing działa w dynamicznym otoczeniu globalnym. Każda kolejna dekada wzywa do przemyślenia na nowo celów i praktyk marketingowych. Szybkie zmiany mogą sprawić, że strategie, które wczoraj prowadziły do zwycięstwa, dziś staną się przestarzałe. Jak to już dawniej zaobserwował wiodący teoretyk zarządzania przedsiębiorstwem Peter Drucker, formuła suk­cesu firmy z poprzedniej dekady będzie prawdopodobnie jej zgubą w następnej.

Jakie są więc wyzwania, przed którymi stanie marketing w wieku dwudziestym pierwszym? Dzisiejsze firmy borykają się ze zmieniającymi się kryteriami wartości i postawami klientów, rosnącą globalną konkurencją, pogar­szaniem się stanu środowiska, stagnacją gospodarczą oraz wielką liczbą innych problemów gospodarczych, politycznych i społecznych. W krajach Unii Euro­pejskiej, w miarę zaniku pojęcia odrębnych rynków narodowych, nadal będzie się wzmagać konkurencja wśród sprzedawców. Na pojedyncze firmy w krajach członkowskich jest wywierana rosnąca presja dopasowania się do postępującej deregulacji i rozpowszechniania się uniwersalnych standardów handlowych w ramach zunifikowanego rynku. Problemy te dostarczają jednak szans mar­ketingowych.

Obecnie mamy nieco głębsze spojrzenie na kluczowe trendy i siły zmieniające pejzaż marketingowy i tworzące wyzwanie dla strategii marketin­gowych: rozwój marketingu organizacji non-profit, boom technologii informa­tycznych, gwałtowna globalizacja, zmiany w gospodarce światowej i wezwania do bardziej odpowiedzialnych społecznie działań.

1.5.1 Rozwój marketingu organizacji nie nastawionych na zysk (non-profit)

W przeszłości marketing był najpowszechniej stosowany w przedsiębior­czości. Ostatnio jednak stał się także ważnym składnikiem strategii wielu organizacji nie nastawionych na zysk, takich jak uczelnie, organizacje dob­roczynne, kościoły, szpitale, muzea, grupy teatralne, a nawet oddziały policji. Rozważmy poniższe przykłady.

W obliczu zniechęcającego zadania narzucenia zunifikowanej waluty obywatelom europejskim, z których wielu czuło się dotkniętymi przez związane z tym wyrzeczenia ekonomiczne, Komisja Europejska zwróciła się do ekspertów od marketingu i mediów o opraco­wanie strategii promocyjnej dla euro. Celem ogólnoeuropejskiej kampanii reklamowej było także wsparcie narodowych inicjatyw wpływania na opinię publiczną w kwestii zastąpienia walut narodowych.

V. Smart, Brussels Ask Admen How to Sell the Euro, „The European", 18-24 January 1996, s. 1.

W celu zatamowania odpływu wiernych wiele brytyjskich grup kościelnych poszukuje bardziej efektywnych sposobów przyciągnięcia członków i utrzymania wsparcia finansowego. Coraz szerzej, mimo pojawiających się kontrowersji, kaznodzieje wykorzystują prasę, telewizję i radio do reklamowania szerokiej publiczności zasad religii. Prowadzą oni również badania marketingowe, aby lepiej zrozumieć potrzeby członków i zgodnie z nimi przeprojektować swą „ofertę usługową". Niektóre grupy wiernych uruchomiły nawet własne stacje radiowe i telewi­zyjne. Wiadomo, że Watykan wyznaczył agencję reklamową Saatchi & Saatchi do prowadzenia kampanii telewizyjnej wartej 2,5 min GBP.

M. Wroe, Ministries, Missiona and Markety, „Marketing Business" 1993, October, s. 8-11.

W ciągu ostatniej dekady wiele organizacji dobroczynnych przeszło od zbierania datków do puszek i organizowania loterii do wykorzystywania niektórych najbardziej wyrafinowanych instrumentów marketingowych w celu zdobycia wsparcia dla swych celów. Na przykład Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków (Royal Society for the Protection of Birds), będące największą w Europie organizacją ochrony przyrody i zajmujące się takimi zagadnieniami, jak bioróżnorodność, ochrona siedzib dzikich zwierząt i życia w morzu, wynajęło agencję marketingową do przeprowadzenia kampanii kształtowania świadomości społecznej. Celem kampanii było zwiększenie liczby członków Towarzystwa do l min w 1997 r. Kampanię powiązano również z bezpośrednią działalnością marketingową. Jednym z zadań było dotarcie do publiczno­ści młodszej niż tradycyjne 55+, do ludzi ok. trzydziestki, mających małe dzieci i tym samym bardziej zainteresowanych sprawami środowiska. Kampania posługiwała się przesłaniem, które sugerowało, że ptaki są barometrem zdrowego środowiska.

Wiele istniejących od dawna organizacji non-profit, takich jak YMCA, Czerwony Krzyż, Armia Zbawienia czy skauting, dąży do modernizacji swych misji i „produktów" oraz do przyciągnięcia większej liczby członków i darczyńców.

I wreszcie, liczne agencje rządowe wykazują rosnące zainteresowanie marketingiem. Wiele z nich planuje np. kampanie marketingu społecznego skłaniające do oszczędzania energii i do troski o środowisko lub zniechęcające do palenia papierosów, nadużywania alkoholu oraz stosowania narkotyków.

Ph. Kotler, E. Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public Behaviour, Free Press, New York 1990.

Stały rozwój marketingu sektora non-profit i sektora publicznego stwarza nowe, ekscytujące wyzwanie dla zarządzających marketingiem.

1.5.2 Boom technologii informacyjnych

Eksplozja technik komputerowych, telekomunikacyjnych i informatycz­nych wywarła wielki wpływ na sposób, w jaki firmy dostarczają wartości swym konsumentom. Boom technologiczny stworzył nowe, ciekawe drogi, dzięki którym można poznać i śledzić konsumentów, tworzyć produkty i usługi dopasowane do ich potrzeb, sprawniej i skuteczniej prowadzić dystrybucję produktów oraz komunikować się z klientami w dużych grupach lub pojedynczo. Na przykład dzięki wideokonferencjom pracownicy działu badań marketin­gowych w centrali firmy w Nowym Jorku mogą być w kontakcie z grupami w Chicago lub Paryżu, nie wsiadając nawet do samolotu. Pracownik działu marketingu bezpośredniego paroma kliknięciami myszką może podłączyć się do interaktywnych służb baz danych i dowiedzieć się, jakim jeździsz autem, co czytujesz i jaki jest twój ulubiony smak lodów.

Wykorzystując dzisiejsze potężniejsze komputery, można tworzyć szcze­gółowe bazy danych i wykorzystywać je w celu dotarcia do pojedynczych klientów z ofertą zgodną z ich wzorami nabywczymi, mającą zaspokoić specyficzne potrzeby. Wraz z całym wachlarzem narzędzi komunikacji i re­klamy — począwszy od telefonów komórkowych, poprzez faksy i CD-ROM-y, aż do interaktywnych stanowisk TV i wideo na lotniskach i w centrach handlowych — można idealnie dopasować przesłanie do wybranego klienta. Dzięki handlowi elektronicznemu klienci mogą wybierać, zamawiać i płacić za produkty i usługi, wszystko to bez opuszczania domu. Począwszy od testowania nowych produktów w wirtualnej rzeczywistości aż do ich sprzedaży w wirtual­nych sklepach online, boom w technologii komputerowej, telekomunikacyjnej i informatycznej wywiera wpływ na niemal każdy aspekt marketingu.

Internet

Najbardziej chyba efektowna nowa technologia dotyczy rozwoju super-magistrali informatycznej i jej szkieletu, którym jest Internet. Internet to ogromny, rozbudowany układ światowych sieci komputerowych nie mający centralnego zarządzania i nie będący niczyją własnością. Stworzony został w latach 60. przez amerykański Departament Obrony. Początkowo miał za zadanie łączyć ze sobą laboratoria rządowe, kontrahentów i urządzenia wojs­kowe. Obecnie Internet łączy wszelkiego typu użytkowników komputerów na całym świecie. Każdy, kto ma komputer osobisty i modem (lub odbiornik telewizyjny i dołączony doń tzw. Web box) oraz odpowiednie oprogramowanie, może wertować strony w Internecie i otrzymywać lub wymieniać informacje na niemal wszystkie tematy oraz wzajemnie się kontaktować z pozostałymi użytkownikami. Firmy korzystają z Internetu, aby utrzymać łączność z pracow­nikami w oddalonych biurach, szybciej przekazywać informacje o sprzedaży, budować ściślejsze relacje z klientami i dostawcami, sprawniej i skuteczniej sprzedawać swoje produkty. Korzystanie z Internetu gwałtownie wzrosło w la­tach 90. wraz z wprowadzeniem przyjaznej dla użytkownika sieci World Wide Web (www). Miesięcznie ponad 50 min ludzi „żegluje" po Internecie (pod koniec 1994 r. liczba ta wynosiła l min). Liczbę adresów w sieci szacuje się na 4-6 min i rośnie ona lawinowo⁹. Powstanie World Wide Web dało firmom dostęp do milionów nowych klientów, przy kosztach równych ułamkowi kosztów reklamy drukowanej lub telewizyjnej. Wszelkiego rodzaju firmy próbują teraz złowić nowych klientów w sieci. A oto kilka przykładów.

Producenci samochodów, np. Toyota (www.Toyota.com), wykorzystują Internet do nawiązania relacji z użytkownikami, a także do sprzedaży samochodów. Witryna firmy oferuje informacje o produkcie, usługach dealerów i ich adresach, o leasingu i wiele innych. Od­wiedzający stronę intemetową mogą przejrzeć jeden z siedmiu magazynów tematycznych, mających przyciągnąć docelową klientelę Toyoty — ludzi dobrze wykształconych o ponad-przeciętnych dochodach.

Fanatycy sportu mogą się połączyć ze stroną www.nike.com, gdzie obejrzą najnowsze produkty Nike, zapoznają się z historią firmy, prześledzą ostatnie osiągnięcia Michaela Jordana lub występy Tiger Woods'. Niezależnie od obecności w środkach masowego przekazu Nike komunikuje się z użyciem strony www ze swymi klientami w sposób bardziej osobisty, indywidualny.

Bardzo mała sieć detaliczna NSNP (Next Stop North Pole — Następny Przystanek Biegun Północny) sprzedaje wyłącznie produkty związane z... pingwinem — koszulki, zabawki pluszowe, porcelanę, reprodukcje, książki itp. Poszukiwanie „pingwinów" w sieci doprowadza do Strony Pingwinów Pete & Barbara („najlepsze źródło informacji o pingwinach"), która odsyła do witryny NSNP. Ta z kolei zawiera strony katalogu bezpośredniej sprzedaży wysyłkowej oraz odsyłacz do skrzynki pocztowej poczty elektronicznej, gdzie można zamówić pełny katalog drukowany. Internet daje zatem malutkiemu NSNP dostęp do konsumentów na całym świecie po bardzo niskich kosztach.

Wydaje się, że niemal wszystkie przedsięwzięcia, poczynając od tych, które są prowadzone w garażu, a kończąc na wielkich ustabilizowanych przedsiębiorstwach, zakładają swoje sklepy w Internecie. Każde z nich bierze udział w wyścigu o jak najlepsze zbadanie i wykorzystanie możliwości sieci do celów marketingu, sprzedaży i poszukiwania informacji. Mimo wszystkich swych potencjalnych zalet Internet ma jednak także wady. Nie wiemy jeszcze, jak wiele osób spośród milionów przeglądających sieć stanie się rzeczywistymi kupującymi. Jakkolwiek trudno jest zmierzyć wartość witryny w sieci, faktem jest, że dotychczas niewiele firm zarobiło większe pieniądze na swych wysiłkach internetowych. Sieć nastręcza też problemów związanych z bezpieczeństwem. Firmy łączące swe wewnętrzne sieci komputerowe ze światem zewnętrznym narażają je na możliwe ataki ze strony wandali. Również klienci są ostrożni z podawaniem numerów kart kredytowych lub innych poufnych informacji, które mogą być przechwycone w cyberprzestrzeni i użyte niezgodnie z ich zamiarami. I wreszcie, korzystanie z Internetu może być kosztowne. Aby korzyść z Internetu była maksymalna, firmy muszą sporo zainwestować w wyna­jęcie linii telefonicznych, komputery dużej mocy i inne technologie, a także opłacić specjalistów od Internetu.

Jednak z uwagi na ogromną szybkość, z jaką rozwijają się technologie i zastosowania Internetu, wątpliwe jest, aby te niedogodności powstrzymały miliony przedsiębiorstw i konsumentów łączących się co dnia z siecią. Pracow­nicy działu marketingu nie będą mieli wyboru: zaistnienie w Internecie będzie koniecznością. Nie być w Intemecie... to tak jakby nie mieć telefonu. Bardziej szczegółowo zagadnieniem rozwoju tego interaktywnego marketingu zajmiemy się w rozdziale 22.

1.5.3 Gwałtowny wzrost globalizacji

Gospodarka światowa w ostatnich dwóch dekadach uległa radykalnym zmianom. Odległości geograficzne i kulturowe skurczyły się po upowszech­nieniu samolotów odrzutowych, faksów, łączności komputerowej i telefonicznej, telewizyjnych programów satelitarnych i kablowych o światowym zasięga i innych udogodnień technicznych. Pozwoliło to firmom na znaczną ekspansje w dziedzinie geograficznego pokrycia rynku, zakupów i wytwarzania. Liczne korporacje próbują stworzyć struktury globalne służące natychmiastowemu przenoszeniu idei dookoła świata. Kształtuje się obraz znacznie bardziej złożo­nego otoczenia marketingowego, zarówno dla firm jak i dla konsumentów.

Dzisiaj niemal każde przedsiębiorstwo, duże czy małe, ma do czynienia w jakiś sposób z konkurencją globalną. Na przykład firmy europejskie i amerykańskie odczuwają na własnym terenie wyzwanie ze strony umiejętne^: marketingu japońskich i innych azjatyckich firm ponadnarodowych. Taki: korporacje, jak Toyota, Honda, Fujitsu, Sony czy Samsung, niejednokrotnie osiągają na zamorskich rynkach lepsze wyniki niż ich zachodni konkurenc: Również firmy zachodnie z licznych branż znalazły nowe szansę za granicy Glaxo, Asea Brown Boveri, Coca-Cola, IKEA, Toys 'H' Us, Club Mediterranean. i wiele innych rozwinęły operacje na skalę światową, wytwarzają i sprzedają swe produkty na całym świecie. Wiele firm czyni agresywne posunięcia, chcąc skorzystać z okazji, jakie przynosi marketing międzynarodowy.

Obecnie firmy próbują nie tylko sprzedać lokalnie wytworzone dobra na rynkach międzynarodowych, lecz także kupują lub wytwarzają tam coraz więcej komponentów oraz korzystają z dostaw z zagranicy. Międzynarodowe przedsię­biorstwa w coraz większym stopniu są zmuszone koordynować operacje swej działalności za granicą i zwiększać wydajność. W wyniku tego coraz więcej dóbr i usług nabywanych w kraju to „hybrydy", których projektowanie, zakup materiałów, wytwarzanie i marketing odbywają się w kilku krajach. Konsumenci w Wielkiej Brytanii, którzy postanowili kupować wyłącznie towary brytyjskie, mogą z rozmysłem unikać zakupu telewizorów Sony i preferować Amstrad. Wyobraźmy sobie ich zdumienie, gdy dowiedzą się, że obecnie telewizory Amstrad są produkowane z części i podzespołów importowanych z Dalekiego Wschodu, podczas gdy produkty Sony są montowane w Wielkiej Brytanii z części wytwarzanych w tym kraju.

Podobnie ma się sprawa z luksusowymi samochodami. Ich japońscy producenci, np. Honda (model Acura) czy Toyota (Lexus), przenieśli część swej produkcji do USA. Niemiecka firma Mercedes wytwarza swoje sportowe auta w montowni w Alabamie. Rywal Mercedesa, fabryka BMW, produkuje już w Południowej Karolinie kilka wersji z serii 3 oraz coupe Z3 przeznaczone na eksport na kilkanaście rynków na całym świecie, w tym i do Niemiec. Nabywcy poszukujący wysokiej jakości za rozsądną cenę muszą się przygotować do zaakceptowania luksusowych samochodów wytwarzanych w USA.

Kierownictwo firm we wszystkich krajach świata zadaje więc sobie pytania: Czym w końcu jest marketing globalny ? Czym różni się od marketingu krajowego? W jaki sposób globalne siły i konkurencja wpływają na nasze przedsięwzięcie? Do jakiego stopnia powinniśmy iść w kierunku globalizacji? Zasoby technologiczne i marketingowe konieczne do podboju rynków świato­wych w takich branżach, jak telekomunikacja, linie lotnicze, produkcja samo­chodów i środki masowego przekazu, skłaniają firmy do poszukiwania par­tnerów. Liczne przedsiębiorstwa tworzą sojusze strategiczne z firmami zagranicznymi, nawet z konkurencyjnymi, służącymi im jako dostawcy lub partnerzy marketingowi. Ostatnich kilka lat przyniosło nieco zaskakujących sojuszów między konkurentami: Mazda i Ford; France Telecom, Deutsche Telecom i Sprint; General Electric i Matsushita; Philips i Siemens oraz Daimler Benz i United Technologies of the United States. Microsoft i Dow Jones podjęły współpracę w celu stworzenia oprogramowania dla globalnych rynków finan­sowych. Firmami, które odniosą sukces w nadchodzącej dekadzie, niechybnie mogą być te, które zbudują najlepsze sieci globalne z partnerami. Bardziej szczegółowym zagadnieniom globalnego zarządzania marketingowego będzie poświęcony rozdział 5.

1.5.4 Zmiany w gospodarce światowej

Spowolniona gospodarka światowa stała się przyczyną trudniejszych czasów zarówno dla konsumentów, jak i dla marketingu. Na całym świecie potrzeby ludzkie wzrosły bardziej niż kiedykolwiek przedtem, lecz występuje wiele obszarów, gdzie ludziom brak środków na zakupienie niezbędnych dóbr. Rynki składają się przecież z ludzi mających potrzeby i dysponujących okreś­loną siłą nabywczą, W wielu przypadkach brakuje tego drugiego składnika. W rozwiniętych gospodarkach zachodnich i azjatyckich mimo wzrostu płac, realna siła nabywcza zmalała. Dotyczy to zwłaszcza słabiej wykwalifikowanej siły roboczej. Wielu gospodarstwom domowym udaje się utrzymać siłę nabyw­czą tylko dlatego, że oboje małżonkowie pracują. Część robotników utraciła jednak pracę, gdy producenci zautomatyzowali produkcję w celu poprawy wydajności lub ograniczyli jej wielkość, aby obniżyć koszty.

Dla jednostek na rynku obecne warunki ekonomiczne oprócz problemów stwarzają też okazje. Niektóre firmy napotykają malejący popyt i dostrzegają niewielkie szansę wzrostu. Inne firmy znajdują jednak nowe rozwiązania dla zmieniających się problemów swych klientów. Silniejsze branże dostrzegły zachodzące ostatnio zmiany w technologiach komunikacji i pokrewnych i po­trafiły je wykorzystać. Zmiany te wywołały wzrost oczekiwań konsumentów co do jakości produktu, jego parametrów i trwałości, nie akceptują już oni ani nie tolerują produktów tandetnych. Władza i środki kontroli przesunęły się też od producentów marek do uczestników kanałów dystrybucji, którzy stali się równie wyrafinowani w stosowaniu marketingu i wykorzystywaniu technologii, jak sami producenci. Wielu z nich znajduje sposoby zaoferowania konsumentom „więcej za niższą cenę", jak np. szwedzka IKEA czy amerykańskie Toys 'H' Us. Pojawiają się liczne sklepy dyskontowe oferujące klientom towary wysokiej jakości po stałych, niskich cenach. Klienci żądają dzisiaj wartości i coraz więcej wartości. Zadaniem marketingu staje się nie tylko zadowolenie klienta, ale nawet wzbudzenie jego zachwytu. Toyota odniosła w tym sukces: ciesząca się wysokim uznaniem linia luksusowych samochodów Lexus oferuje klientom wszelkie zdobycze technologii (w tym gadżety) i taki komfort, o jakim mogliby kiedyś tylko marzyć, i to za cenę ok. 44 tyś. USD, co jest wyjątkowo korzystną relacją do wartości w porównaniu z ofertą rywali w tej klasie.

1.5.5 Apel o więcej etyki i odpowiedzialności społecznej

Trzecim czynnikiem w dzisiejszym otoczeniu marketingowym jest coraz większe oczekiwanie, aby firmy wzięły odpowiedzialność za społeczne i środo­wiskowe skutki prowadzonych działań. Etyka gospodarcza stała się palącym tematem w niemal każdej dziedzinie gospodarczej, zarówno w gabinetach rad nadzorczych, jak i w salach wykładowych. Niewiele firm może sobie pozwolić na ignorowanie odnowionego i stawiającego wysokie wymagania ruchu ochrony środowiska.

Etyka i ochrona środowiska będą stawiały firmom jeszcze ostrzejsze wa­runki w przyszłości. Zanieczyszczenie powietrza, wód i gruntów w krajach daw­nego bloku wschodniego i w wielu krajach azjatyckich dodatkowo zwiększyło troskę o środowisko. Rządy tych i pozostałych krajów świata muszą rozważyć, w jaki sposób potraktować takie problemy, jak niszczenie tropikalnych lasów deszczowych, globalne ocieplenie, zagrożenie wyginięciem niektórych gatun­ków oraz inne zagrożenia dla środowiska. Na przedsiębiorstwa jest wywierana presja, aby „posprzątały" nasze środowisko. Jest oczywiste, że w przyszłości firmy będą w swych działaniach produkcyjnych i marketingowych zmuszone do przestrzegania coraz wyższych standardów odpowiedzialności za środowisko.

Istniejący w Unii Europejskiej stały trend zaostrzania przepisów w kwes­tii ochrony środowiska doprowadzi do wykluczenia tych, którzy się do nich nie zastosują. Natomiast pozostali, podejmujący zobowiązanie stosowania bardziej „czystych" lub „zielonych" technologii, umocnią się. W ostatnich latach szybko rozwijają się wyspecjalizowane branże dóbr i usług związanych z ochroną środowiska (np. przetwarzanie zużytego papieru, butelek i opon). Jak powiadają, „na śmietniku Europy leżą pieniądze".

W rozdziale 2 przyjrzymy się bliżej etyce i odpowiedzialności społecznej w marketingu.

1.5.6 Nowy pejzaż marketingu

Mijająca dekada udzieliła wszystkim firmom prowadzącym interesy lekcji pokory. Przedsiębiorstwa krajowe nauczyły się, że nie mogą już dłużej ignorować globalnych rynków i konkurencji. Firmy odnoszące sukcesy w doj­rzałych branżach dowiedziały się, że nie wolno im przeoczyć nowo pow­stających rynków, technologii i sposobów zarządzania. Przedsiębiorstwa wszel­kiego rodzaju musiały uznać, że nie mogą pozostać skupione do wewnątrz, ignorując potrzeby swych klientów.

Znane zachodnie korporacje transnarodowe z lat 70., które potknęły się na marketingu, takie jak Philips, Volvo, General Motors czy RCA, dziś z trudem usiłują odwrócić swój los. Nie potrafiły one zrozumieć swych zmieniających się rynków, klientów i potrzeby dostarczania wartości. Dzisiaj General Motors wciąż jeszcze próbuje pojąć, dlaczego tak wielu klientów na całym świecie przesiadło się na samochody japońskie i europejskie. W branży elektroniki użytkowej Philips stracił kierunek, oddal swój udział w rynku japońskim konkurentom, którym lepiej udało się przekształcić kosztowne technologie w produkty masowej konsumpcji. Volvo, które przez długi czas zbijało kapitał na pozycji, jaką zajmowały jego wyroby w zakresie bezpieczeństwa, utraciło ostatnio tę unikalną przewagę na rzecz innych producentów samochodów, którzy z korzyści wynikających z bezpieczeństwa uczynili cechę uniwersalną. Wielu dużych producentów samochodów z Europy i Japonii oferuje obecnie jako standardowe wyposażenie poduszki powietrzne dla kierowcy i pasażera, układy hamulcowe z zabezpieczeniem przed blokowaniem oraz inne urządzenia pod­noszące bezpieczeństwo. RCA, wynalazca tak wielu nowych produktów, nigdy nie opanował całkowicie sztuki marketingu i obecnie umieszcza swą nazwę na produktach w znacznej części importowanych z Azji.

Wraz z wkraczaniem w XXI w. firmy muszą się orientować na klienta i kierować rynkiem we wszystkim, co czynią. Nie wystarczy być zorientowanym na produkt lub technologię — zbyt wiele firm nadal projektuje swe produkty bez udziału klienta po to tylko, aby stwierdzić, że zostały odrzucone przez rynek. Nie wystarczy też być dobrym w zdobywaniu nowych klientów — zbyt wiele firm zapomina o klientach zaraz po dokonaniu sprzedaży, tracąc przyszłe interesy. Nie dziwi więc fakt, że na rynku księgarskim można znaleźć wiele książek poświęconych przywiązaniu klientów, wzbudzeniu ich lojalności, utrzy­maniu usług na wysokim poziomie. W poradnikach tych podkreśla się, że kluczem do sukcesu w gwałtownie zmieniającym się pejzażu marketingowym jest silne skoncentrowanie się na rynku i pełne zaangażowanie marketingu w dostarczanie klientom wartości.

1.6 Podsumowanie

Wspólną cechą firm odnoszących dzisiaj sukces na rynku jest zdecydo­wane skupienie się na marketingu i silne zaangażowanie w jego działania. Nowoczesny marketing dokłada starań, aby przyciągnąć nowych klientów, obiecując im najwyższą wartość, natomiast dotychczasowych klientów stara się zatrzymać przez dostarczanie im satysfakcji. Solidny marketing jest istotnym czynnikiem sukcesu każdej organizacji, dużej i małej, komercyjnej lub non--profit, krajowej lub globalnej.

Wiele ludzi uważa, że marketing to tylko sprzedawanie i reklama. Marketing składa się jednak z rozlicznych działań — badań marketingowych, rozwoju produktu, dystrybucji, ustalania cen, reklamy, sprzedaży osobistej i innych — podejmowanych w celu poznania, obsłużenia i zaspokojenia potrzeb klientów przy jednoczesnym osiągnięciu celów organizacji. Marketing działa w dynamicznym otoczeniu globalnym. Gwałtowne zmiany mogą sprawić, że strategie, które wczoraj prowadziły do zwycięstwa, dziś są przestarzałe. W XXI w. marketing stanie przed wieloma nowymi wyzwaniami i szansami. Aby odnieść sukces, firma musi być silnie skoncentrowana na rynek. Marketing definiujemy jako proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu jednostki i grupy uzyskują to, czego potrzebują i pragną, przez kreowanie wzajemną wymianą produktów i wartości. Kluczowymi pojęciami marketingu są potrzeby, pragnienia i popyt; produkty i usługi; wartość, satysfakcja i jakość, wymiana, transakcje i relacje; rynki. Pragnienia to postać, jaką przyjmują potrzeby ludzkie pod wpływem kultury i indywidualnej osobowości. Poparte siłą nabywczą pragnienia stają się popytem. Ludzie zaspokajają swe potrzeby pragnienia i popyt za pomocą produktów i usług. Produkt to wszystko, co może być zaoferowane na rynku w celu zaspokojenia potrzeby, pragnienia lub popytu. Produkty obejmują również usługi oraz takie jednostki, jak osoby, miejsca, organizacje, działania i idee.

Podejmując decyzję o tym, jakie produkty i usługi zakupić, konsumenci polegają na swym postrzeganiu względnej wartości. Wartość w ocenie klienta 10 różnica między wartością, jaką konsument uzyskuje z posiadania i używania produktu, a kosztem pozyskania i użytkowania produktu. Klient ocenia spraw­ność, z jaką produkt dostarcza mu wartości, i od porównania tak postrzegana sprawności z oczekiwaniami zależy satysfakcja klienta. Zadowolenie klienta mi ścisły związek z jakością., co skłania wiele firm do wprowadzania komplek­sowego zarządzania jakością (Total Quality Management — TQM). Marketing występuje wtedy, gdy ludzie zaspokajają swoje potrzeby, pragnienia i popyt drogą wymiany. Oprócz prowadzenia krótkotrwałej wymiany marketing powi­nien dążyć do budowania długofalowych relacji z cennymi klientami, dystrybutorami, dealerami i dostawcami.

Zarządzanie marketingowe to analiza, planowanie, wdrażanie i nadzór nad programami opracowanymi w celu tworzenia, budowania i utrzymywania korzystnej wymiany z docelowymi nabywcami w intencji osiągnięcia celów organizacji. Obejmuje ono znacznie więcej niż tylko znalezienie dostatecznej liczby klientów dla bieżącej produkcji firmy. Marketing zajmuje się czasami również zmianą lub nawet zmniejszeniem popytu. Zarządzanie popytem oznacza zarządzanie klientami. Oprócz projektowania strategii przyciągania nowych klientów i doprowadzania do transakcji z nimi, dzisiejsze przedsiębiorstwa skupiają się również na zatrzymaniu dotychczasowych klientów i budowaniu trwałych relacji przez oferowanie im najwyższej wartości i satysfakcji.

Zarządzaniem marketingowym może kierować pięć różnych filozofii. Zgodnie z orientacją produkcyjną przyjmuje się, że konsumenci faworyzują te produkty, które są dostępne i w wysokim stopniu osiągalne; zadaniem kierow­nictwa jest poprawa wydajności produkcji i obniżenie cen. Zgodnie z orientacją produktową twierdzi się, że konsumenci preferują te produkty, które oferują najwięcej jakości, sprawności i cech innowacyjnych, niewiele zatem trzeba wysiłków promocyjnych. Orientacja sprzedażowa przekonuje, że konsumenci nie będą kupować wystarczającej ilości produktów firmy, jeżeli ta nie podejmie na szeroką skalę wysiłków na rzecz sprzedaży i promocji. W orientacji marketingowej uważa się, że osiągnięcie celów organizacji zależy od określenia potrzeb i pragnień docelowych rynków i od dostarczenia oczekiwanej satysfakcji w sposób skuteczniejszy i sprawniejszy niż konkurenci. Wreszcie koncepcja marketingu społecznego zakłada, że przedsiębiorstwa określą potrzeby, pragnienia i interesy docelowych rynków, ponieważ generowanie zadowolenia klientów i długofalowej pomyślności społeczeństwa to klucz do jednoczesnego osiągnięcia celów firmy i wypełnienia ciążącej na niej odpowiedzialności.

Przeanalizowaliśmy także najważniejsze wyzwania, przed którymi staje marketing u progu XXI w. Firmy muszą walczyć ze zmieniającymi się wartościami i postawami klientów, zastojem gospodarki światowej, wzrostem marketingu instytucji non-profit. Pojawił się boom technologiczny, w tym Internet. Szybki wzrost globalizacji powoduje zwiększoną konkurencję w skali światowej. Istnieje bardzo wiele innych wyzwań gospodarczych, politycznych i społecznych. Wyzwania te są wzmocnione żądaniem, aby przedsięwzięcia były prowadzone z uwzględnieniem zasad etyki i odpowiedzialności społecznej. Wszystkie te zmiany definiują nowy pejzaż marketingu. Firmy, chcąc odnieść sukces w tym otoczeniu, będą musiały silnie skoncentrować się na rynku i z całkowitym zaangażowaniem wykorzystywać instrumenty marketingowe w celu dostarczenia klientom rzeczywistej wartości.

STUDIUM PRZYPADKU l

Amphitrion: twój najlepszy gospodarz w Grecji

Alkis S. Magdalinos

Pod koniec października 1993 r. Constantinos Mitsiou, właściciel i szef grupy firm Greek Amphitrion, zastanawiał się, czy nie mógłby wylansować specjalnej wycieczki dla nastolatków. Miał wtedy na myśli czternastodniową trasę, która obejmowałaby większość cudów przyrody Grecji, a także liczne obiekty historyczne i archeologiczne. Doprowadził już do wstępnego porozu­mienia z grupą profesorów, którzy mogliby być przewodnikami, i opracował wstępną trasę. Nie miał jednak pewności, czy powinien kontynuować tę ideę.

Firma Amphitrion, która rozpoczęła działalność jako biuro podróży w 1957 r., była już wtedy dużym przedsiębiorstwem turystycznym i przewozo­wym — „twoim najlepszym gospodarzem w Grecji". Centrala mieściła się przy placu Konstytucji, prestiżowym miejscu w centrum Aten. Firma miała również oddziały w Tokio, Waszyngtonie i Toronto, a także biura greckie w Atenach, na Krecie i w Pireusie. Największą część działalności stanowiła sprzedaż biletów w placówkach agencyjnych dla kierownictwa i pracowników przedsiębiorstw. Klienci owi zamawiali również pobyty wakacyjne dla swych rodzin i przejazdy. W 1993 r. największą część klienteli stanowiły osoby na średnich i wyższych stanowiskach, czasami także ich sekretarze i asystenci. Tylko 10% sprzedaży trafiało do przypadkowych klientów, którzy korzystali z któregoś z biur podróży Amphitrion.

Pan Mitsiou po raz pierwszy pomyślał o wycieczkach dla nastolatków, kiedy spotkał się z innymi agentami na międzynarodowym zjeździe w Mediola­nie we wrześniu 1993 r. Odbył tam dyskusję z przedstawicielem biura podróży z Rzymu, który opowiedział mu o młodzieżowym wyjeździe, jaki udało mu się z powodzeniem zorganizować podczas ostatniego sezonu letniego. Myślał już o powtórzeniu podobnej wycieczki do Grecji. Powiedział też panu Mitsiou, że zarówno rodzice, jak i nastolatki oczekują takich wycieczek, gdyż pozwala im to na oddzielne spędzenie wakacji. Najlepszy czas dla tych wycieczek to okres lipiec-sierpień, czyli czas szkolnych wakacji. Rodzice akceptują ideę takiego wyjazdu, jeśli agent zagwarantuje właściwy nadzór i odpowiednich przewod­ników.

Kiedy pan Mitsiou wrócił do Aten, przekazał swój pomysł przyjaciołom, Joan i George'owi Lykidisom, i zapytał ich, czy zgodziliby się być przewod­nikami takiej wycieczki. Lykidis był znanym nauczycielem w jednej z najwięk­szych szkół w Atenach i profesorem historii. Oboje państwo Lykidis wykazali entuzjazm wobec tego pomysłu i chęć uczestniczenia w nim.

Pan Mitsiou nie wiedział, czy ktokolwiek poza nim organizował już w Grecji takie wycieczki. Słyszał jednak, że od paru lat jeden z profesorów znanej szkoły organizował wyprawy objazdowe po Europie dla studentów prywatnych szkół. Ta działalność rozwinęła się w dochodowe przedsięwzięcie w sezonie letnim. Wycieczki cieszyły się powodzeniem i corocznie były wyprzedawane do ostatniego miejsca. Nauczyciel nie anonsował swych wycie­czek w specjalny sposób; większość klientów stanowiły dzieci jego dawnych uczniów, którzy sami byli niegdyś uczestnikami takich wyjazdów. Wycieczki, o których myślał pan Mitsiou, miały obejmować Grecję, pokazywać jej lokalny koloryt, a także ważne miejsca historyczne i archeo­logiczne na obszarze całego kraju. Co charakterystyczne, pan Mitsiou powie­dział, że istota wycieczki objawiła mu się po przeczytaniu listów rodziców i nauczycieli w codziennej prasie. W listach tych skarżono się na zbyt teoretyczny sposób nauczania historii Grecji w szkole. Było dlań oczywiste, że rodzice i uczniowie życzyli sobie odwiedzenia miejsc, o których w tak suchy sposób uczono na lekcjach historii. Rodzice wyraźnie oczekiwali tego, aby zaoferować ich dzieciom dobrze zorganizowaną wycieczkę, podczas której mogłyby one odwiedzić wszystkie te miejsca i przy pomocy odpowiednio przygotowanych przewodników poznać całą historię swego pochodzenia.

Pan Mitsiou wiedział też dobrze, że nastolatki nie byłyby zadowolone. Gdyby cały program wycieczki obejmował wyłącznie odwiedzanie muzeów i wykopalisk. Chciał więc dać im okazję do radowania się pięknymi wybrzeżami i plażami, zwiedzenia miast i wsi, zabaw w tawernach i dyskotekach. Po starannym namyśle opracował następującą trasę:

Dzień 1

Wyjazd z Aten, Termopile, Tempi, góra Olimp, nocleg w Salonikach.

Dzień 2

Ranek wolny. Popołudniowa wizyta w Eptapyrgio, Stare Miasto, kościół św. Demetriusza tereny targów międzynarodowych, wieczór w dyskotece w Eptapyrgio, nocleg w Eptapyrgio.

Dzień 3

Wyjazd do Fillipi, odwiedzenie interesujących miejsc w Kawala, nocleg na wyspie Thasos.

Dzień 4

Pobyt na plaży Golden Beach, Makrynammos, wizyta w Muzeum Necropolis, powrót do Kawala, nocleg.

Dzień 5

Wyjazd do Polygros, Agion Oros, plaża Chalkidiki, noc w Salonikach, wyjście na dyskotekę.

Dzień 6

Wyjazd do starożytnych Pella, Vergina, grobowiec Filipposa, Grevena, Metrowo, nocleg.

Dzień 7

Ioannina, odwiedzanie klasztoru Vella, wyspa Ali Paszy na jeziorze Ioannina, stara część miasta, nocleg.

Dzień 8

Dodoni, Atra, Agrinion, Messolongi - zwiedzanie, Aetolkion, laguna, stawy rybne w Holi, nocleg w Messolongi.

Dzień 9

Wyjazd do Watras, zwiedzanie, wyjazd do Kyllini, pływanie, nocleg.

Dzień 10

Wyjazd do Olimpii, zwiedzanie terenów archeologicznych, noc w Fityna.

Dzień 11

Wyjazd do Trypolis, Sparta, zwiedzanie muzeum Mystras, Gytio, groty w Miros, Gerolimena - pływanie, nocleg w Akropolis.

Dzień 12

Wyjazd do Kalame, Pylon, Methoni, pływanie, powrót do Kalame, popołudnie wolne, dyskoteka, nocleg.

Dzień 13

Wyjazd do Trypolisu, Nafplion, Tolo, Pływanie, Tyryns, Argos, Mykeny, Nemea, nocleg w Koryncie.

Dzień 14

Stary Korynt, Sykion, Kiato, Nerantza - pływanie, powrót do Aten.

Pan Mitsiou wiedział, że tego typu wycieczki mogą być odwołane w ostatnim momencie, co oznaczałoby dla niego konieczność zwrotu pieniędzy. Gdyby tak się stało, wszystkie wydatki na promocję wycieczki okazałyby się stratą w wysokości ok. 266 000 drachm. Ponadto, należałoby wyłożyć pieniądze (z dwumiesięcznym wyprzedzeniem), aby zapewnić sobie dobre pokoje, zwłasz­cza w miejscach, gdzie jest tylko jeden hotel. Gdyby więc wycieczka nie doszła do skutku, znaczna suma zostałaby spisana na straty. Zgodnie z oszacowaniami pana Mitsiou wydatki na reklamę i inne doprowadziłyby do straty ok. l min drachm.

Całkowity koszt 40-osobowej wycieczki osiągnąłby 2 260 000 drachm. Z tej kwoty pan Mitsiou oczekiwał 7% zysku. Przy większej liczbie uczest­ników, zysk byłby wyższy, lecz George Lykidis powiedział mu, że więcej niż 40 nastolatków nie da się w sposób właściwy nadzorować.

Ważne było, aby nie odwołać wycieczki w pierwszym roku, skoro już została rozreklamowana. Poczta pantoflowa to najlepszy sposób przyciągania nowych uczestników, zwłaszcza gdy dawni uczestnicy przekazują wiadomość swym przyjaciołom. Postanowił zatem zacząć od zaledwie 20 uczestników, chociaż mogło to oznaczać, że poniesie stratę. Zwiększając opłaty, mógłby zarobić nawet na 20 uczestnikach, jednak nie sądził, aby w pierwszym roku mógł ich obciążyć kwotą wyższą niż 60 450 drachm od osoby. W przeszłości, gdy organizował wycieczki, korzystał z pomocy agentów biorących 5% prowizji. W tym projekcie marża była jednak tak niska, że zrezygnował z pośrednictwa.

Niedługo po zakończeniu prac nad planem pan Mitsiou spotkał przyja­ciela, uznanego prawnika, mającego dwóch synów nastolatków. Prawnik ten powiedział, że nigdy nie pozwoliłby jechać swym synom na taką wycieczkę, gdzie dzieci traktuje się jak barany. Ponadto nastolatki wcale nie interesują się historią, niezależnie od tego, co w tej sprawie piszą gazety. Jego idea polegała na tym, aby dać chłopcom nieco pieniędzy, parę biletów i pozwolić im podróżować tak długo, jak długo wystarczy im pieniędzy. Dla tej grupy wiekowej przewod­nicy są bez znaczenia, najlepiej jest dać nastolatkom szansę udowodnienia, że są odpowiedzialni i mogą podróżować na własną rękę. Zmartwiło to pana Mitsiou, gdyż zawsze polegał na opiniach swych przyjaciół. Rozpoczął więc na nowo rozważać swój plan i obmyślać inne sposoby uczynienia wycieczki bardziej atrakcyjną.

ROZDZIAŁ 2

Marketing i społeczeństwo.

Odpowiedzialność społeczna i etyka marketingu.

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• przedstawić społeczną krytykę marketingu i odpowiedzieć na nią;

• zdefiniować konsumeryzm i ruch ochrony środowiska oraz wyjaśnić, w jaki sposób oba zjawiska wpływają na strategie marketingowe;

• opisać zasady społecznie odpowiedzialnego marketingu;

• wyjaśnić rolę etyki w marketingu.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Firma tytoniowa Brown&Williamson: „utrzymać palaczy w nałogu"

Od dawna wiadomo było, że firmy tytoniowe kontrolują zawartość nikotyny w papierosach. W latach 40. zawartość nikotyny i substancji smolis­tych w papierosach przekraczała ponad trzykrotnie dzisiejszy poziom. Wytwórcy stopniowo ją zmniejszali, udoskonalając proces produkcji i zaspokajając popyt na słabsze i lżejsze papierosy. Nowa bitwa miedzy US Food and Drug Administration (FDA) a producentami papierosów rozgorzała w czerwcu 1994 r. Centrum sporu stały się obciążające dowody wskazujące na to, że amerykańskie firmy tytoniowe celowo manipulowały zawartością nikotyny w papierosach, aby utrzymać w nałogu 46 min krajowych palaczy.

W dniu 21 czerwca 1994 r. podkomisja Izby Reprezentantów podniosła zarzut, że firma Brown&Williamson Tobacco (B&W), amerykańska filia brytyjskiej BAT Industries, w sekrecie opracowała genetycznie zmodyfikowany tytoń o symbolu Y-l, zawierający dwukrotnie więcej nikotyny niż zwykłe rośliny. David Kessler, szef FDA, poinformował podkomisję, że B & W zaprze­czyła wcześniej, iż próbowała wyhodować odmiany tytoniu o większej lub mniejszej zawartości nikotyny. W posiadaniu firmy było jednak kilka milionów ton tytoniu Y-l przechowywanego w magazynach na terenie USA i wykorzystywanych do produkcji pięciu gatunków papierosów.

David Kessler zasugerował, że amerykańscy producenci papierosów celowo „szpikowali" swe wyroby, aby utrzymać palaczy w nałogu. Trudno jednak to udowodnić. Kessler stwierdził, że wystarczające jest wykazanie, iż producenci papierosów mieli możliwość sprawdzenia zawartości nikotyny w swych produktach i godzili się na pozostawienie jej na poziomie dającym uzależnienie. Ten dowód mógłby być użyty, aby wplątać B&W w awanturę z Y-l i wykorzystać całą sprawę do poddania branży tytoniowej pod kontrolę FDA. Kessler zapowiadał już przedtem, że obejmie papierosy podobnymi restrykcjami jak leki, o ile uda mu się udowodnić, że intencją producentów jest utrzymanie palaczy w nałogu. Wykrycie tytoniu Y-l o wysokiej zawartości nikotyny było niewątpliwym dowodem na to, że firmy tytoniowe manipulowały zawartością nikotyny w swych wyrobach i kontrolowały ją.

B&W broniła się przed oskarżeniami. Po pierwsze, zarzuciła Kesslerowi, że rozdmuchał sprawę nieproporcjonalnie do jej ważności. Po drugie, zwróciła uwagę, iż Y-1 nie jest żadnym sekretem, lecz po prostu jedną z odmian krajowych i zagranicznych tytoniów używanych do sporządzenia unikalnych „recept" mieszanek wchodzących w skład każdej marki. Y-l był aromatycz­nym składnikiem mieszanki" — stwierdziła firma.

Firmy tytoniowe argumentowały, że nie mogą całkowicie wyeliminować nikotyny ze swych produktów, gdyż jest to jeden z zasadniczych składników smaku papierosów. Palacze nie odczuwają przyjemności z palenia, jeżeli zawartość nikotyny spadnie poniżej pewnego poziomu. Ważne jest wiec do-stosowanie poziomu nikotyny i innych wzmacniaczy smaku, tak aby konsumenci papierosów dostali to, co lubią. Walker Merriman, wiceprezes Instytutu Tytoniowego, powiedział, że „preferencje konsumentów" stanowią o tym, że w poszczególnych gatunkach papierosów utrzymuje się określony poziom nikotyny i substancji smolistych. Gatunki o niskiej zawartości nikotyny mają bardzo mały udział w rynku, natomiast te zupełnie jej pozbawione doznały porażki z braku popytu.

W rzeczywistości Kessler bardziej przejmował się dwoma zagadnienia­mi: czy palenie papierosów jest nałogiem i czy intencją wytwórców jest to, aby tak było. Jeżeli odpowiedź na oba pytania byłaby pozytywna, to FDA mogłoby uznać papierosy jako narkotyk i podciągnąć pod swą jurysdykcję. Kessler chciałby więc, aby przemysł tytoniowy stopniowo obniżał poziom nikotyny w papierosach i tym sposobem odzwyczajał palaczy od nawyku. Stanowisko przemysłu jest takie, że papierosy nie są narkotykiem w sensie, w jakim zostało to zdefiniowane w federalnej ustawie o żywności, lekach i kosmetykach z 1938 r., ponieważ „celem ich nie jest wpływanie na strukturę lub jakąkolwiek funkcję organizmu". Ponadto wytwórcy twierdzą, że papierosy nie powodują uzależnienia, ponieważ palenie porzuciło co najmniej 50% spośród obywateli amerykańskich, którzy kiedykolwiek palili, a ponad 90% z nich — bez profesjo­nalnej pomocy. Krytycy polityki Kesslera twierdzą, że istnieje ryzyko, iż palacze będą palić jeszcze więcej, aby sobie skompensować ubytek zażywanej nikotyny, to zaś poważnie narazi ich zdrowie ze względu na rakotwórcze składniki zawarte w papierosach. Ponadto, taka polityka zwiększyłaby zyski przemysłu.

Wątpliwe jest, czy firmy tytoniowe, takie jak B & W, umyślnie manipu­lowały zawartością nikotyny w swych produktach z zamiarem, aby wywoływać nałóg. Gdyby tak było, wtedy takie społecznie nieodpowiedzialne zachowanie bezspornie powinno być kontrolowane. Na podstawie dotychczasowych danych można sądzić, że wiele czasu upłynie, zanim FDA weźmie przemysł tytoniowy pod swoją kontrolę. Sprawy posuwają się jednak szybko naprzód. Wyścig o wytaczanie procesów amerykańskim gigantom tytoniowym już się rozpoczął. W lutym 1995 r. sąd w Nowym Orleanie postanowił, że każdy Amerykanin kiedykolwiek uzależniony od nikotyny — lub krewni nieżyjącego już uzależ­nionego — może skarżyć firmę tytoniową. W czterech stanach USA rozpoczęto już zasądzać koszty leczenia palaczy!

Te wydarzenia w USA sprawiają, że trywialna staje się dyskusja na temat reklamy tytoniu prowadzona w Europie. Pojawienie się danych medycznych sugerujących, że palenie stwarza zagrożenie dla zdrowia, wyzwoliło reakcje przeciwników palenia. Domagali się oni co najmniej zniechęcania do palenia, a nawet po prostu zakazu. W latach 80. grupy nacisku prowadzące kampanie antynikotynowe w Europie doprowadziły do zaostrzenia restrykcji w dziedzinie reklamy papierosów. Ci, którzy oburzają się na zło niesione przez reklamę papierosów, zakładają, że tworzy ona nowe zastępy palaczy. Firmy tytoniowe uważają, że to zarzut wątpliwy, twierdzą, iż nie ma dowodu na to, by reklama miała tak duży wpływ na całkowitą konsumpcję. To prawda, że zgodnie z przeprowadzonymi badaniami zakaz reklamy w Norwegii, Finlandii, Kanadzie i Nowej Zelandii pomógł w obniżeniu konsumpcji papierosów. Z drugiej jednak strony badania w innych krajach, takich jak Włochy czy Szwecja, wykazały, że po wprowadzeniu zakazu palono więcej. Jak na ironię, niektórzy dowodzą, że zakaz ma jedną wadę: wraz z nim kończą się ostrzeżenia o szkodliwości, umieszczane na reklamach papierosów.

Obecne restrykcje są już całkiem poważne. Firmom papierosowym zabrania się reklamy telewizyjnej na wielu rynkach europejskich. Aby zapobiec wprowadzeniu bardziej drakońskich przepisów, firmy te zgodziły się na zaprze­stanie reklamy w kinach i na plakatach w pobliżu szkół, ograniczyły reklamę na frontach sklepów, nie wykorzystują sławnych osób w reklamach, unikają wszelkich sugestii, że palenie prowadzi do sukcesów społecznych lub erotycz­nych. Jednak reklama tytoniu jeszcze nie umarła! Często ucieka się do zakamuflowanych obrazów, jak np. czerwony motocykl — sugestia, aby ruszyć i kupić „Marlboro" (czerwony kolor jest wyróżnikiem tej marki).

W poszukiwaniu nowych klientów obiektem zainteresowań producentów papierosów stały się kobiety. We Francji, Hiszpanii, Niemczech i Wielkiej Brytanii od 1/4 do 1/3 palących to kobiety. W Szwecji jest to już większość palaczy. W Indiach i Hongkongu lansuje się marki przeznaczone wyłącznie dla kobiet. W krajach bałtyckich nastąpiła zmasowana kampania reklamowa kuszą­ca kobiety; liczba palących kobiet znacząco wzrosła. Co gorsza, firmy tytoniowe czyhają na dzieci. Ich agresywne kampanie w słabiej rozwiniętych krajach Dalekiego Wschodu, gdzie mniej jest ustaw chroniących konsumentów, również napawają niepokojem.

Pytania

Odpowiedz na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu całego rozdziału.

1. Czy reklamowanie szkodliwych produktów jest etyczne? Firmy tytoniowe twierdzą, że ogłaszają się nie po to, aby zwiększyć popyt na papierosy, lecz tylko po to, aby utrzymać swój udział w rynku względem konkurencyjnych marek. Czy jest to argument udawany, czy szczery?

2. Czy firmy tytoniowe powinny być bardziej odpowiedzialne za informowanie o zagrożeniu, jakie niesie palenie dla zdrowia, oraz czy powinny zniechęcać do tego nałogu?

3. Czy społeczeństwo może oczekiwać od branży, aby miała własne regulacje dla swoich działań i prowadziła społecznie odpowiedzialny marketing?

4. Czy można konsumentom i ogólnie społeczeństwu pozostawić kształce­nie własnego poczucia osobistej odpowiedzialności dotyczącej unikania szkodliwych produktów, nawet jeżeli nie zadbają o to firmy? Przedysku­tuj to.

5. Czy ostateczną siłą zabezpieczającą niewinnych konsumentów przed nie­zdrowym marketingiem powinien być ustawodawca?

6. Czy w interesie bezpieczeństwa konsumentów i ich dobrobytu firmy tytonio­we powinny wykraczać poza obecnie obowiązujące zasady?

2.1 Wprowadzenie

Odpowiedzialny marketing ma za zadanie wykryć potrzeby konsumen­tów i odpowiedzieć na nie właściwym, odpowiednio wycenionym produktem, tak aby nabywca uzyskał dobrą wartość, a producent — zysk. Orientacja marketingowa jest filozofią służenia klientowi i tworzenia wzajemnych korzy­ści. Jej stosowanie prowadzi gospodarkę niewidzialną ręką w taki sposób, że zaspokojone są liczne i zmieniające się potrzeby milionów konsumentów. Czy moralność i odpowiedzialność społeczna ma tu jakąkolwiek rolę do odegrania? Czy może nie przystają one do konieczności przeżycia na nastawionym na zysk. konkurencyjnym rynku globalnym?

Tego typu pytania zadawano jedynie w salach wykładowych. Jednak

w epoce, w której konsumenci wiedzą znacznie więcej o praktykach firm i w której coraz bardziej są oni przejęci ochroną środowiska, testowaniem na zwierzętach i prawami człowieka, potrzeba odpowiedzialności społecznej i głę­bokiej etyki w marketingu nabiera zasadniczego znaczenia, jeżeli celem ma być spełnienie oczekiwań klientów. To, w jaki sposób firmy zachowują się w naj­szerszym sensie, zaczyna mieć wpływ na postrzeganie ich produktów i usług. Firma Walker Snack Foods szczęśliwie uniknęła poważnego uszczerbku reputa­cji swej marki po tym, jak w listopadzie 1998 r. w opakowaniu chrupek znaleziono kawałki szkła. Chociaż wykryto, że stłuczona na linii produkcyjnej szklana soczewka mogła zanieczyścić co najwyżej pięć do sześciu opakowań, firma natychmiast wycofała całą zakwestionowaną partię, tzn. 9 mln paczek. Wydrukowano ogłoszenia w prasie i uruchomiono 24-godzinną „gorącą" linię telefoniczną dla klientów.

Jak opisaliśmy w rozdziale l, innym przykładem społecznie odpowie­dzialnego działania było bardzo szybkie wycofanie przez Johnson & Johnson zanieczyszczonych kapsułek Tylenolu ze sklepów, co miało zabezpieczyć przed możliwością dalszych zatruć. Popłoch związany z Tylenolem był poważnym zagadnieniem publicznym i wywołał duże poruszenie wśród konsumentów na rynkach, na których lek ten sprzedawano. Jednak w wyniku podjęcia od­powiedzialnych działań wartość marki pozostała na dłuższą metę nienaruszona i sprzedaż powróciła do pierwotnego poziomu, gdy tylko problem rozwiązano.

Nie wszyscy jednak postępują w myśl koncepcji marketingu. W istocie, niektóre firmy stosują wątpliwe praktyki marketingowe, a niektóre działania marketingowe, same w sobie niewinne, wywierają silny wpływ na szersze społeczeństwo. Rozważmy raz jeszcze sprzedaż produktów budzących wątpli­wości, takich jak papierosy. Oczywiste, że firmy powinny mieć swobodę sprzedaży papierosów, a palacze powinni swobodnie móc je kupować. Taka transakcja narusza jednak interes publiczny. Po pierwsze, palacz może skrócić swoje życie. Po drugie, palenie obciąża rodzinę palacza i społeczeństwo jako całość. Po trzecie, ludzie z otoczenia palacza mogą być zmuszeni do wdychania dymu i mogą odczuwać dyskomfort, a nawet doznawać szkód. Nie oznacza to jednak, że papierosy powinny być zakazane, chociaż działacze antynikotynowi powitaliby to z radością. Natomiast widać, że prywatne transakcje mogą zawierać w sobie szersze kwestie z zakresu polityki publicznej. W praktyce zagadnienia te zazwyczaj nie są stawiane zbyt ostro. Mogłoby być etyczne, aby firma tytoniowa całkowicie zaniechała robienia papierosów, absolutni moraliści uznaliby to za rzecz właściwą, jednak doprowadziłoby to firmę do upadku, pracownicy zostaliby zwolnieni, a reperkusje w postaci zwiększonego bez­robocia spadłyby na szerszą społeczność.

Specjaliści ds. marketingu stoją przed trudnymi decyzjami, kiedy muszą wybierać między z jednej strony zyskownym obsłużeniem klientów, z drugiej zaś — dążeniem do utrzymania należytej zgodności między potrzebami i prag­nieniami konsumenta a dobrobytem społecznym. W tym rozdziale omówimy marketing w kontekście społecznym, potrzebę uczciwości, odpowiedzialności społecznej i etyki, a także dylematy, przed którymi stają ludzie odpowiedzialni za marketing. Rozpoczniemy od prześledzenia wpływu, jaki wywierają prywat­ne praktyki marketingowe na indywidualnego konsumenta i na społeczeństwo jako całość; zbadamy społeczną krytykę marketingu. Następnie przedyskutuje­my konsumeryzm, ruch ochrony środowiska i regulacje prawne oraz sposoby ich wpływu na strategie marketingowe. Postawimy dwa pytania: Jakie kroki podjęli zwykli obywatele, aby ograniczyć zło marketingu? Jakie kroki w tym celu podjęli ustawodawcy i agencje rządowe? To z kolei doprowadzi do zapoznania się z marketingiem odpowiedzialnym (inaczej „światłym") i etyką marketingu. Wreszcie, zakończymy zbiorem zasad prowadzenia polityki społecznej w od­niesieniu do marketingu: wolność producenta i konsumenta, ograniczanie potencjalnych szkód, zaspokajanie podstawowych potrzeb, efektywność ekono­miczna, innowacje, edukacja, informowanie i ochrona konsumenta.

2.2 Krytyka społeczna marketingu

Marketing doczekał się licznych słów krytyki. Część z nich jest uzasad­niona, jednak znaczna część — nie. Krytyka społeczna twierdzi, że pewne praktyki marketingowe krzywdzą indywidualnych konsumentów, społeczeństwo jako całość oraz inne przedsiębiorstwa.

2.2.1 Wpływ marketingu na indywidualnych konsumentów

Konsumenci mają wiele zastrzeżeń co do tego, w jaki sposób marketing i przedsiębiorstwa jako całość służą ich interesom. Obrońcy konsumentów, agencje rządowe i inni krytycy oskarżają ludzi marketingu o krzywdzenie konsumentów przez ustalanie wysokich cen, oszukańcze praktyki, wywieranie nachalnej presji w celu sprzedaży, tandetne lub niebezpieczne produkty, za­planowane starzenie się wyrobów i niską jakość usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji.

Wysokie ceny

Wielu krytyków obciąża praktyki marketingowe odpowiedzialnością za wzrost kosztu produktów i uważa, że ceny byłyby niższe, gdyby zaniechano chytrego marketingu. Zwracają uwagę na trzy czynniki: wysokie koszty dys­trybucji, wysokie koszty reklamy i promocji oraz nadmierne marże.

wysokie koszty dystrybucji. Od dawna oskarża się chciwych pośred­ników o stosowanie marż przewyższających wartość świadczonych usług. Krytycy twierdzą, że albo jest za dużo pośredników, albo też pośrednicy są mało sprawni i świadczą usługi złej jakości, niepotrzebne lub sztucznie zawyżone; brakuje im dobrego zarządzania i planowania. Skutkiem są zbyt wysokie koszty

dystrybucji, a konsumenci płacą te koszty w postaci zawyżonych cen.

W jaki sposób detaliści mogą odpowiedzieć na te zarzuty? Po pierwsze, dowodzą, że pośrednicy wykonują pracę, którą w przeciwnym razie musieliby wykonać wytwórcy lub konsumenci. Po drugie, rosnące marże odzwierciedlają poprawę usług, której żądają sami konsumenci — wszelkie udogodnienia, większe sklepy z bogatszym asortymentem, dłuższe godziny otwarcia sklepów, ułatwienia dotyczące zwrotu zakupionych towarów itd. Po trzecie, rosną koszty działalności sklepów, co zmusza detalistów do podnoszenia cen. Po czwarte wreszcie, konkurencja w detalu jest tak silna, że marże są obecnie całkiem niskie, np. sieciom supermarketów pozostaje zazwyczaj po opodatkowaniu zaledwie 1% zysku od wartości sprzedaży. Jeżeli niektórzy sprzedawcy próbują policzyć sobie zbyt dużo w stosunku do wartości, jaką dodali, to pozostali zastosują niższe ceny. Sklepy sprzedające towary po cenach obniżonych i stosu­jące dyskonta wywierają presję na konkurentów, zmuszając ich do sprawnego działania i obniżki cen.

wysokie koszty reklamy i promocji. Nowoczesny marketing oskarża się też o windowanie cen za pomocą intensywnej reklamy i promocji sprzedaży. Na przykład 10 tabletek silnie promowanej marki aspiryny sprzedaje się za cenę 100 tabletek mniej promowanej marki. Produkty zróżnicowane — kosmetyki, środki piorące, artykuły higieniczne — zawierają w sobie koszty promocji i opakowa­nia, które mogą sięgać 40% i więcej ceny producenta dla detalisty. Krytycy zarzucają, że znaczna część kosztów promocji i opakowania dodaje produktowi jedynie wartości psychologicznej nie zaś rzeczywistej, użytkowej. Detaliści stosują dodatkową promocję: reklamy, ekspozycje i konkursy, które zwiększają cenę detaliczną.

Marketing odpowiada na te zarzuty na kilka sposobów. Po pierwsze, konsumenci pragną czegoś więcej niż tylko użytkowych zalet produktu. Chcą również korzyści psychologicznych, jakie niesie ze sobą produkt, chcą poczuć się bogaci, piękni i wyróżnieni. Zazwyczaj są dostępne dla klienta bardziej funkcjonalne wersje produktu po niższej cenie, często jednak woli on zapłacić więcej za produkt, który przyniesie mu pożądane korzyści psychologiczne. Po drugie, kreowanie marki stwarza zaufanie u nabywców. Marka sugeruje pewien poziom jakości i konsumenci są skłonni zapłacić za uznaną markę, nawet jeżeli cena będzie nieco wyższa. Po trzecie, intensywna reklama jest konieczna, aby poinformować miliony potencjalnych nabywców o zaletach marki. Jeżeli konsu­menci chcą dowiedzieć się, co jest dostępne na rynku, to muszą oczekiwać od wytwórców wydania znacznych sum pieniędzy na reklamę. Po czwarte, silna reklama i promocja mogą być dla firmy koniecznością, jeżeli chce ona dorównać konkurencji. Przedsiębiorstwo straciłoby wpływ na opinię publiczną, gdyby w tych wydatkach pozostało w tyle za konkurencją. Jednocześnie jednak firmy są świadome kosztów promocji i starają się rozsądnie wydawać pieniądze. I wreszcie, od czasu do czasu konieczna jest intensywna promocja sprzedaży, ponieważ produkcja dóbr wyprzedza popyt. Należy uruchomić specjalne bodźce, aby sprzedać zapasy. nadmierne marże. Krytycy zarzucają także, że niektóre firmy nakładają na towary zbyt wysokie marże. Wskazują tu przede wszystkim na przemysł farmaceutyczny. Tabletka, której koszt wytworzenia wynosi 5 centów, może w aptece kosztować nawet 40 centów. Podobne są praktyki cenowe producentów perfum, którzy wykorzystują ignorancję klientów co do prawdziwej wartości 50-gramowej buteleczki wody perfumowanej Joy i żerują na ich chęci za­spokojenia potrzeb emocjonalnych.

Specjaliści ds. marketingu odpowiadają na to, że większość przedsię­biorstw działa uczciwie, pragną bowiem powtórzyć transakcję. Większość nadużyć na szkodę klienta nie jest zamierzona. W razie podejrzeń o wykorzys­tywanie klienta należy informować o tym organy nadzoru w danej branży i inne grupy działające na rzecz ochrony interesów konsumenta. Podkreśla się też, że konsumenci często nie rozumieją przyczyn wysokich marż. Na przykład marże na leki muszą pokryć koszty nabycia, promocji i dystrybucji istniejących leków plus wysokie koszty badawczo-rozwojowe związane z opracowywaniem no­wych leków.

Oszukańcze praktyki

Marketing bywa oskarżany o stosowanie oszukańczych praktyk, których celem jest wytworzenie w konsumentach przekonania, że wartość, którą otrzy­mują, jest większa od rzeczywistej. Tego typu praktyki można zaliczyć do trzech kategorii oszustw w: ustalaniu cen, promocji i sposobie pakowania. Oszukańcze praktyki cenowe to np. fałszywe podawanie cen jako „fabryczne" lub „hurtowe" czy też znaczna obniżka od nieprawdziwej, zawyżonej ceny katalogowej. Oszustwa w promocji to przesada w opisie cech lub parametrów produktu, kuszenie klienta do sklepu okazyjnymi ofertami towarów, których już nie ma, machinacje przy przeprowadzaniu konkursów. Nieuczciwe sposoby pakowania to np. duże opakowania dające fałszywy obraz rzeczywistej zawartości, niecał­kowite napełnianie opakowań, stosowanie mylących etykiet lub opisywanie zawartości przy użyciu zwodniczych terminów.

Oszukańcze praktyki doprowadziły do stworzenia ustawodawstwa chro­niącego konsumenta oraz do podjęcia innych działań. Do pozytywnych działań należy przyjęcie dyrektywy europejskiej dotyczącej przemysłu kosmetycznego. Dyrektywa 93/35/EEC z 14 czerwca 1993 r. wprowadziła daleko idące zmiany przepisów: nadzoruje stosowanie składników produktów kosmetycznych, treść instrukcji użytkowania i ostrzeżeń, wprowadza specyficzne wymagania co do marketingu produktów kosmetycznych. Wymagania te precyzują deklarowane cechy produktu, oznakowanie, informacje podane na opakowaniu i szczegóły dotyczące zamierzonego działania produktu. Jeżeli produkt obiecuje „likwidację cellulitis w niewidoczny sposób" lub że użytkownik „będzie wyglądał o 20 lat młodziej", to władzom, które ten produkt dopuszczają, muszą być przedstawione udokumentowane dowody. Prawo wymaga również szczegółowego wykazania, czy dokonywano testów na zwierzętach zarówno w odniesieniu do gotowego produktu, jak i jego składników. Unia Europejska uznała rosnący opór opinii publicznej wobec prób na zwierzętach i zaproponowała zakaz testowania

składników kosmetyków, począwszy od l stycznia 1998 r. Podobne dyrektywy regulujące praktyki przemysłowe można znaleźć w USA. Federalna Komisja Handlu (Federal Trade Commission — FTC), uprawniona do śledzenia „nie­uczciwych lub oszukańczych działań i praktyk", opublikowała kilka zaleceń, w których praktyki takie są wymienione.

Najtrudniejszym problemem jest zdefiniowanie, co to znaczy „oszukań­czy". Na przykład, kilka lat temu firma Shell Oil reklamowała, że stosowanie uszlachetnionego paliwa Super Shell daje oszczędności w zużyciu paliwa. Była to prawda, lecz nie powiedziano, że niemal wszystkie paliwa zawierają dodatki uszlachetniające. Linią obrony firmy było, że nigdy nie twierdziła jakoby dodatki te były tylko w jej produktach. Mimo iż przesłanie reklamowe było prawdziwe, FTC uznała, że intencją było wprowadzenie w błąd.

Odpowiedzią specjalistów ds. marketingu na tego typu zarzuty jest stwierdzenie, że większość firm unika oszukańczych praktyk, gdyż na dłuższą metę przynoszą one szkodę. Jeżeli konsumenci nie otrzymają tego, czego oczekują, zaczną kupować produkty bardziej godne zaufania. Ponadto konsu­menci zwykle zabezpieczają się przed oszustwami. Większość z nich umie rozpoznać intencje działań marketingowych i zachowuje ostrożność podczas zakupów, czasem nawet do tego stopnia, że nie wierzy najzupełniej prawdziwym zapewnieniom o produkcie. Theodore Levitt twierdzi jednak, że nieco zadęcia w reklamie musi być i że czasami jest to pożądane:

„Każda chyba firma doprowadziłaby się do ruiny, gdyby zaniechała dostarczania lipy; nikt przecież nie kupi czystej funkcjonalności [...]. Co gorsza, przeczyłoby to prawdziwym ludzkim potrzebom i wartościom [...]. Bez zniekształceń, upiększeń i przeróbek życie byłoby bure, nudne, dręczące i egzystencjalnie marne".

Th. Levitt, The Morality (?) of Advertising, „Harvard Business Review" 1970, July-August, s. 84-92.

Agresywna sprzedaż

Sprzedawcy są czasem oskarżani o prowadzenie sprzedaży w sposób nachalny, perswadowanie klientom kupna dóbr, których ci wcale nie zamierzali kupić. Mówi się często, że samochody, usługi finansowe, nieruchomości i plany rozbudowy domów są sprzedawane, nie zaś kupowane. Sprzedawców szkoli się w wygłaszaniu gładkich, pięknie wygłaszanych formułek, mających zwabić do zakupu. Robią to natarczywie, ponieważ ci, którzy sprzedadzą najwięcej, otrzymają wysokie prowizje.

Zajmujący się marketingiem wiedzą, że klientów nieraz można namówić do kupna niechcianej lub niepotrzebnej rzeczy. Kluczową kwestią jest jednak, aby organy zajmujące się tworzeniem przepisów i standardów handlowych danej branży oraz ustawy chroniące konsumentów, a także grupy działające w ich interesie, były wystarczająco silne i zdolne kontrolować oraz ograniczać niewłaściwe praktyki sprzedawców. Krzepiące jest w dzisiejszych czasach stwierdzenie, że działalność na rzecz konsumentów jest naprawdę możliwa. Jeżeli niewłaściwe praktyki rozprzestrzenia się, pilnujący przepisów wskażą winnych, którzy zapłacą nieuniknioną karę za nieodpowiedzialne działania marketingowe.

Tandetne lub niebezpieczne produkty

Kolejnym zarzutem wobec marketingu jest ten, że produkty nie mają tej jakości, którą powinny mieć. Uważa się, że nie są dobrze wytworzone. Dotyczy to różnych dóbr i usług, począwszy od sprzętu domowego, samochodów i odzieży, a kończąc na usługach remontowych i naprawczych.

Inny zarzut dotyczy tego, że niektóre produkty dostarczają niewielu korzyści. Perswadując konsumentom, aby kupowali daną markę, nie zaś jakąkol­wiek inną, producenci czynią czasem stwierdzenia nie mające pełnego pokrycia. Na przykład w Wielkiej Brytanii niezależna komisja telewizyjna ITC (Indepen­dent Television Commission) wprowadziła nowe zasady dotyczące reklamowa­nia lekarstw oraz metod leczenia, podawania informacji dotyczących walorów zdrowotnych odżywek i żywności dietetycznej, w tym produktów ułatwiających odchudzanie. To posunięcie, będące konsekwencją ogłoszenia przez ASA (Advertising Standards Authority) nowych zasad prowadzenia reklamy, jest zgodne z opinią sektorów prywatnego i publicznego i z ostatnio wprowadzonymi przepisami Unii Europejskiej w sprawie reklamy i sprzedaży tych produktów. Informacje o walorach zdrowotnych żywności muszą być w pełni udowodnione. Reklama kreująca popyt nie może zachęcać do nadmiernego ulegania pokusom np. na słodycze. Autorzy reklam muszą więc zwracać uwagę na implikacje zdrowotne.

Na tych rynkach, gdzie liczne marki obiecują szeroki wachlarz korzyści związanych z produktem, konsumenci bywają zdezorientowani. Niejednokrotnie kończy się to tak, że więcej płacą za nieistniejące korzyści.

Następny zarzut dotyczy bezpieczeństwa produktu. Problemy występują tu z kilku powodów, takich jak obojętność producentów, coraz większa złożo­ność produktu, niskie kwalifikacje siły roboczej czy niedostateczna kontrola jakości. Rozważmy poniższe przykłady kosztownych kryzysów, które zepsuły wizerunek producentów samochodów.

W 1990 r. działacze ruchu konsumentów ogłosili, że Daihatsu Sportrak jest „potencjalnie niestabilny", a firmę Suzuki zmuszono do wycofania dziesiątek tysięcy podobnych samochodów. Problem ten blednie jednak wobec tego, co spotkało Forda Finto. Model ten stał się symbolem katastrofy w przemyśle samochodowym, po tym jak kilka osób zginęło w latach 70. wskutek pożarów zbiornika paliwa, będących prawdopodobnie następstwem błędu w projektowaniu. Później Chrysler musiał wezwać do wycofania z rozmaitych powodów w siedmiu kolejnych akcjach aż 900 tyś. pojazdów, w tym zarówno samochodów dostawczych, jak i przeznaczonych do przewozu osób (modele Yoyager, Wrangler i Jeep Cherokee). Jedną z większych tego typu akcji, według danych brytyjskiego inspektoratu samochodowego, podjął koncern Volkswagen w 1997 r., wzywając 150 tyś. posiadaczy modeli Golf i Yento do dokonania przeglądu w celu usunięcia usterek instalacji elektrycznej. W 1996 r. VW musiał również zbadać 350 tyś. egzemplarzy swych modeli na całym świecie ze względu na możliwość awarii w instalacji elektrycznej, a także 950 tyś. modeli Golf, Jetta, Passat i Corrado z powodu błędów w układzie chłodzenia, mogących doprowadzić do uszkodzenia silnika i zranienia pasażerów. Na początku 1997 r. Vauxhall apelował do ponad 39 tyś. posiadaczy modelu Yectra o sprawdzenie obluzowanych przewodów paliwowych. Nawet Rolls-Royce był zmuszony do dokonania przeglądu sportowych modeli coupe Bentley Continental T (wartych 220 tyś. GBP za sztukę) ze względu na ryzyko nieoczekiwanej eksplozji poduszek powietrznych.

When Quality Control Breaks Down, „The European", 6-12 November 1997, s. 29.

Już od lat grupy i stowarzyszenia ochrony konsumenta w wielu krajach regularnie dokonują testów bezpieczeństwa produktów i zgłaszają wykryte w nich zagrożenia dla bezpieczeństwa: ryzyko porażenia prądem w urządzeniach elektrycznych, możliwość skaleczenia przez kosiarki do trawników, wadliwe konstrukcje w samochodach. Testy i raporty tych instytucji pozwalają kon­sumentom na podjęcie lepszych decyzji nabywczych, producentów zaś za­chęcają do eliminowania wad produktów. Dla pracowników marketingu stwarza to nieraz dylematy, gdy próbują wyważyć potrzeby konsumentów i względy etyczne. Na przykład żadna liczba testów nie może zagwarantować bezpieczeń­stwa takiego produktu, jak samochód, jeżeli konsumenci bardziej cenią szybkość i moc silnika, niż te cechy, które wpływają na bezpieczeństwo. Nabywcy mogą wybrać tańszy model piły łańcuchowej bez osłony bezpieczeństwa, mimo iż społeczeństwo i odpowiednie agencje rządowe uznają sprzedawanie takich urządzeń za nieodpowiedzialne i nieetyczne ze strony producenta.

Na szczęście większość solidnych producentów pragnie produkować dobra wysokiej jakości. Sposób, w jaki firma podchodzi do jakości i bezpieczeń­stwa produktu, może zniszczyć lub poprawić jej reputację. Produkując wyroby niskiej jakości lub niebezpieczne, firma ryzykuje podjęciem niszczących kon­fliktów z grupami konsumenckimi. Ponadto, wytwarzanie niebezpiecznych produktów niesie konsekwencje związane z odpowiedzialnością materialną i znacznymi odszkodowaniami za straty. Konsumenci niezadowoleni z produktu firmy mogą unikać pozostałych produktów wytwarzanych przez tę firmę i namawiać do tego innych konsumentów. Dzisiejszy marketing ma fundamen­talne przekonanie, że narzucenie sobie własnych, wysokich standardów etycz­nych, będących dopełnieniem jakości zorientowanej na klienta, przyniesie zadowolenie klienta, to zaś z kolei stworzy korzystne z nim relacje.

Zaplanowane starzenie się wyrobu

Niektórym producentom zarzuca się postępowanie według strategii zaplanowanego starzenia się wyrobu, co oznacza, że ich wytwory stają się przestarzałe, zanim naprawdę będą wymagały zastąpienia nowymi. W wielu przypadkach producenci są oskarżani o stałe zmienianie mody akceptowanej przez konsumentów, co ma zachęcić do częstszego i wcześniejszego kupowania. Oczywistym przykładem jest stale zmieniająca się moda w ubiorach. Zarzuca się też producentom wstrzymywanie wyposażania wyrobów w atrakcyjne cechy użytkowe, aby je wprowadzić nieco później, przez co poprzednie modele stają się automatycznie przestarzałe.

Krytycy twierdzą, że praktyka ta jest powszechnie stosowana w przemyśle elektroniki użytkowej i komputerowej. Japońskie firmy produkujące aparaty fotograficzne, zegarki czy elektronikę użytkową frustrują konsumentów, ponie­waż szybkie i częste zastępowanie modeli nowymi powoduje trudności w uzys­kaniu części zamiennych, a warsztaty odmawiają naprawy starszych modeli. W ten sposób zaplanowane starzenie gwałtownie niszczy zasadniczą wartość produktu.

I wreszcie, producentów obwinia się o stosowanie materiałów i kom­ponentów, które szybciej ulegają zniszczeniu, zużyciu, rdzewieniu lub zepsu­ciu, niż powinny. Na przykład, wielu producentów materiałów zasłonowych dopuszcza znaczną zawartość procentową sztucznego jedwabiu. Argumentują oni, że zasłony są przez to tańsze i lepiej się układają. Krytycy twierdzą natomiast, że im większa zawartość sztucznego jedwabiu, tym mniejsza trwa­łość. Europejscy konsumenci stwierdzili również ku swej irytacji, jak szybko rdzewieją niektóre marki europejskich opiekaczy do grzanek. Jak na urządze­nia rzadko będące w kontakcie z wodą jest to zdumiewający wyczyn tech­nologiczny!

Zajmujący się marketingiem odpowiadają na to, że konsumenci lubią zmiany mody, stają się znużeni starymi rzeczami, pragną odmiany w faso­nach ubrań oraz chcą mieć samochody o nowej linii. Nie ma przymusu kupowania nowej mody i gdyby zbyt mało ludzi aprobowało zmiany, firmy po prostu poniosłyby fiasko.

Firmy nieraz wstrzymują się z wprowadzeniem nowości, zanim nie zostaną one w pełni przetestowane lub wtedy gdy zwiększają koszt produktu w stopniu większym, niż konsument zechce zapłacić, oraz z wielu innych ważnych powodów. Czyniąc tak ponoszą jednak ryzyko, że konkurenci wprowa­dzą innowację i przechwycą rynek. Ponadto, firmy często zaczynają stosować nowe materiały, aby obniżyć swe koszty i ceny. Wiele zatem z tzw. planowa­nego starzenia się wyrobu jest wynikiem działania sił konkurencyjnych i techno­logicznych w wolnym społeczeństwie — sił, które prowadzą do stałego ulepszania dóbr i usług.

Niska jakość usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji

Ostatnim z oskarżeń wytaczanych przeciwko marketingowi jest to, że konsumenci będący w niekorzystnej sytuacji są gorzej obsługiwani. Krytycy zwracają uwagę, że biedota miejska często jest zmuszona do dokonywania zakupów w małych sklepach, handlujących gorszymi towarami i żądającymi wyższych cen. Marketingowa dbałość o zysk oznacza także, że słabsi konsu­menci przestają być segmentem, który budzi zainteresowanie. Preferowanym segmentem są konsumenci o najwyższych dochodach.

Oczywiste jest, że lepsze systemy marketingowe muszą uwzględniać obszary niskich dochodów — pewnym rozwiązaniem byłoby organizowanie przez wielkie hurtownie punktów sprzedaży w uboższych dzielnicach. Ponadto osoby o niskich dochodach z pewnością wymagają ochrony konsumenckiej. Agencje ochrony konsumenta powinny podjąć działania przeciwko dostawcom, którzy reklamują fałszywe wartości, sprzedają stare towary jako nowe lub udzielają zbyt kosztownych kredytów. Od oszustów oferujących zaniżoną war­tość powinno się oczekiwać wyrównania strat konsumentom, podobnie jak to się stało w przypadku agentów funduszy emerytalnych w Wielkiej Brytanii, którzy po wykryciu nadużyć przez OFT (Office of Fair Trading) zmuszeni byli do do­konania rekompensat.

Przejdziemy teraz do formułowanej przez krytykę społeczną oceny wpływu marketingu na społeczeństwo jako całość.

2.2.2 Wpływ marketingu na społeczeństwo jako całość

System marketingowy, w takiej postaci, w jakiej występuje w Europie i innych krajach wysoko rozwiniętych poza krajami Ameryki Północnej, jest według formułowanych oskarżeń jeszcze jednym „złem" nękającym społeczeń­stwo jako całość. Szczególnym celem ataków jest reklama. Wini się ją za kreowanie fałszywych potrzeb, podsycanie zachłannych aspiracji i wpajanie społeczeństwu nadmiernego materializmu.

Fałszywe pragnienia i nadmierny materializm

Krytycy zwracają uwagę, że w krajach rozwiniętych, np. w USA, system marketingowy skłania do zbytniego zainteresowania posiadaniem dóbr material­nych. Ludzi osądza się bardziej według tego, co mają, niż kim są. Aby zostać postrzeżonym jako człowiek sukcesu, należy mieć luksusowy dom lub miesz­kanie w pierwszorzędnej dzielnicy, drogi samochód, najnowsze markowe ubrania i elektronikę użytkową.

Rozważmy jako przykład rynek obuwia sportowego. Przeszło ono obecnie tę samą drogę co kamery, zegarki i telefony komórkowe — funkcjonalność nie ma znaczenia, jeśli nie towarzyszą jej „technobajery" i wysoki styl. Weźmy takie Air Max Tailwind firmy Nike: mają one elastyczne sznurowadła flexi-lace rozciągające się, by zapewnić stopie komfort; „interaktyw­ne podparcie" powodujące usztywnienie i dopasowanie do pojedynczego ruchu; porowate pokrycie wierzchów mesh upper wykonane z lekkiej skóry syntetycznej i chłodzące stopy; plastikowe poduszki powietrzne wypełnione sześciofluorkiem siarki jako dodatkową amortyza­cję wyściółki; elastyczne rowki na podbiciu stopy umożliwiające naturalny ruch stopy i jej podparcie oraz „waflowe podeszwy" z rzeźbionym bieżnikiem dające pewne oparcie i napęd! Stało się to już tak wyrafinowane, że nie wystarczy obecnie powiedzieć, iż chce się kupić parę obuwia Nike. Słynne logo firmy (ptaszek) jest bardziej widoczne na świecie niż cokolwiek innego. Tak więc jeśli chcesz zrobić mocne wrażenie, powinieneś mieć bardzo rzadki lub bardzo drogi model. Alternatywą mogłoby być nabycie Adidasów z krótkiej serii lub czegoś z nurtu niezależnego, takiego jak buty do jazdy na deskorolce firmy DC. S. Tbeobold, The Art of Wearing Trainers, „The European", 21 August 1997, s. 50.

Czy w Europie i Azji występuje podobne zauroczenie pieniędzmi ? Jak jest w pozostałej części świata? Nie jest celowe i możliwe wciąganie Czytelnika w szeroką debatę na temat podobieństw i różnic dotyczących materialistycznych tendencji i zachowań w różnych kulturach oraz rozsądzanie, czy marketing jest źródłową przyczyną takich pragnień. Odnotujmy raczej zjawisko generacji yuppie, która pojawiła się w latach 80. i symbolizuje nową kulturę materialistyczną, jak się wydaje trwałą. Chociaż w latach 90. wielu socjologów odnotowało reakcje przeciwko tej obfitości i marnotrawstwu lat 80. i powrót do bardziej podstawowych wartości oraz działania na rzecz społeczeństwa, nadal trwa nasze zaślepienie rzeczami materialnymi. Na przykład w jednej z prze­prowadzonych ostatnio ankiet zadano pytanie, co ludzie cenią najbardziej w swym życiu. W odpowiedziach wymieniano: satysfakcjonującą pracę (86%), szczęśliwe dzieci (84%), dobre małżeństwo (69%) i pożyteczność dla społeczeń­stwa (66%). Kiedy jednak zadano pytanie o to, co najlepiej symbolizuje suk­ces, to 85% ankietowanych odpowiedziało, że pieniądze i rzeczy, które można za nie nabyć².

W tym zainteresowaniu rzeczami materialnymi krytycy widzą nie tyle naturalny stan ludzkiego umysłu, ile raczej sprawę fałszywych pragnień wy­kreowanych przez marketing. Świat interesów stymuluje pożądanie dóbr siłą swej reklamy wykorzystującej środki masowego przekazu do kreowania materialistycznego modelu udanego życia. Ludzie pracują intensywniej, aby więcej zarobić. Ich zakupy zwiększają produkcję krajowego przemysłu, który z kolei wykorzystuje nośniki reklamy do stymulowania zwiększonego popytu na swą produkcję przemysłową. Uważa się, że marketing kreuje fałszywe pragnienia i przynosi więcej korzyści przemysłowi niż konsumentom.

Tak sformułowana krytyka przecenia jednak zdolność przemysłu do kreowania potrzeb. Ludzie silnie bronią się przed reklamą i innymi instrumen­tami marketingowymi. Marketing jest znacznie skuteczniejszy, gdy odwołuje się do istniejących pragnień, niż gdy próbuje kreować nowe. Ponadto, ludzie, podejmując decyzję o zakupie, poszukują informacji i zazwyczaj nie polegają na jednym źródle. Konsumenci wykazują w końcu racjonalne zachowania nabyw­cze: jeśli nawet na niewielki zakup mogły mieć wpływ przesłania reklamowe, ponowny zakup nastąpi tylko wtedy, gdy walory produktu będą zgodne z obie­tnicą. I wreszcie, znaczny odsetek niepowodzeń przy wprowadzaniu nowych produktów wskazuje, że producenci nie zawsze są w stanie kontrolować popyt.

Na głębszy poziom naszych pragnień i wartości wpływa nie tylko działalność marketingowa, lecz także rodzina, grupy rówieśnicze, religia, po­chodzenie etniczne i wykształcenie. Jeżeli społeczeństwo staje się wysoce zmaterializowane, to wartości te wypływają z zachodzących w nim pod­stawowych procesów, daleko wykraczających poza to, co mogłyby stworzyć przedsiębiorstwa wraz ze środkami masowego przekazu. Na przykład znaczenie bogactwa i posiadania dóbr materialnych dla Chińczyków przebywających w obcych krajach jest raczej pochodną czynników społecznych i kulturowych niż zachodniej reklamy.

Niedostatek dóbr publicznych

Przedsiębiorców oskarża się o nadmierną sprzedaż dóbr prywatnych kosztem dóbr publicznych. Zwiększająca się ilość dóbr prywatnych wymaga coraz liczniejszych usług publicznych, te jednak zazwyczaj nie nadążają za nimi. Na przykład wzrost liczby posiadaczy samochodów (dobro prywatne) wymaga większej liczby dróg, miejsc parkingowych, służb policyjnych i kontroli ruchu drogowego (dobra publiczne). Nadmierna sprzedaż dóbr prywatnych niesie ze sobą koszty społeczne. Dla samochodów kosztami tymi są zagęszczenie ruchu, zanieczyszczenie powietrza, wzrost liczby ofiar śmiertelnych i rannych wskutek wypadków drogowych.

Należy znaleźć sposób na utrzymanie równowagi miedzy dobrami pry­watnymi a publicznymi. Jedną z opcji jest zmuszenie producentów, aby ponosili pełne koszty społeczne swych działań. Rząd może np. zażądać od producentów samochodów, aby wytwarzali pojazdy z dodatkowym wyposażeniem bezpie­czeństwa i lepszymi systemami kontroli zanieczyszczeń. Producenci będą wtedy zmuszeni podnieść ceny, by móc pokryć dodatkowe koszty. Jeżeli jednak na­bywcy uznają ceny niektórych samochodów za zbyt wysokie, to producenci takich samochodów wypadną z rynku, a popyt przesunie się w kierunku wyro­bów tych producentów, którzy będą w stanie pokryć koszty zarówno prywatne, jak i społeczne.

Zanieczyszczenie środowiska kulturowego

Jedno z oskarżeń kierowanych pod adresem marketingu dotyczy zanie­czyszczania środowiska kulturowego. Reklama stale atakuje nasze zmysły. przerywa poważne programy, „szatkuje" zadrukowane stronice, szpeci pejzaż (tablice z plakatami). Wtręty reklamowe bezustannie zanieczyszczają ludzki umysł, ponieważ ich przesianiem jest materializm, seks, siła i prestiż. Jakkol­wiek większość ludzi nie uważa reklamy za zbytnio dokuczliwą (niektórzy traktują ją nawet jako najlepszy element programu telewizyjnego), to jednak krytycy apelują o dokonanie zasadniczych zmian.

Na oskarżenia o czynienie „komercyjnego hałasu" specjaliści ds. mar­ketingu odpowiadają następującymi argumentami. Po pierwsze, tworząc prze­kaz, mają oni nadzieję, że dotrze on przede wszystkim do docelowych ad­resatów. Jednak ze względu na masowość kanałów komunikacji część ogłoszeń dociera również do tych, którzy nie interesują się produktem; ich więc reklama znudzi lub zirytuje. Ludzie kupujący czasopisma o zgodnym ze swoimi zainteresowaniami profilu — np. „Yogue" lub „Fortune" — rzadko skarżą się na zamieszczane tam ogłoszenia, gdyż pisma owe reklamują interesujące ich produkty. Po drugie, reklamy sprawiają, że opłaty za radio i telewizję są mniejsze, a koszty gazet i czasopism — niższe. Większość ludzi sądzi, że to niewielka cena za takie korzyści.

Nadmierna władza polityczna

Kolejnym punktem krytyki jest nadmierna władza polityczna świata interesów. Potentaci ropy naftowej, tytoniu, farmaceutyków, usług finansowych i alkoholu mają poparcie wpływowych polityków i urzędników państwowych, którzy pilnują interesów branży na niekorzyść interesu publicznego. Kierują­cych reklamą oskarża się o nadmierną władzę nad środkami masowego prze­kazu, ograniczającą możliwości dostarczania niezależnej oraz obiektywnej in­formacji.

Formułowanie kart praw obywatelskich i coraz większy nacisk na ochronę konsumenta w latach 90., nieodwracalnie doprowadzą do zwiększenia odpowiedzialności przedsiębiorstw. Liczne i potężne interesy przedsiębiorców, uznawane niegdyś za nietykalne, udało się szczęśliwie ujarzmić w interesie publicznym. Na przykład w USA Ralph Nader, prowadzący kampanię na rzecz obrony praw konsumenta, spowodował wprowadzenie ustawodawstwa zobowią­zującego przemysł samochodowy do produkowania bezpieczniejszych samo­chodów. Raport Generalnego Lekarza zmusił producentów papierosów do umieszczania ostrzeżeń zdrowotnych na opakowaniach. Ponadto, środki przeka­zu uzyskują dochody od wielu reklamodawców, łatwiej jest zatem oprzeć się naciskom jednego lub kilku z nich. Nadmierna siła podmiotów gospodarczych prowadzi do pojawienia się sił reakcji, które utrzymują w ryzach i równoważą tę dominację.

2.3 Wpływ marketingu na inne podmioty gospodarcze

Zdaniem krytyków praktyki marketingowe stosowane przez firmę mogą wyrządzać szkodę innym firmom i osłabiać konkurencję. Zwraca się tu uwagę na trzy problemy: przejmowanie konkurentów, praktyki marketingowe, które tworzą bariery wejścia na rynek, oraz nieuczciwe praktyki konkurencyjne.

Krytycy twierdzą, że firmy ponoszą szkodę, a konkurencja słabnie, kiedy rozwój firm polega na przejmowaniu konkurentów, nie zaś na wprowadzaniu własnych nowych produktów. W samym tylko przemyśle samochodowym nastąpiła w ostatniej dekadzie fala przejęć: General Motors wykupił brytyjskiego wytwórcę samochodów sportowych Lotus, Ford nabył 75% akcji brytyjskiej firmy Aston Martin, produkującej ręcznie montowane samochody wyczynowe, oraz Jaguara, Fiat wchłonął Ferrari, BMW przejął Rover Group, zaś Volkswagen kontroluje zakłady Skoda. Te i wiele innych przejęć w pozostałych branżach, takich jak produkcja żywności, telekomunikacja czy farmacja, doprowadziły do obaw o coraz większe osłabienie konkurencji.

Przejęcia to skomplikowane zagadnienie. Przejęcie przedsiębiorstwa może być czasami dobre dla społeczeństwa. Firma przejmująca może odnieść korzyści wynikające ze skali produkcji i prowadzące do obniżki kosztów i cen. Gdy dobrze zarządzana firma przejmie gorzej zarządzaną, wydajność wzrośnie. Branża nie dość konkurencyjna może w wyniku przejęcia stać się bardziej konkurencyjną. Przejęcia mogą jednak przynieść szkodę, dlatego są ściśle regulowane przez państwo.

Krytycy podnoszą również zarzut, że praktyki marketingowe blokują wejście nowych firm do branży. Wykorzystywanie patentów i duże wydatki na promocję mogą sprawić, że dostawcy i dealerzy będą unikać konkurentów lub eliminować ich. Ludzie zaangażowani w ustawodawstwo antymonopolowe uznają, że niektóre bariery są naturalną konsekwencją prowadzenia interesów na dużą skalę. Innym barierom można zaradzić za pomocą istniejącego i nowo tworzonego prawa. Niektórzy krytycy proponują np. progresywny podatek od wydatków na reklamę, co miałoby osłabić znaczenie kosztów sprzedaży jako zasadniczej bariery wejścia na rynek.

Trzeba wreszcie wspomnieć, że wiele firm istotnie stosuje nieuczciwe konkurencyjne praktyki marketingowe, których celem jest działanie na szkodę lub po prostu zniszczenie innych firm. Może to być obniżka cen poniżej kosztów, groźba zerwania kontraktu z dostawcami czy zniechęcanie do nabywa­nia produktów konkurentów. Liczne przepisy prawa mają zapobiegać takiej drapieżnej konkurencji. Trudno jednak udowodnić, że działanie miało rzeczy­wiście taki charakter. Gdy linie lotnicze Laker Airlines po raz pierwszy zaatakowały British Airways na najbardziej dochodowych trasach, kontratak był spóźniony. Laker zaczął pożyczać znaczne sumy pieniędzy na rozwój swej floty powietrznej. Kiedy nastąpiła aprecjacja dolara amerykańskiego względem in­nych walut, był już obciążony ogromnym długiem dolarowym i zobowiązaniami z tytułu odsetek. British Airways agresywnie obniżyły wtedy ceny na większość lukratywnych tras Lakera i przywróciły je do normalnego poziomu dopiero po doprowadzeniu Lakera do bankructwa i zupełnym usunięciu go z areny konkurencyjnej.

Pozostaje pytanie, czy była to nieuczciwa konkurencja, czy też zdrowe współzawodnictwo sprawniejszego przewoźnika z mniej sprawnym.

2.4 Działania publiczne i obywatelskie kontrolujące marketing

Ponieważ niektórzy upatrują w przedsiębiorczości przyczyny wielu nieszczęść gospodarczych i społecznych, od czasu do czasu pojawiają się ruchy fundamentalistów mające utrzymać świat interesów w ryzach. Głównymi takimi ruchami są: konsumeryzm i ruch ochrony środowiska.

2.4.1 Konsumeryzm

Zachodnie firmy trzykrotnie stały się celem zorganizowanych ruchów konsumenckich. Pierwszy ruch konsumencki pojawił się w USA na początku XX w. Podsyciły go rosnące ceny, relacje Uptona Sinclaira o warunkach pracy w rzeźniach miejskich i skandale w przemyśle farmaceutycznym. Druga fala wystąpiła w połowie lat 30. Punktem zapalnym był skok cen dóbr konsumpcyj­nych podczas wielkiego kryzysu i kolejny skandal z lekami.

Trzeci raz ruch ten dał o sobie znać w latach 60. Konsumenci stali się lepiej wykształceni, produkty coraz bardziej złożone i niebezpieczne, większe też było niezadowolenie z amerykańskich instytucji. Pojawił się na scenie Ralph Nader, który w tych latach zainicjował wiele posunięć, a znani pisarze oskarżyli wielkie przedsiębiorstwa o stosowanie marnotrawnych i nieetycznych praktyk. Prezydent John F. Kennedy oznajmił, że konsumenci mają prawo do bezpieczeń­stwa i dokonywania wyboru, mają być informowani i wysłuchiwani. Kongres USA zbadał kilka branż i zaproponował ustawy chroniące konsumenta. Od tego czasu powstało wiele grup konsumenckich i uchwalono szereg ustaw dotyczą­cych konsumentów. Ruch konsumencki rozprzestrzenił się za granicę i stał się bardzo silny w Europie.

Czym jednak jest ruch konsumencki? Konsumeryzm to zorganizowany ruch obywateli i agencji rządowych, którego celem jest zwiększenie praw i znaczenia nabywców względem sprzedawców. Tradycyjne prawa sprzedaw­ców obejmują:

• prawo wprowadzenia na rynek dowolnego produktu w każdym rozmiarze i modelu, pod warunkiem że nie stanowi on zagrożenia dla zdrowia lub bezpieczeństwa bądź — jeżeli stanowi — umieszczenia odpowiednich ostrzeżeń i zabezpieczeń;

• prawo ustalenia dowolnej ceny na produkt, pod warunkiem braku jakiejkol­wiek dyskryminacji w obrębie tej samej kategorii nabywców;

• prawo wydatkowania dowolnych kwot na promocję produktu, pod warun­kiem że nie da się tego określić mianem nieuczciwej konkurencji;

• prawo do propagowania dowolnych informacji o produkcie, pod warunkiem że nie wprowadzają one w błąd lub nie są nieuczciwe w swej treści lub wykonaniu;

• prawo stosowania wszelkich systemów bodźców skłaniających do zakupu, pod warunkiem że nie są one nieuczciwe i nie wprowadzają w błąd.

Tradycyjne prawa nabywcy to:

• prawo do niekupienia produktu oferowanego na sprzedaż;

• oczekiwanie, że produkt jest bezpieczny;

• oczekiwanie, że cechy produktu są zgodne z deklarowanymi.

Porównując te prawa, wiele osób dochodzi do wniosku, że przewaga leży po stronie sprzedawcy. To prawda, że nabywca może odmówić kupna. Krytycy sądzą jednak, że nabywca ma zbyt mało informacji, wykształcenia i ochrony, aby móc podjąć roztropną decyzję w obliczu wyrafinowanych sprzedawców. Obrońcy konsumentów żądają dla nich następujących dodatkowych praw:

• prawa do otrzymania dobrej informacji o ważnych aspektach produktu,

• prawa do ochrony przed wątpliwymi produktami i praktykami marketin­gowymi,

• prawa do wywierania takiego wpływu na produkty i praktyki marketingowe, aby nastąpiło podniesienie , jakości życia".

Każde z zaproponowanych praw prowadzi do skonkretyzowanych propo­zycji formułowanych przez konsumerystów. Prawo do otrzymania dobrej infor­macji obejmuje prawo poznania realnego oprocentowania pożyczki (rzetelność pożyczki), prawdziwej ceny jednostkowej danej marki (wycena jednostkowa), walorów odżywczych artykułów spożywczych (informacje o wartości odżyw­czej na opakowaniu), świeżości produktu (jawne datowanie) i rzeczywistych korzyści z produktu (rzetelność reklamy). Propozycje odnoszące się do ochrony konsumenta obejmują wzmocnienie praw konsumenta w przypadkach oszustw ze strony przedsiębiorców, wymaganie wzrostu bezpieczeństwa produktów i nadanie większych uprawnień agencjom rządowym. Propozycje związane z jakością życia to kontrola komponentów wchodzących w skład niektórych produktów (np. detergentów) i opakowań (pojemniki na napoje), obniżenie poziomu „szumu reklamowego" oraz wprowadzenie przedstawicieli konsumen­tów do rad nadzorczych firm w celu ochrony interesów konsumenta.

Konsumenci nie tylko mają prawo do ochrony, lecz także ponoszą za nią odpowiedzialność i nie powinni jej przekazywać nikomu innemu. Ci z kon­sumentów, którzy sądzą, iż wdali się w zły interes, mają do dyspozycji kilka sposobów zaradzenia temu. Może to być pisemna skarga do kierownictwa firmy lub do mediów, skontaktowanie się z rządowymi lub prywatnymi agencjami i instytucjami, a także droga sądowa.

2.4.2 Ruch ochrony środowiska

O ile konsumeryzm troszczy się o to, czy system marketingowy skutecz­nie zaspokaja potrzeby konsumentów, o tyle działacze ruchu ochrony środowis­ka zajmują się skutkami oddziaływania marketingu na środowisko oraz kosztami zaspokajania potrzeb i pragnień konsumentów. Interesują się zniszczeniami ekosystemu powodowanymi przez kopalnie odkrywkowe, nadmierną eksploata­cję lasów, kwaśne deszcze, zanik warstwy ozonowej atmosfery, toksyczne odpadki i nieczystości. Przedmiotem ich zainteresowania jest też ubytek terenów rekreacyjnych oraz problemy zdrowotne mające związek z zanieczyszczeniem powietrza, wód i chemicznymi dodatkami do żywności. Te zagadnienia są podstawą ruchu ochrony środowiska — zorganizowanych działań świadomych obywateli i agencji rządowych, których celem jest ochrona i poprawa środowis­ka życiowego ludzi.

Ruch ochrony środowiska nie jest wymierzony przeciwko marketingowi i konsumpcji. Jego pragnieniem jest po prostu, aby ludzie i organizacje działali z większą troską o środowisko, a więc nie zwiększali konsumpcji, możliwości wyboru lub zadowolenia konsumenta, ale raczej maksymalnie podnosili jakość życia. ,Jakość życia" oznacza nie tylko ilość i jakość dóbr konsumpcyjnych i usług, lecz również jakość środowiska. Działacze tego ruchu chcieliby, aby koszty środowiskowe były uwzględniane w procesie podejmowania decyzji przez producentów i konsumentów.

Działalność tego ruchu szczególnie mocno dotknęła niektóre branże. Przemysł, służby komunalne, stalownie i zakłady chemiczne musiały ponieść znaczne wydatki na wprowadzenie czystych technologii, gospodarki odpadami i instalację urządzeń oczyszczających. Przemysł samochodowy musiał wprowa­dzić kosztowne urządzenia do kontroli emisji spalin. W niektórych krajach rządy wprowadziły ostre przepisy dla producentów samochodów, wynikające z po­trzeb ochrony środowiska. W Niemczech ministerstwo ochrony środowiska zagroziło przemysłowi samochodowemu, że wprowadzi ustawowy przymus zorganizowania systemu przetwarzania zużytych samochodów (recycling). Przemysł opakowań musiał znaleźć sposoby zredukowania ilości odpadów i zużycia energii. Przemysł naftowy został zmuszony do opracowania nowych niskoołowiowych i bezołowiowych paliw. Branże te często wyrażają oburzenie wobec przepisów dotyczących ochrony środowiska, zwłaszcza wobec tych, które są wprowadzane zbyt gwałtownie, w sposób nie pozwalający firmom na dokonanie właściwych modyfikacji. Powstałe przy tym znaczne koszty są na­stępnie przerzucane na nabywców.

W XXI w. ruch ochrony środowiska stworzy specjalne wyzwania dla rynków globalnych. W miarę obniżania się barier międzynarodowych dla handlu oraz ekspansji rynków globalnych zagadnienia ochrony środowiska będą wywierać coraz większy wpływ na handel międzynarodowy. Państwa Ameryki Północnej, Europy Zachodniej i innych rozwiniętych regionów świata wprowadzają coraz ostrzejsze normy środowiskowe. Na przykład po­rozumienie towarzyszące Północnoamerykańskiemu Układowi Wolnego Handlu (NAFTA) ustanowiło komisję mającą rozstrzygać zagadnienia ochrony środowiska.

Wiele dyrektyw odnoszących się do ochrony środowiska jest wciąż formułowanych przez Komisję Europejską. Wśród nich jest dyrektywa o ekozarządzaniu i auditingu zawierająca wytyczne tworzenia odnośnych przepisów w krajach członkowskich. Dla pracowników marketingu przychodzą ciężkie czasy. Muszą oni podnieść ceny, aby pokryć koszty związane z ochroną środowiska, wiedząc dobrze, że trudniej będzie sprzedać produkt. Jednak zagadnienia ochrony środowiska stały się w naszym społeczeństwie tak ważne, że nie ma już powrotu do czasów, w których nieliczne tylko osoby martwiły się o to, jakie będą skutki decyzji dotyczących produktu i marketingu dla jakości środowiska.

Polityka ochrony środowiska jest wciąż jednak odmienna w różnych krajach i w ciągu co najmniej najbliższych 15 lat nie oczekuje się jednolitych standardów światowych. Chociaż w Danii, Niemczech, Japonii i USA w pełni wdrożono politykę ochrony środowiska, a oczekiwania opinii publicznej są tam wysokie, to niektóre wielkie kraje (Chiny, Indie, Brazylia i Rosja) są dopiero we wczesnym stadium opracowywania tej polityki. Ponadto, czynniki środowisko­we motywujące konsumentów w jednym kraju mogą nie mieć wpływu w innym. Na przykład butelki do napojów z miękkiego PCW nie mogą być używane w Szwajcarii i w Niemczech. Są one jednak preferowane we Francji, gdzie opracowano obszerny program ich przetwarzania. Firmy wielonarodowe widzą więc trudność w opracowaniu takich standardowych praktyk w dziedzinie ochrony środowiska, które mogłyby być stosowane na całym świecie. Poprze­stają więc na sformułowaniu ogólnej polityki, którą za pomocą specjalnych programów dopasowują do lokalnych przepisów i oczekiwań.

Lata 90. często były postrzegane jako „dekada Ziemi". Ochrona natural­nego środowiska stała się jednym z najważniejszych zagadnień absorbujących ludzi na całym świecie. Firmy odpowiedziały na to „zielonym marketingiem" — opracowaniem bezpieczniejszych ekologicznie produktów, wprowadzeniem opakowań nadających się do ponownego przetworzenia lub ulegających biode­gradacji, wzmożoną kontrolą emisji zanieczyszczeń i bardziej oszczędnym wykorzystaniem energii. Zasadniczą sprawą jest uznanie, że świadomy prob­lemów ochrony środowiska marketing jest częścią całościowego zarządzania środowiskiem i nie powinien być rozpatrywany w odosobnieniu. Rozsądne stosowanie praktyk „zielonego marketingu" wymaga:

• wszechstronnej oceny aktualnej działalności firmy w dziedzinie ochrony środowiska;

• głęboko zaangażowanego monitorowania, auditingu, rejestrowania i pomiaru poprawy tej działalności;

• opracowania realnej polityki środowiskowej z jasno wyrażonymi celami i programem działania;

• monitorowania rozwoju programów ekologicznych (aby nie pozostać w tyle za wciąż zmieniającymi się przepisami);

• inwestowania w kształcenie i szkolenie załogi, badania i technologie związa­ne z ochroną środowiska;

• programów wspierania i szkolenia konsumentów z zamiarem zwiększenia ich odpowiedzialności za środowisko przez dostarczanie informacji (telefo­niczne linie informacyjne) oraz zbiórkę zużytych produktów;

• programów szkolenia dostawców;

• tworzenia koalicji i pomostów łączących różne interesy;

• wkładu do programów ochrony środowiska;

• ściślejszego dostosowania się do wartości marketingowych, polegających na sprzedawaniu korzyści zamiast produktów i utrzymywaniu wartości firmy, a nie tylko samego produktu.

2.4.3 Działania publiczne wywierające wpływ na marketing

Zaniepokojenie obywateli praktykami marketingowymi prowadzi zwyk­le do zwrócenia uwagi całej opinii publicznej oraz do wysunięcia propozycji ustawodawczych. Nowe przepisy są poddawane pod dyskusję, wiele z nich nie zostanie wprowadzonych, niektóre ulegną modyfikacjom, a mała część stanie się działającym prawem.

Na rysunku 2.1 przedstawiono podstawowe zagadnienia prawne, z który­mi spotykają się kierujący marketingiem. Na marketing wpływa system prawny poszczególnych państw. Zadaniem do wykonania jest przetłumaczenie tych przepisów prawa na język zrozumiały dla osób podejmujących decyzje mar­ketingowe dotyczące relacji konkurencyjnych, produktów, cen, promocji i kana­łów dystrybucji.

Po przeanalizowaniu działań publicznych i obywatelskich kontrolują­cych marketing — konsumeryzmu, ruchu ochrony środowiska i regulacji praw­nych — oraz sposobu, w jaki wpływają na marketing, przejdziemy teraz do omówienia działań sektora przedsiębiorstw. Zbadamy, jak może on oddziaływać na rzecz marketingu społecznie odpowiedzialnego, czyli takiego, który do­prowadził do powstania różnych nurtów „światłego" marketingu i sprzyja etyce.

2.5 Działania sektora przedsiębiorstw na rzecz marketingu społecznie odpowiedzialnego

Początkowo wiele firm sprzeciwiało się konsumeryzmowi i ruchowi ochrony środowiska, uważając, że formułowana przez nie krytyka jest nieuczci­wa bądź nieistotna. Obecnie jednak większość z nich dorosła do uznania nowych praw konsumentów, a przynajmniej ogólnych zasad. O ile pojawiają się sprzeciwy wobec niektórych rozwiązań prawnych uznawanych za niewłaściwe, o tyle uznaje się prawo konsumentów do informacji i ochrony.

Spośród tej większości liczne firmy pozytywnie odpowiedziały na konsumeryzm i ruch ochrony środowiska, chcąc lepiej zaspokoić potrzeby klienta. Odpowiedzialni sprzedawcy przyciągną nabywców bądź przez wyparcie mniej odpowiedzialnych, bądź przez zmuszenie tych ostatnich do zaniechania niewłaściwych praktyk.

2.5.1 Światły marketing

Filozofia światłego marketingu głosi, że marketing firmy powinien służyć jak najlepszemu i długotrwałemu działaniu systemu marketingowego. Na światły marketing składają się: marketing zorientowany na konsumenta, mar­keting innowacyjny, marketing wartości, marketing oparty na poczuciu misji oraz marketing społeczny. Ponadto, światły marketing powinien odzwierciedlać etykę gospodarczą.

Marketing zorientowany na konsumenta

Marketing zorientowany na konsumenta oznacza, że firma postrzega i organizuje swe działania marketingowe, mając na względzie punkt widzenia konsumenta. Powinna się ona starać wyczuć,

obsłużyć i zaspokoić potrzeby określonej grupy klientów. Rozważmy poniższy przykład.

Richardson Sheffield, brytyjski wytwórca sztućców, pokonał w latach 80. silną konkurencję na wykazującym stagnację rynku Wielkiej Brytanii. Dokonał tego w dużej mierze dzięki uszczęśliwianiu klientów. Szef firmy, Bryon Upton, twierdzi, że najważniejszym składnikiem recepty Richardsona na sukces stał się ogromny nacisk, jaki firma kładła na zadowolenie klienta i relacje z nim. Widocznymi tego objawami była szybkość, z jaką reagowano na zapytania i zamówienia (na listy odpowiadano tego samego dnia, na teleksy w ciągu godziny, próbki dostarczano w ciągu dwóch dni), a także programy rozwoju produktu inicjowane przez konsumentów. Kiedy od największego amerykańskiego detalisty, Sears Roebuck, nadeszło zapytanie o „nóż kuchenny nie wymagający ostrzenia", Richardson — zamiast wzorem licznych konkuren­tów, do których zwracał się Sears, odpowiedzieć: „Nie produkujemy takich noży, nikt ich nie produkuje, zatem nie można ich zrobić" — zastanowił się nad problemem. Ostatecznie opracował zarówno sam nóż, jak i oprzyrządowanie do automatycznego ostrzenia specjalnie żłobkowanej krawędzi. Równie staranna uwaga poświęcona życzeniom konsumentów zaowocowała szeroką linią pro­duktów, począwszy od serii 30 noży profesjonalnych najwyższej jakości, a skończywszy na nożykach wręczanych na stacjach benzynowych w ramach promocji.

Marketing innowacyjny

Zgodnie z zasadą marketingu innowacyjnego firma powinna stale poszukiwać rzeczywistych ulepszeń produktu i marketingu. Firma, która prze­oczy nowe i lepsze sposoby działania, może w końcu stracić klientów na rzecz innej, która takie sposoby znalazła. Ola Narsson jest dyrektorem do spraw ochrony środowiska Scandic Hotels. Jego dążenie do przekształcenia tej sieci hotelowej w przedsięwzięcie przyjazne środowisku rozpoczęło rewolucję w europejskiej branży rekreacji. Podczas kadencji Ivarssona hotele Scandic przeprojektowano w sposób zasad­niczo zmniejszający obciążenie środowiska. Roczne zużycie tworzyw sztucz­nych obniżono o 90 ton, zużycie metalu zredukowano o 25 ton, emisja szkodliwych substancji chemicznych spadła o 25 ton, ilość niesortowanych odpadów produkowanych przez całą sieć zmniejszyła się o 50%. Jednocześnie program Ivarssona przyczynił się do zwiększenia popularności sieci, co pomogło jej w wydostaniu się z trudności, w jakich znalazła się na początku lat 90.

Kluczowym pojęciem owej rewolucji w projektowaniu stał się „pokój do odzysku" stworzony przez Ivarssona przy pomocy ekipy własnych architektów. Udało im się zaprojektować pokój, którego wyposażenie aż w 97% nadawało się do ponownego przetworzenia. Od tego czasu Scandic zbudował ich 2700 na całym świecie.

Ola Ivarsson wyjaśnia: „Zidentyfikowaliśmy najczęściej powtarzające się czynności naszych klientów i znaleźliśmy sposoby, aby były one mniej szkodzące środowisku". Stwierdził przy tym, że wiele spośród najlepszych rozwiązań okazało się najmniej skomplikowanymi. „Najbardziej twórcze idee były zaskakująco proste. Na przykład, dotąd dostarczaliśmy mydło w miniaturo­wych kostkach i szampon w buteleczkach o pojemności 50 ml. Jednak większość klientów zużywała tylko niewielką część tych ilości podczas swego pobytu, zdecydowaliśmy się więc oferować mydło i szampon w dozownikach. Pozwala to nam corocznie oszczędzić ponad 25 ton mydła i szamponu".

System dozowników wprowadzony przez Scandic Hotels oraz pozostałe innowacje, takie jak używanie naturalnych, odnawialnych materiałów (drewno, wełna i bawełna) w całej sieci, zaczynają się przyjmować wśród hotelarzy europejskich, przynosząc korzyści zarówno ekonomiczne, jak i dla środowiska.

„Konsumenci nie powinni jednak odczuwać obniżenia komfortu" — mówi Ivarsson. „Nasze pokoje nadające się do odzysku są co najmniej tak samo wygodne jak pozostałe, i zawsze są rezerwowane jako pierwsze. Nietrudno pojąć, dlaczego są tak popularne. Wystarczy spojrzeć na to całe wyposażenie z drewna, ma się miłe poczucie domu, serdeczności, gościnności — jest to piękne"⁷.

Marketing wartości

Według zasady marketingu wartości firma powinna większość swych zasobów kierować na inwestycje marketingowe tworzące wartość. Wiele działań w ramach marketingu — jednorazowe promocje sprzedaży, niewielkie zmiany opakowań, pompatyczna reklama — może zwiększyć sprzedaż w krótkim okresie, jednak dodaje mniej wartości, niż zrobiłaby to rzeczywista poprawa jakości, cech użytkowych czy wygody produktu. Światły marketing wzywa do budowania długofalowej lojalności u klientów przez stałe zwiększanie war­tości, jaką klient otrzymuje z oferty marketingowej firmy.

Dobrym przykładem takiego działania marketingu jest firma komputero­wa Dell, będąca pionierem sprzedaży wysyłkowej komputerów osobistych pod koniec lat 80. Firma ta uznała, że nabywcy komputerów PC mają coraz większą wiedzę o sprzęcie i oprogramowaniu, którego pragną, i do podjęcia decyzji o zakupie nie są im potrzebne rady i wtrącanie się sprzedawców. Klienci chcieli szybkiej dostawy i rzetelnego serwisu po sprzedaży oraz pomocy w obsłudze. Nie potrzebowali przy tym pośredników, Dell ominął tradycyjne kanały dys­trybucji wykorzystywane przez konkurentów i, sprzedając bezpośrednio klien­tom, stworzył innowacyjny układ — unikatową propozycję sprzedaży (uniąue selling point). Pomysł ten okazał się tak skuteczny, że podjęło go wielu konkurentów. Obecnie Dell nadal utrzymuje bezpośrednie relacje z klientami, pozwala to lepiej ich wysłuchać, szybciej uczyć się i żywiej reagować na zmieniające się i odmienne potrzeby klientów.

Marketing oparty na poczuciu misji

Poczucie misji w marketingu oznacza, że firma powinna zdefiniować swą misję w szerokich kategoriach społecznych, nie zaś w wąskim pojęciu produktu. Jeżeli firma zdefiniuje misję społeczną, jej pracownicy mają poczucie właściwego kierunku swoich działań. Jako przykład podajmy misję Co-operative Bank. Oczywiście, definiując misję w wąskim sensie produktu Co-operative Bank mógł sprzedawać swoje usługi bankowe, lecz zdecydował się na promowa­nie szerszej misji — bycia bankiem etycznym, powstrzymującym się od nawiązywania kontaktów z firmami angażującymi się w tzw. niewłaściwe praktyki, poczynając od firm zajmujących się handlem futrami, a skończywszy na producentach wyrobów tytoniowych.

Marketing społeczny

Zgodnie z zasadą marketingu społecznego światła firma podejmuje decyzje marketingowe, biorąc pod uwagę pragnienia i długofalowe interesy konsumentów, potrzeby firmy i długofalowe interesy społeczeństwa. Firma ma świadomość, iż pomijając długofalowe interesy konsumenta i społeczeństwa nie przysłuży się im. Istota problemu polega na tym, że w większości przypadków potrzeby konsumenta, jego pragnienia i długofalowe interesy są zbieżne, sami więc konsumenci najlepiej osądzą, co jest dla nich dobre, a co złe. Nie zawsze jednak klienci podejmują decyzje, które są dla nich korzystne. Ludzie życzą sobie jeść tłusto, co szkodzi ich zdrowiu, niektórzy chcą palić papierosy, wiedząc, że palenie skraca im życie, a innym zanieczyszcza otoczenie, wielu znajduje upodobanie w piciu alkoholu mimo zgubnych skutków. Aby móc utrzymać pod kontrolą potencjalne złe skutki marketingu, należy zapewnić rozpowszechnianie w środkach przekazu argumentów przeciwko paleniu, tłus­temu jedzeniu i nadużywaniu alkoholu. Potrzebna jest także regulacja, spon­taniczna lub ustawowa, niezdrowego popytu.

Drugi problem dotyczy tego, że pragnienia konsumentów stają niekiedy w sprzeczności z dobrobytem społecznym. Jeżeli celem marketingu miałoby być spełnienie pragnień konsumentów, to wobec niezdrowych pragnień pojawia się dylemat. Konsumenci pragną wygody i prestiżu związanych z meblami, drzwia­mi, ramami okiennymi wykonanymi z pełnego drewna, natomiast społeczeństwo chciałoby zachować lasy deszczowe nad Amazonką; konsumenci życzą sobie komfortu związanego z klimatyzacją, ludziom potrzebna jest jednak warstwa ozonowa atmosfery; powinno się na całym świecie używać benzyny bezołowio­wej, nie wszyscy jednak się tym przejmują. Marketing musi być bardziej wyczulony na brak spójności między pragnieniami konsumentów a dobrem społeczeństwa. Jeżeli brakuje działań inicjowanych przez ruchy konsumenckie i własne poczucie odpowiedzialności konsumentów, to zadaniem marketingu staje się kontrola i regulowanie własnej działalności dotyczącej dostarczania takich dóbr i usług, które byłyby dla społeczeństwa jako całości niepożądane. W przeciwnym razie wyręczy ich w tym ustawodawstwo.

Marketing zorientowany na społeczeństwo powinien wdrażać produkty, które nie tylko sprawiają zadowolenie, lecz także przynoszą korzyści. Różnicę między tymi pojęciami przedstawia rysunek 2.2. Produkty można sklasyfikować według stopnia, w jakim dostarczają konsumentowi bezpośredniego zadowole­nia, i według długofalowych dlań korzyści. Produkty pożądane przynoszą zarówno natychmiastowe duże zadowolenie, jak i znaczne długofalowe korzy­ści. Takim pożądanym produktem mogą być smaczne i pożywne płatki śniada­niowe. Używki przynoszą natychmiastowe duże zadowolenie, mogą jednak szkodzić konsumentom w dłuższym okresie (np. napoje alkoholowe, papierosy). Produkty zbawienne są mało atrakcyjne, ale przynoszą konsumentom korzyści w dłuższym czasie. Samochodowe pasy bezpieczeństwa i poduszki powietrzne to przykłady takich produktów. I wreszcie, produkty nietrafione, np. nieskuteczne lekarstwa o złym smaku, to takie produkty, które nie znajdują natychmiastowego uznania i nie przynoszą żadnych długofalowych korzyści.

Używki, mimo iż sprzedają się bardzo dobrze, mogą jednak wyrządzić szkodę konsumentowi. Szansą tkwiącą w takim produkcie jest więc dodanie doń długofalowych korzyści bez pozbawiania go cech decydujących o przyjemności. Z kolei produktom zbawiennym należy dodać pewne cechy używek, tak aby stały się atrakcyjniejsze dla konsumentów. Tu przykładem mogą być syntetycz­ne tłuszcze i ich substytuty, takie jak Simplesse firmy NutraSweet czy Olese firmy P&G.

2.5.2 Etyka marketingu

Etyka, w najszerszym znaczeniu tego słowa, wysuwa się na czołowe miejsce w programach przedsiębiorstw. Nie ma tygodnia, aby któraś z wiodą­cych firm nie stała się obiektem słusznych lub niesłusznych oskarżeń o stosowa­nie nieetycznych praktyk przedsiębiorczych, bez względu na to, czy jest to Ford unikający czarnoskórych w swych broszurach reklamowych, czy też brytyjski Shell zatapiający niepotrzebną platformę wiertniczą Brent Spar na Morzu Północnym lub firma McYitie wykorzystująca tłuszcz z węgorzy piaskowych, zagrożonego gatunku będącego podstawowym pożywieniem maskonurów.

Jakkolwiek odległe od rzeczywistości byłyby oskarżenia o nieetyczne praktyki przedsiębiorców, zaatakowane firmy zawsze ryzykują obniżeniem swej reputacji. Te zaś, które uznano winnymi wykroczeń, ponoszą ciężkie konsek­wencje prawne. Amerykańska filia firmy Lucas (produkującej komponenty i części zamienne do samochodów) została ukarana grzywną w wysokości 106 mln USD za sfałszowanie dokumentacji skrzyń biegów, Daiwa Bank zapłacił 340 mln GBP za ukrycie strat wynoszących 1 mld USD.

Skandale są szeroko nagłaśniane. Pojawiają się one w głównych wiado­mościach na całym świecie. Przykładem jest wypadek w zakładach Union Carbide w Bhopalu w Indiach. Wydobywające się w wyniku zaniedbań toksyczne opary spowodowały śmierć 2500 osób. To nagłośnienie ma przypo­mnieć społeczeństwu, jak ważnym nakazem jest działanie przedsiębiorstw w zgodzie z etyką.

Przed świadomym marketingiem staje wiele dylematów moralnych i nie zawsze jest jasne, co byłoby najlepszym wyborem. Wyobraźmy sobie próbę wygrania przetargu na duże zamówienie publiczne w kraju rozwijającym się. Odpowiedzialny minister tego kraju czyni naszej firmie niedwuznaczne aluzje do haniebnie niskich płac lokalnych urzędników i wspomina o korzyściach, jakie odniosłyby jego własne dzieci, gdyby mogły studiować za granicą. Koszt zała­twienia tego (pod przykrywką „stypendium" ufundowanego przez naszą firmę) byłby znikomy w porównaniu z wartością zamówienia. Konkurenci w naszej sytuacji z pewnością wyasygnowaliby tę kwotę. Odpuszczamy, czy płacimy?

Większość biznesmenów szybko wyzbyłaby się skrupułów w takiej sytuacji. Podobnie zachowuje się większość rządów. Niemcy są jednym z kilku krajów europejskich, w których łapówki wypłacane za granicę można odliczyć od podatku (jakkolwiek urząd skarbowy może zażądać udowodnienia, że opłacona w ten sposób osoba nie jest płatnikiem podatku dochodowego w Niemczech). W USA sprawa postawiona jest ostrzej — zgodnie z ustawą o zagranicznych praktykach korupcyjnych przedsiębiorcy mogą wylądować w więzieniu za płacenie łapówek. Trudno jest jednak to udowodnić („jestem zszokowany, głęboko zszokowany informacją, że nasze stypendia na szkolenie kierownictwa zostały wykorzystane na opłacenie wycieczki dzieci ministra do Disneylandu..."), poza tym wiele firm amerykańskich korzysta z usług postron­nych konsultantów przy przekazywaniu łapówek. W poszukiwaniu standardów etycznych w marketingu kierownictwo ucieka się do postmodernistycznego myślenia oraz poglądów filozoficznych sięgających daleko przed czasy samego marketingu.

Ponieważ nie wszyscy kierownicy mają subtelną wrażliwość moralną, firmy muszą opracować polityką etyki marketingowej przedsiębiorstwa. Taka polityka powinna sformułować ogólne wskazówki przestrzegane przez wszyst­kich w ramach organizacji. Obejmują one relacje z dystrybutorami, standardy reklamy, sposób obsługi klientów, ustalanie cen, rozwój produktu i ogólne standardy etyczne. Kierownicy potrzebują zestawu zasad pomagających w oce­nie znaczenia moralnego konkretnych sytuacji oraz przy podejmowaniu decyzji, jak daleko można się posunąć w dobrej wierze. Jakimi jednak zasadami powin­ny się kierować firmy i szefowie marketingu w kwestiach etyki i odpowiedzial­ności społecznej ? Według jednej z filozofii decyzja zależy od wolnego rynku i systemu prawnego. Zgodnie z tym firmy (i ich kierownictwo) nie są zobo­wiązane do rozstrzygnięć moralnych. Firmy mogą w dobrej wierze czynić wszystko, na co zezwala system.

Zgodnie z drugą filozofią — odpowiedzialnością nie jest obarczony system, lecz pojedyncze firmy i ich kierownictwo. Ta bardziej światła filozofia sugeruje, że to firma powinna mieć „świadomość społeczną". Każda firma (i jej kierownictwo marketingowe) powinna wypracować filozofię społecznie od­powiedzialnego i etycznego zachowania. W ramach koncepcji marketingu społecznego każda osoba w kierownictwie powinna sięgnąć poza to, co jest legalne i dozwolone, i opracować wysokie standardy etyki i moralności oparte na osobistej prawości, świadomości przedsiębiorczej i długofalowego dobrobytu konsumenta. Jasno określona i odpowiedzialna filozofia pomoże rozwiązać wiele zawikłanych problemów, jakie stwarza marketing i wszelka ludzka działalność.

Wiele stowarzyszeń branżowych i zawodowych sformułowało kodeksy etyczne; wiele firm przyjmuje też własne kodeksy. Około połowy firm europejs­kich (co jest umiarkowaną liczbą wobec niemal 90% z 2000 największych amerykańskich firm) stworzyło „kodeksy postępowania etycznego" dla swych pracowników. Podejmuje się wysiłki na rzecz sformułowania międzynarodo­wego ogólnego kodeksu etycznego. Firmy prowadzą również programy „eduka­cji etycznej", mające zaznajomić kierownictwo z najważniejszymi zagadnienia­mi etyki i pomóc w znalezieniu właściwych odpowiedzi.

Pisane kodeksy nie zapewniają jednak etycznego zachowania. Kodeks Prudential Corporation, grupy udzielającej ubezpieczeń majątkowych i na życie, zobowiązuje do działania na rzecz udziałowców, klientów i personelu. Głosi on, że „celami Prudential w prowadzeniu działalności są [..,] trzymanie się ducha oraz litery prawa, znaczący wkład na rzecz rozwoju i dobrobytu szerszej społeczności, w której działamy". Te wskazówki brzmią dobrze, lecz są zbyt abstrakcyjne, aby pokierować działaniem w sytuacjach, gdy interesy fir­my różnią się znacznie od interesów pracowników, klientów i społeczności lokalnej. Powinien się znaleźć choć skromny ślad wskazujący pracownikom, jak postąpić w konkretnych kłopotliwych sytuacjach, np. takich jak oferowa­nie czy żądanie łapówki. Powinny także być sankcje wzmacniające kodeks, tak aby moralne deklaracje nie były jedynie chwytem reklamowym dla opinii publicznej.

Od firm oczekuje się szczegółowego określenia polityki wobec takich zagadnień, jak konflikt interesów, łapówki, wręczanie upominków, relacje z konkurentami, prawa akcjonariuszy i innych udziałowców społecznych. Każda z funkcji przedsiębiorstwa powinna mieć własną dopasowaną do niej politykę etyki gospodarczej. W jaki sposób np. ma funkcjonować dział eksportu kontak­tujący się z Arabią Saudyjską czy z krajami południowoamerykańskimi, gdzie łapówki i gratyfikacje są na porządku dziennym? Niektóre firmy mogą ustana­wiać ostrzejsze standardy, inne słabsze. Powstaje pytanie, czy firma musi obniżać swe standardy etyczne, aby móc skutecznie konkurować w krajach, gdzie są one niższe. Niektóre firmy zachodnie zobowiązały się do jednolitego układu wspólnych standardów na całym świecie. Na przykład kodeks etyczny wytwórcy dżinsów Levi Strauss zakazuje łapówek, niezależnie od tego, czy są one powszechne lub legalne w odnośnych krajach.

W Europie kultury narodowe w naturalny sposób narzucają osobom i organizacjom odmienne normy postępowania. W obrębie Unii Europejskiej każdy sektor rynkowy w każdym z krajów wciąż odznacza się mieszaniną akceptowanych praktyk handlowych, kodeksów postępowania i sformalizowa­nych przepisów. To, co jest uważane za dopuszczalną praktykę w jednym z krajów, może być nielegalne w innym. Unia Europejska zmierza ostatecznie do ogólnoeuropejskiej polityki etyki gospodarczej i kodeksu postępowania, lecz droga jest jeszcze daleka.

Zagadnienia etyki i odpowiedzialności społecznej wymagają całkowi­tego zaangażowania przedsiębiorstwa; muszą być elementami jego ogólnej kultury. Seminaria dla personelu i szkolenia z zakresu etyki pomagają wdrożyć zasady etyczne przedsiębiorstwa i kodeksy postępowania, natomiast auditing etyczny można wykorzystać do monitorowania i oceny postępowania firmy. Płynące z nich nauki mogą kierować polityką i zachowaniami. W końcowej analizie etyczne postępowanie musi się stać integralną częścią organizacji, sposobem życia głęboko zakorzenionym w kolektywnej osobowości firmy [...]. W każdym przedsiębiorstwie etyczne zachowania muszą się stać tradycją, sposobem działania przenoszo­nym z generacji na generację wśród pracowników na wszystkich szczeblach. Zadaniem kierownictwa, poczynając od najwyższego szczebla, jest zarówno dawanie przykładu własnym zachowaniem, jak i tworzenie takiego środowiska, które nie tylko zachęca do etycznego postępowania i nagradza je, lecz także czyni całkowicie nie do zaakceptowania wszystko to, co takim postępowaniem nie jest.

Przyszłość niesie dla kierownictwa marketingu wiele wyzwań i okazji. Postępy technologii pozyskiwania energii słonecznej, domowe komputery, inter­aktywna telewizja, nowe formy transportu, rekreacji i komunikacji dostarczają marketingowi wielu szans. Jednak siły pochodzące z otoczenia socjoekonomicznego, kulturowego i naturalnego zacieśniają granice, w obrębie których można stosować działania marketingowe. Świat podbiją firmy zdolne wykreować nowe wartości i wprowadzić społecznie odpowiedzialny marketing.

2.6 Zasady polityki społecznej w odniesieniu do marketingu

Na koniec zaproponujemy siedem zasad, które mogą być pomocne przy formułowaniu polityki społecznej w odniesieniu do marketingu. Zasady te są odzwierciedleniem założeń stanowiących podstawę znacznej części nowoczes­nej teorii i praktyki marketingowej.

2.6.1 Zasada wolności konsumenta i producenta

Decyzje marketingowe powinny być podejmowane przez producentów i konsumentów, jak tylko to możliwe, w warunkach względnej wolności. Swoboda w odniesieniu do marketingu jest ważna, jeżeli system marketingowy ma dostarczyć wysokiego standardu życia. Ludzie szybciej osiągną satysfakcję, dyktując własne warunki niż na warunkach określonych przez kogoś z zewnątrz. Zaspokojenie konsumentów będzie pełniejsze wskutek lepszego dostosowania produktów do oczekiwań. Wolność producentów i konsumentów to podstawa dynamicznego systemu marketingowego. Aby jednak móc wprowadzić tę wolność i uniknąć nadużyć, potrzebne są dodatkowe zasady.

2.6.2 Zasada ograniczania potencjalnych szkód

Transakcje, zawierane swobodnie przez producentów i konsumentów, powinny być w jak największym stopniu ich prywatną sprawą. System politycz­ny ogranicza wolność producenta lub konsumenta tylko po to, aby zabezpieczyć przed transakcjami, które przynoszą szkodę lub zagrożenie dla producenta, konsumenta bądź strony trzeciej. Ryzyko transakcyjne jest powszechnie uzna­wanym powodem dla interwencji rządowej. Istotnym zagadnieniem staje się kwestia, czy istniejące lub potencjalne zagrożenia uzasadniają taką interwencję.

2.6.3 Zasada zaspokojenia podstawowych potrzeb

System marketingowy powinien służyć zarówno konsumentom będącym w niekorzystnym położeniu, jak i zamożnym. W systemie wolnej przedsiębior­czości producenci wytwarzają dobra na te rynki, które są chętne i zdolne je nabyć. Pewne jednak grupy, którym brakuje siły nabywczej, mogą pozostać bez potrzebnych dóbr i usług ze szkodą dla ich fizycznego i psychicznego dob­robytu. Utrzymując zasadę wolności producenta i konsumenta, marketing po­winien wspierać działania ekonomiczne i polityczne, które pomogą rozwiązać ten problem. System marketingowy powinien dążyć do zaspokojenia potrzeb wszystkich ludzi, a jednocześnie wszyscy ludzie powinni do pewnego stopnia dzielić się wykreowanym przez ten system standardem życia.

2.6.4 Zasada efektywności ekonomicznej

System marketingowy stara się dostarczyć dobra i usługi w sposób wydajny. Stopień zaspokojenia potrzeb i pragnień społeczeństwa zależy od tego, jak efektywnie zostaną wykorzystane dostępne, ograniczone zasoby. Do spraw­nego działania systemu marketingowego niezbędna jest konkurencja. Otwarty rynek zapewnia konkurencję, swobodny przepływ dóbr, wolność informacji oraz poinformowanych nabywców. Tym sposobem rynek staje się efektywny. W celu osiągnięcia zysków konkurenci muszą uważnie śledzić swe koszty, gdy rozwi­jają produkt, ustalają ceny i formułują programy marketingowe mające za­spokoić potrzeby nabywców. Nabywcy z kolei uzyskują najwięcej satysfakcji, gdy dowiadują się o różnych konkurencyjnych produktach, porównują ich ceny oraz jakość i dokonują starannych wyborów. Istnienie aktywnej konkurencji i dobrze poinformowanych nabywców utrzymuje wysoką jakość i niskie ceny. Co więcej, konkurencja wydobywa z produktów i usług to, co najlepsze. Producenci, starający się zaoferować najlepszą wartość, mogą się spodziewać sukcesu.

2.6.5 Zasada innowacji

System marketingowy zachęca do obniżki kosztów produkcji i dystry­bucji oraz do rozwoju nowych produktów mających zaspokajać zmieniające się potrzeby konsumentów przez wprowadzenie rzeczywistych innowacji. Wiele spośród innowacji to naprawdę jedynie imitacje innych marek z niewielkimi zmianami mającymi podnieść atrakcyjność towaru. Konsument może napotkać dziesięć bardzo podobnych marek w obrębie danej klasy produktu. Skuteczny marketing zachęca jednak do prawdziwych innowacji produktu i stałego róż­nicowania w celu zaspokojenia pragnień różnych segmentów rynku

2.6.6 Zasada edukacji i informowania konsumenta

Efektywny system marketingowy obejmuje inwestowanie w edukację i informowanie konsumenta. Ma to zwiększyć satysfakcję i dobrobyt konsumen­ta w dalszej perspektywie. Inwestycji tych wymaga zasada efektywności eko­nomicznej, zwłaszcza wtedy gdy można pomylić produkty wskutek ich różno­rodności i sprzecznych deklaracji. W idealnej sytuacji firmy powinny dostarczać wystarczających informacji o swych produktach. Informacje i oceny mogą pochodzić również od grup konsumenckich, agencji i organizacji rządowych. Te instytucje powinny mieć większy dostęp do środków przekazu, aby móc przedstawić swoje argumenty za i przeciw konsumpcji tych czy innych dóbr i usług wtedy, kiedy ani przedsiębiorcy, ani klienci nie zachowują się rzetelnie.

2.6.7 Zasada ochrony konsumenta

Edukacja oraz informowanie konsumentów nie wystarczą do skutecznej ochrony konsumenta. System marketingowy musi sam zapewnić tę ochronę. Współczesne produkty są tak złożone, że nawet wyszkoleni konsumenci nie są w stanie w pełni ich ocenić. Konsumenci nie wiedzą, czy przenośny aparat telefoniczny emituje rakotwórcze promieniowanie, czy nowy model samochodu ma niedostatki w zakresie bezpieczeństwa, czy nowy lek ma niekorzystne działania uboczne. Zadaniem agencji rządowych jest sprawdzenie i ocena poziomu bezpieczeństwa żywności, leków, zabawek, materiałów, samochodów, budynków. Agencje powinny także nadzorować uczciwość i profesjonalizm usług dostarczanych przez takie instytucje jak banki, towarzystwa ubezpiecze­niowe, służba zdrowia i policja. Konsumenci mogą kupować produkty, nie wiedząc, jakie będą tego konsekwencje dla środowiska. Ochrona konsumenta obejmuje zatem również działalność produkcyjną i marketingową mogącą szkodzić środowisku. I wreszcie, ochrona konsumenta ma zabezpieczyć przed stosowaniem oszukańczych praktyk i nachalnych technik sprzedaży w sytua­cjach, w których konsument jest bezbronny.

2.7 Podsumowanie

System marketingowy powinien wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby konsumentów oraz poprawić ich jakość życia. Pracując nad zaspokojeniem potrzeb konsumenta, można podejmować działania, które nie wszystkim się podobają lub nie wszystkim przynoszą korzyści. Zajmujący się marketingiem muszą więc być świadomi głównych zarzutów formułowanych pod adresem marketingu.

Niekiedy krytykuje się marketing za ustalanie wysokich cen, oszukańcze praktyki, agresywną sprzedaż, tandetne lub niebezpieczne produkty, zaplano­wane starzenie się wyrobu oraz niską jakość usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji. Krytykuje się też negatywny wpływ marketingu na społeczeństwo: kreowanie fałszywych pragnień i przesadnego materializmu, niedostatek dóbr publicznych, zanieczyszczenie środowiska kulturowego i nad mierną władzę, polityczną. Pojawiają się zarzuty dotyczące negatywnego wpływu marketingu na inne podmioty gospodarcze, wyrządzania szkody konkurentom, osłabiania konkurencji przez przejęcia, tworzenie barier wejścia na rynek i nieuczciwe praktyki konkurencyjne.

Zarzuty wobec marketingu doprowadziły do podjęcia działań publicz­nych i obywatelskich kontrolujących marketing. Konsumeryzm to zorganizowany ruch społeczny mający na celu umocnienie praw i siły konsumentów względem sprzedawców. Dla czujnych pracowników marketingu staje się to okazją do lepszego obsłużenia konsumentów przez dostarczenie im lepszej informacji, edukacji i ochrony.

Ruch ochrony środowiska to zorganizowany ruch społeczny dążący do zminimalizowania szkód wyrządzanych środowisku i jakości życia przez prak­tyki marketingowe. Wzywa on do powściągnięcia tych pragnień konsumentów, których zaspokojenie pociągałoby za sobą nadmierne koszty dla środowiska. Działania obywatelskie doprowadziły do wprowadzenia licznych praw chronią­cych konsumenta w dziedzinie bezpieczeństwa produktu, rzetelności opakowań, kredytowania i reklamy.

Początkowo wiele firm sprzeciwiało się tym ruchom społecznym i wpro­wadzanym przepisom. Większość z nich uznała jednak potrzebę dostarczenia pozytywnej informacji dla konsumenta, jego edukacji i ochrony. Niektóre firmy prowadzą politykę światłego marketingu opartego na zasadach zorientowania na konsumenta, innowacji, tworzenia wartości, misji społecznej i marketingu społe­cznego. W coraz większym stopniu firmy reagują na potrzebę sformułowania polityki przedsiębiorstwa oraz wskazówek mających pomóc ich pracownikom w rozstrzyganiu kwestii z zakresu etyki marketingu. Chociaż wiele jest kwestii dotyczących odpowiedzialności marketingowej i społecznej, nakłania się firmy do uwzględniania przynajmniej siedmiu zasad polityki społecznej, tworzących współczesny, odpowiedzialny marketing. Są nimi: wolność konsumenta i produ­centa, ograniczanie potencjalnych szkód, zaspokajanie podstawowych potrzeb, efektywność ekonomiczna, innowacyjność, edukacja i informowanie konsumenta oraz ochrona konsumenta.

STUDIUM PRZYPADKU 2

Nestle znowu pod pręgierzem

„Podczas pierwszych miesięcy życia pokarm matki zawsze będzie najbardziej naturalnym pożywieniem i każda matka, która ma taką możliwość, powinna sama karmić swoje dziecko".

Henri Nestle", 1869

W lipcu 1994 r. w brytyjskiej centrali Nestle w Croydon przygotowywa­no się na kolejny atak opinii publicznej. Na zbliżającym się Generalnym Synodzie Kościoła Anglikańskiego, który miał się odbyć w York University, aktywiści z diecezji oksfordzkiej mieli wezwać kościół do kolejnego potępienia Nescafe. Chcieli także, aby pełnomocnicy kościoła wycofali 1,1 min GBP, zainwestowane w koncern Nestle. Rozpropagowany przez media kościelny bojkot Nescafe" ogłoszono, mimo licznych kpin na ten temat, w 1991 r. jako protest przeciwko używaniu substytutów mleka w krajach Trzeciego Świata. Mimo tego wydarzenia w 1991 r. sprzedaż Nescafe zdaniem firmy wzrosła, chociaż wielu członków kościoła twierdziło, że przestało używać tej wiodącej na rynku kawy. Kolejny protest z 1994 r. miał być jednym z wielu, przez które przeszła firma w ciągu ostatnich 20 lat, chociaż — jak twierdzi Nestle — oskarżenia protestujących nie miały uzasadnienia.

Nestle S.A., której centrala znajduje się w Vevey w Szwajcarii, jest największym na świecie koncernem spożywczym o rocznej sprzedaży wartej 57,5 mld CHF. Firma posiada 494 fabryki w 69 krajach. Wiele marek produkowanych przez Nestle* cieszy się dużą popularnością: czekolady Nestle", Nesąuik, Nescafe, Crosse & Blackwell, Libby, Perrier, Friskies i inne. Ponad 100 lat temu Henri Nestle rozpoczął produkcję żywności dla niemowląt, by „ratować życie dzieci", i od tej pory firma była jej głównym dostawcą. Na przełomie lat 70. i 80. firma znalazła się pod ogniem krytyki ze strony specjalistów medycznych, którzy oskarżyli ją o zachęcanie matek z krajów Trzeciego Świata do porzucenia karmienia piersią i używania przygotowanych przez firmę mieszanek. W 1974 r. brytyjska organizacja charytatywna „War on Want" opublikowała broszurę zatytułowaną The Baby Killer (Zabójca dzieci), w którym krytykowała Unigate i Nestle" za nierozsądne działania marketingowe w Afryce. Podczas gdy „War on Want" poddała krytyce cały przemysł odżywek dla dzieci, niemiecka grupa „Third World Action Group" wydała niemieckie „tłumaczenie" oryginalnego tekstu, dając tytuł: „Nestle zabija dzieci". Tekst piętnował „niemo­ralne i nieetyczne zachowanie" firmy Nestle'. Publikacje przyciągnęły uwagę opinii publicznej. Uświadomiono sobie istnienie problemu i zainteresowano się nim. Rozwścieczona protestami firma Nestle oskarżyła aktywistów o znie­sławienie. Ciągnąca się przez dwa lata sprawa przyciągnęła uwagę mediów. „Wygraliśmy sprawę od strony prawnej, ale od strony public relations była to katastrofa", stwierdził jeden z menedżerów Nestle.

W 1977 r. dwie społecznie zaangażowane amerykańskie grupy, The Interfaith Center on Corporate Responsibility i Infant Formuła Action Coalition (INFACT), stanęły na czele ogólnoświatowego bojkotu wymierzonego w Nestle. Kampania trwała, mimo że wiele organizacji odrzuciło bojkot. Na przykład amerykański kościół metodystów stwierdził, że działacze dopuścili się „znaczą­cego, a czasami całkowitego przeinaczenia faktów", użyli „podburzającej retoryki" i „znacznie przesadzonych liczb". Bojkot odwołano w 1984 r., gdy aktywiści przyjęli do wiadomości fakt, iż Nestle dostosowało się do zasad rozprowadzania odżywek dla niemowląt przyjętych przez Światową Organizację Zdrowia (WHO). Niemniej kościoły, uniwersytety, lokalne władze i inne grupy od czasu do czasu odnawiają spór i zwracają na niego uwagę publiczności, wzywając do bojkotu.

W 1991 r. głównym zarzutem stało się stosowanie wyrafinowanych technik promocji, mających nakłonić setki tysięcy dotkniętych biedą, słabo wykształconych matek do uznania, że stosowanie odżywek jest lepsze dla ich dzieci od karmienia piersią. Przeważyło sprawę zaoferowanie darmowych lub tanich odżywek oddziałom położniczym i szpitalom w krajach rozwijających się. Karmienie odżywkami nie jest z reguły mądrym posunięciem w tych krajach. Z powodu trudnych warunków życia i nawyków ludzie nie mogą lub nie mają w zwyczaju myć butelek w odpowiedni sposób i często mieszają odżywki z wodą o nieodpowiedniej czystości. Co więcej, poziom życia nie pozwala wielu rodzinom na późniejszy zakup odpowiedniej ilości produktu. Protestujący zaatakowali zwłaszcza niektóre praktyki przemysłu odżywek (biorąc za cel przede wszystkim firmę Nestle"):

• promocyjne broszury ignorujące lub pomniejszające znaczenie karmienia piersią;

• reklamy, które wprowadzały w błąd, ponieważ zachęcały matki do karmienia butelką i przedstawiały karmienie piersią jako staromodne i niewygodne;

• podarunki i próbki mające skłonić matki do karmienia swoich dzieci butelką;

• plakaty i ulotki rozwieszane w szpitalach;

• ustalanie cen odżywek na tak wysokim poziomie, że konsumenci za bardzo je rozcieńczali, w wyniku czego traciły one wartości odżywcze.

Zasady przyjęte przez WHO eliminują wszelkie zabiegi promocyjne, wymagając od firm, by działały głównie jako pasywni „odbiorcy zamówień". Zakazane jest reklamowanie, rozdawanie próbek i bezpośredni kontakt z kon­sumentami. Kontakty z profesjonalistami (takimi jak lekarze) mogą nastąpić wyłącznie wtedy, kiedy druga strona o to zabiega. Producenci mogą projektować opakowanie noszące elementy tożsamości przedsiębiorstwa, nie mogą jednak przedstawiać na nim dzieci. Zasady WHO nie pozwalają w zasadzie na żadne działania marketingowe. Jednakże, zasady te zawierają jedynie zalecenia. Stają się zasadami obowiązującymi tylko wtedy, kiedy poszczególne rządy przyjmą je jako obowiązujące na szczeblu krajowym i wprowadzą własne mechanizmy regulacji. WHO zezwala na przekazywanie darmowych lub tanich zestawów odżywek dla dzieci, które nie mogą być karmione piersią. Jednakże, z powodu protestów, Międzynarodowe Stowarzyszenie Producentów Odżywek dla Dzieci (International Association of Infant Food Manufacturers — IFM) pracuje wspólnie z WHO i UNICEF nad stworzeniem takich umów między krajami, by położyć kres darmowym i tanim dostawom. Do końca 1994 r. tylko jeden z krajów rozwijających się nie zgodził się na te zmiany.

Nestle stosuje własną politykę dotyczącą tanich dostaw do krajów rozwijających się, która mówi, iż:

• tam, gdzie zawarta została umowa z rządem, Nestle będzie się ściśle trzymać jej warunków;

• tam, gdzie umowa taka nie została zawarta, Nestle w porozumieniu z innymi podmiotami będzie się starać aktywnie pobudzić działania rządu;

• tam, gdzie firmy nie dotrzymują warunków umowy, Nestle będzie współ­pracować z IFM i rządami, aby powstrzymać nadużycia;

• Nestle podejmie kroki dyscyplinujące przeciwko pracownikom lub dys­trybutorom, którzy będą rozmyślnie łamać zasady ustalone w polityce firmy.

Nestle w dalszym ciągu sprzedaje odżywki dla dzieci i eksponuje swoje logo na niemal wszystkich należących do niej markach. Wiele firm stosuje inną politykę, używając licznych marek, by ukryć pochodzenie. Dlaczego mimo powtarzających się kłopotów z zakresu public relations firma nie podejmie jednostronnego zaprzestania darmowych dostaw? Dlaczego przejmować się rynkami krajów Trzeciego Świata, tak małymi w porównaniu ze światowymi interesami firmy? Częścią odpowiedzi może być pragnienie Henriego Nestle, by „ratować życie dzieci". Dyrektywa Komisji Europejskiej dotycząca żywności dla niemowląt zawiera wniosek, że odżywki są „jedynym przetworzonym produktem żywnościowym, który całkowicie zaspokaja żywieniowe potrzeby niemowląt w okresie od 4. do 6. miesiąca życia".

Niewielka część matek w krajach o wysokim współczynniku śmiertelno­ści niemowląt karmi dzieci czymś innym niż własnym mlekiem. Jednak Kenia jest zapewne typowym przykładem tego, co się dzieje, gdy matki zastępują swój pokarm czymś innym:

• 33% używa uji, lokalnej potrawy sporządzanej z kukurydzy,

• 33% używa mleka krowiego,

• 28% używa wody,

• 14% używa glukozy,

• 11% używa mleka w proszku, z czego część to odżywki przeznaczone dla dzieci,

• 3% używa herbaty.

Badania na Wybrzeżu Kości Słoniowej wskazują na rodzaj problemów pojawiających się, gdy Nestle jednostronnie wycofuje się z dostaw. Dostawy dla bogatszych prywatnych żłobków przejmują inne firmy, natomiast pomoc dla matek w potrzebie zostaje zaniechana. W rezultacie dwa wcześniaki żywione normalnym mlekiem w proszku nie przeżyły, a największy szpital „nie mógł sobie pozwolić na zakup wystarczającej ilości żywności dla porzuconych dzieci lub tych, których matki były chore".

Pytania

1. Czy Nestle i inni członkowie IFM podejmowali i podejmują „nieetyczne i niemoralne" działania marketingowe?

2. Czy organizacje, takie jak WHO lub UNESCO, powinny się zajmować ustalaniem standardów etycznych, a jedynym obowiązkiem firm powinno być działanie w obrębie zakreślonych granic?

3. Czy Nestlć nie miało szczęścia, czy też to jego działania spowodowały, że firma została napiętnowana przez aktywistów społecznych? Czy takie sku­pienie się na Nestle jest niesprawiedliwe i samo w sobie niebezpieczne? Co powoduje, że mimo protestów Nestle dalej działa na rynku odżywek dla niemowląt?

4. Czy Nestle zyskało na bezpośredniej konfrontacji i zwycięstwie z aktywis­tami w sądzie? Czy firmy w ogóle powinny bezpośrednio ścierać się z takimi działaczami? Jakie inne formy działania są jeszcze możliwe w takiej sytuacji? Czy firmy powinny się wycofywać z rynków, na których legalnie funkcjonują, z powodu uzasadnionych lub nieuzasadnionych działań grup nacisku ?

5. Zasady przyjęte przez WHO są zaleceniami dla rządów. Czy obowiązkiem Nestle jest działać według prawa danego kraju, czy też według zaleceń WHO dotyczących tego kraju? Czy międzynarodowe organizacje, takie jak WHO lub UNICEF, ponoszą moralną odpowiedzialność za uczynienie tworzonych standardów zrozumiałymi dla wszystkich stron i mają prawo wymagać od rządów narodowych podjęcia takich działań, by wprowadzono je w życie?

6. Jak Nestle powinno zareagować na zagrożenie ze strony Generalnego Synodu w 1994 r.? Czy skoro Nestle twierdzi, że jego sprzedaż wzrosła w wyniku bojkotu w 1991 r., należy po prostu zignorować problem?

ROZDZIAŁ 3

Strategiczne planowanie marketingowe

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• objaśnić planowanie strategiczne w skali całego przedsiębiorstwa i jego zasadnicze etapy;

• opisać, w jaki sposób firmy opracowują deklaracje misji i formułują cele;

• przedstawić ocenę i ustalanie portfela przedsięwzięć przez firmę;

• określić rolę marketingu w planowaniu strategicznym;

• opisać proces zarządzania marketingowego i plan marki;

• wykazać, jak zmieniają się sposoby organizacji marketingu.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Levi-Strauss&Co.: strategiczny marketing i planowanie

Levi-Strauss, który wyemigrował z Bawarii do Ameryki, sprowadził do Kalifornii ładunek wytrzymałej niebieskiej tkaniny, aby wytwarzać z niej namioty w okresie gorączki złota. Zauważył jednak, że poszukiwacze złota bardziej niż namiotów potrzebowali spodni. Wykorzystał więc tę tkaninę do uszycia roboczych spodni. Jego niebieskie dżinsy stały się z czasem instytucją światową. Firma Levi-Strauss&Co. w dalszym ciągu dominuje w przemyśle dżinsowym. Wyż demograficzny w latach 1950-1970 doprowadził do gwałtow­nego zwiększenia się liczby młodych ludzi. Levi-Strauss&Co. oraz inne firmy z tej branży miały gwałtowny przyrost sprzedaży, wynoszący 10-15% rocznie, bez podejmowania żadnych wysiłków w dziedzinie planowania strategicznego i marketingowego. Sprzedawanie dżinsów było łatwe — Levi starał się jedynie wyprodukować wystarczająco dużo, by zaspokoić wydawałoby się nienasycony rynek. Jednak na początku lat 80. Nastąpiły zmiany demograficzne. Najlepsi klienci z wyżu demograficznego postarzeli się, a ich gusty zmieniły się wraz z obwodem w talii — kupowali mniej dżinsów, nosili je dłużej. Tymczasem segment klientów młodszych, w wieku od 18 do 24 lat (grupa tradycyjnie dotąd kupująca najwięcej dżinsów), kurczył się. Okazało się, że Levi musi walczyć o udział na zmniejszającym się rynku dżinsów.

Na początku, mimo kurczenia się rynku, Levi-Strauss & Co. trwał przy swym dżinsowym interesie. Dążył do wzrostu, stosując strategie masowego marketingu, znacznie zwiększył reklamę i sprzedaż poprzez masowych detalis-tów, takich jak Sears i J.C. Penney. Kiedy taka taktyka zawiodła, a zyski nadal topniały, Levi spróbował dywersyfikacji, inwestując w szybko rosnącą branżę mody i strojów specjalistycznych. Pośpiesznie wprowadził ponad 75 nowych linii produktów, w tym wysokiej klasy koszulki polo Ralph Lauren, klasyczną męską odzież sportową David Hunter, kolekcję Perry Ellis (damska, męska i dziecięca odzież sportowa), Tourage SSĘ (elegancka odzież męska), Frank Shorter Sportswear (stroje wyczynowe) itd. Do 1984 r. nastąpiła dywersyfikacja firmy na splątaną sieć przedsięwzięć, od produkcji prawdziwych niebieskich dżinsów aż po kapelusze męskie, stroje narciarskie i odzież dżinsową dla kobiet w ciąży. Jak to wtedy przedstawił jeden z analityków w czasopiśmie „Inc.":

Przez lata Levi dobrze prosperował, mając jedną strategię: dogonić popyt na niebieskie dżinsy. Wtedy nadeszło szaleństwo dżinsów projektowanych przez znanych projektantów mody — i z Levim było źle. Firma zaczęła inwestować w branżę mody i odzieży sportowej. Swą znaną nazwę przyklejała do wszystkiego, od dresów sportowych do damskich spodni z poliestru. Wyniki były tragiczne: zyski spadły o 79%, a firma zwolniła ok. 5000 pracowników.

W 1985 r., starając się podnieść niedomagającą firmę, zmienione kie­rownictwo wdrożyło zupełnie nowy plan strategiczny, którego początkiem była drastyczna reorganizacja. Sprzedano najbardziej nieefektywne działy mody i strojów specjalistycznych oraz ponownie skierowano firmę na drogę tego, co zawsze robiła najlepiej, czyli produkcji i sprzedaży dżinsów. Na początek odmłodzono produkt flagowy, czyli klasyczne obcisłe dżinsy 501 zapinane na guziki. Zainwestowano 38 min USD w kampanię promocyjną nowych „501 blue", która składała się z serii reklam, stylizowanych na dokument z lat 60. Nigdy dotąd firma nie wydała tak wiele na jeden model odzieży. W owym czasie wielu analityków kwestionowało tę strategię. Jeden z nich ujął to w następujący sposób: „To po prostu przesada tyle wydawać na jedną parę parszywych spod­ni". Jednakże kampania „501 blue" odnosiła się do wszystkich produktów firmy. Przypomniała konsumentom o silnych tradycjach Levi i ponownie postawiła firmę na jej podstawach, czyli dżinsowej spuściźnie. Efektem kampanii było więcej niż podwojenie sprzedaży dżinsów 501 w ciągu następnych sześciu lat. Opierając się na tej solidnej dżinsowej podstawie, Levi rozpoczął dodawanie nowych produktów, m.in. do swej podstawowej linii z powodzeniem dołączył dżinsy typu prewashed i stonewashed, a także dżinsy w żywych kolorach. Pod koniec 1986 r. wprowadził model Dockers: wygodne, luźne spodnie bawełniane przeznaczone dla starzejącego się wyżu demograficznego. To naturalne rozszerzenie oferty cieszyło się większym zainteresowaniem niż oczekiwano. Dockersy kupowali nie tylko dorośli, lecz także ich dzieci. Po kilku latach od ich wprowadzenia model ten stał się sukcesem wartym rocznie miliard dolarów. Levi nadal opracowywał nowe produkty dla posuwającego się w latach wyżu: w 1992 r. wprowadził luźno skrojone modele 550 i 560 — „luźną interpretację oryginału" — dla mężczyzn, którzy wyrośli z dopasowanych 501.

Niezależnie od wprowadzania nowych produktów Levi-Strauss&Co. wzmógł wysiłki zmierzające do rozwoju nowych rynków, np. w 1991 r. wylansował dżinsy zaprojektowane specjalnie dla kobiet i przeprowadził inno­wacyjną pięciomiesięczną kampanię reklamową pod hasłem „dżinsy dla pań", w której pojawiły się kobiece postacie w niebieskich dżinsach, wykreowane przez cztery kobiety malarki.

Najważniejszy zwrot nastąpił jednak na rynkach międzynarodowych. W 1985 r. Levi zamierzał sprzedać swój kulejący wtedy i niedochodowy dział operacji zagranicznych. Później jednak firma zrozumiała, czym jest sieć za­granicznych licencjobiorców w dobrze skoordynowanej sieci filii rozrzuconych po całym świecie. Obecnie Levi jest rzeczywiście globalnym wytwórcą odzieży, kierującym się strategią „myśleć globalnie, działać lokalnie". Prowadzi ściśle skoordynowany system marketingu, wytwarzania i dystrybucji na światową skalę. Dwa razy w roku zbiera wszystkich swych kierowników z całego świata, by podzielili się pomysłami dotyczącymi produktu i reklamy; poszukuje tych pomysłów, które mogą znaleźć globalny oddźwięk. Na przykład linia Dockers, późniejszy światowy bestseller, powstała w Argentynie. Jednak w ramach strategii globalnej Levi zachęca lokalne jednostki do dostosowania produktów i programów do rynków krajowych, np. w Brazylii opracowano linię Feminina, dżinsy o specjalnym kroju, który powoduje, że spodnie zgodnie z gustami Brazylijek są bardzo dopasowane. Europejski oddział Dockers planuje podbój Europy ze swej bazy w Szwecji. W tym celu stworzył największą na świecie reklamę — transparent o powierzchni 480 m², umieszczony na domu towaro­wym NK znajdującym się na sztokholmskim rynku.

Na większości rynków zagranicznych Levi-Strauss&Co. wyraźnie eks­ponuje swe amerykańskie korzenie. Centralną postacią na wszystkich niemal reklamach w Japonii jest James Dean, natomiast reklamy w Indonezji pokazują odzianych w niebieskie dżinsy młodzieńców rozbijających się kabrioletem z lat 60. po drogach stanu Iowa. Na ogół w reklamach zagranicznych pojawiają się angielskie dialogi. O ile jednak Amerykanie traktują zazwyczaj swe lewisy jako podstawową odzież codziennego użytku, o tyle dla większości konsumen­tów w Europie i Azji są one wyróżnikiem modnego stylu. Ceny utwierdzają więc ten snobistyczny wizerunek, para lewisów sprzedawana za 30 USD w Stanach Zjednoczonych kosztuje w Tokio 63 USD, zaś w Paryżu 88 USD, dzięki czemu marża zysku jest wysoka, Agresywne i innowacyjne wysiłki marketingowe firmy przyniosły osza­łamiające wyniki. W miarę kurczenia się rynku wewnętrznego o wzroście firmy zdecydowała sprzedaż za granicą. Rynki zagraniczne przynoszą obecnie 39% przychodów i 60% zysków. Jeszcze większe chyba wrażenie robi fakt, że roczne tempo wzrostu operacji zagranicznych wynosi 32%, czyli pięciokrotnie więcej niż operacji krajowych. Firma Levi wciąż rozgląda się za nowymi okazjami na rynkach międzynarodowych. Na przykład w krajach Europy Środkowej i Wschodniej oraz byłego Związku Radzieckiego firma podejmuje wyścig z konkurentami o przechwycenie klientów.

Zdecydowane działania dotyczące planowania strategicznego i marketin­gowego przekształciły Levi-Strauss w szybko reagujące przedsiębiorstwo docho­dowe, umiejące się dostosować do zmieniających się okazji rynkowych. Od czasu zmian w kierownictwie w 1985 r. wartość sprzedaży firmy wzrosła o ponad 31^. a zyski powiększyły się pięciokrotnie. Tak więc oparcie na solidnej podstawie, jaką były dżinsy, w połączeniu z dobrze zaplanowanym rozwojem produktu i rynku, pozwoliło firmie znaleźć drogę, aby osiągnąć wzrost mimo kurczącego się krajowego rynku dżinsów. Zdaniem jednego z obserwatorów, Levi-Strauss prze­konał się, że: „dysponując odpowiednią mieszaniną wytrwałości i bystrości, można zaplanować nowe produkty i wedrzeć się na nowe rynki równie łatwo, jak wskoczyć w nową parę spranych lewisów.

Pytania

1. Co skłoniło firmę Levi-Strauss do porzucenia ojczystego rynku niebieskich dżinsów w USA?

2. Czy będąc skupionym na globalnym rynku niebieskich dżinsów Levi-Strauss byłby w stanie raz jeszcze podołać takiej samej presji w kierunku dywer­syfikacji?

Przeprowadź dla Levi-Straussa analizę SWOT (silne i słabe strony, szansę i zagrożenia) oraz przedyskutuj jej implikacje dla firmy. Wykorzystaj macierz ekspansji produkt/rynek do nakreślenia posunięć doko­nywanych przez firmę w omawianym przypadku. W których polach macierzy firma miała najmniejsze sukcesy i dlaczego? W których odniosła największe sukcesy i dlaczego?

Zaproponuj takie sformułowanie misji firmy Levi-Strauss, które pomogłoby jej skupić się na silnych stronach.

Traktując zagraniczne filie Levi-Straussa jako „strategiczne jednostki biz­nesu", wyobraź sobie macierz wzrostu/udziału w rynku (BCG) tej firmy. Jakie globalne strategie sugeruje ta macierz?

3.1 Wprowadzenie

Wszystkie firmy potrzebują strategii, by móc się odnaleźć na zmieniającym się rynku. Nie istnieje jedna strategia, która byłaby najlepsza dla każdej z nich. Przedsiębiorstwa muszą w danej sytuacji, mając określone szansę, cele i zasoby, znaleźć najbardziej racjonalną, własną drogę. W planowaniu strategicznym marketing odgrywa ważną rolę: dostarcza informacji i danych pomocnych przy opracowywaniu planu strategicznego. Planowanie strategiczne jest także pierw­szym stadium planowania marketingowego i wyznacza rolę marketingu w or­ganizacji. Plan strategiczny jest przewodnikiem dla działu marketingu, który musi współpracować z innymi działami organizacji dla osiągnięcia celów strategicznych.

Przyjrzymy się teraz trzem etapom strategicznego planowania marketin­gowego: pierwszy to budowa planu strategicznego i jego implikacje dla marketingu, drugi — proces marketingu, trzeci zaś — sposoby wprowadzenia tego planu w życie.

3.2 Planowanie strategiczne

3.2.1 Ogólne spojrzenie na planowanie

Liczne firmy działają bez formalnych planów. W nowo powstałych przedsiębiorstwach kierownictwo jest nieraz zbyt zajęte, by opracowywać plany, a w małych — może sądzić, że planowanie jest potrzebne tylko wielkim korporacjom. W ustabilizowanych przedsiębiorstwach często pojawia się po­gląd, że skoro dobrze szło bez formalnego planowania, to widać nie jest ono aż tak istotne. Pojawiają się sprzeciwy wobec tracenia czasu na przygotowywanie planów na piśmie, argumentuje się, że zmiany na rynku następują zbyt szybko, by plan mógł być użyteczny — raczej pokryje go kurz.

Formalne planowanie może jednak przynieść wiele korzyści wszelkim typom firm, dużym i małym, nowym i dojrzałym. Zachęca ono do systematycz­nego myślenia. Zmusza firmę do zdefiniowania celów i polityki, prowadzi do lepszego skoordynowania wysiłków, daje lepsze i dające się skontrolować standardy wydajności. Argument, że planowanie jest mniej użyteczne w szybko zmieniającym się otoczeniu, nie ma wielkiego sensu. Prawdą jest twierdzenie przeciwne: solidne planowanie pomaga firmie w przewidywaniu i szybkim reagowaniu na zmiany w otoczeniu, pozwala lepiej przygotować się do nagłych zmian. Firmy uzyskujące najlepsze wyniki planują, lecz w sposób, który nie tłumi przedsiębiorczości.

Firmy przygotowują zazwyczaj plany roczne, długoterminowe i strate­giczne.

• Plan roczny to plan krótkoterminowy opisujący bieżącą sytuację, cele firmy, strategię na najbliższy rok, program działania, budżet i środki kontroli.

• Plan długoterminowy opisuje najważniejsze czynniki i siły mogące wpły­wać na firmę w ciągu kilku najbliższych lat. Obejmuje on długofalowe cele, zasadnicze strategie marketingowe wykorzystywane do ich osiągnięcia oraz wymagane zasoby. Plan ten jest corocznie przeglądany i aktualizowany. Plany roczny i długoterminowy dotyczą bieżącej działalności oraz jej utrzymania.

• Plan strategiczny opisuje sposób, w jaki firma będzie się dostosowywać, aby wykorzystać szansę pojawiające się we wciąż zmieniającym się otocze­niu. Jest to proces tworzenia i utrzymywania strategicznego dopasowania celów i zdolności firmy do zmieniających się szans rynkowych.

Planowanie strategiczne tworzy platformę dla planu marketingowego, którego punktem wyjścia jest określenie ogólnego celu i misji. To z kolei kieruje ustalaniem mierzalnych celów przedsiębiorstwa. Następnie zbiera się informacje o samej firmie, jej konkurentach, rynku i ogólnym otoczeniu, w którym konkuruje. Analiza SWOT dostarcza podsumowania silnych i słabych stron firmy wraz z możliwościami i zagrożeniami, jakie ona napotyka. Następnie zarząd podejmuje decyzję, jaki portfel przedsięwzięć i produktów jest dla firmy najkorzystniejszy i w jakim stopniu wspierać każde z nich. Pozwala to sformułować cele strategiczne będące drogowskazem dla rozmaitych działań firmy. Następnie każda jednostka biznesu i produktu opracowuje szczegółowy plan marketingowy i inne plany funkcjonalne zgodne z planem całej firmy. Tak więc planowanie marketingowe odbywa się na poziomach jednostki biznesu, produktu i rynku, stając się uzupełnieniem planowania strategicznego firmy o bardziej szczegółowe plany dostosowane do specyficznych szans marketin­gowych. Na przykład Nestle, największy na świecie producent artykułów spożywczych, opracowuje w swej szwajcarskiej centrali w Vevey ogólny plan strategiczny. Na niższym szczeblu każda z grup strategicznych, np. grupa słodyczy, przygotowuje podległy plan strategiczny. Te plany są podstawą operacji w skali kraju, opartych na planie strategicznym. Na każdym poziomie istnieją plany marketingowe i inne plany funkcjonalne. Na poziomie finalnym poszczególne plany dotyczą marketingu konkretnych marek, np. KitKat, Lion czy Quality Street, na rynkach narodowych.

3.2.2 Proces planowania

Przełożenie planów na działania obejmuje cztery etapy: analizę, plano­wanie, wdrażanie i kontrolę (rysunek 3.1), występujące zarówno w planowaniu strategicznym i marketingowym, jak i w planowaniu każdej innej funkcji.

analiza. Planowanie zaczyna się od pełnej analizy sytuacji firmy. Celem analizy jest uniknięcie zagrożeń ze strony otoczenia. Należy zbadać silne i słabe strony firmy, a także bieżące i możliwe do podjęcia działania marketingowe, aby móc określić, które szansę są do wykorzystania. Analiza dostarcza informacji i danych wejściowych do każdego z pozostałych etapów.

planowanie. W wyniku planowania strategicznego firma decyduje o tym, co zamierza uczynić z każdą ze swych jednostek gospodarczych. Planowanie marketingowe to podejmowanie decyzji dotyczących strategii mar­ketingowych mających pomóc firmie w osiągnięciu ogólnych celów strategicz­nych. Centralnym punktem planowania marketingowego są plany marketingu, produktu i marki.

wdrażanie. W wyniku wdrażania plany strategiczne przekładają się na działania zmierzające do osiągnięcia celów firmy. Wdrożeniem planów mar­ketingowych zajmują się wyznaczeni pracownicy firmy we współpracy z pozo­stałymi osobami w firmie i poza nią.

kontrola. Na kontrolę składają się pomiar i ocena wyników planów i działalności oraz podejmowanie działań korygujących mających zapewnić osiągnięcie celów. Analiza dostarcza informacji i ocen niezbędnych do wszel­kich pozostałych działań.

3.3 Plan strategiczny

Plan strategiczny obejmuje kilka składników: misję, cele strategiczne, audyt strategiczny, analizę SWOT, analizę portfela przedsięwzięć, cele i strate­gie. Wszystkie te składniki czerpią z planu marketingowego i zasilają go.

3.3.1 Misja

Misja jest stwierdzeniem celu firmy. Działalność firm często rozpoczyna się wraz z powstaniem w umyśle założyciela jasno sformułowanej misji. Następnie, w miarę jak firma pozyskuje nowe produkty i rynki, misja traci swą jednoznaczność. Choć może być i tak, że pozostaje ona nadal klarowna, lecz kierujący zapominają o niej.

Ekstremalnym przykładem było działanie urzędu Komisarza Kościoła Anglikańskiego. Pracownikom tego urzędu zdawało się, że mają „dotyk Midasa", kiedy podjęli się spekulacji na międzynarodowym rynku nieruchomości. Przeko­nali się jednak, że sytuacja na rynkach może się równie dobrze pogarszać, jak poprawiać, i utracili 1/3 pierwotnego majątku. Jeszcze inne problemy mogą się pojawić, kiedy misja pozostaje klarowna, jednak nie pasuje już do otoczenia. Opisany jako przypadek wprowadzający przykład Levi-Straussa pokazuje firmę walczącą z tym problemem.

Kiedy organizacja dryfuje, kierownictwo musi wznowić poszukiwa­nia celu. Musi sobie postawić kilka pytań: W jakim biznesie działamy? Co cenią konsumenci? Dlaczego podejmujemy działalność? Co nas wyróżnia? Te prosto brzmiące pytania są jednymi z najtrudniejszych, na jakie firma kiedykol­wiek zmuszona była odpowiadać. Firmy odnoszące sukcesy stale stawiają sobie takie pytania i udzielają na nie odpowiedzi. Zadawanie tego typu pytań jest oznaką siły, nie zaś niepewności.

W wielu organizacjach opracowuje się formalne dokumenty będące odpowiedzią na wymienione pytania. Stwierdzenie misji to wyrażenie celu organizacji, tego, co zamierza ona osiągnąć w szerszym otoczeniu. Jasno sformułowana misja działa jak „niewidzialna ręka" prowadząca ludzi w taki sposób, że wspólnie zmierzają ku ogólnym celom organizacji, mimo iż działają niezależnie.

Na ogół firmy definiują swą działalność w kategoriach produktu („wy­twarzamy meble") lub kategoriach technologicznych („zajmujemy się przetwór­stwem chemicznym"). Misja powinna być jednak zorientowana na rynek.

W jakim biznesie działamy? Odpowiedź na to pytanie jest bardzo pomocna. Rynkowe określenie biznesu jest lepsze od określenia opartego na produkcie lub technologii. Produkty i technologie starzeją się, natomiast pod­stawowe potrzeby rynkowe mogą trwać wiecznie. Zorientowana na rynek misja określa biznes, uwzględniając zaspokojenie podstawowych potrzeb klienta. Rolls-Royce działa zatem w biznesie dostarczania napędu, nie zaś silni­ków samolotowych. Visa to nie same karty kredytowe, lecz umożliwienie klientom wymiany wartości — wymiany aktywów, takich jak zdeponowana gotówka lub majątek zawarty w nieruchomości, na właściwie wszystko gdzie­kolwiek na świecie. Pełna inwencji firma 3M wytwarza znacznie więcej niż tylko kleje, wyposażenie do nauki i środki ochrony zdrowia; rozwiązuje ona problemy ludzi, sprawiając, że wprowadzane przez nią innowacje pracują dla ich wygody.

kim są nasi klienci? To pytanie jest probierzem. Kim są klienci kupujący od Rolls-Royce'a nowe silniki lotnicze Trent? Do jednych należą wytwórcy samolotów, tacy jak Boeing lub europejski Airbus. Jeżeli Rolls-Royce'owi uda się znaleźć producenta samolotów, który wylansuje nowy model wyposażony w silnik Rolls-Royce, oszczędzi to kosztów wdrożenia i umożliwi wczesne otrzymanie zamówień. Może to jednak linie lotnicze lub firmy leasingowe zakupią nowe silniki ? One oczywiście także będą musiały w końcu sprzedać te silniki. Czy klientem jest pilot, załoga czy może nawet pasażer? W przeciwień­stwie do konkurentów Rolls-Royce dysponuje nazwą marki, która jest synoni­mem prestiżu i luksusu.

dlaczego podejmujemy działalność? Jest to trudne pytanie dla or­ganizacji niedochodowych. Czy uniwersytety istnieją po to, aby uczyć studen­tów, czy raczej aby kształcić ich dla przemysłu? Czy głównym powodem istnienia wydziałów na wyższych uczelniach jest ich dążenie do pomnażania wiedzy? Jeżeli tak, to czy lepsze są badania przynoszące korzyści gospodarcze, czy też czysta nauka?

jakim rodzajem przedsięwzięcia jesteśmy? To pytanie kieruje strategią i strukturą organizacji. Firmy, których celem jest przywództwo kosztowe, dążą do wzrostu wydajności. Takie firmy, jak Aldi czy KwikSave, mają prostą, wydajną organizację ze staranną kontrolą kosztów. Kontrastuje to z postępowaniem firm zmierzających ku wyróżnieniu (jak np. Sony), których celem jest osiąganie zysków dzięki nowym produktom, takim jak Walkman, którego unikalność dała firmie przewagę konkurencyjną. Firmy skoncentrowane skupiają się na tym, aby być najlepsze w obsługiwaniu dobrze określonych rynków docelowych. Od­noszą one sukces, dopasowując swe produkty lub usługi do dobrze sobie znanych klientów. W Wielkiej Brytanii czyni to Coutts&Co, filia National Westminster Bank, dostarczając usługi personal banking bardzo zamożnym klientom. Michael Porter² opisuje czwartą możliwość, która występuje wtedy, gdy firma nie określi sposobu, w jaki ma prowadzić przedsięwzięcie: „ugrzęźnięcie".

Kierownictwo powinno unikać zbyt wąskiego lub zbyt szerokiego formułowania misji. Producent ołówków, który twierdzi, że działa w dziedzinie sprzętu komunikacyjnego, zbyt szeroko określa swą misję. Misja powinna być:

• Realistyczna. Linie lotnicze Singapore International są znakomite, ale okłamywałyby same siebie, gdyby ich misją miało być zostanie największą linią lotniczą świata.

• Specyficzna. Powinna pasować do tej firmy, a nie do żadnej innej. Wiele deklaracji misji istnieje wyłącznie na potrzeby public relations; brakuje im wtedy specyficznych i dających się zastosować wskazań. Stwierdzenie: „Pragniemy stać się wiodącą firmą w tej branży, produkując wyroby najwyższej jakości i świadcząc najlepsze usługi po najniższych cenach", brzmi dobrze, lecz jest pełne ogólników i sprzeczności. Takie entuzjastyczne stwierdzenia nie pomogą firmie w podejmowaniu trudnych decyzji.

• Oparta na wyróżniającej przewadze. Bang&Olufsen dysponuje technologią wystarczającą do produkcji mikrokomputerów, jednak wejście na ten rynek nie pozwoliłoby wykorzystać głównych kompetencji firmy w dziedzinie wzornictwa, sprzętu hi-fi oraz wyłączności dystrybucji.

• Motywująca. Powinna dać ludziom coś, w co uwierzą i krzykną: „Ach!", zamiast ziewać lub wzruszyć ramionami. Misją firmy nie może być „zwięk­szanie sprzedaży lub zysków": zyski są tylko nagrodą za podjęcie użytecznej działalności. Pracownicy firmy powinni czuć, że ich praca ma znaczenie i daje coś ludziom. Porównajmy misje dwóch gigantów komputerowych — IBM i Apple. Kiedy wartość sprzedaży IBM osiągnęła 50 mld USD, prezes John Akers oświadczył, że celem firmy jest osiągnięcie 100 mld USD na koniec wieku. Tymczasem długoterminowym celem Apple było udostęp­nienie możliwości, jakie stwarza komputer, wszystkim ludziom. Misja Apple jest znacznie bardziej motywująca niż misja IBM.

Najlepsze misje to te, którymi kierują wizje. Wizja to marzenie, które się udziela, szeroko rozpropagowany komunikat lub slogan trafiający w potrzeby chwili. Prezes Sony, Akio Morita, chciał, aby każdy miał dostęp do „osobistego przenośnego źródła dźwięku"; jego firma Sony skonstruowała więc Walkmana. Richard Branson uważał, że „latanie powinno być przyjemnością", założył wiec linie lotnicze Yirgin Airlines. Thomas Monaghan pragnął dostarczyć gorącą pizzę do każdego domu w ciągu 30 minut i utworzył firmę Domino's Pizza.

Rysunek 3.2 Siedem podstawowych postulatów Siemensa

Strategy- strategia Identity- tożsamość Entrepreneurial style - styl zarządzania Managera - kierownictwo Executive dedsion making - podejmowanie decyzji przez zarząd New organization - nowa organizacja Strength - siła

Siła konkurencyjna Postęp Chęć przewodzenia Przedsiębiorczość Szybkość Zbliżenie do konsumenta Integracja systemów

Uzyskanie trwałej pozycji wiodącej na świecie Kompetencje w dziedzinie technologicznej, społecznej i marketingowej, nastawione na postęp Zgodność co do jasnych celów i energiczne przetwarzanie ich w przewagę konkurencyjną Sposób myślenia i działania kierownictwa i załogi taki, jak gdyby było to ich własne przedsiębiorstwo Szybsze podejmowanie decyzji, zintegrowane funkcje przedsiębiorstwa

Misja firmy powinna dostarczyć wizji i kierunku działania firmy na najbliższe 10-20 lat. Nie powinna się zmieniać co kilka lat wraz z każdym zwrotem w otoczeniu firmy. Firma musi jednak przeformułować misję, jeżeli straciła ona wiarygodność lub nie wyznacza już optymalnego kursu. Nie­sprzyjające otoczenie na początku lat 90. spowodowało, że Siemens, niemiecki potentat elektroniki, zmienił orientację swej strategii, formułując siedem pod­stawowych postulatów (rysunek 3.2). Mają one dużą siłę przekazu, mogą pokierować strategią, strukturą i stylem zarządzania.

3.3.2 Od misji do celów strategicznych

Misję firmy należy przełożyć na cele strategiczne będące wskazówką dla kierownictwa. Każda osoba na kierowniczym stanowisku powinna mieć cel i ponosić odpowiedzialność za jego osiągnięcie. Na przykład dział nawozów jest jednym z wielu obszarów działalności firmy Minerals & Chemical Corporation. Dział ten nie twierdzi, że jego misją jest produkowanie nawozów, mówi natomiast, że jest to „zwiększanie wydajności w rolnictwie". Tak sformułowana misja prowadzi do hierarchii celów obejmujących cele przedsiębiorstwa i cele marketingowe. Misja zwiększania wydajności w rolnictwie prowadzi do celu przedsiębiorczego firmy, którym jest opracowywanie nowych nawozów umoż­liwiających wyższe plony. Niestety, badania są kosztowne i wymagają dodat­kowych zysków, które można by przeznaczyć na programy badawcze. Wzrost zysków staje się zatem jeszcze jednym kluczowym celem przedsiębiorczym. Zyski można zwiększyć przez wzrost sprzedaży lub obniżkę kosztów. Wzrost sprzedaży osiąga się przez zwiększenie udziału firmy w rynku krajowym i wejście na nowe rynki zagraniczne. Te cele stają się więc bieżącymi celami marketingowymi firmy. Cel „zwiększyć nasz udział w rynku" nie jest jednak tak użyteczny, jak „zwiększyć nasz udział w rynku o 15% w ciągu dwóch lat". Misja oznajmia filozofię i kierunek działania firmy, natomiast cele strategiczne są celami mierzalnymi.

3.3.3 Audyt strategiczny

„Wiedza to władza", twierdził siedemnastowieczny filozof Francis Bacon, natomiast według słów starożytnego chińskiego stratega Sun Zi: „Wódz, który nie chce kupić informacji, jest nierozważny i może nigdy nie wygrać". Audyt strategiczny obejmuje zbieranie istotnych informacji. Do tworzenia szczegółowych celów i strategii przedsięwzięcia wykorzystuje się wywiad. Składa się on z dwóch części: zewnętrznej i wewnętrznej.

Audyt zewnętrzny, inaczej audyt otoczenia marketingowego, polega na szczegółowym badaniu makrootoczenia, w którym firma działa, oraz otoczenia zadań, jakie firma wykonuje. Problemy, z jakimi zetknął się EuroDisney, można częściowo wytłumaczyć nadmiernym zaufaniem do silnych stron firmy i zbyt małą uwagą poświęconą makrootoczeniu. Koszt siły roboczej we Francji sprawił, że prowadzenie parku okazało się znacznie droższe niż w USA. Wysokie koszty podróży w Europie wydatnie podnosiły całkowite wydatki gości, a północnoeuropejski klimat ograniczał całoroczną działalność. Przeci­wieństwem do sytuacji, w jakiej znalazł się EuroDisney, jest sukces sieci hotelowej Center Parcs. Ta holenderska firma prowadzi ośrodki wypoczynkowe dla gości z północnej Europy, którzy mogą przez cały rok korzystać z krytych urządzeń rekreacyjnych i hal sportowych.

Audyt wewnętrzny analizuje wszelkie aspekty samej firmy. Obejmuje to cały łańcuch wartości, opisany przez Michaela Portera, i dotyczy pod­stawowych dziedzin związanych z przepływem dóbr i usług w organizacji: logistyki wejścia, produkcji, logistyki wyjścia, sprzedaży i marketingu oraz usług posprzedażowych. Ponadto, rozciąga się także na te dziedziny wspiera­jące, od których są zależne dziedziny podstawowe, a więc na zaopatrzenie, badania i rozwój, zarządzanie zasobami ludzkimi i infrastrukturę firmy. Wy­kracza to poza tradycyjną działalność marketingową, jednak strategia marketin­gowa zależy od wszystkich tych czynników. Kluczem do międzynarodowego sukcesu włoskiej firmy Benetton było wdrożenie systemu pozwalającego na szybką zmianę modeli i kolorów. W przeciwieństwie do tradycyjnych producen­tów masowej odzieży, którzy musieli zamawiać kolory i wzory materiałów z ponadrocznym wyprzedzeniem sezonu, technologia projektowania i wytwarza­nia stosowana u Benettona pozwalała je zmienić w ciągu sezonu. Znacznie wcześniej, zanim idea ścisłych relacji z dostawcami została sprowadzona z Japonii, firmy Marks & Spencer oraz C&A uczyniły relacje z dostawcami i zarządzanie zasobami ludzkimi centralnymi punktami swych strategii.

Podstawą zrozumienia sytuacji firmy i oceny jej rozwoju jest zapoznanie się ze sprawozdaniami finansowymi. Najczęściej wykorzystywanymi sprawo­zdaniami finansowymi są rachunek zysków i strat oraz bilans. Bilans ukazuje stan aktywów, pasywów i wartość netto firmy w danej chwili. Rachunek wyników (zwany też rachunkiem zysków i strat) jest dla informacji marketin­gowej ważniejszy. Pokazuje on wartość sprzedaży firmy, koszty sprzedanych dóbr oraz inne wydatki poniesione w określonym przedziale czasu. Porównując rachunki wyników danego okresu z następnym, firma może dostrzec niepomyśl­ne trendy i podjąć odpowiednie działania.

3.3.4 Analiza SWOT

Analiza SWOT wskazuje najważniejsze silne i słabe strony firmy oraz stojące przed nią szansę i zagrożenia (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — SWOT) wynikające z audytu strategicznego. Audyt ten zawiera wiele informacji o różnym znaczeniu i wiarygodności. Analiza SWOT destyluje owe dane, ujawniając te pozycje z audytu wewnętrznego i zewnętrznego, które mają zasadnicze znaczenie. Aby komunikat był skuteczny, liczba pozycji po­winna być niewielka i powinny one wskazywać, na czym przedsiębiorstwo ma skupić uwagę.

Szanse i zagrożenia

Kierownictwo powinno zidentyfikować główne zagrożenia i szansę, przed którymi staje jego firma. Celem tej analizy jest umożliwienie antycypacji istotnych wydarzeń mogących wpływać na firmę. Pewien producent karmy dla zwierząt, będący członkiem wielkiej firmy transnarodowej, wymienia następują­ce szansę i zagrożenia:

Szanse

• Klimat gospodarczy. Ze względu na poprawę sytuacji gospodarczej liczba właścicieli zwierząt domowych wzrosła we wszystkich segmentach po­pulacji.

• Zmiany demograficzne: 1) wzrastająca liczba rodzin z jednym dzieckiem, rodzin, gdzie oboje rodzice pracują zarobkowo, oraz starzenie się społeczeń­stwa zwiększają tendencję do kupowania przetworzonego pożywienia dla zwierząt (pełnowartościowego i suchego);
  2) coraz większa liczba starszych osób może oznaczać wzrost liczby zwierząt domowych trzymanych do towarzystwa.

• Rynek. Na rynku żywności dla zwierząt będzie — podobnie jak na rynku żywności dla ludzi — coraz większy popyt na zdrową żywność i wstępnie przetworzone luksusowe pożywienie.

• Technologia. Niedługo pojawią się nowe formy żywności dla zwierząt, o niskiej zawartości tłuszczu i kalorii, jednak o wysokich wartościach odżywczych. Produkty te będą bardzo atrakcyjne dla wielu z obecnych nabywców, których dbałość o zdrowie rozciąga się również na posiadane zwierzęta.

Zagrożenia

• Działalność konkurencyjna. Duży konkurent ogłosił właśnie, że zamierza wprowadzić na rynek nową linię pierwszorzędnej żywności dla zwierząt; będzie temu towarzyszyć ogromna reklama i zmasowana promocja sprzedaży.

• Presja ze strony kanałów dystrybucji. Analitycy przewidują, że klienci sieci supermarketów napotkają w nadchodzącym roku ponad 10 tyś. nowo wprowadzanych artykułów spożywczych. Nabywcy zaakceptują jedynie 38% z tych nowych produktów i każdemu z nich dadzą tylko pięć miesięcy na sprawdzenie się.

• Zmiany demograficzne. Wzrastająca liczba rodzin z jednym dzieckiem i rodzin, w których oboje rodzice pracują, będzie: 1) sprzyjać trendom zmierzającym do posiadania zwierząt wymagających mniej opieki (czyli raczej kotów niż psów) oraz 2) skłaniać do posiadania mniejszych stworzeń, które mniej jedzą.

• Polityka. Legislacja Unii Europejskiej zmusi producentów do ujawniania składu pożywienia dla zwierząt. Wpłynie to niepomyślnie na atrakcyjność wyrobów zawierających pewne składniki, takie jak mięso kangurów czy konina.

Nie wszystkie z tych zagrożeń wymagają jednakowej uwagi czy troski

— kierownictwo powinno ustalić dla każdego zagrożenia określone praw­dopodobieństwo i potencjalne szkody, jakie może ono wyrządzić. Następnie należy się skupić na zagrożeniach najbardziej prawdopodobnych i poważnych oraz przygotować plany zaradzenia im.

Szansę pojawiają się wtedy, gdy trendy w otoczeniu działają na korzyść firmy. Kierownicy powinni ocenić każdą szansę według jej potencjalnej atrak­cyjności i prawdopodobieństwa przyczynienia się do sukcesu firmy. Rzadko zdarza się, aby firmy napotkały okazje idealne, dokładnie dopasowane do ich celów i zasobów. Wykorzystanie szans naraża na ryzyko. Oceniając je należy podjąć decyzję, czy oczekiwane korzyści uzasadniają to ryzyko. Trend lub wydarzenie może stanowić zagrożenie lub szansę, zależnie od tego, jakie są silne strony firmy. Upowszechnienie opon radialnych ze stalowym oplotem stało się dla firmy Michelin okazją; wykorzystała ona swą wiodącą pozycję technologicz­ną do powiększenia udziału w rynku. Dla pozostałych firm z tej branży było to zagrożenie, ponieważ dłuższy żywot takich opon oznaczał obniżenie całko­witego popytu, a nowa technologia sprawiła, że ich zakłady okazały się przestarzałe.

Silne i słabe strony

Siły i słabości w analizie SWOT nie są wyliczeniem wszystkich cech firmy, lecz jedynie tych, które odnoszą się do krytycznych czynników sukcesu. Zbyt długi wykaz zdradza brak skoncentrowania i niezdolność określenia, co jest naprawdę ważne. Siły lub słabości są względne, nie zaś absolutne. Miło jest być dobrym w czymś, lecz może to się okazać słabą stroną, jeżeli konkurenci są lepsi. Mercedes jest dobry w wytwarzaniu niezawodnych, luksusowych samo­chodów, które powoli tracą na wartości, lecz przestało to być jego silną stroną, odkąd Acura Hondy i Lexus Toyoty pobiły go na wszystkich frontach rynku amerykańskiego. Japońskie produkty nie były tanie, lecz zostały wystylizowane pod kątem rynku amerykańskiego i oferowano je z całym wyposażeniem dodatkowym, za które nabywca niemieckiego luksusowego samochodu musiał płacić osobno. I wreszcie, siła powinna być oparta na faktach. Kupując zakłady Skoda, Volkswagen przejął dobrze znaną nazwę marki. Czy nazwa ta jest jednak silną stroną? Niezrozumienie tego, na czym polega prawdziwa siła, może być niebezpieczne. Dobrze znany wytwórca samolotów latami promował jakość swych usług po sprzedażowych. Dopiero po przejęciu firmy przez inną uświado­miono sobie, że miała ona reputację najgorszej w branży.

Wspomniana już firma produkująca żywność dla zwierząt mogła prze­ciwstawić szansom i zagrożeniom następujące silne i słabe strony.

Silne strony

• Wiodąca pozycja rynkowa na rynku suchej karmy dla kotów.

• Dostęp do grupy wiodącej w skali światowej technologii żywności.

• Wiodąca pozycja rynkowa na rynku luksusowej żywności dla zwierząt.

• Znakomita w skali świata dystrybucja artykułów spożywczych grupy.

• Wiodąca pozycja w dziedzinie żywności dla zwierząt na kilku dużych rynkach, w tym Francji, Włoch, Hiszpanii i krajów Ameryki Połud­niowej.

Słabe strony

• Trzecie miejsce na rynku pełnowartościowej żywności dla zwierząt.

• Nadmierny asortyment wyrobów, natomiast kilka marek o niewielkiej produkcji.

• Większość nazw marek mało znana, po przejęciu firmy panuje w nich bezład.

• Stosunkowo niski budżet na reklamę i promocję.

• Słaba obecność w sklepach na niektórych dużych rynkach: niemieckim, brytyjskim, amerykańskim i kanadyjskim.

• Ogólnie słaba dochodowość.

Na powyższym przykładzie widać, jak niektóre części analizy SWOT równoważą się. Silna pozycja firmy w dziedzinie suchej karmy i luksusowego pożywienia pasuje do trendów demograficznych, wydaje się więc, że jest to szansa rozwoju. Dostęp do technologii przerobu żywności także powinien pomóc firmie w dopasowaniu się do zmieniających się gustów i ustawodaw­stwa. Słabe strony sugerują natomiast potrzebę silniejszego skoncentrowania. Porzucenie kilku nieopłacalnych linii produktów na rynku masowej, zwyk­łej karmy, uproszczenie struktury marek i skoncentrowanie się na ograni­czonej liczbie procesów produkcyjnych powinno uwolnić środki na rozwój karmy suchej i luksusowej. Wykorzystując dostęp do światowej sieci dystry­bucji artykułów spożywczych, firma może stać się zyskowna i skoncen­trowana.

3.3.5 Portfel przedsięwzięć

Portfel przedsięwzięć to zespół przedsięwzięć i produktów składających się na działalność firmy i stanowiących łącznik między ogólną jej strategią a strategiami poszczególnych części firmy. Najlepszym zespołem przedsięwzięć jest ten, który dopasowuje silne i słabe strony firmy do szans pojawiających się w otoczeniu. Firma musi po pierwsze: analizować swą bieżącą działalność i podejmować decyzje, w które przedsięwzięcia inwestować więcej, a w które mniej lub wcale; po drugie: opracowywać strategie wzrostu, dodając do portfela nowe produkty lub przedsięwzięcia.

Analizowanie portfela bieżących przedsięwzięć

Analiza portfelowa pozwala kierownictwu ocenić działania firmy. Przedsiębiorstwo jest skłonne lokować znaczne zasoby w najbardziej docho­dowe przedsięwzięcia, zaniedbując lub nawet porzucając słabsze. Ostatnio szwedzka firma Volvo, chcąc wzmocnić swój portfel, zaczęła wyzbywać się ubocznej działalności. Planuje ona sprzedać swe udziały w produkcji dóbr konsumpcyjnych (holding BCP), artykułów farmaceutycznych (28% w firmie Pharmacia), maklerstwie giełdowym oraz na rynkach nieruchomości i inwes­tycyjnym. Bardziej skoncentrowany portfel pozwoli firmie zająć się ożywie­niem działań związanych z produkcją samochodów osobowych, ciężarowych i autobusów.

Pierwszym krokiem kierownictwa jest określenie kluczowych przedsię­wzięć tworzących firmę. Są nimi samodzielne jednostki gospodarcze. Strate­giczna jednostka gospodarcza — SJG (strategiczna jednostka biznesu) to jednostka w firmie, która ma odrębną misję i cel oraz dla której można sporządzać odrębne plany, niezależne od innych jednostek firmy. SJG może być oddziałem firmy, linią produktów w obrębie oddziału, czasami także pojedyn­czym produktem lub marką.

W następnym etapie analizy portfelowej oczekuje się od kierownictwa oceny atrakcyjności poszczególnych SJG i podjęcia decyzji, na jak wielkie wsparcie każda z nich zasługuje. W niektórych firmach odbywa się to w sposób nieformalny. Kierownictwo obserwuje zbiór jednostek lub produktów firmy i na wyczucie ocenia, jak wiele każda z jednostek powinna dać z siebie i jak wiele otrzymać. Inne firmy stosują formalne metody planowania portfela.

Celem planowania strategicznego jest znalezienie sposobów zrobie­nia jak najlepszego użytku z silnych stron firmy i wykorzystania atrakcyjnych szans w otoczeniu. Większość zatem standardowych metod analizy portfelowej ocenia SJG pod kątem ich atrakcyjności oraz pozycji na danym rynku lub w branży. Najbardziej znane metody planowania portfelowego pochodzą z Bos­ton Consulting Group, znanej grupy konsultingowej, oraz z firm General Electric i Shell.

macierz boston consulting group. W podejściu stosowanym przez BCG firma klasyfikuje wszystkie swoje jednostki strategiczne, posługując się macie­rzą wzrostu/udziału w rynku (BCG), pokazaną na rysunku 3.3. Na osi pio­nowej tempo wzrostu rynku dostarcza miary atrakcyjności danego rynku, natomiast na osi poziomej względny udział w rynku jest dla firmy miarą jej siły na tym rynku. Po podzieleniu macierzy we wskazany sposób otrzymuje się cztery typy strategicznych jednostek gospodarczych.

1.Gwiazdy. Są to jednostki lub produkty o wysokim względnym udziale w szybko rosnącym rynku. Często wymagają one poważnych nakła­dów inwestycyjnych, by dotrzymać kroku gwałtownemu wzrostowi ryn­ku. Tempo tego wzrostu może z czasem maleć, stają się wtedy dojnymi krowami.

2. Dojne krowy. Są to jednostki lub produkty o dużym względnym udziale w wolno rosnącym rynku. Te ustabilizowane i pomyślnie działające jednostki nie wymagają tak dużych inwestycji do utrzymania swojego udziału w rynku. Dostarczają one gotówki, którą firma wykorzystuje na opłacanie rachunków i wspieranie innych jednostek wymagających doinwestowania.

3. Znaki zapytania (trudne dzieci). Mianem tym określa się jednostki lub produkty mające mały względny udział w szybko rosnących rynkach. Wymagają one zasilania finansowego, aby ten udział utrzymać, nie mówiąc już o powiększeniu. Kierownictwo musi poważnie zastanowić się nad znakami zapytania: które z nich przekształcić w gwiazdy, a z których się wycofać.

4. Psy (kule u nogi). Są to jednostki lub produkty o małym względnym udziale w wolno rosnącym rynku. Mogą one generować wystarczające dochody, aby się utrzymać, nie przewiduje się jednak, by mogły być poważnymi źródłami gotówki.

Dziesięć kół na macierzy wzrostu/udziału w rynku (rysunek 3.3) przed­stawia dziesięć strategicznych jednostek firmy. Firma ma więc dwie gwiazdy, dwie dojne krowy, trzy znaki zapytania i trzy kule u nogi. Pola powierzchni kół są proporcjonalne do wartości sprzedaży każdej jednostki. Analizowana firma jest w przyzwoitym stanie, jakkolwiek nie całkiem dobrym. Zamierza zainwes­tować w bardziej obiecujące znaki zapytania, aby z nich uczynić gwiazdy i utrzymać istniejące gwiazdy, które staną się dojnymi krowami, gdy rynek dojrzeje. Na szczęście dysponuje ona dwiema sporymi dojnymi krowami, z których dochody pomogą sfinansować znaki zapytania, gwiazdy i kule u nogi.

Firma powinna podjąć pewne decyzje dotyczące kuł u nogi i znaków zapytania. Obraz byłby gorszy, gdyby firma nie miała gwiazd lub miała zbyt wiele kuł u nogi, a także gdyby miała tylko jedną i to słabą dojną krowę.

Po dokonaniu klasyfikacji swych jednostek strategicznych firma musi określić rolę, jaką każda z tych jednostek będzie pełnić w przyszłości. Dla każdej SJG istnieją do wyboru cztery strategie. Firma może silniej zainwestować w jednostkę, aby zbudować jej udział w rynku. Może też zainwestować w sam raz tyle, aby utrzymać udział na obecnym poziomie. Może eksploatować jednostkę w celu uzyskania krótkoterminowego przypływu gotówki, nie zważa­jąc na długoterminowe efekty. Może wreszcie pozbyć się jednostki, sprzedając ją lub likwidując, i wykorzystać uzyskane zasoby gdzie indziej.

W miarę upływu czasu SJG zmieniają swą pozycję na macierzy. Każda jednostka ma swój cykl życia. Wiele z nich rozpoczyna jako znaki zapytania i po odniesieniu sukcesu przesuwa się do kategorii gwiazd. Gdy tempo wzrostu rynku spada stają się one dojnymi krowami, wreszcie zamierają lub przekształ­cają się w kule u nogi pod koniec swego cyklu życia. Firma musi wprowadzać nowe produkty i jednostki w sposób ciągły, tak aby niektóre z nich stały się gwiazdami, a potem dojnymi krowami, i aby mogły wspomóc finansowo pozostałe jednostki firmy.

macierz general electric. General Electric wprowadził wszechstronne narzędzie planowania portfela zwane macierzą planowania strategicznego (rysunek 3.4). Jest ona zbliżona do macierzy kierunków polityki gospodarczej, opracowanej przez firmę Shell. Podobnie jak w podejściu BCG wykorzystuje się tu dwuwymiarową macierz — jeden wymiar przedstawia atrakcyjność branży (oś pionowa), drugi natomiast — siłę firmy w tej branży (oś pozioma). Najlepszymi przedsięwzięciami są te ulokowane w wysoce atrakcyjnych sek­torach, w których firma dysponuje znaczną siłą.

W podejściu GE współczynnik atrakcyjności branży konstruuje się na podstawie wielkości rynku, tempa jego wzrostu, marży zysku w tej branży, liczby konkurentów, sezonowości i cyklów popytu oraz struktury kosztowej. Ocenia się każdy z tych czynników i ważona kombinacja tych ocen daje współczynnik atrakcyjności branży. Dla naszych celów atrakcyjność tę okreś­limy jako dużą, średnią lub małą. Przykładowo Kraft, filia koncernu Philip Morris, zidentyfikował liczne wysoce atrakcyjne branże (zdrowa żywność, specjalistyczne mrożonki, odżywki zwiększające sprawność fizyczną itp.) i wy­cofał się z mniej atrakcyjnych branż, takich jak surowe oleje i opakowania kartonowe. Holenderski gigant przemysłu chemicznego, Akzo Nobel, uznał wyspecjalizowane chemikalia, farby i wyroby farmaceutyczne za szczególnie atrakcyjne. Działy produkcji masowych wyrobów chemicznych i włókien sztucznych zostały sprzedane.

Do określenia siły jednostki używa się w podejściu GE również współ­czynnika, nie zaś pojedynczej miary względnego udziału w rynku. Na współ­czynnik siły składają się takie czynniki, jak względny udział firmy w rynku, konkurencyjność cenowa, jakość produktu, znajomość klienta i rynku, efektyw­ność sprzedaży i przewaga geograficzna. Czynniki te ocenia się i na ich podstawie konstruuje współczynnik siły jednostki, określanej jako duża, średnia lub mała. Kraft ma zatem znaczną siłę w branży spożywczej i pokrewnych, lecz jest stosunkowo słaby w dziedzinie sprzętu domowego.

Macierz GE ma trzy oznaczone strefy. W strefie „zielonej" w górnej lewej części znajdują się silne SJG, w których wzrost firma powinna inwestować. Strefa „beżowa" obejmuje te SJG, których ogólna atrakcyjność jest średnia; firma powinna utrzymać w nich dotychczasowy poziom inwestowania. Ostatnie trzy pola w prawej części u dołu (strefa „fioletowa") wskazują na te SJG, których ogólna atrakcyjność jest mała. Firma powinna się poważnie zastanowić nad wyeksploatowaniem lub pozbyciem się tych jednostek.

Koła przedstawiają cztery jednostki strategiczne firmy; pola ich powierz­chni są proporcjonalne do względnych rozmiarów branż, w których te jednostki konkurują. Wycięte segmenty w obrębie kół oznaczają udział każdej z jednostek w rynku. Koło A przedstawia zatem jednostkę firmy z udziałem 75% w sporej i wysoce atrakcyjnej branży, w której firma dysponuje znaczną siłą. Koło B to SJG o udziale 50% w rynku, lecz branża nie jest bardzo atrakcyjna. Koła C i D przedstawiają dwie pozostałe jednostki firmy w branżach, gdzie firma ma mały udział w rynku i niewielką siłę. Ogólnie więc, firma powinna budować A, utrzymywać B i podjąć trudne decyzje, co czynić z C i D.

Kierownictwo powinno także nakreślić przewidywane pozycje swych SJG po zmianach strategii i bez ich dokonywania. Porównując obecne i przewi­dywane portrety przedsięwzięć gospodarczych, można zidentyfikować najważ­niejsze zagadnienia strategiczne i napotkane szansę. Jednym z celów analizy portfelowej jest odciągnięcie firm od inwestowania w atrakcyjne rynki, na których jednak firma nie dysponuje siłą.

W ucieczce od gasnącego rynku stali cztery firmy spośród japońskiej słynnej „piątki" producentów stali (Nippon, NKK, Kawasaki, Sumitomo i Kobe) rozpoczęły produkcję mikro­procesorów. Kierowało nimi błędne przypuszczenie, że chipy będą w latach 80. tym, czym była stal do lat 50. i że oczywiście zachowają swoją pozycję. Rynek był atrakcyjny, lecz nie odpowiadał mocnym stronom tych firm. Jak do tej pory nikt nie zrobił wielkich pieniędzy na mikroprocesorach. To nieszczęśliwe posunięcie odwróciło uwagę od zasadniczej działalności. W 1987 r. firmy te oświadczyły, że zredukują koszty stałe o 30%, zatrzymując jednak osoby zatrudnione na stałe. Do 1993 r. koszty wzrosły jednak o 3,6%, a straty okazały się ogromne.

Przypadkowi słynnej „piątki" można przeciwstawić przykład francuskiej firmy Eramet, największego w świecie producenta stali niklowej i szybkotnącej. Swoją pozycję numer jeden firma zawdzięcza decyzji o zainwestowaniu zysków w „drugą nogę", którą miała się dla niej stać rozsądna dywersyfikacja przemysłowa i geograficzna. Eramet zakupiła więc firmę francuską Commentryene i szwedzką Kloster Speedsteel, szybko je zintegrowała i według słów Yvesa Ramberta, prezesa i dyrektora wykonawczego, „okazało się, że Francuzi i Szwedzi mogą pracować razem". Połączona międzynarodowa grupa marketingowa radzi sobie lepiej niż wtedy, gdy firmy były oddzielne. Eramet rozgląda się teraz za „trzecią nogą" mającą nabywców i dysponującą technologiami znanymi obecnemu kierownictwu, lecz nie będącymi przedmiotem konkurencji wobec obecnych klientów. K. Goading, High Speed Steel Group Rolls Towards Flotation, „Financial Times", 24 June 1994, s. 27.

Problemy związane z metodami macierzowymi

Metody BCG, GE, Shella i inne formalne procedury zrewolucjonizowały planowanie strategiczne. Takie podejście ma jednak ograniczenia. Może się okazać trudne, czasochłonne i kosztowne do wdrożenia. Kierownictwo może napotykać trudności w definiowaniu SJG, mierzeniu udziału w rynku i tempa wzrostu. Ponadto, podejścia te skupiają się na klasyfikowaniu bieżących przed­sięwzięć, nie dając wiele wskazówek co do planowania na przyszłość. Kierownictwo wciąż musi polegać na własnym osądzie przy wyznaczaniu celów dla każdej jednostki gospodarczej, przydzielaniu jej zasobów i ustalaniu, jakie nowe przedsięwzięcia podjąć.

Procedury formalnego planowania mogą także doprowadzić do tego, że firma będzie kłaść zbyt duży nacisk na zwiększenie udziału w rynku lub rozwój poprzez wejście na nowe, atrakcyjne rynki. W wyniku takiego podejścia wiele firm wplątało się w obce sobie, lecz nowe i odznaczające się dużym tempem wzrostu przedsięwzięcia, i nie poradziło sobie z zarządzaniem nimi. Skutki okazały się opłakane. Jednocześnie, te same firmy wykazały nadmierny po­śpiech przy porzucaniu, sprzedaży lub „wydojeniu" na śmierć swych dobrze prosperujących, dojrzałych przedsięwzięć. W efekcie liczne firmy, które w prze­szłości dokonały dywersyfikacji, obecnie zawężają pole działania i wracają do tej działalności, na której znają się najlepiej.

Niezależnie od tych czy innych problemów i mimo tego, że liczne firmy porzuciły formalne metody macierzowe na rzecz specjalnie przygotowanych procedur lepiej przystających do konkretnej sytuacji, większość firm mocno obstaje przy planowaniu strategicznym. Około 75% firm z listy Fortune 500 praktykuje w jakiejś formie planowanie portfelowe. Taka analiza nie jest jednak panaceum pozwalającym ustalić najlepszą strategię. Może ona natomiast pomóc kierownictwu w zrozumieniu ogólnej sytuacji firmy i dostrzeżeniu, jaki jest wkład poszczególnych jednostek i produktów, przydzieleniu im zasobów i zo­rientowaniu firmy na przyszłe sukcesy. Właściwie użyte planowanie strategicz­ne jest jednym z ważnych aspektów ogólnego zarządzania strategicznego, sposobem myślenia o tym, jak zarządzać przedsiębiorstwem.

3.3.6 Opracowywanie strategii wzrostu

Macierz ekspansji produkt/rynek pokazano na rysunku 3.5. Jest to użyteczne narzędzie identyfikacji pojawiających się szans wzrostu, wskazujące cztery możliwe strategie działania: rozwoju rynku, wejścia na nowe rynki (penetracja rynku), wprowadzenia nowych produktów (rozwój produktu) i dy­wersyfikacji. Wykorzystamy tę macierz do wyjaśnienia, w jaki sposób Mer­cedes-Benz, oddział produkcji luksusowych samochodów niemieckiej grupy przemysłowej Daimler-Benz, zamierzał ponownie osiągnąć zyski po stratach w wysokości 1,8 mld DEM, poniesionych w 1993 r.

penetracja rynku. Nowy model klasy C (zastępujący starzejący się model 190) pomógł firmie zwiększyć sprzedaż o 23% w 1994 r. Wielkość sprzedaży wzrosła o 40% w Europie Zachodniej (z wyłączeniem Niemiec), o 34% w Stanach Zjednoczonych i o 30% w Japonii. W Niemczech 38-procentowy wzrost przyniósł firmie zwiększenie udziału w rynku o 2%.

rozwój rynku. Wraz z modelem 190 Mercedes wszedł po raz pierwszy na rynek samochodów wyższej klasy średniej A. Przez wprowadzenie serii A, czyli „jeszcze mniejszego samochodu", który jest produkowany w Raststatt, Mercedes zaistniał także na rynku samochodów rodzinnych. Zjednoczenie Niemiec przyniosło firmie natychmiastowy wzrost sprzedaży. W krajach Europy Środkowej i Wschodniej oraz w Chinach wizerunek marki, jej reputacja niezawodności i jakości sprawiły, że Mercedes stał się ulubionym samochodem nowobogackich.

dywersyfikacja. Dywersyfikacja stała się opcją przyjętą przez macie­rzystą firmę Daimler-Benz, która szybko weszła na rynek produkcji dla lotnictwa, wykupując Dormier, Motoren Turbinen Union (MTU) oraz 51% akcji Messerschmitt Bólkow-Blohm (MBB). Nowo powstała firma Deutsche Aero-space (DASA) jest obecnie największą grupą sprzętu lotniczego i wojskowego. Motywami, które kierowały tą strategią, była chęć zrekompensowania stagnacji w sprzedaży samochodów i wykorzystanie technologii nabytej wraz z nowymi firmami do produkcji samochodów osobowych i ciężarowych. Podobnie jak dla wielu innych firm, również i dla Daimler-Benza dywersyfikacja okazała się trudną drogą. Niedługo po wchłonięciu nabytych firm sektor obronny uległ osłabieniu wskutek układów o redukcji zbrojeń, a w branży międzynarodowych linii lotniczych nastąpiła recesja. Obserwatorzy kwestionują logikę takiego przejęcia i wyrażają wątpliwości, czy nawet tak sprawnie zarządzana i silna finansowo firma jak Daimler jest w stanie sprostać radykalnej dywersyfikacji.

3.4 Marketing jako część planowania strategicznego

3.4.1 Planowanie strategii funkcjonalnych

Strategiczny plan firmy określa rodzaje przedsięwzięć, które mają się w nim znaleźć, oraz cele każdego z nich. Potem następuje bardziej szczegóło­we planowanie w obrębie każdego przedsięwzięcia. Główne działy funkcjo­nalne w każdej z jednostek — marketing, finanse, księgowość, zaopatrzenie, produkcja, dział osobowy i inne — muszą współdziałać, aby osiągnąć cele stra­tegiczne.

Każdy z działów funkcjonalnych, chcąc uzyskać zasoby, takie jak go­tówka, siła robocza, surowce, idee badawcze i procesy produkcyjne musi mieć do czynienia z różnymi kontrahentami. Na przykład, dział marketingu uzyskuje przychody, negocjując wymianę z klientami. Dział finansów, chcąc otrzymać gotówkę, aranżuje wymianę z pożyczkodawcami i akcjonariuszami. Działy marketingu i finansów muszą więc współpracować, aby uzyskać niezbędne fundusze. Podobnie, dział osobowy dostarcza siły roboczej, natomiast dział zaopatrzenia — materiałów wymaganych do produkcji oraz podejmowanych działań.

3.4.2 Rola marketingu w planowaniu strategicznym

Ogólna strategia firmy oraz strategia marketingowa w znacznym stopniu się pokrywają. Marketing zwraca uwagę na potrzeby konsumenta i zdolność firmy do ich zaspokojenia, a te właśnie czynniki kierują misją i celami firmy. Większa część planowania strategicznego firmy zajmuje się zmiennymi mar­ketingowymi — udziałem w rynku, rozwojem rynku, wzrostem — czasami trudno jest rozdzielić planowanie strategiczne od planowania marketingowego. Niektóre firmy nazywają swoje planowanie strategiczne „marketingowym pla­nowaniem strategicznym".

Swą kluczową rolę w planowaniu strategicznym firmy marketing od­grywa na kilka sposobów. Po pierwsze, dostarcza wiodącej filozofii — strategia firmy powinna obracać się wokół obsługiwania potrzeb ważnych grup kon­sumentów. Po drugie, marketing dostarcza danych wejściowych do planowania strategicznego, pomagając zidentyfikować atrakcyjne szansę rynkowe i ocenia­jąc potencjał, z jakim firma może je wykorzystać. I w końcu, w obrębie poszczególnych jednostek gospodarczych, marketing projektuje strategie osiąg­nięcia celów tych jednostek.

W ramach każdej jednostki kierownictwo marketingu określa, w jaki sposób przyczynić się do osiągnięcia celów strategicznych. Niektóre osoby mogą twierdzić, że ich celem wcale nie jest rozbudowanie sprzedaży. Może to być utrzymanie sprzedaży przy obniżonych kosztach marketingowych lub nawet zmniejszenie popytu. Zadaniem kierownictwa marketingu jest zatem zarządza­nie popytem zmierzające do osiągnięcia poziomu, o którym zadecydowano w ramach planowania strategicznego dokonanego w centrali. Marketing pomaga ocenić potencjał każdej jednostki przedsięwzięcia, ustalić dla niej cele, a następ­nie cele te osiągnąć.

3.4.3 Marketing a inne funkcje

W niektórych firmach marketing jest po prostu jeszcze jedną funkcją — wszystkie funkcje mają znaczenie dla przedsiębiorstwa i żadna z nich nie odgrywa wiodącej roli. W innych firmach panuje pogląd, że marketing jest zasadniczą funkcją firmy, cytuje się tam stwierdzenie Druckera: „Celem przedsięwzięcia jest stworzenie klientów". Zadaniem marketingu miałoby być zatem określenie misji przedsiębiorstwa, jego produktów i rynków oraz na­kierowanie innych funkcji na zadanie obsłużenia klientów.

Bardziej światły marketing woli umieścić klienta jako centralny punkt firmy. Pogląd taki uzasadnia się tym, że firmie nie może się powieść bez klientów. Decydującym zadaniem staje się więc ich przyciągnięcie i utrzymanie. Klientów przyciąga się obietnicami, zatrzymuje zaś ich zadowoleniem. Mar­keting precyzuje obietnicę i zapewnia jej spełnienie. Ponieważ jednak na bieżące zadowolenie klientów wpływa działalność innych działów przedsiębiorstwa, wszystkie jego funkcje muszą współpracować, aby wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby klientów, Marketing spełnia rolę integracyjną, zapewnia wspólną pracę wszystkich działów ku satysfakcji klienta.

3.4.4 Konflikt między działami

Każdy z działów przedsiębiorstwa ma inny pogląd na to, jacy kontra­henci i jakie działania są najważniejsze. Produkcja skupia się na dostawcach i produkcji, dział finansów zajmuje się udziałowcami i solidnymi inwestycjami, marketing kładzie nacisk na konsumentów, produkty, ustalanie cen, promocję i dystrybucję. W idealnej sytuacji działalność wszystkich tych działów powinna się połączyć ku zadowoleniu klienta. W praktyce jednak relacje między nimi są pełne konfliktów i nieporozumień. Dział marketingu przyjmuje punkt widzenia klienta. Kiedy jednak marketing stara się doprowadzić do zadowolenia klienta, często się zdarza, że inne działy uważają iż wykonują gorszą pracę. Czynności podejmowane przez dział marketingu mogą doprowadzić do zwiększonych kosztów zakupu, naruszyć harmonogram produkcji, zwiększyć stan zapasów, dołożyć zmartwień związanych z budżetem. Bywa więc, że pozostałe działy opierają się naginaniu ich zamierzeń do woli działu marketingu.

Mimo tych oporów dział marketingu powinien skłonić inne działy do myślenia w kategoriach satysfakcji klienta oraz do umieszczenia go w centrum działań firmy. Zadowolenie klienta wymaga, aby cała firma podjęta wysiłki na rzecz dostarczania najwyższej wartości docelowym konsumentom. Tworzenie wartości dla klienta to bowiem znacznie więcej niż tylko wykonywanie „funkcji marketingu". I na tym powinno się skupić całe przedsiębiorstwo, a nie tylko jeden z jego działów.

ABB Asea Brown Boveri, utworzona w 1987 r. w wyniku fuzji szwedzkiej Asea i szwajcarskiej Brown Boveri, może być przykładem korzyści wynikających ze skupienia się na kliencie. Program, który do tego zmierzał, ABB ogłosiła w 1990 r. Początkowo była to lokalna inicjatywa z naciskiem na zarządzanie czasem, mające przyspieszyć obsługę klientów przez skrócenie czasu między otrzymaniem zamówienia a dostawą. Program skupienia się na klientach został następnie rozszerzony na wszelkie operacje. Miał on zachęcić załogę we wszystkich (ponad 5000) centrach zysku do myślenia w kategoriach klienta, śledzenia satysfakcji klientów i znajdowania sposobów stałej poprawy obsługi klienta.

Firma utrzymywała się „blisko konsumenta" dzięki skrajnej decentralizacji i płaskiej, zespołowej organizacji. Sunę Karlsson, który był odpowiedzialny za ten program, stwierdził: „Ludzie w naszych małych grupach są blisko klienta, są bardziej wyczuleni na ich potrzeby, mogą zatem lepiej zareagować na te potrzeby". Zadanie utrzymania satysfakcji klientów nie jest tylko zadaniem personelu marketingu. Wszyscy zatrudnieni wspólnie opracowują plany funkcjo­nalne, a następnie wykorzystują koordynację między działami, by osiągnąć ogólne cele przedsiębiorstwa. Karlsson stwierdza dalej: „Nauczyliśmy się, że program skupienia się na kliencie zmniejsza optymalną wielkość operacji (czyli poprawia sprawność). Zapewnia lepsze obsłużenie klienta i doprowadza nas bliżej do ostatecznego celu — partnerstwa (czyli długo­falowych relacji)".

3.5 Działania marketingowe

Plan strategiczny określa ogólne cele i misję firmy. W obrębie każdej jednostki w firmie zadaniem marketingu jest pomoc w osiągnięciu tych ogólnych celów strategicznych. Rolę i zadania marketingu w obrębie organizacji przedstawiono na rysunku 3.6, gdzie są wymienione działania marketingowe i siły wywierające wpływ na strategię marketingową.

3.5.1 Strategia marketingowa

W centrum strategii marketingowej są docelowi nabywcy. Firma rozpoznaje całkowity rynek, dzieli go na mniejsze segmenty, wybiera spośród nich najbardziej obiecujące i skupia się na obsłużeniu tych segmentów. Następ­nie opracowuje koncepcję marketingu-mix, wykorzystując instrumenty będące pod jej kontrolą: produkt, cenę, dystrybucję i promocję.

Firma angażuje się w analizę, planowanie, wdrożenie i kontrolę mar­ketingową, aby skonstruować najlepszy marketing-mix i podjąć działalność. Zaangażowanie to umożliwia śledzenie oraz adaptację do otoczenia mar­ketingowego. Przyjrzymy się teraz pokrótce każdemu z czynników działań marketingowych; w dalszej części książki zostaną one bardziej szczegółowo omówione.

Docelowi nabywcy

Aby odnieść sukces na dzisiejszym konkurencyjnym rynku, firmy muszą skoncentrować się na klientach: pozyskiwać klientów od konkurentów przez dostarczenie im większej wartości. Zanim jednak firma będzie mogła zadowolić nabywców, musi zrozumieć ich potrzeby i pragnienia. Solidny marketing wymaga więc dokładnej analizy nabywców. Procesem tym kieruje zrozumienie zachowań nabywców, będące przedmiotem dyskusji w rozdziałach 7 i 8. Firmom wiadomo jest, że nie mogą zaspokoić wszystkich nabywców na danym rynku — przynajmniej nie wszystkich w ten sam sposób. Zbyt wiele jest rodzajów nabywców mających najróżniejsze potrzeby i niektóre firmy są w lepszej sytuacji, aby móc obsłużyć pewne segmenty rynku. W konsekwencji, każda firma musi dokonać podziału całkowitego rynku, wybrać najlepsze segmenty i opracować strategie zyskownego obsłużenia tych segmentów w lep­szy sposób niż konkurenci. Proces ten obejmuje pięć etapów: pomiar i progno­zowanie popytu, segmentację rynku, wybór rynku docelowego, pozycjonowanie na rynku oraz pozycjonowanie względem konkurencji (rynkowe).

Otoczenie konkurencyjne

Firmy starają się obsłużyć swych klientów, lecz czynią to w otoczeniu narażonym na liczne wpływy. Podstawową warstwą jest makrootoczenie, które obejmuje wpływy Polityczne, Ekonomiczne, Społeczne i Technicze (PEST). Podlegają im wszystkie organizacje. Drugą warstwą jest indywidualne mikro-otoczenie, w skład którego wchodzą dostawcy, konkurenci, kanały dystrybucji i inne podmioty rynkowe — m.in. zatrudnieni i środki przekazu — niekoniecz­nie będące klientami. W rozdziałach 4 i 5 zbadamy te rodzaje otoczenia i ich coraz bardziej globalny wymiar.

Pomiar i prognozowanie popytu

Załóżmy, że firma rozgląda się za możliwymi rynkami dla potencjalnego nowego produktu. Po pierwsze, musi ona ocenić teraźniejszą i przyszłą wielkość rynku oraz jego segmentów. Aby móc oszacować rozmiary obecnego rynku, firma powinna zidentyfikować wszystkie konkurujące ze sobą produkty, oszaco­wać bieżącą wielkość sprzedaży tych produktów, określić, czy rynek jest wystarczająco duży, by móc wchłonąć nowy produkt, który przyniesie zyski. Rozdział 8 przedstawia, jak można tego dokonać, a także inne typy badań marketingowych i systemy informacyjne.

Równie ważny jest przyszły wzrost rynku. Firmy pragną wchodzić na te rynki, które dają perspektywy silnego wzrostu. Potencjał wzrostu może zależeć od tempa wzrostu pewnych grup wiekowych, dochodowych i narodowych, które będą korzystać z produktu. Wzrost może być także związany z ważniejszymi wydarzeniami w otoczeniu, takimi jak sytuacja gospodarcza, przestępczość czy zmiany stylu życia. Na przykład, przyszłe rynki wysokogatunkowych zabawek i ubiorów dla dzieci są związane z obecnym wskaźnikiem urodzeń, trendami zamożności i zmianami stylu życia rodzin. Przewidywanie skutków tych sił występujących w otoczeniu jest sprawą trudną, jednak konieczną, by móc podej­mować decyzje dotyczące rynku. Specjaliści od informacji marketingowej naj­prawdopodobniej użyją złożonych technik mierzenia i prognozowania popytu.

Segmentacja rynku

Jeżeli przewidywania dotyczące popytu są zachęcające, firma podejmuje decyzję, w jaki sposób wejść na rynek. Rynek to wiele typów klientów, produktów i potrzeb. Zadaniem marketingu jest określenie, które segmenty stwarzają najlepsze okazje do osiągnięcia celów firmy. Konsumentów można pogrupować na różne sposoby, przyjmując za kryterium czynniki geograficzne (kraje, regiony, miasta), demograficzne (płeć, wiek, dochody, wykształcenie), psychograficzne (klasy społeczne, styl życia) oraz behawioralne (skłonność do zakupów okazyjnych, poszukiwanie korzyści, częstość użytkowania). Proces podziału rynku na grupy nabywców o odmiennych potrzebach, cechach i za­chowaniu, które mogą wymagać odmiennych produktów lub instrumentów marketingowych, to segmentacja rynku.

Każdy rynek ma segmenty, lecz nie wszystkie sposoby segmentacji są jednakowo użyteczne. Na przykład Panadol niewiele by zyskał na podziale użytkowników środków przeciwbólowych na kobiety i mężczyzn, gdyby obie grupy w ten sam sposób reagowały na bodźce marketingowe. Segment rynku składa się z konsumentów reagujących w podobny sposób na określony zestaw bodźców marketingowych. Na rynku samochodów jeden segment stanowią np. ci konsumenci, którzy wybierają największe i najbardziej komfortowe samo­chody bez zwracania uwagi na ich cenę. Inny segment tworzą ci klienci, którzy dbają tylko o cenę i ekonomiczną eksploatację. Trudno byłoby wprowadzić jeden model samochodu, który byłby uznany przez każdego konsumenta za najlepszy. Firmy postępują roztropnie, jeżeli koncentrują się na zaspokojeniu odmiennych potrzeb kilku segmentów rynku.

Wybór rynku docelowego

Po wyodrębnieniu segmentów danego rynku firma może wejść na jeden lub kilka z nich. Wybór rynku docelowego obejmuje ocenę atrakcyjności każdego z tych segmentów oraz decyzję, które z nich chce obsługiwać. Dokonując wyboru rynku docelowego, firma powinna uwzględniać te segmenty, na których ma przewagę nad swymi konkurentami, gdzie może wygenerować najwięcej wartości dla klienta oraz utrzymać poziom tej wartości w czasie. Firma dysponująca ograniczonymi zasobami może podjąć decyzję o obsługiwa­niu tylko jednego lub kilku specjalnych segmentów. Taka strategia ogranicza wielkość sprzedaży, bywa jednak bardzo zyskowna. Innym wyborem jest obsługiwanie kilku powiązanych ze sobą segmentów rynku — być może obejmujących klientów różnego typu, lecz mających te same podstawowe potrzeby. Duża firma może też zdecydować się na zaoferowanie kompletnego asortymentu wszystkim segmentom rynku. Ściśle ze sobą związane procesy segmentacji i wyboru rynku docelowego są omówione w rozdziale 9.

Większość firm, wchodząc na nowy rynek, dokonuje wyboru pojedyn­czego segmentu, i dopiero kiedy się to powiedzie, zaczyna obsługiwać następne segmenty. Duże firmy starają się czasami zająć cały rynek; pragną się stać kimś na wzór General Motors w swej branży. Amerykański GM twierdzi, że produkuje samochody dla każdej „osoby, kieszeni i osobowości". Podobnie, Seiko w Japonii szczyci się 2500 modelami zegarków dla wszelkich segmentów konsumentów na całym świecie. Wiodąca firma ma zazwyczaj różne produkty zaprojektowane w celu zaspokojenia specjalnych potrzeb poszczególnych seg­mentów.

Pozycjonowanie

Po dokonaniu wyboru obsługiwanego segmentu rynku, firma musi. zadecydować, jaką „pozycję" ma zająć na tych segmentach. Pozycja produktu to miejsce, jakie ten produkt zajmuje w umysłach potencjalnych konsumentów. Gdyby dany produkt był postrzegany jako dokładnie taki sam jak inny produkt na rynku, konsument nie miałby powodu, by go kupić.

Pozycjonowanie sprawia, że w porównaniu z produktami konkurentów dany produkt zajmuje wysoko oceniane, wyróżniające i pożądane miejsce w umysłach docelowych klientów. Dział marketingu planuje pozycję, która odróżnia produkt od marek konkurencyjnych i daje mu największą przewagę strategiczną na rynku docelowym. Na przykład Ford stwierdza: „To wy kierujecie wszystkim, co robimy", Renault buduje samochody, które „zapierają dech", Mitsubishi są „stworzone do jazdy", BMW to „najwyższej klasy maszyna do jeżdżenia". Samochody Rolls-Royce są „wyłącznie dla zamożnych in­dywidualistów", podczas gdy równie luksusowe Bentley to samochody, „którym najmniej brakuje do tego, by mieć skrzydła". Takie proste stwierdzenia stanowią kościec strategii marketingowej produktu.

Pozycjonując produkt, firma wyznacza najpierw możliwe przewagi konkurencyjne, na których może budować tę pozycję. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, firma musi zaoferować więcej wartości wybranym segmentom docelowym albo przez ustalenie cen na niższym od konkurentów poziomie, albo przez proponowanie większych korzyści uzasadniających wyższą cenę. Jeżeli jednak firma pozycjonuje produkt jako oferujący więcej wartości, to musi dostarczyć tę wartość. Skuteczne pozycjonowanie rozpoczyna się od rzeczywis­tego wyróżnienia oferty marketingowej, w wyniku czego wartość proponowana nabywcom jest większa od oferty konkurencji.

Produkt można pozycjonować na podstawie tylko jednego wyróżniające­go czynnika lub kilku z nich. Jednak pozycjonowanie przy uwzględnieniu zbyt wielu czynników może być przyczyną zakłopotania bądź niedowierzania klien­tów. Kiedy firma wybierze już pożądaną pozycję, musi podjąć kroki zmierzające do zakomunikowania tej pozycji docelowym konsumentom. Rozdział 10 jest poświęcony pozycjonowaniu i zajmuje się tym, w jaki sposób cały program marketingowy firmy powinien wspierać wybraną strategię pozycjonowania.

3.5.2 Strategie marketingowe dla uzyskania przewagi konkurencyjnej

Aby odnieść sukces, firma musi lepiej zadowolić docelowych nabywców niż jej konkurenci. W coraz większym stopniu jest to zależne od tworzenia relacji z klientami i innymi uczestnikami łańcucha wartości przez dostarczanie im jakości, wartości i usług. Ostatnio nastąpiło przesunięcie od marketingu jako pojedynczej transakcji między dostawcą a nabywcą ku tworzeniu długoterminowych relacji z klientami, opartych na lojalności i marketingu baz danych. Uznaje się, że dużo bardziej kosztowne jest zdobycie klienta niż utrzymanie go.

Dostarczenie pierwszorzędnej wartości i obsługi klienta jest koniecznym, lecz nie wystarczającym środkiem osiągnięcia sukcesu na rynku. Oprócz potrzeb nabywców strategie marketingowe muszą uwzględniać przewagę nad konkuren­cją. Firma musi ocenić swą wielkość i pozycję w branży, a następnie podjąć decyzję, w jaki sposób ustawić własną pozycję, aby uzyskać jak najsilniejszą przewagę konkurencyjną.

Planowanie konkurencyjnych strategii marketingowych rozpoczyna się od analizy konkurencji. Firma stale porównuje zadowolenie klientów i wartości, których dostarcza swymi produktami, cenami, kanałami dystrybucji i promocją, z dostarczanymi przez jej bliskich konkurentów. Tym sposobem może ujawnić obszary potencjalnej przewagi i obszary niekorzystne. Należy formalnie lub nieformalnie monitorować otoczenie konkurencyjne, aby móc odpowiedzieć na zasadnicze pytania. Kim są nasi konkurenci? Jakie są ich cele i strategie? Jakie są ich silne i słabe strony? Jak mogliby zareagować na różne strategie kon­kurencyjne stosowane przez nas?

To, jaką konkurencyjną strategię marketingową firma ostatecznie przyj­mie, zależy od jej pozycji w branży. Firma dominująca na rynku może przyjąć jedną lub kilka strategii lidera rynku. Przykładami dobrze znanych liderów są Chanel (perfumy), Coca-Cola (napoje chłodzące), McDonald's (bary szybkiej obsługi), Komatsu (ciężki sprzęt budowlany), Kodak (materiały fotograficzne), LEGO (zabawki konstrukcyjne) czy Boeing (samoloty pasażerskie).

Pretendenci rynkowi to firmy zajmujące drugą pozycję, agresywnie atakujące konkurentów w celu uzyskania większego udziału w rynku. Na przykład Pepsi pretenduje do zajęcia miejsca Coca-Coli, Airbus stawia wy­zwanie Boeingowi. Pretendent może atakować lidera rynku, inne firmy o porów­nywalnej wielkości lub niniejszych konkurentów lokalnych i regionalnych. Niektóre firmy z drugiej linii wybiorą raczej strategię naśladowcy niż stawianie wyzwania liderowi rynku. Strategia naśladowcy rynkowego zmierza do stabil­nego udziału w rynku i osiągania zysków przez naśladowanie oferty konkuren­tów w dziedzinie produktu, cen i programów marketingowych. Firmy mniejsze, a także te większe, którym brakuje ustabilizowanej pozycji, często wybierają strategię specjalisty rynkowego, obsługując te nisze rynkowe, które konkurenci przeoczyli lub zignorowali. Specjaliści rynkowi unikają bezpośredniej konfron­tacji z dużymi firmami, ograniczają się do wybranych rynków, klientów, produktów lub koncepcji marketingu-mix. Dzięki właściwemu wybraniu niszy firmy dysponujące małym udziałem w rynku danej branży mogą być równie dochodowe, jak ich wielcy konkurenci.

3.5.3 Opracowanie koncepcji marketingu-mix

Gdy firma zdecyduje się już na ogólną konkurencyjną strategię marketin­gową, staje się gotowa do rozpoczęcia szczegółowego planowania marketingu--mix. Marketing-mix to jedna z dominujących idei nowoczesnego marketingu. Definiujemy go jako zbiór poddających się sterowaniu taktycznych instrumen­tów marketingowych, których kompozycję firma przygotowuje w celu uzyskania zamierzonej reakcji na rynku docelowym. Marketing-mix składa się ze wszyst­kiego, czym firma może wpływać na popyt na swe produkty. Na liczne występujące tu możliwości składają się cztery grupy zmiennych znanych jako „cztery P" (4P): product, price, place, promotion (produkt, cena, dystrybucja i promocja), omówione w drugiej części tej książki. Na rysunku 3.7 pokazano poszczególne instrumenty marketingowe należące do każdego z „P".

Produkt oznacza całość dóbr i usług, które firma oferuje na rynek docelowy. „Produkt" o nazwie Honda Civic to nakrętki, sworznie, świece zapłonowe, tłoki, reflektory i wiele innych części. Honda oferuje kilka modeli samochodów Civic i tuziny różnie wyposażonych wersji. Auto jest dostarczane wraz z serwisem, obszerną gwarancją i możliwościami kredytowania, które w takim samym stopniu są częścią produktu jak rura wydechowa. W coraz większym stopniu pożyczki udzielane nabywcom przez producentów samo­chodów stają się najbardziej dochodową częścią ich działalności.

Cena jest sumą pieniędzy, jaką płaci klient, aby uzyskać produkt. Honda sugeruje ceny detaliczne, które mogą obowiązywać u dealerów za dany samochód, ci jednak rzadko takiej ceny żądają. Najczęściej negocjują oni cenę z klientem, oferują dyskonto, rabat za oddany stary samochód oraz takie warunki kredytu, które odpowiadają istniejącej sytuacji konkurencyjnej i zrównują cenę z postrzeganą przez nabywcę wartością samochodu.

Rysunek 3.7 Cztery P: marketing mix

Dystrybucja obejmuje te działania firmy, które sprawiają, że produkt jest dostępny dla docelowego konsumenta, Honda ma sieć niezależnych deale­rów sprzedających samochody tej firmy; dobór dealerów jest staranny i otrzy­mują oni silne wsparcie od firmy. Główni dealerzy dysponują zapasem samo­chodów, prezentują je potencjalnym nabywcom, negocjują ceny, dokonują sprzedaży, ustalają warunki finansowania i obsługują samochody po sprzedaży.

Promocja oznacza działania, które mają na celu informowanie o zale­tach produktu i namawianie docelowych klientów do dokonania zakupu. Honda wydaje corocznie miliony na reklamę, aby opowiedzieć konsumentom o firmie i jej produktach. Sprzedawcy w salonach dealerów asystują klientom i przekonu­ją, że Honda to samochód właśnie dla nich. Firma Honda i jej dealerzy oferują specjalne promocje — wyprzedaże, rabaty gotówkowe, niskie oprocentowanie kredytów — jako dodatkowe zachęty do zakupu.

Skuteczny program marketingowy ma tak dobrane elementy marketingu--mix, aby cele marketingowe firmy zostały osiągnięte. Marketing-mix, jak wspomniano, stanowi zestaw instrumentów taktycznych służących silnemu pozycjonowaniu na rynkach docelowych. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że 4P odpowiadają punktowi widzenia sprzedawcy na instrumenty marketingowe, którymi można wpływać na nabywców. Z punktu widzenia konsumenta każdy z instrumentów marketingowych musi dostarczać klientowi korzyści. Jeden z ekspertów marketingowych sugeruje, że firmy powinni postrzegać 4P jako 4C dla konsumenta:

Cztery P (4P) Cztery C (4C)

Product (produkt) Customer needs and wants (potrzeby i pragnienia konsumenta)

Pńce (cena) Cosł to the customer (koszt dla klienta)

Place (dystrybucja) Corwenience (wygoda zakupu)

Promorion (promocja) Communication (komunikacja)

3.6 Plan marketingowy

Każde przedsięwzięcie, produkt lub marka wymagają opracowania szczegółowego planu marketingowego. Jak powinien wyglądać taki plan? W naszej dyskusji skupimy się na planach produktu lub marki będących rozwinięciem ogólnego procesu planowania przedstawionego na rysunku 3.1. Plan produktu lub marki powinien zawierać następujące sekcje: streszczenie dla kierownictwa, opis bieżącej sytuacji marketingowej, zagrożenia i szansę (analiza SWOT). cele i okoliczności, strategie marketingowe, programy działania, budżet i środki kontroli (zob. tablica 3.1).

Tablica 3.1 Treść planu marketingowego

3.6.1 Streszczenie dla kierownictwa

Plan marketingowy powinien rozpoczynać się od krótkiego streszczenia zawartych w nim głównych celów i zaleceń. Oto mały przykład.

Plan marketingowy na rok 1999 przedstawia możliwość osiągnięcia znacznego wzrostu sprzedaży i zysków w porównaniu z rokiem poprzednim. Docelowa wartość sprzedaży ma wynosić 240 min USD, co oznacza planowany wzrost o 20%. Wzrost taki uważamy za możliwy z powodu poprawy sytuacji w dziedzinie gospodarczej, konkurencyjnej i dystrybucji. Docelowa marża zysku ma wynosić 25 min USD, czyli o 25% więcej niż w poprzednim roku. Aby osiągnąć te cele, budżet promocji ustala się na poziomie 4,8 min USD, czyli 2-procentowej progno­zowanej wartości sprzedaży, a budżet na reklamę w wysokości 7,2 min USD, czyli 3-pro-centowej prognozowanej wartości sprzedaży. ...[tu dalsze szczegóły]".

Streszczenie pozwala naczelnemu kierownictwu szybko odnaleźć najważ­niejsze punkty planu. Po streszczeniu powinien być zamieszczony spis treści.

3.6.2 Audyt marketingowy

Audyt marketingowy to systematyczne i okresowe badanie otoczenia firmy, jej celów, strategii i działań, zmierzające do określenia tych obszarów, gdzie mogą wystąpić problemy lub szansę oraz zasugerowania planu działań mających poprawić sprawność marketingową firmy. Ta pierwsza z zasadniczych części planu opisuje rynek docelowy i pozycję firmy na nim (w tablicy 3.2 podane są stawiane przy tej okazji pytania). Powinna się rozpoczynać od imperatywów strategicznych: odpowiednich celów, polityki i elementów strate­gii przeniesionych z ogólniejszych planów.

Tablica 3.2 Pytania stawiane w ramach audytu marketingowego

AUDYT OTOCZENIA MARKETINGOWEGO makrootoczenie Demograficzne. Jakie główne trendy demograficzne stwarzają zagrożenia i szansę dla naszej firny? Gospodarcze. Jakie wydarzenia w dziedzinie dochodów, cen, oszczędności i kredytów będą miały wpływ na firmę? Przyrodnicze. Jaki jest pogląd na koszt i dostępność zasobów naturalnych oraz energii? Czy firma jest odpowiedzialna ekologicznie? Techniczne. Jakie zachodzą zmiany technologiczne? Jaka jest pozycja firmy w dziedzinie technologii? Polityczne. Jakie obecne i proponowane przepisy wpłyną na strategię firmy? Kulturowe. Jaka jest postawa opinii publicznej wobec działalności firmy i jej produktów? Jakie zmiany stylu życia konsumentów mogą mieć na to wpływ? otoczenie zadania Rynki. Co się dzieje z wielkością rynku, jego wzrostem, rozkładem geograficznym i dochodowością? Jakie są główne segmenty rynku? Klienci. Jak klienci oceniają firmę pod względem jakości produktu, obsługi i cen? W jaki sposób podejmują decyzje nabywcze? Konkurenci. Kim są główni konkurenci? Jakie są ich strategie, udziały w rynku oraz silne i słabe strony? Kanały. Z jakich głównych kanałów korzysta firma podczas dystrybucji produktów do konsumenta? Jak sprawne są te kanały? Dostawcy. Jakie trendy mają wpływ na dostawców? Jaki jest pogląd na dostępność kluczowych środków produkcji? Inne podmioty rynkowe. Jakie kluczowe grupy podmiotów rynkowych stwarzają problemy lub dają szansę? Jak firma powinna się do nich odnosić? AUDYT STRATEGII MARKETINGOWEJ Misja. Czy misja jest jasno sformułowana i zorientowana rynkowo? Cele. Czy firma postawiła sobie jasne cele mogące pokierować planowaniem marketingowym i wydajnością? Czy te cele pasują do silnych i słabych stron firmy? Strategia. Czy firma dysponuje solidną strategią marketingową pozwalającą na osiągnięcie celów? Preliminarze finansowe. Czy firma zaplanowała odpowiednie zasoby dla poszczególnych segmentów, produktów, terytoriów i elementów marketingu-mix? AUDYT ORGANIZACJI MARKETINGU Struktura formalna. Czy kierujący działem marketingu ma wystarczającą władzę nad działaniami mogącymi wpływać na zadowolenie klientów? Czy struktura tych działań jest optymalna względem wytycznych funkcji, produktu, rynków i terytoriów? Sprawność funkcjonalna. Czy działy marketingu, sprzedaży i inne skutecznie się porozumiewają? Czy personel jest dobrze wyszkolony, nadzorowany, motywowany i oceniany? Sprawność interfunkcyjna (kontaktów). Czy personel działa dobrze na styku różnych funkcji: marketingu z produkcją, badaniami i rozwojem, zakupami, zarządzaniem kadrami itp.? AUDYT SYSTEMÓW MARKETINGOWYCH System informacji marketingowej. Czy system wywiadowczy marketingu dostarcza aktualnych i terminowych informacji o wydarze­niach? Czy decydenci efektywnie wykorzystują badania marketingowe? System planowania. Czy firma przygotowuje plany roczne, długoterminowe i strategiczne? Czy są one wykorzystywane? System kontroli marketingowej. Czy osiąga się cele planów rocznych ? Czy kierownictwo analizuje okresowo sprzedaż i zyskowność produktów, rynków, terytoriów i kanałów? Rozwój nowych produktów. Czy firma jest dobrze zorganizowana, by zbierać, generować i dokonywać przeglądu nowych idei produktu? Czy przeprowadza odpowiednie testowanie produktów i rynków? Czy powiodło się jej z nowymi produktami? AUDYT PRODUKTYWNOŚCI Analiza zyskowności. Jak zyskowne dla firmy są poszczególne produkty, rynki, terytoria i kanały? Czy firma powinna wejść na któryś z segmentów przedsięwzięcia, rozszerzyć działalność, czy też wycofać się? Jakie byłyby tego konsekwencje? Analiza efektywności kosztowej. Czy są obszary działania, w których ponosi się nadmierne koszty? Jak można zredukować te koszty? AUDYT FUNKCJI MARKETINGOWEJ Produkty. Czy firma opracowała trafne cele dotyczące linii produktu? Czy niektóre produkty należałoby wycofać? Czy powinno się dodać pewne nowe produkty? Czy pewne produkty mogłyby skorzystać na wprowadzeniu zmian dotyczących jakości, wzornictwa lub cech użytkowych? Ceny. Jakie są cele, polityki, strategie i procedury firmy w zakresie cen? Czy ceny stosowane przez firmę odpowiadają wartości postrzeganej przez klientów? Czy promocje cenowe są właściwie wykorzystywane? Dystrybucja. Jakie są cele i strategie dystrybucji? Czy pokrycie rynku i obsługa są na odpowiednim poziomie? Czy istniejące kanały powinny być zmienione lub uzupełnione nowymi? Reklama, promocja sprzedaży i nagłośnienie. Jakie są cele promocji firmy? Jak wyznacza się preliminarz wydatków? Czy jest on wystarczający? Czy przesłania reklamowe i stosowane media są dobrze rozwinięte i należycie odbierane? Czy firma dysponuje dobrze rozwiniętymi programami promocji sprzedaży i public relations? Sprzedawcy. Jakie cele stawia firma sprzedawcom? Czy personel sprzedaży jest wystarczająco liczny? Czy jest dobrze wyszkolony, nadzorowany i motywowany? Jak można ocenić personel sprzedaży na tle konkurencji?

W sekcji dotyczącej bieżącej sytuacji marketingowej planista dostarcza informacji o rynku, walorach produktu, konkurencji i dystrybucji. Sekcja ta obejmuje opis rynku, definiujący rynek i jego główne segmenty. Planista przedstawia wielkość całkowitego rynku i jego segmentów w ciągu ostatnich kilku lat, następnie dokonuje przeglądu potrzeb klientów wraz z czynnikami otoczenia marketingowego, które mogą wpływać na zakupy klientów. Następ­nie, w przeglądzie produktu przedstawia się wielkość sprzedaży, ceny i marże brutto głównych produktów z linii. Sekcja poświęcona konkurencji wskazuje większych konkurentów i ich indywidualne strategie dotyczące jakości produk­tu, cen, dystrybucji i promocji. W sekcji tej przedstawia się też udziały w rynku własnej firmy i jej konkurentów. Wreszcie, w sekcji dystrybucja opisuje się występujące ostatnio trendy sprzedaży i rozwój pierwotnych kanałów.

Zarządzanie funkcją marketingu byłoby już bardzo trudne, gdyby zaj­mować się wyłącznie mierzalnymi zmiennymi marketingu-mix. Rzeczywistość jest jeszcze trudniejsza. Firma istnieje w złożonym otoczeniu marketingowym składającym się z nie podlegających kontroli sił, do których firma musi się dostosować. Otoczenie stwarza zarówno szansę, jak i zagrożenia. Firma musi starannie analizować otoczenie, aby uniknąć zagrożeń i skorzystać z szans.

Otoczenie marketingowe firmy obejmuje czynniki z pobliża samej firmy wpływające na jej zdolność do obsłużenia klientów. Są nimi inne działy firmy* jednostki kanałów dystrybucji, dostawcy, konkurenci i publiczność. Do otoczenia tego należą również siły o szerszym zasięgu: demograficzne, gospodarcze, polityczne, prawne, techniczne, ekologiczne, społeczne i kulturowe. Chcąc opracować i pozycjonować swą ofertę dla docelowego rynku, firma musi brać pod uwagę wszystkie te siły,

3.6.3 Analiza SWOT

Sekcja poświęcona analizie SWOT wynika z audytu marketingowego. Jest to krótki wykaz istotnych czynników sukcesu na rynku oraz ocena silnych i słabych stron na tle konkurencji. Analiza SWOT powinna obejmować koszty oraz inne zmienne nie będące zmiennymi marketingowymi, przedstawić szcze­gólne szansę i zagrożenia. Jeżeli plan jest oparty na założeniach dotyczących rynku, gospodarki lub konkurentów, to należy te założenia wyjaśnić.

3.6.4 Cele i okoliczności

Po zbadaniu sił, słabości, szans i zagrożeń firma ustala cele i rozważa okoliczności, które mogą na te cele wpłynąć. Na cele składa się to, co firma chciałaby osiągnąć w czasie objętym planem. Na przykład, kierownictwo chciałoby uzyskać 15-procentowy udział w rynku, 20% nie opodatkowanego zysku ze sprzedaży i 25% nie opodatkowanego zysku z inwestycji. Jeżeli obecny udział w rynku wynosi tylko 10%, pojawiają się pytania, na które trzeba odpo­wiedzieć. Skąd będzie pochodzić dodatkowa wielkość sprzedaży? Czy z poko­nania konkurencji, czy z intensywniejszej eksploatacji, czy też pozostanie ona na papierze ?

3.6.5 Strategia marketingowa

W tej sekcji planu marketingowego kierownictwo nakreśla szeroką strategię (inaczej: „plan gry") prowadzącą do osiągnięcia celów Strategia marketingowa to logika marketingu, za pomocą której jednostka przedsiębior­stwa ma nadzieję osiągnąć cele marketingowe. Pokazuje ona, w jaki sposób konstruować strategie dla rynków docelowych i pozycjonowanie na podstawie wyróżniającej przewagi firmy. Powinno się w niej szczegółowo określić te segmenty rynku, na których firma ma się skupić. Segmenty różnią się po­trzebami i pragnieniami, reakcją na marketing i zyskownością. Firma powinna się zająć tymi segmentami rynku, które może najlepiej obsłużyć z punktu widzenia swoich możliwości konkurencyjnych, oraz opracować strategię mar­ketingową dla każdego segmentu docelowego.

3.6.6 Marketing-mix

Kierownictwo powinno w odniesieniu do każdego rynku docelowego nakreślić konkretne strategie dla każdego z elementów marketingu-mix: nowych produktów, sprzedaży w terenie, reklamy, promocji sprzedaży, cen i dystrybucji. Należy wyjaśnić, w jaki sposób każda ze strategii reaguje na zagrożenia, szansę i istotne okoliczności, o których mowa wcześniej w planie.

3.6.7 Programy działania

Strategie marketingowe stają się konkretnymi programami działania odpowiadającymi na następujące pytania. Co będziemy robić? Kiedy to zrobi­my? Kto będzie odpowiedzialny za zrobienie tego? Ile to będzie kosztować? Kierownictwo może np. uważać intensyfikację promocji sprzedaży za kluczową strategię zwiększenia udziału w rynku. W planie promocji sprzedaży powinny być wtedy naszkicowane specjalne oferty i ich daty, udział w targach hand­lowych, nowe punkty sprzedaży i ekspozycji oraz inne promocje. Plan działania wskazuje terminy rozpoczęcia działalności, dokonania przeglądu i zakończenia.

3.6.8 Budżet

Plany działania umożliwiają sporządzenie wspierających je budżetów, będących w zasadzie prognozą rachunku wyników (preliminarzem finanso­wym). Po stronie dochodów pokazują one przewidywaną wielkość sprzedaży jednostki i średnią cenę netto. Po stronie wydatków umieszcza się koszty produkcji, dystrybucji i marketingowe. Różnica to oczekiwany zysk. Kierownic­two wyższego szczebla weryfikuje budżet i aprobuje go lub wprowadza zmiany. Po zaaprobowaniu budżet jest podstawą do zakupów materiałów, planowania produkcji i operacji marketingowych. Sporządzanie budżetu może być bardzo trudne; stosuje się najróżniejsze metody, począwszy od bardzo prostych aż po wyrafinowane modele komputerowe.

3.6.9 Kontrola

Ostatnia sekcja planu przedstawia środki kontroli, za pomocą których nastąpi monitorowanie postępu realizacji. Zazwyczaj na każdy miesiąc lub kwartał są wyznaczone cele i preliminarze finansowe. Taka praktyka pozwala zwierzchnikom na sprawdzenie wyników każdego okresu i zauważenie tych przedsięwzięć lub produktów, które nie osiągnęły zamierzonego celu. Kierow­nicy odpowiednich jednostek lub menedżerowie ds. produktów muszą wyjaśnić zaistniałe problemy i przedstawić podjęte działania naprawcze.

3.6.10 Wdrażanie

Zaplanowanie dobrych strategii to zaledwie punkt wyjścia dla skutecz­nego marketingu. Niewiele jest warta genialna strategia marketingowa, jeżeli firmie nie uda się jej właściwie zastosować. Wdrażanie marketingu jest procesem, który przetwarza strategie i plany marketingowe w działania mar­ketingowe zmierzające do osiągnięcia strategicznych celów marketingowych. Wdrażanie to praca dzień po dniu, miesiąc po miesiącu, skuteczne wcielanie planu marketingowego w czyn. O ile w planowaniu marketingowym pytania dotyczące działań marketingowych brzmią: co? i dlaczego?, to przy wdrażaniu są nimi: kto?, gdzie?, kiedy? i jak?

3.7 Organizacja marketingu

Firma musi dysponować ludźmi, którzy będą w stanie przeprowadzić analizę marketingową, planowanie, wdrożenie i kontrolę. Jeżeli firma jest bardzo mała, jedna osoba może wykonać całą marketingową robotę: badania, sprzedaż, reklamę, obsługę konsumentów i inne działania. W miarę rozrastania się firmy pojawia się potrzeba planowania i realizacji działań marketingowych. W dużych firmach może być wielu specjalistów: menedżerowie ds. marki, sprzedawcy i kierownicy sprzedaży, analitycy rynkowi, eksperci reklamy i inni.

Organizacja nowoczesnych działań marketingowych może mieć kilka form. Najpowszechniejszą formą jest organizacja funkcjonalna, w której spe­cjaliści od danej funkcji kierują poszczególnymi działaniami marketingowymi (np. szef działu sprzedaży, kierownik działu badań rynkowych, kierownik działu obsługi klienta, menedżer ds. nowego produktu). Firma prowadząca sprzedaż na terenie całego kraju lub w skali międzynarodowej często ma formę organizacji geograficznej. Jej działy sprzedaży i marketingu obsługują określone kraje, regiony lub jednostki administracyjne. Organizacja geograficzna pozwala sprze­dawcom usadowić się na danym terytorium, poznać swych klientów i pracować przy minimalnych kosztach i stratach czasu na podróże.

Firmy prowadzące liczne i bardzo się różniące produkty lub marki często mają formę organizacji uwzględniającej zarządzanie produktem lub zarządzanie marką. W tym podejściu kierownictwo opracowuje i wdraża kompletną strategię i programy marketingowe dla określonego produktu lub marki. Zarządzanie produktem po raz pierwszy pojawiło się w firmie Procter & Gamble w 1929 r. Ponieważ nowe mydło o nazwie Camay zostało bardzo dobrze przyjęte na rynku, przydzielono młodą osobę z kierownictwa, która miała poświecić całą swą uwagę rozwojowi i promocji tej marki. Wobec sukcesu tego posunięcia firma wkrótce powołała dalszych menedżerów ds. marki. Od tego czasu liczne organizacje, zwłaszcza w branży artykułów spożywczych, mydeł, artykułów higieny osobistej i chemicznych, wprowadziły ten system zarządzania produk­tem. Dzisiaj jest on szeroko stosowany.

Głębokie zmiany, jakie zaszły ostatnio w otoczeniu marketingowym, sprawiły, że wiele firm musiało na nowo przemyśleć rolę menedżera ds. zarządzania produktem. Dzisiejsi konsumenci stają przed wciąż rosnącym wyborem marek i bardziej zwracają uwagę na dobry interes niż na markę. Skutkiem tego firmy odchodzą od ogólnokrajowej reklamy i stosują politykę ustalania cen i promocji w miejscu sprzedaży. Menedżerowie ds. marki tradycyjnie skupiali się na kierowanych do masowej publiczności długofalo­wych strategiach tworzenia wizerunku marki, jednak obecne realia rynku wymagają raczej krótkofalowych strategii wzrostu sprzedaży dostosowanych do rynków lokalnych.

Drugą znaczącą siłą wywierającą wpływ na zarządzanie marką jest rosnąca siła detalistów. Więksi, silniejsi i lepiej poinformowani detaliści żądają (i uzyskują) coraz większych opustów handlowych w zamian za kurczące się miejsca na półkach sklepowych. Rosnące wydatki na promocję pozostawiają do dyspozycji mniej zasobów na ogólnokrajowe kampanie reklamowe, najważniej­sze dotychczas narzędzie marketingowe zarządzania marką.

Aby poradzić sobie z tą zmianą firma Campbell Soups powołała menedżerów ds. sprzedaży marki. Łączą oni w sobie role menedżerów ds. marki i menedżerów sprzedaży. Do ich zadań należy prowadzenie marki na danym obszarze, współpraca z handlowcami i opracowywanie bardziej zlokalizowa­nych strategii marki. Kierownicy spędzają więcej czasu w terenie, pracując ze sprzedawcami, dowiadując się, co się dzieje w sklepach, i poznając klientów.

Inne firmy, m.in. Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Kraft i Lever Bros wprowadziły zarządzanie kategorią. Do kategorii należą marki pogrupowa­ne według działów w domach towarowych lub oznaczonych rzędów regałów w supermarketach. W ramach tego systemu kierownicy marki podlegają kierow­nikom kategorii, ponoszącym pełną odpowiedzialność za kategorię. Na przykład w firmie Procter & Gamble menedżer ds. marki płynu do zmywania naczyń Dawn podlega kierownikowi odpowiedzialnemu za płynne detergenty codzien­nego użytku marek Dawn, Wory, Joy i pozostałe. Ten z kolei podlega kierownikowi odpowiedzialnemu za wszystkie mydła i detergenty produkowane przez P&G, zarówno do naczyń, jak i do prania.

Taki system ma wiele zalet. Po pierwsze, menedżer ds. kategorii dysponuje szerszymi perspektywami planowania niż menedżer ds. marki. Zamiast skupiać się na określonej marce może on kształtować ofertę firmy w całej kategorii. Po drugie, lepiej odpowiada to procesom dokonywania zakupów przez detalistów. Ostatnio bowiem detaliści powierzyli swym in­dywidualnym zaopatrzeniowcom odpowiedzialność za współpracę ze wszyst­kimi dostawcami określonej kategorii produktu. System zarządzania kategorią lepiej odpowiada temu nowemu systemowi zaopatrzenia. Celem dostawcy jest stać się liderem kategorii, ściśle współpracującym z detalistą w celu zwiększenia sprzedaży danej kategorii, a nie pojedynczej marki. Tacy Uderzy kategorii dysponują znaczną siłą i odpowiedzialnością. W oczywisty sposób mogą wpływać na sprzedaż produktów konkurentów, o ile tylko nie przynosi to szkody zyskom detalisty.

Niektóre firmy, np. Nabisco, zaczęły łączyć zarządzanie kategorią z inną ideą — zespołów marki lub zespołów kategorii. Zamiast kilku menedżerów ds. poszczególnych marek firma Nabisco ma trzy zespoły, zajmujące się herbat­nikami dla dorosłych, herbatnikami dietetycznymi i dla dzieci. Na czele każdego zespołu stoi menedżer ds. kategorii, sam zaś zespół liczy kilku specjalistów ds. marketingu — menedżera ds. marki, kierownika planowania sprzedaży, specja­listę ds. informacji marketingowej zajmującego się strategią marki, reklamą i promocją sprzedaży. W skład każdego zespołu wchodzą też specjaliści z innych działów przedsiębiorstwa: zarządzający finansami, specjalista z działu badawczo-rozwojowego, przedstawiciele działów produkcji, inżynieryjnego i dystrybucji. Kierownicy kategorii działają więc jak małe przedsiębiorstwo, zachowując pełną odpowiedzialność za wyniki w kategorii, korzystają przy tym ze wsparcia innych osób przy planowaniu i wdrażaniu strategii marketingowych dla prowadzonej kategorii.

Dla firm, które sprzedają jedną linię produktów na licznych rynkach różnego typu, o odmiennych potrzebach i preferencjach, najlepsza może być organizacja zarządzania według rynków docelowych. Wiele firm organizacyjnie dopasowuje się do rynku. Organizacja zarządzania według rynków docelowych jest podobna do organizacji zarządzania produktem. Menedżerowie ds. rynku odpowiadają za przygotowanie długoterminowych i rocznych planów sprzedaży i zysków na swych rynkach. Główną zaletą tego systemu jest to, że firma organizuje się wokół potrzeb określonych segmentów klientów.

W Elida Gibbs, dziale produktów higieny osobistej firmy Unilever, połączono role menedżera ds. marki i ds. rozwoju sprzedaży. Dział ten dysponował wieloma silnymi markami, takimi jak Pears, Faberge Brut, Signal czy Timotei, dążył jednak stale do poprawy swych usług dla detalistów oraz zwracał dużą uwagę na rozwój marek. W tym celu utworzono dwa nowe stanowiska: menedżera ds. rozwoju marki i menedżera ds. rozwoju klienta. Menedżerowie ds. rozwoju klienta ściśle współpracują z klientami, przejmując równocześnie wiele spośród dawnych obowiązków kierownictwa marki. Staje się to okazją do lepszej koordynacji sprzedaży, operacji i kampanii marketin­gowych. Zmiana ta pozwala menedżerom ds. rozwoju marki poświęcić więcej czasu na strategiczny rozwój marki i innowacje, przy czym — prowadząc projekt aż do zakończenia — dysponują oni władzą umożliwiającą uruchomienie zasobów technicznych i organizacyjnych.

Reorganizacja zastosowana w Elida Gibbs wychodzi poza sprzedaż i marketing. Sednem tego podejścia jest praca zespołowa łącząca poszczególne funkcje. Taka organizacja pracy jest stosowana aż do poziomu sklepu. Firma skorzystała już na tej zmianie. Kierownictwo ds. rozwoju klienta doprowadziło do zwiększenia odsetka poprawnie wypełnionych zamówień z 72% do 90%. Ponadto, kierownictwo ds. rozwoju marki opracowało Aquatonic — dezodorant w aerozolu — w czasie sześciu miesięcy, czyli o połowę krócej niż zwykle.

3.8 Kontrola marketingowa

Z powodu wielu niespodziewanych zmian, jakie następują podczas wdrażania planów marketingowych, dział marketingu musi stale prowadzić kontrolę marketingową. Kontrola marketingowa to proces mierzenia i oceny wyników strategii i planów marketingowych oraz podejmowanie działań kory­gujących, które zapewniają osiągnięcie celów marketingowych. Proces ten obejmuje cztery etapy przedstawione na rysunku 3.8.

Rysunek 3.8 Proces kontroli

Ustalenie celów Co chcemy osiągnąć?

Pomiar wyników Co się dzieje?

Ocena wyników Dlaczego tak się dzieje?

Podjęcie działań korygujących Co powinniśmy z tym zrobić?

Najpierw kierownictwo ustala konkretne cele marketingowe. Następnie dokonuje pomiaru wyników na rynku i ocenia przyczyny wszelkich odchyleń osiągniętych wyników od oczeki­wanych. Wreszcie, kierownictwo podejmuje działania korygujące, aby usunąć różnice między ustalonym celem a wykonaniem wynikiem. Może to wymagać zmiany programów działania lub nawet zmiany celu.

Kontrola operacyjna obejmuje porównywanie bieżącego wykonania z planem rocznym i podejmowanie w razie potrzeby działań korygujących. Jej celem jest zapewnienie osiągnięcia przez firmę wielkości sprzedaży, zysków i innych celów zawartych w planie rocznym. Obejmuje to również określenie zyskowności poszczególnych produktów, terytoriów, rynków i kanałów dys­trybucji. Natomiast kontrola strategiczna to śledzenie, czy główne strategie firmy odpowiadają jej silnym stronom i napotkanym szansom. Strategie i pro­gramy marketingowe szybko mogą się stać przestarzałe, każda zatem firma powinna okresowo rewidować swoje ogólne podejście do rynku. Audyt mar­ketingowy oprócz dostarczania podstaw do planowania marketingowego może być także bezwzględnym narzędziem kontroli strategicznej. Czasami jest on przeprowadzany przez obiektywną i doświadczoną stronę trzecią, która jest niezależna od działu marketingu. W tablicy 3.2 pokazano rodzaje pytań, jakie może zadawać audytor marketingowy. Konkluzje mogą się okazać dla kierow­nictwa niespodzianką, czasami nawet szokiem. Musi ono wtedy zadecydować, jakie działania będą miały sens oraz w jaki sposób i kiedy je wdrożyć.

3.8.1 Wdrażanie marketingu

Wiele osób spośród kierownictwa sądzi, że „robić rzeczy właściwie" (wdrażanie) jest tak samo ważne lub nawet ważniejsze, niż „robić właściwe rzeczy" (strategia). Oto przykład.

Zadziwiająco wielka liczba dużych, dobrze prosperujących przedsiębiorstw nie ma długoterminowych planów strategicznych obsesyjnie nastawionych na rywalizację. Firmy te koncentrują się na szczegółach operacyjnych i działaniu we właściwy sposób. Ich stylem i strategią jest pośpiech. Poruszają się szybko i udaje im się. [...] Niezliczone firmy we wszystkich branżach, młode czy stare, dojrzałe czy rozwijające się, poznają w końcu granice strategii i skupiają się na taktyce i wykonaniu.

A. Bhide, Hustle As Strategy, „Harvard Business Review" 1986, September-October, s. 59.

Wdrażanie jest sprawą trudną; łatwiej jest wymyślić dobrą strategię marketingową, niż ją zastosować.

Osoby ze wszystkich poziomów systemu marketingowego muszą pracować razem, aby wdrożyć plany i strategie. Wdrażanie marketingu wymaga

codziennych decyzji i działań podejmowanych przez tysiące ludzi z samej organizacji i spoza niej. Menedżerowie ds. marketingu podejmują decyzje dotyczące docelowych segmentów rynku, kreowania marki, opakowania, cen, promocji i dystrybucji. Pracują oni z ludźmi z innych działów firmy, aby uzyskać wsparcie dla produktów i programów. Dyskutują z inżynierami o wzo­rach produktów, z działem produkcji o wytwarzaniu i stanie zapasów, z księgo­wością o finansowaniu i przepływach gotówkowych. Współpracują też z osoba­mi z zewnątrz. Spotykają się z agencjami reklamowymi, planując kampanie, oraz z mediami, by uzyskać poparcie społeczne. Personel działu zbytu może naciskać detalistów, aby reklamowali np. produkty Nestle z zapewnieniem odpowiedniej przestrzeni ekspozycyjnej i wyeksponowaniem znaku firmowego.

Skuteczne wdrożenie zależy od kilku kluczowych elementów. Po pierw­sze, wymaga programu działania, który pociągnie wszystkich ludzi i ich działania. Programy działania pokazują, co należy zrobić, kto to zrobi i w jaki sposób decyzje i działania będą skoordynowane. Po drugie, ważną rolę we wdrażaniu strategii marketingowej odgrywa formalna struktura organizacyjna firmy. Peters i Waterman, badając kilka firm, które odniosły sukces, stwierdzili, że firmy te miały zazwyczaj proste, elastyczne struktury pozwalające na szybką adaptację do zmieniających się warunków⁸, a ich relacje miały charakter raczej nieformalny. Przykłady to MBWA (management by walking around — za­rządzanie przez przechadzanie się) Hewlett-Packarda, „kluby" tworzące interak­cje małych grup w firmie 3M czy młodzieńcza, egalitarna kultura firmy Nokia⁹. Struktury wykorzystywane przez te firmy mogą jednak nie być odpowiednie dla firm innego typu, wiele spośród firm objętych tym badaniem musiało zmieniać swe strategie w miarę, jak zmieniała się sytuacja. Przykładowo, ta sama nieformalna struktura, która firmie Hewlett-Packard przyniosła sukcesy, stała się później przyczyną problemów. Od tego czasu firma skłania się ku bardziej formalnym strukturom.

Innym czynnikiem wpływającym na skuteczne wdrożenie jest system decyzyjno-motywacyjny panujący w firmie, czyli formalne i nieformalne procedury operacyjne kierujące planowaniem, sporządzaniem budżetu, wyna­gradzaniem i innymi działaniami. Jeżeli np. kierownictwo firmy jest wyna­gradzane za krótkoterminowe wyniki, to niewielką będzie miało motywację, by pracować z myślą o celach długoterminowych. Świadome tego firmy rozszerzają swój system motywacyjny, tak aby obejmował on coś więcej niż tylko wielkość sprzedaży. Na przykład wynagrodzenia w firmie Xerox zależą od zadowole­nia klientów, natomiast w Ferrero — od świeżości czekoladek oferowanych w sklepach.

Skuteczne wdrożenie wymaga też starannego planowania. Firma musi na wszelkich poziomach obsadzić swe struktury i systemy ludźmi o odpowiednich umiejętnościach, motywacjach i cechach osobowości. W ostatnich latach coraz więcej firm dochodzi do przekonania, że długofalowe planowanie zasobów ludzkich może przynieść znaczną przewagę konkurencyjną.

I wreszcie, aby pomyślnie dokonać wdrożenia, strategie marketingowe muszą być dopasowane do kultury firmy. Kultura firmy to wspólny dla ludzi w danej organizacji system wartości i poglądów, determinujący kolektywną tożsamość i sens istnienia. Kultura w nieformalny sposób kieruje zachowaniem ludzkim na wszystkich poziomach w firmie. Trudno wdrożyć strategie marketin­gowe nie pasujące do stylu i kultury firmy. Ponieważ styl zarządzania i kulturę niełatwo zmienić, strategie firmy zazwyczaj projektuje się w taki sposób, aby je dopasować do istniejącego stylu i kultury, niż próbować nagiąć do nowej strategii.

Pomyślne wdrożenie marketingu zależy od tego, jak dobrze firma skomponuje z pięciu elementów — programów działania, struktury organizacji, systemu decyzyjno-motywacyjnego, zasobów ludzkich i kultury firmy — spójny program wspierający strategię.

3.9 Podsumowanie

Planowanie strategiczne obejmuje opracowanie strategii długotermino­wego przeżycia i wzrostu. Marketing pomaga w planowaniu strategicznym, a ogólny plan strategiczny określa rolę marketingu w firmie. Nie wszystkie firmy korzystają z formalnego planowania lub właściwie je wykorzystują, formalne plany przynoszą jednak pewne korzyści. Opracowuje się trzy rodzaje planów: roczne, długoterminowe i strategiczne.

Planowanie strategiczne tworzy bazę dla pozostałych planów firmy. Proces planowania strategicznego składa się z opracowania misji przedsiębiorst­wa, zrozumienia silnych i słabych stron firmy, poznania jej otoczenia, ustalenia portfela przedsięwzięć, określenia dążeń i celów oraz planów funkcjonalnych. Opracowanie solidnego stwierdzenia misji jest prawdziwym wyzwaniem. Jeżeli misją ma być skierowanie firmy ku najlepszym szansom, musi być ona zorien­towana na rynek, wykonalna, motywująca i konkretna.

Firmy tworzą plany na wielu poziomach: globalnym, regionalnym, narodowym itd. Plany na najwyższym poziomie obejmują cele i strategie będące częścią planów podległych. Te imperatywy strategiczne stają się celami lub zdefiniowanymi praktykami. Na każdym poziomie przeprowadza się audyt strategiczny — szczegółowe badanie firmy i jej otoczenia. Analiza SWOT podsumowuje podstawowe elementy tego audytu, zwracając uwagę na silne i słabe strony firmy oraz główne zagrożenia i szansę.

W tym momencie planowanie strategiczne wymaga przeanalizowa­nia portfela przedsięwzięć firmy i podjęcia decyzji, które z nich otrzymają więcej lub mniej zasobów. Firma może skorzystać z formalnych metod pla­nowania portfela, takich jak metody macierzy wzrostu/udziału (BCG) lub macierzy General Electric. Większość firm projektuje obecnie bardziej specyficzne podejścia do planowania portfela, lepiej dopasowane do unikalnych sytuacji.

Analiza portfela wraz z misją prowadzi do sformułowania celów strategi­cznych. Kierownictwo musi podjąć decyzję, w jaki sposób osiągnąć cele po­wiązane ze wzrostem i zyskami. Macierz ekspansji produkt/rynek wskazuje cztery drogi prowadzące do wzrostu rynku: penetracją rynku, rozwój rynku, rozwój produktu i dywersyfikacją.

Po zdefiniowaniu celów strategicznych i strategii kierownictwo musi przygotować zespół planów funkcjonalnych koordynujących prace działów marketingu, finansów, produkcji czy też innych. Każdy z działów ma inny pogląd na to, jakie cele i działania są najważniejsze. Dział marketingu kładzie nacisk na punkt widzenia konsumenta. Kierownictwo marketingu musi jednak zrozumieć punkt widzenia reprezentowany przez pozostałe działy firmy i współ­pracować — przy opracowywaniu takiego systemu planów, który najlepiej doprowadzi do osiągnięcia ogólnych celów strategicznych firmy — z osobami odpowiedzialnymi za inne działania.

Aby wypełnić swoje zadanie w organizacji, pracownicy marketingu uruchamiają cały proces, w którego centrum znajdują się klienci. Firma dzieli całkowity rynek na mniejsze segmenty i wybiera te, które może obsłużyć w najlepszy sposób. Następnie opracowuje własny zestaw instrumentów mar­ketingowych (marketing-mix) w celu zróżnicowania oferty marketingowej i pozycjonowania tej oferty na wybranych segmentach docelowych. Aby znaleźć najlepszą koncepcję marketingu-mix i wprowadzić ją w życie, firma wprowadza analizę marketingową, planowanie marketingowe, wdrażanie i kontrolę mar­ketingową.

Każda jednostka przedsiębiorstwa musi przygotować plany marketin­gowe dla swoich produktów, marek i rynków. Głównymi częściami planu marketingowego są: streszczenie dla kierownictwa, ocena bieżącej sytuacji marketingowej, analiza SWOT, cele i okoliczności, strategie marketingowe, programy działania, budżety (preliminarze finansowe) i środki kontroli. Za­planowanie dobrych strategii jest zwykle łatwiejsze niż ich przeprowadzenie. Aby odnieść sukces, firmy muszą wdrażać strategie w sposób skuteczny. Wdrażanie to proces przekładania strategii marketingowych na działania mar­ketingowe. Na proces ten składa się pięć kluczowych etapów:

1. Programy działania określające najważniejsze zadania i decyzje niezbędne do wdrożenia planu marketingowego, przypisujące te zadania do wyznaczo­nych osób, a w końcu ustalające harmonogram.

2. Struktura organizacyjna, która określa przydział zadań i koordynuje pracę osób i jednostek firmy.

3. Systemy decyzyjno-motywacyjne firmy, które kierują takimi działaniami, jak planowanie, gromadzenie informacji, budżetowanie, szkolenie, kontrola oraz ocena i motywowanie personelu. Dobrze zaplanowane programy działania, struktury organizacyjne oraz systemy decyzyjno-motywacyjne sprzyjają pra­widłowemu wdrożeniu.

4. Staranne planowanie zasobów ludzkich. Firma musi przyjmować i przy­dzielać na odpowiednie stanowiska dobrych pracowników, dbać o ich rozwój i umieć ich zatrzymać.

5. Kultura firmy, która może sprzyjać lub szkodzić wdrożeniu. Kultura ta wpływa na zachowania ludzi w firmie. Od silnej, wyraźnie zdefiniowanej kultury zależy pomyślność wdrożenia wybranej strategii.

Znaczna część odpowiedzialności za wdrożenie spada na dział marketin­gu. Współczesne działania marketingowe odbywają się w różny sposób. Naj­powszechniejszą formą jest organizacja funkcjonalna marketingu, w której poszczególnymi funkcjami marketingowymi zarządzają oddzielni menedżero­wie podlegający menedżerowi działu marketingu. Firma może mieć także postać organizacji geograficznej, w której sprzedaż i inne funkcje różnicuje się według obszarów geograficznych. Inną możliwością jest organizacja zarządzania pro­duktem, w której produkty są przypisane do menedżerów ds. produktu, współ­pracujących ze specjalistami funkcjonalnymi w celu osiągnięcia zamierzeń. Jeszcze inną możliwością jest organizacja zarządzania wedlug rynków docelo­wych, w której głównym rynkom są przypisani menedżerowie ds. rynków, współpracujący ze specjalistami funkcjonalnymi.

Jednym z zadań organizacji marketingowych jest przeprowadzanie kont­roli. Kontrola operacyjna obejmuje monitorowanie wyników, co zapewnia osiągnięcie celów, dotyczących rocznej wielkości sprzedaży i zysków, oraz pozwala na określenie zyskowności produktów, terytoriów, segmentów rynku i kanałów dystrybucji firmy. Kontrola strategiczna służy natomiast upewnieniu, że cele, strategie i systemy marketingowe firmy są dopasowane do jej ist­niejącego i przewidywanego otoczenia. Do oceny pojawiających się okazji i problemów oraz do formułowania zaleceń dotyczących krótko- i długoter­minowych działań, mających poprawić ogólną sprawność marketingową firmy, wykorzystuje się audyt marketingowy. Firma stosuje wszystkie wymienione możliwości, by śledzić otoczenie marketingowe i móc się doń dostosować.

STUDIUM PRZYPADKU 3

Uważaj, Lipton! Nadchodzi Oolong!

Odgrzewanie starego produktu

W 2737 r. p.n.e. chiński cesarz Shen Nung gotował wodę pod drzewem Camelia Sinensis. Gdy do garnuszka wpadło trochę liści, cesarz zasmakował w powstałym naparze. W ten sposób, jak mówi legenda, narodził się napój zwany herbatą. Wydarzenie to dało początek wojnom opiumowym, aneksji Hongkongu i rytuałom, które sprawiły, że herbata stała się w Chinach, Japonii i Wielkiej Brytanii czymś więcej niż tylko gorącym napojem.

Thomas J. Lipton zajmował się herbacianym biznesem, od kiedy „Cutty Shark" i inne klipry minęły Przylądek Horn i Przylądek Dobrej Nadziei, by jako pierwsze dowieźć zbiory z Orientu do kawiarni w Europie i Ameryce. W latach 90. XX w. podupadający rynek herbaty nie był już tak ekscytujący. Aby ożywić staromodnego lidera rynku, firma Unilever zastosowała w sprzedaży Liptona i innych popularnych marek, takich jak Brooke Bond, PG Tips, Red Label i Taaza, szalone promocje z udziałem komicznych postaci. Potem rozgrzano ten nudny rynek przez ochładzanie.

Zmianę tę należy przypisać kapryśnym konsumentom. Nie chodzi tu o napoje orzeźwiające. One rządziły w latach 80., gdy firmy produkujące napoje typu cola dodały do swoich linii wersję dietetyczną i eksperymentowały z różnymi rodzajami smaków. Nie chodzi o drinki dla sportowców. Ich czas był na przełomie lat 80. i 90., gdy rynek napojów bezalkoholowych ustabilizował się, a firmy poszukiwały możliwości wzrostu. Zostawmy na boku aromatyzowa­ne wody mineralne, takie jak Perrier czy Oasis. Miały swoje pięć minut na początku lat 90., kiedy stały się zdrowotną sensacją. Zapomnijcie też o kawie. Po tym, jak została sponiewierana przez napoje orzeźwiające, jej szacowna pozycja zaczęła rosnąć — ludzie odwracali się od alkoholowych drinków, a przedsiębiorcy odkryli na nowo kawiarnie. Dzisiaj modnym napojem jest herbata mrożona. Tak, właśnie ice tea. Właściwie jest to zmrożona herbata w butelce lub puszce, już przygotowana i gotowa do picia. Bez wysiłku, bez gotowania, bez torebek do zaparzania.

Mrożona herbata nie jest niczym nowym. Jej początki można odnaleźć na Wystawie Światowej w St. Louis w 1904 r. Promujący indyjską i cejlońską herbatę Richard Blechynden nie wiedział, jak rozdawać swój gorący napój w duszącym upale stanu Missouri. W desperacji wrzucił do swojej herbaty parę kostek lodu i odkrył, że zwiedzający wypiją wszystko, co zimne. Mrożona her­bata w puszce także nie jest nowością. Pojawiała się tu i tam od początku lat 70., ale nigdy nie była niczym więcej niż punkcikiem na ekranie radaru rynku napojów.

Dodać smaku

Nowością jest smak. W USA firma Snapple zapoczątkowała ten trend, tworząc kultowe, butelkowane, mrożone herbaty o dziwnych smakach, takich jak żurawina, brzoskwinia czy malina. Napełniane na gorąco smakowe herbaty Snapple (herbatę butelkowano, gdy napój był jeszcze ciepły od parzenia) pokazały konsumentom jej lepszą stronę. Przedtem Lipton i inni oferowali mrożone herbaty o naturalnym lub cytrynowym smaku. Młodzi konsumenci, wyznaczający trendy kupowali Snapple wprost z lodówek w sklepach i pili ją z butelek.

Mrożone herbaty o różnych smakach trafiły w dziesiątkę. Konsumenci chętnie odchodzili od tradycyjnych coli w poszukiwaniu nowych smaków. Ich zainteresowanie nowymi produktami nie trwało długo i chcieli spróbować czegoś nowszego. Szukali napojów w tzw. stylu „New Agę" — orzeźwiających i zaspokajających pragnienie w zdrowszy i lepszy sposób. Konsumenci pozy­tywnie zareagowali na naturalność, niskokaloryczność oraz relaksujący i od­świeżający wizerunek napojów „New Agę". Znajdujący się w ciągłym ruchu klienci polubili także wygodę i dostępność gotowej do spożycia herbaty.

Stworzyć drużynę

Mimo niewielkich rozmiarów rynku mrożonej herbaty, wielcy gracze zauważyli tempo jego wzrostu i włączyli się do gry, Pierwszy ruch należał do Coca-Coli, która sprzymierzyła się z Nestle, by stworzyć Coca-Cola Nestle Refreshments i połączyć potężną dystrybucję Coca-Coli z wiedzą o herbacie będącą w posiadaniu Nestle i marki Nestea. Za nimi podążyła Pepsi-Cola, tworząc drużynę z Thomas J. Lipton Company. Barq's wzmocnił swoją herbacianą markę Luzianne, A&W ogłosiło, że będzie dystrybuować herbatę Tetley, Cadbury zdradziło, że mało znana Ali Seasons zostanie jego partnerem, a Perrier połączył siły z Celestial Seasonings.

Lipton był już numerem l na rynku, ale postępując podobnie jak Coca--Cola, menedżerowie Pepsi uznali, że pakt z Liptonem, oznaczający połączenie siły dystrybucji Pepsi z przywództwem Liptona w segmencie herbaty, stworzy ofertę, której nie da się pominąć milczeniem. Prezes firmy Lipton zauważył, że partnerstwo sprawi, iż Lipton „stanie się równie łatwo dostępny jak Pepsi".

Wejście Pepsi, Coca-Coli i ich konkurentów ożywiło rynek gotowych herbat. Rynek stawał się bardzo zatłoczony — całe to zamieszanie sprawiło, że w ciągu 1991 r. i 1992 r. powstało niemal 200 nowych odmian herbat „goto­wych do spożycia". Kategoria herbat powiększyła się o 50% w 1992 r. i ponownie o 50% w 1993 r. Konkurenci uzyskali ten wzrost, odkurzając nudny wizerunek herbaty, prezentując ją jako napój naturalny, „lepszy dla ciebie". Wkrótce badania naukowe wykazały, że herbata hamuje rozwój pewnych typów raka u laboratoryjnych myszy i wydaje się mieć jakiś wpływ na obniżenie poziomu cholesterolu. Lipton, Nestea i Snapple wabiły konsumentów nowymi smakami i wskazywały, że brak bąbelków sprawia, iż mrożoną herbatę można pić szybciej i w większych ilościach.

Chociaż sprzedaż Coca-Coli/Nestle Nestea wzbijała się coraz wyżej, obroty Snapple i Liptona rosły jeszcze szybciej. W rezultacie Nestea zawęziła swoje działania promocyjne do 18-29-latków za pomocą sponsorowania i roz­dawania próbek. Wysłała pięć osiemnastokołowych ciężarówek, które nazwano „Cool Out Caravans", na imprezy sportowe, do parków rozrywki i na plaże w 60 krajach.

Pepsi, reklamując herbaty Liptona, obstawało przy marketingu w stylu coli. Reklamówki radiowe twierdziły, że Snapple „jest robione z proszku", ale Lipton jest „naprawdę parzony". Pepsi promowało Liptona także w supermar­ketach, oferując kupującym atrakcyjne pakiety zawierające po jednej butelce nowych napojów: Lipton Original, Ocean Spray Lemonade i AllSport. Pepsi sponsorowało również tournee grupy Rolling Stones, w połączeniu z za­krojonym na szeroką skalę programem rozdawaniem próbek.

Dzięki tym wysiłkom Lipton wydawał się gotów zdetronizować Coca--Colę/Nestle, które, pomimo iż weszły na rynek wcześniej, zostawały w tyle w herbacianej wojnie. Lipton zabierał udziały w rynku zarówno Nestea, jak i Snapple. Jeden z obserwatorów zauważył, iż Pepsi lepiej poradziło sobie z Liptonem i napojami typu „New Agę" niż Coca-Cola. Zapewne w wyniku tego Coca-Cola i Nestle ogłosiły, że rozwiązują przymierze. Coca-Cola przejęła odpowiedzialność za rozprowadzanie gotowej do spożycia Nestea, a Nestle miało się skoncentrować na kawie tego typu. Analitycy sugerowali, że takie rozwiązanie pozwoli Coca-Coli na szybsze działanie i elastyczność, ponieważ nie będzie ona musiała konsultować każdej decyzji z Nestle".

Oolong nadchodzi ze Wschodu

Podczas gdy Lipton wyszedł na prowadzenie w rynku „nowej herbaty", z ojczyzny tej rośliny nadchodziło zagrożenie. Shin Shii Industrial Company, mało znana firma produkująca napoje w zapylonym przemysłowym mieście na południu Tajwanu, stworzyła przebój na tajwańskim rynku napojów. W 1985 r. firma wypuściła Kai Shii oolong — puszkowaną, gotową do spożycia mrożoną herbatę. Chociaż mrożona herbata była znana w innych krajach nad brzegiem Pacyfiku, np. w Japonii, Tajwańczycy nigdy o niej nie słyszeli. Pili tylko świeżo parzony, gorący napój.

Począwszy od 1991 r. Shin Shii i jej agencja reklamowa Metaphysical Punctuality Advertising Company prowadziła kosztującą wiele milionów dola­rów kampanię mającą przesunąć Kai Shii z tylnych półek w rodzimych sklepikach na eksponowane miejsca w gwałtownie rozwijających się sieciach sklepów i hipermarketów. Reklamy przekonywały, że Kai Shii to wybór „nowego gatunku ludzi" w „nowym świecie" i przedstawiały „neoludzi" ze wszystkich grup wiekowych, nie wyłączając tradycyjnie nastawionej starszej generacji. Prezentowały one Kai Shii jako naturalny napój, pasujący do troski o zdrowie i środowisko. Niektóre z reklam naśmiewały się z nietrzeźwych biznesmenów pijących zagraniczne trunki, pokazując ich na tle świeżo wy­glądających konsumentów herbaty Kai Shii.

W 1993 r. ekipa reklamowa wybrała się do Chin, by sfilmować sceny z chińskimi wieśniakami odzianymi w tradycyjne kolorowe stroje. Sceny te umieszczono w reklamie Kai Shii, która zagrała na emocjach będących wyni­kiem zacieśniających się więzi Tajwanu i Chin. Reklamy zdobyły pierwsze miejsce na festiwalu w Cannes.

Dzięki agresywnej reklamie Kai Shii zdominowała niemal 100 marek w sektorze oolong tajwańskiego rynku herbat gotowych do spożycia. Kai Shii podwoiło swój udział do 25% całego rynku i 70% segmentu oolong.

Co więcej, popyt na gotową do spożycia mrożoną herbatę odbił się na sprzedaży napojów gazowanych. Sprzedaż ta spadła na Tajwanie o 16%, podczas gdy sprzedaż gotowej herbaty wzrosła bardziej niż dwukrotnie. Trendy na rynku uderzyły szczególnie w Pepsi i Coca-Colę — Pepsi zapowiedziała wycofanie się z rynku, by zredukować koszty.

Wkrótce reklamy Kai Shii poszły w świat, przedstawiając młodych Chińczyków w Nowym Jorku i Europejczyków żyjących w Londynie i Paryżu. Reklamy te były oznakami wejścia „smoka" na zagraniczne rynki. Menedżero­wie Shin Shii zamierzają skorzystać z umiejętności, jakie zdobyli na Tajwanie, by podbić rynek amerykański.

Wchodząc na zachodnie rynki, Shin Shii stanął przed zadaniem przed­stawienia konsumentom łagodnie smakującej, bursztynowo zabarwionej herbaty oolong. Lipton i Pepsi będą musiały stawić czoło nowemu konkurentowi, który pokazał już, że potrafi odnieść sukces w sprzedawaniu mrożonej herbaty i zdobywaniu rynku należącego wcześniej do napojów gazowanych. Lokalni producenci nie czekają bezczynnie. Mają teraz zamiar użyć gorącej herbaty, by wyprzeć cole i inne soft drinki sprzedawane do wypicia „w biegu". Pod koniec 1997 r. Unilever dołączył do napoju Liptonice radykalnie nowy sposób sprzeda­wania gorącej herbaty. Po wydaniu 10 min GBP na stworzenie „gorących puszek" przeznaczonych do sprzedaży na stacjach benzynowych i w małych sklepikach, firma jest gotowa, by testować produkt na rynku w Manchesterze, w Wielkiej Brytanii. PG Tips marki Brook Bond będzie sprzedawana w pusz­kach trzymanych w temperaturze 56° C w ogrzewanych szafkach na ladach sklepów. Oprócz PG Tips, słodzonej lub nie, w sprzedaży będzie kawa Red Mountain, z cukrem lub bez, oraz Choky — popularna francuska marka gorącej czekolady. Uważaj Oolong, Brooke Bond się czai!

Pytania

1. Jakich kryteriów mogą użyć firmy do segmentacji rynku mrożonych herbat?

2. Jakie można wskazać potencjalne segmenty rynku?

3. Jakiego popytu można oczekiwać na rynku mrożonych herbat i w każdym z danych segmentów?

4. Jaki typ strategii pokrycia rynku powinna zastosować Pepsi/Lipton? Uzasad­nij. Jak powinno się pozycjonować mrożoną herbatę Liptona i puszkowane herbaty Brooke Bond?

5. Gdybyś doradzał Shin Shii, jaką strategię marketingową poleciłbyś, mając na uwadze jej wejście na rynek?

6. Jak powinno się pozycjonować Kai Shii? ...

PRZEGLĄDOWE STUDIUM PRZYPADKU l

KitKat: zrób sobie przerwę...

Sylvie Laforet (Birmingham University), Andy Hirst (Loughborough University)

Wprowadzenie

Sonia Ng przysiadła na filiżankę herbaty ze swym przyjacielem, Davi-dem Johnsonem, w skąpo oświetlonej kantynie swej firmy w Yorku, na północy Anglii. Odwinęła jaskra w oczerwony papierek z opakowania KitKat, następnie wsunęła palec pod folię między dwa wafelki, oddzieliła je od siebie, wręczyła jeden Davidowi i westchnęła: „Ten KitKat nie będzie już taki, jak wszystkie, które jadłam do tej pory". Jako nowy asystent ds. menedżera marki Sonia miała za zadanie przygotować plan marki dla KitKat na 1995 r. Oznaczało to dla niej duże wyzwanie, ponieważ KitKat była wiodącą marką wyrobów cukierniczych Nestle. Pierwszym działaniem Soni było zebranie wszelkiej możliwej informacji o marce, następnie rozmowa z osobami z kierownictwa, które znaiy sprawę.

Nestle Rowntree

Rowntree wylansował KitKat w sierpniu 1935 r. pod nazwą „Chocolate Crisps" (chrupki czekoladowe). Dwukrotnie zmieniano ich nazwę: w 1937 r. była to „KitKat Chocolate Crisps", w 1949 r. już tylko „KitKat". W 1950 r. stała się największą marką firmy Rowntree i jest nią do dzisiaj. Pochodzenie nazwy KitKat jest niepewne, niektórzy uważają, że nazwa pochodzi od osiemnasto-wiecznego klubu politycznego KitKat, który przyjął ją od imienia Christofera (inaczej Kit) Cata, prowadzącego bufet w miejscu spotkań klubowiczów. Nazwa KitKat ma korzystne cechy onomatopeiczne, które pozwalają skojarzyć wafelek z suchym, delikatnym trzaskiem łamanego lub gryzionego ciasteczka. Inne marki Rowntree to Rowntree's Fruit Pastilles (wprowadzone w 1881 r.), Rowntree's Fruit Gums (1893), Black Magie (1933), Aero (1935), Dairy Box (1936), Smarties (1937), Polo (1948) i After Eight (1962).

Nestle" Rowntree to największe zakłady Nestle" w Wielkiej Brytanii i największy eksporter czekolady i słodyczy, sprzedawanych do ponad 120 krajów. Najważniejszymi rynkami są kraje Europy i Bliskiego Wschodu. Oprócz Wielkiej Brytanii rynki europejskie obejmują Francję, Niemcy, Belgię, Holan­dię, Włochy i Irlandię. Rynek ciasteczek w polewie czekoladowej, sprzedawa­nych przy kasach supermarketów (chocolate biscuit countline — w skrócie CBCL) w pozostałej części Europy nie jest tak duży jak w Wielkiej Brytanii. Proporcje sprzedaży KitKat wynoszą 67% w Wielkiej Brytanii, 10,6% w Niem­czech i 5,6% we Francji. Od początku lat 90. Nestle rozwinął swe rynki zamorskie o ponad 50%.

Cele strategiczne

Zysk netto przedsiębiorstwa, rentowność zainwestowanego kapitału (ROCE) i wielkość udziału w rynku to siły napędowe firmy. Każda z grup produktu ma swoje cele. W firmie stosuje się system kaskadowy, tak że każda marka również ma swe cele. Każdej przypisany jest plan marki — biznesplan. Jednym z celów strategicznych Nestle jest zwiększenie sprzedaży na rynkach europejskich. Kierujący marketingiem nie zawsze mają możliwość wyłożenia kapitału wymaganego dla dostaw do dalszych części Europy. W tym celu Nestle musi przyjąć strategię penetracji, co oznacza niższe marże i efekt osłabienia wskaźnika ROCE dla całej grupy.

Długofalowym celem firmy jest stać się niekwestionowanym liderem w branży słodyczy w Wielkiej Brytanii oraz generować realny wzrost zyskowności i wydajności w tej branży. Zmierza ona również do poprawy wydajności kanału dostaw i tym samym polepszenia obsługi klientów.

Strategia firmy

Strategią firmy jest raczej dążenie do osiągnięcia własnych celów niż obrona pozycji przed konkurencją. Na przykład niektóre z wyników sprzedaży przy kasie są „poniżej wielkości progowej". Celem jest więc poprawienie wyników, tak by osiągnęły „wielkość progową". Rod Flint, dyrektor firmy J. Walter Thompson, odpowiedzialnej za reklamę Nestle Rowntree, tak to komentuje: „Ich celami nie zawsze kieruje rynek giełdowy. To powoduje, że Nestle zachowuje dalszą perspektywę. Zmierza ku światowej dominacji marki i ma już teraz globalne podejście, czego wyrazem jest zorganizowanie działu marketingu europejskiego".

Strategią marki kierują w firmie podstawowe zasady: ufa się zasadzie dostarczania wartości adekwatnej do ceny, uznaje się także potrzebę długo­falowego kształtowania marki i dążenia do zróżnicowania produktów w obrębie portfela danej marki. Tym sposobem firma zamierza uzyskać przewagę kon­kurencyjną nad markami konkurentów. W firmie pracuje się nad zachowaniem wyraźnego pozycjonowania własnych marek, aby uniknąć kanibalizmu. Jak dotąd najlepszym sposobem okazały się oddzielne marki produktu (stand--alone brands), w odróżnieniu od marek-parasoli (umbrella brands). Ostatnio jednak koszt wprowadzenia nowej marki niezmiernie wzrósł. Firma stale poszukuje sposobów wydźwignięcia marki w całej branży cukierniczej i w ob­rębie kategorii produktów. Nestle chce także wzmocnić swój wizerunek jako firmy, silniej kojarząc swą nazwę z markami odnoszącymi największy sukces. Na przykład KitKat stał się Nestle KitKat. Elementem polityki marki uprawianej przez firmę jest także asygnowanie znacznych sum na reklamę i promocję. Pomaga to budować lojalność klientów i blokować wejście nowym konkuren­tom. Przeciętnie 10% wartości sprzedaży danej marki jest przeznaczane na reklamę i promocję.

KitKat

Kiedy KitKat pojawił się, rynek był niemal zdominowany przez markę Cadbury's Dairy Milk. Od samego początku KitKat był pozycjonowany jako należący jednocześnie do słodyczy i przekąsek. Obecnie pozycjonuje się go w połowie drogi między przekąską a zachcianką. Jednak w oczach konsumentów KitKat jest przede wszystkim przekąską, a slogan z 1957 r. „Zrób sobie przerwę, weź KitKat" jest szeroko znany dzięki długo nadawanym reklamom w telewizji i innych mediach.

KitKat występuje w Wielkiej Brytanii w dwóch wielkościach. Paluszki pakowane po dwa są kupowane w opakowaniach zbiorczych (po osiem sztuk lub więcej) w dużych sklepach spożywczych; kupują je rodzice dla dzieci. Nato­miast opakowanie zawierające cztery paluszki jest kupowane pojedynczo przez osoby w wieku 16-24 lat do własnej konsumpcji (patrz tablice 1P.1 i 1P.2). Opakowanie z dwoma paluszkami jest częścią sektora CBCL, co implikuje specyficzne użytkowanie, nieosobistą i „rodzinną" konsumpcję.

Tablica 1P.1 Rynek CBCL w opakowaniach zbiorczych (mln GBP)

	kitkat	penguin	club	cbcl
	dwa paluszki opakowanie zbiorcze	opakowanie zbiorcze	opakowanie zbiorcze	opakowanie zbiorcze i mini
1990	91	50	40	449
1991	95	55	39	478
1992	101	58	39	508
1993	110	53	45	530
1994	112	46	47	535

Taki produkt może być także składnikiem drugiego śniadania dla dzieci szkolnych. Opakowa­nie z czterema paluszkami jest częścią ogólnego sektora wszelkich wyrobów czekoladowych oferowanych przy kasach. Implikuje to konsumpcję osobistą, szerokie wykorzystanie oraz kategorie „dorosłych" i „zjadania w pojedynkę". Format ten był niegdyś dominujący, teraz przewagę mają jednak dwa paluszki (tablica 1P.3) ze względu na wzrost sektora wielobranżowych sklepów spożyw­czych kosztem sklepików CTN (confectioner/tobacco/newsagent — słody­cze/wyroby tytoniowe/prasa). Przez hurtownie cash-and-carry oraz sklepiki CTN sprzedaje się ok. 18% opakowań KitKat zawierających dwa paluszki, natomiast aż 80% opakowań zawierających cztery paluszki. Nestlć Rowntree dzieli rynek wyrobów czekoladowych na trzy kategorie: czekoladki mieszane pakowane w pudełka (rynek zorientowany na prezenty), rynek przy kasie sklepowej (pojadanie „w pojedynkę"), będący kategorią konsument — produkt (np. KitKat cztery paluszki) oraz CBCL — sektor stworzony przez firmę. Tym sposobem firma Nestle Rowntree rozszerzyła pozycję KitKat, sprzedając ten produkt jako towar przy kasie w formacie poczwórnym i jako CBCL w formacie podwójnym. Pomogło to marce KitKat zająć dwie sekcje w sklepach, jedną ze słodyczami i drugą z ciasteczkami przy kasie.

Innym powodem promowania KitKat jako CBCL jest rosnąca siła sklepów działających w sieci (tablice 1P.4 i 1P.5). Nastąpiło przesunięcie z mniej zestrukturyzowanego sektora spożywczego ku potężniejszym i bardziej wyrafinowanym sieciom handlowym sklepów wielobranżowych. Firma produ­kuje odmienne opakowania dla sieci handlowych i dla sektora niezależnego. Uniemożliwia to bezpośrednie porównanie cen i wartości przez konsumenta i tym samym ogranicza siłę pozycji sieci handlowych w negocjacjach mających zwiększyć ich zyskowność.

W 1994 r. udział w rynku wynosił dla KitKat (dwa paluszki) 19,5% rynku CBCL — nr l wśród sprzedawanych towarów (tablica 1P.6). Najbliż­szymi konkurentami KitKat okazały się batony Mars oraz Twix, oba produkty Marsa. Twix lansowano jako produkt sprzedawany przy ladzie kasowej, obecnie sprzedaje się go jednak jako pojedyncze paluszki w opakowaniach typu multipack w kategorii CBCL. Głównymi konkurentami KitKat (dwa paluszki) są United Biscuits i Jacobs, natomiast w kategorii ogólnych słodyczy sprzedawa­nych przy kasie głównymi konkurentami dla czteropaluszkowych KitKat są Mars i Cadbury.

Rynek

Rynek wyrobów czekoladowych jest skoncentrowany, stabilny i bardzo konkurencyjny. Wiodącymi dostawcami są Cadbury {28% udziału w rynku), Nestlć Rowntree (25%), Mars (21%) i Terry's Suchard (5%). KitKat ma największe wydatki na reklamę na brytyjskim rynku słodyczy. Wart 1,5 mld GBP rynek słodkich przekąsek, obejmujący towary przy kasie i czekoladę w tabliczkach, to 38% całego rynku słodyczy. W wyniku rosnącej popularności przekąsek w ciągu ostatnich pięciu lat rynek ten wzrósł o 20%. Wzrost dotyczący zarówno rynku towarów nabywanych przy kasie, jak i całego sektora CBCL obecnie się ustabilizował. Jako lider rynku KitKat korzysta z uprzywi­lejowanej pozycji cenowej i sam ustala ceny, do których dopasowują się konkurenci. Stwarza to ryzyko dla wielkości sprzedaży, jeżeli rynek nie zaakceptuje ceny. Udział rynkowy KitKat (cztery paluszki) w całym segmencie sprzedaży przy kasach wyniósł 7%, część tego udziału stracono na rzecz baloników Marsa (tablica 1P.7), nadal jednak KitKat pozostaje słabym nr 3, konkurując z dwoma innymi produktami Marsa, Twix i Snickers.

Rozwój nowych produktów zapewnia wzrost rynku towarów nabywa­nych przy kasach. Jako pierwszy z tych produktów pojawił się balonik Rocky firmy Fox; udało mu się przejąć 4,1% rynku. Drugi z głównych nowo opracowanych produktów wyprodukował Cadbury. Wylansował on balonik Fuse — mieszaninę czekolady, krówki i rodzynek. Koszt wytworzenia i sprzedania 40 min baloników w pierwszych tygodniach wyniósł 7 min GBP; Fuse stał się drugim co do popularności balonikiem w Wielkiej Brytanii.

Presja na utrzymanie się na rynku przy kasach będzie trwała, ponieważ populacja w grupie 15-24 lat maleje. Sprzedaż KitKat w opakowaniu zawierają­cym dwa paluszki jesl nakierowana na grupy socjoekonomiczne Cl i C2 oraz grupę wiekową 35-44 lata. Istnieje także duża penetracja bardzo młodych konsumentów, zwłaszcza z grupy wiekowej 12-15 lat. Format zawierający cztery paluszki w opakowaniu ma bardziej zręczny wizerunek; nakierowany jest na konsumpcję typu „czekoladowa okazja", bywa spożywany na ulicach. Konsum­pcja jest zdecydowanie zdominowana przez kobiety. Reklamy formatu dwóch paluszków są skierowane do osób w wieku 35-44 lat i nadawane w porannych programach telewizyjnych. Nie ma specjalnej oferty reklamowej dla dzieci. Opakowanie z czterema paluszkami jest skierowane do 16-24-latków i re­klamowane w telewizji oraz prasie młodzieżowej. Strategia reklamowa dla opakowania z dwoma paluszkami jest odmienna. Firma kładzie nacisk na uaktualnienie wizerunku marki KitKat przez odwoływanie się do młodszej generacji za pomocą reklam w modnych magazynach młodzieżowych i niezależ­nych stacjach radiowych.

Promocja opakowań zawierających dwa paluszki jest zorientowana na wartość i sprzedaż w sklepach spożywczych (np. akcje typu „jeden balonik za darmo", zachęty do ponownego zakupu). Inne są promocje opakowań zawierają­cych cztery paluszki (np. opust od ceny jednostkowej). Przyczyną jest odmienny segment docelowy. Istnieje jednak coroczna ogólna kampania promocyjna dla KitKat jako całości: wielkie imprezy promocyjne, opusty cenowe — wszystko to z położeniem nacisku na świadomość marki. Istnieje zróżnicowanie cen między dwoma formatami. KitKat (cztery paluszki) jest wyceniony jak Twix i dwa pensy poniżej ceny batonika Mars, a to dlatego, że KitKat jest bardziej „przekąskowy" i nie zaspokaja głodu w takim stopniu, jak baton Mars. Gdyby firma odstąpiła od tej strategii cenowej, wielkość sprzedaży mogłaby się obniżyć. KitKat (dwa paluszki) nie jest tak wrażliwy na cenę jak poczwórny.

Jako lider rynkowy w kategorii CBCL KitKat może w większym lub mniejszym stopniu dyktować ceny. Jego konkurent, Penguin, jest zatem wyce­niony dwa pensy niżej. Zdaniem menedżerów ds. marki z firmy Nestle: „Celem KitKat jest utrzymanie lojalności klientów przez innowacyjność i pozostanie numerem jeden w brytyjskiej branży słodyczy". Istnieją dowody na stosun­kowo wysoką lojalność klientów wobec marki KitKat. Jednak osoby, które kupują opakowania zawierające dwa paluszki, są również skłonne kupować inne marki, takie jak Classic, Club Orange, Penguin, Twix, Blue Riband i Gold. Według Briana Forda, menedżera ds. marki KitKat (dwa paluszki) w Nestlć: „Chociaż Nestle stara się różnicować oba formaty KitKat w swych strategiach segmentacji i pozycjonowania, konsument nie widzi różnicy w obrębie całej marki".

W świetle ostatnich wydarzeń okazuje się, że KitKat ciężko pracował na utrzymanie swej pozycji lidera rynku. Na wiosnę 1996 r. ta ulubiona brytyjska marka słodyczy przybrała nowy smak. Nestle wylansował KitKat Orange, pierwszy aromatyzowany wariant w swej 59-letniej historii. Wariant ów lansowano jednak jako ograniczoną serię i produkt był rozpowszechniany tyl­ko przez miesiąc. Sukces okazał się fenomenalny, konsumenci pisali listy z prośbą o wznowienie produktu. Na konferencji prasowej 31 stycznia 1997 r. Nestle ogłosił, że zostanie wprowadzona kolejna limitowana seria, Mint Kit­Kat. Ten nowy wariant zyskał jeszcze większą popularność od KitKat Orange.

Konkurencja

Konkurencji można się spodziewać ze strony małych marek, własnych marek detalistów oraz innych linii produktów pochodzących spoza Wielkiej Brytanii. Występuje także pewne nakładanie się sektora wyrobów czekolado­wych sprzedawanych przy kasie i sektora CBCL. Ostatnio na terytorium KitKat wdarł się Cadbury ze swym balonikiem TimeOut skierowanym do sektora CBCL. TimeOut zamierza zapełnić lukę miedzy balonikami czekoladowymi, takimi jak Twirl, a wafelkami w czekoladzie typu KitKat. Będzie konkurował z markami KitKat i Twix i powinien odebrać część sprzedaży markom mającym wizerunek „mocnych słodyczy", typu Spira i Twix.

Konkurencja ze slrony pozostałych europejskich producentów słodyczy nasila się wraz z rozwojem sklepów dyskontowych, takich jak Aldi i Netto. Może to prowadzić do wojny cenowej w sektorze sieci sklepów spożywczych, zwłaszcza Kwik Save, Lo-Cost i Asda. Aldi jest szczególnym zagrożeniem, ponieważ reimportuje z Niemiec KitKat mini pakowane w torebki. Jakkolwiek Nestle" Rowntree sprzedaje wiele spośród swych wyrobów czekoladowych w opakowaniach mini, nie wytwarza ani nie sprzedaje w tym formacie KitKat (za wyjątkiem opakowań zawierających mieszankę mini różnych asortymentów Nestle). Oprócz utraty zysków KitKat dostarczane przez Aldi stwarzają też inne problemy, po pierwsze, wielkie sieci handlowe, takie jak Sainsbury i Tesco, domagają się teraz dostaw od Aldi, a po drugie, biszkopt i czekolada wykorzys­tywane do produkcji niemieckich KitKat zdecydowanie różnią się od używanych w Wielkiej Brytanii.

Poza Wielką Brytanią opakowanie z czterema paluszkami sprzedaje się lepiej niż opakowanie z dwoma paluszkami. Europejscy detaliści spoza Wielkiej Brytanii kładą też nacisk na opakowania mini (Aldi importuje tylko w tej postaci). Nestle Rowntree sprzedaje, jak wspomniano, mini również w Wielkiej Brytanii, Ilości tego produktu są jednak bardzo małe i pojawiają się tylko w opakowaniach z mieszanką asortymentów innych wyrobów Nestle w wersji mini. Firma nie traktuje tego jako zagrożenia dla istniejących marek, ponieważ względny udział mini w sprzedaży jest niewielki.

Obecna wielkość produkcji firmy jest zgodna z jej zdolnościami pro­dukcyjnymi. Problemem jest zarządzanie popytem na rynku. „Nie możemy im dać więcej, używamy więc cen do ograniczania popytu i uzyskania maksymal­nych zysków z naszej wielkości produkcji", wyjaśnia Ford. W jego opinii sytuacja jest łatwiejsza z opakowaniem zawierającym dwa paluszki, ponieważ jest to lider rynkowy w kategorii CBCL, trudniejsza jest natomiast z opakowa­niem zawierającym cztery paluszki, ponieważ: „nie jest to lider rynkowy w sektorze wyrobów czekoladowych sprzedawanych przy kasie, nie możemy zatem dyktować cen".

Marketing ogólnoeuropejski

Aby spełnić wymagania przepisów obowiązujących w całej Europie, część wafelków KitKat produkowanych przez Nestle Rowntree ma czekoladę inną niż pozostałe. Jakkolwiek smak jest odmienny, konsumenci nie potrafią stwierdzić różnicy. Zarządzanie tak wieloma markami mającymi międzynarodo­we znaczenie ogranicza swobodę działania Nestle Rowntree poza granicami Wielkiej Brytanii. Wzajemne relacje cen, np. między Francją, Niemcami i Wielką Brytanią, wymagają starannej kontroli. Jednocześnie firma musi osiągnąć swe cele gospodarcze w Wielkiej Brytanii. Marketing poszczególnych marek będzie odmienny, ponieważ marki te znajdują się w różnych fazach cyklu życia produktu na różnych rynkach. Robertson twierdzi: „Wielka Brytania to chyba najbardziej skomplikowany rynek słodyczy w Europie. Dlatego m.in. stylu reklamy stosowanej w przypadku KitKat nie da się przenieść bezpośrednio do Niemiec. Niemieckiemu konsumentowi brakuje brytyjskiego poczucia humo­ru. Stąd mimo iż z perspektywy biznesu pojawia się w Europie tendencja do łączenia kampanii, należy brać pod uwagę nadal występujące znaczne różnice między różnymi typami konsumentów, i to jest największy problem".

Opakowanie wykorzystywane w Wielkiej Brytanii jest inne niż w pozo­stałych krajach. Tak więc KitKat eksportowany do Niemiec ma odmienne opakowanie. Niemiecki KitKat jest w opakowaniu zgrzewanym, natomiast brytyjski — zawijany w folię z opaską. Ten stosunkowo kosztowny sposób pojawił się z powodu dawniejszej konkurencji z Cadbury, którego wiodąca na rynku czekolada była pakowana w niebieską folię i niebieską obwolutę. Dla odróżnienia od Cadbury KitKat pakowano w srebrną folię z rzucającą się w oczy czerwoną obwolutą pełnej długości.

W Wielkiej Brytanii istnieje opór wobec standaryzacji polegającej na wprowadzeniu tańszych opakowań zgrzewanych, a wynika to z rytualnego spo­sobu, w jaki brytyjscy konsumenci spożywają KitKat. Wielu z nich, zabierając się do zjedzenia KitKat, najpierw zdejmuje czerwoną obwolutę, następnie wsuwa palec pod folię między dwa wafelki. Po oddarciu górnej części folii paluszki KitKat przełamują się z trzaskiem i są zjadane po jednym, tak samo jak zrobiła to Sonia Ng, nowa asystentka menedżera ds. marki KitKat. Jej zadaniem miało być opracowanie planu marki dla KitKat. To zadanie okazało się dla niej wcale niełatwe.

Pytania

1. Jaka jest sytuacja, w której znajduje się KitKat: Przedstaw silne i słabe strony branży oraz napotykane szansę i zagrożenia?

2. Dlaczego opakowania zawierające dwa i cztery paluszki KitKat są sprzeda­wane w odmienny sposób? W jaki sposób konsumenci opakowań podwój­nych różnią się od konsumentów opakowań poczwórnych? Czym różnią się sposoby, jakimi firma zwraca się do tych dwóch rynków docelowych?

3. Jaki jest wpływ integracji europejskiej na marketing KitKat? Czy istnieją bariery utrudniające standaryzację marki w całej Europie? Czy firma powin­na teraz bardziej zmierzać ku standaryzacji swej marki i opakowań w całej Europie?

4. Jak można opisać strukturę organizacyjną firmy i jej dział marketingu? Jakimi alternatywnymi sposobami mogłaby firma zorganizować zarządza nie swoim szerokim asortymentem słodyczy? Jaką strukturę można by

zalecić ?

5. Przygotuj plan marki dla KitKat.

6. Na podstawie analizy przypadku opisującego wprowadzenie marki TimeOut przez firmę Cadbury w Irlandii (przeglądowe studium przypadku 4) określ sposoby, jakimi KitKat mógłby się bronić przed przewidywanym lansowa­niem TimeOut w pozostałej części Europy.

2

Środowisko marketingu

ROZDZIAŁ 4

Otoczenie marketingowe

Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• opisać siły w otoczeniu, które wpływają na zdolność firmy do obsłużenia

klientów;

• wyjaśnić, w jaki sposób zmiany w otoczeniu demograficznym i gospodar­czym wpływają na decyzje marketingowe;

• wskazać na główne trendy w otoczeniu naturalnym i technicznym firmy;

• objaśnić kluczowe zmiany zachodzące w otoczeniu politycznym i kulturo­wym.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Unilever: moc?

„Mój Boże! Oni naprawdę zamierzają tego użyć!". Tak zawołał do swych kolegów Nabił Sakkab, kierujący europejskim działem rozwoju proszków piorących firmy Procter & Gamble, przyglądając się z bliska mnóstwu drobnych różowych kryształków rozproszonych w garści proszku do prania, którą właśnie rozsypał na swym biurku. Była połowa marca 1994 r., wtedy właśnie dla firmy Unilever zaczął się długotrwały koszmar: największy jej rywal, P&G, wykrył sekretny składnik zastosowany przez Unilever w superskoncentrowanym, rewo­lucyjnym proszku do prania Power (po polsku: moc), sprzedawanym w Holandii jako Omo Power, w Wielkiej Brytanii jako Persil Power, a we Francji jako Skip Power. Power stanowił największy postęp w środkach piorących od 15 lat, jego sprzedaż gwałtownie wzrosła w tych trzech krajach europejskich, gdzie został wy lansowany. P&G był zaniepokojony nie tyle tym, że konkurent tak dobrze sobie radzi, ile tym, że Power zawierał katalizator manganowy, znany jako „przy spieszę z", „niekorzystny" wszakże dla tkanin, gdyż uszkadzający włókna, Z tego właśnie powodu P&G zarzucił przed laty stosowanie szkodliwego manganu jako składnika proszków.

Pytanie, jakie zadał sobie P&G, brzmiało: DLACZEGO? Wraz z tym pytaniem rozpoczęła się wielka wojna mydlana związana z proszkiem Power firmy Unilever.

Power, wynik pięcioletnich prac rozwojowych, był częścią prowadzonej przez Unilever strategii ratowania pozycji rynkowej na wartym 6 mld USD europejskim rynku środków piorących do tkanin. Na rynku tym P&G już od dawna miał większy udział od Unilevera. Proszek Power to była druga próba wejścia tej firmy na rynek skoncentrowanych detergentów do prania. Miał być wiodącym w branży, ilościowym skokiem w odniesieniu do skuteczności detergentów. Dzięki niemu planowano odzyskać wiodącą pozycję. Unilever zamierzał w szybkim tempie wylansować Power w 11 krajach — blitzkrieg marketingowy bez precedensu w Europie. Dla Nialla Fitzgeralda, globalnego koordynatora detergentów firmy, przyszłość była w dużym stopniu zależna od sukcesu proszku Power. Postawienie na nogi kulejącego działu środków piorą­cych mogło się stać dla niego drogą do udziału w zarządzie grupy.

Prywatne ostrzeżenie

Prezes P & G, Ed Artzt, nazywany też Księciem Ciemności, cieszył się utrwaloną opinią człowieka reagującego szybko i bezlitośnie, kiedy czuł, że interesy firmy są zagrożone. Sukces proszku Power stwarzał poważne za­grożenie dla dotychczasowych i przygotowywanych nowych produktów (pod koniec 1994 r. miał być lansowany Ariel Future). Proszek Power objął tym­czasem technologiczne przywództwo dzięki recepturze, zdaniem Artzta, z grun­tu wadliwej. Sakkab i jego koledzy z Europejskiego Centrum Technologii P&G wykryli, że nie tylko niektóre ciemne kolory bawełny i wiskozy źle reagowały na ten składnik, lecz również w tkaninach pojawiły się dziury.

Dnia 31 marca 1994 r. Artzt nalegał na naczelne kierownictwo Unilever House w Londynie, by wycofało swój nowy proszek do prania. Było to prywatne ostrzeżenie. Niezależnie od agresywnego zachowania na rynku P&G i Unilever znane były z tego, że prywatnie ostrzegały się nawzajem przed wadami produktów i wspólnie rozwiązywały problemy. Tym jednak razem kierownictwo Unilever zignorowało to prywatne ostrzeżenie, podejrzewając, że dywersyjnym zadaniem Artzta było „podminowanie" firmy. Fitzgerald nie widział potrzeby podjęcia kosztownego i upokarzającego zadania wycofania proszku Power, przetestowanego już w ciągu dwóch lat przez naukowców i ponad 60 tyś. konsumentów bez żadnych incydentów.

Reportaż w prasie holenderskiej opublikowany 27 kwietnia 1994 r. przytacza wypowiedź rzecznika P&G, czyniącego wzmianki o uszkodzeniu tkanin przez proszek Power. Unilever przeprowadził 29 kwietnia konferencję prasową, na której oddalił zarzuty P&G, wnosząc jednocześnie dwie sprawy sądowe: o zniesławienie produktu i naruszenie znaku towarowego. Zażądał też zakazu używania przez P&G określenia „power" wobec swych produktów. Odtąd sprawy nabrały „brudniej szego" charakteru.

Firma P&G nie tylko wynajęła zajmującą się public relations firmę Rowland (filię Saatchi&Saatchi) do przeprowadzenia kampanii publicznego oczernienia, lecz rozpoczęła bezlitosną i dobrze zorganizowaną kampanię przyparcia do muru — objazd wszystkich europejskich stowarzyszeń konsumen­tów, producentów sprzętu pralniczego, detalistów i wszystkich innych, którzy chcieli ich wysłuchać, z wręczaniem im wyczerpujących dokumentacji technicz­nych zawierających liczne ilustracje tkanin zniszczonych przez stosowanie proszku Power.

Unilever w defensywie

Sprzedaż proszku Power malała po każdym ataku ze strony P&G. Jakkolwiek Unilever był w stanie odbudować ją za pomocą reklam i ofert specjalnych, taka obrona nie mogła trwać długo. Wiodące sieci supermarketów w licznych krajach rozważały wycofanie proszku Power ze swych półek, mimo że Unilever twardo obstawał za tym produktem, zaprzeczając istnieniu jakiego­kolwiek problemu. Dnia 3 czerwca 1994 r. Unilever ogłosił, że zamierza:

• zaniechać działań prawnych przeciwko P&G (po tym jak P&G zapewnił Unilever, że wypowiedź jego rzecznika została błędnie zacytowana);

• zmienić recepturę proszku Power, zmniejszyć zawartość „przyspieszcza" w proszku o 80%.

Tymczasem P&G nie ustawał w przedstawianiu swych argumentów, prezentował prasie zdjęcia materiałów zniszczonych przez działanie proszku Power, a także wyniki testów sześciu instytutów badawczych. W kilku krajach europejskich wiadomości te znalazły się na pierwszych stronach gazet. Stowa­rzyszenia konsumentów potępiły proszek Power, działacze ochrony środowiska w Szwecji oskarżyli Power o narażanie narodowej odzieży na niechybne niebezpieczeństwo! Unilever zachowywał się defensywnie, zarówno wobec prasy jak i publiczności, nie potrafił jednak znaleźć skutecznej odpowiedzi na krytykę ze wszystkich stron.

Unilever w odwrocie

Unilever przeorientował i ponownie wprowadził produkty Power, od­chodząc jednak od szerokiego początkowo pozycjonowania rynkowego do bardziej wyspecjalizowanej niszy — zmieniono opakowanie tak, by ograniczyć stosowanie produktu do niższych temperatur i tylko do białych tkanin. Firma w swych reklamach starała się upewnić konsumentów, że zmodyfikowany proszek gwarantuje bezpieczeństwo. Wtedy jednak związek konsumentów holenderskich potwierdził niszczące działanie owego ulepszonego już proszku.

Pod koniec 1994 r. kierownictwo Unilever przyznało w końcu: „Zbłądzi­liśmy, wylansowaliśmy produkt mający wadę, której nie wykryliśmy. Wykazali­śmy ogromny entuzjazm wobec nowego produktu i nie przyjrzeliśmy się wystarczająco uważnie jego ujemnym stronom. Wydarzyło się coś złego gdzieś na etapie między badaniami a marketingiem w warunkach zrozumiałej presji, by być pierwszym na rynku".

Niewątpliwie Unilever nie przewidział, jak gwałtownie zareaguje jego główny rywal. Pod koniec roku nowe, niezależne testy, w tym badania wykonane przez brytyjskie stowarzyszenie konsumentów Which ? potwierdziły powszechne podejrzenia: Power, nawet w zmodyfikowanej wersji o zredukowa­nej zawartości manganu, jest szkodliwy.

Jakie koszty poniósł Unilever w związku z fiaskiem Power ?

Po wydaniu ponad 200 min GBP na rozwój, produkcję i marketing produktów Power, Unilever pozostał na marnej, drugiej pozycji po P&G na europejskim rynku proszków do prania. Wysoką cenę zapłaciła też reputacja samej firmy i jej produktów marki Omo i Persil. Zachwiany został wizerunek Unilever jako innowatora i firmy sprawnej w marketingu. Cała ta afera zaostrzyła sceptycyzm konsumentów wobec wytwórców. Jak to wyraził jeden z detalistów: „Cały sektor [proszków do prania] unurzał się w obietnicach bez pokrycia i narobił rozgłosu, a konsumenci pozostali w zakłopotaniu".

Lekcja

Liczni obserwatorzy wojny mydlanej doszli do wniosku, że w sprawie proszku Power Unilever zastosował społecznie nieodpowiedzialny marketing i słusznie drogo za to zapłacił. Wynika stąd jednak znacznie większa lekcja dla przedsiębiorców. Otoczenie marketingowe dóbr i usług staje się coraz bardziej drapieżne. Unilever nie docenił, jak bardzo konkurencja i inne siły z otoczenia mogą na niego wpływać.

Pytania

1. Wymień kluczowe podmioty i siły w otoczeniu marketingowym firmy, które wpływają na jej zdolność skutecznego obsłużenia docelowych klientów.

2. Określ najbardziej istotnych aktorów lub siły odpowiedzialne za ostateczne fiasko proszku Power marki Persil/Omo.

3. Pokaż, w jaki sposób każdy z aktorów lub każda z sił, wymienionych w odpowiedzi na pytanie 2, bezpośrednio lub pośrednio wpłynęła na końcową decyzję Unilever o modyfikacji i ponownym wylansowaniu wad­liwego proszku Omo/Persil Power.

4. Oceń motywy kierujące firmą P&G.

5. Jaką lekcję otrzymało kierownictwo?

6. Czy problemy te można było przewidzieć i zaradzić im? W jaki sposób?

4.1 Wprowadzenie

W rozdziale 3 omawialiśmy strategię marketingową i proces planowania, który pomaga kierownictwu marketingu w rozwinięciu i utrzymaniu korzyst­nych transakcji z docelowymi klientami. Firmy tak długo odnoszą sukcesy, jak długo są w stanie dopasować swe produkty lub usługi do dzisiejszego otoczenia marketingowego. W tym rozdziale omawiamy kluczowe siły w otoczeniu marketingowym firmy oraz sposób, w jaki wpływają one na zdolność firmy do utrzymania satysfakcjonujących relacji z docelowymi klientami.

Na otoczenie marketingowe firmy składają się podmioty i siły zewnęt­rzne dla marketingu, wpływające na zdolność kierownictwa marketingu do nawiązania i skutecznego przeprowadzania transakcji z docelowymi klientami. Otoczenie marketingowe dostarcza zarówno szans, jak i zagrożeń. Dla firm odnoszących sukcesy oczywiste jest żywotne znaczenie stałego wykorzys­tywania badań marketingowych i systemów wywiadowczych do śledzenia zmieniającego się otoczenia oraz konieczność dopasowywania się doń.

Niestety, zbyt wiele jeszcze firm nie potrafi myśleć o zmianach jako o korzystnej okazji. Ignorują one zmiany lub opierają się im aż do ostatniej chwili. Ich strategie, struktury, systemy i kultura stają się coraz bardziej przestarzałe. Nawet tak potężne korporacje, jak IBM i General Motors, stanęły w obliczu kryzysu, ponieważ zbyt długo ignorowały powstanie istotnych zmian w otoczeniu.

Pracownicy marketingu ponoszą w firmie główną odpowiedzialność za rozpoznanie znaczących zmian w otoczeniu. W dużo większym stopniu niż inne grupy pracowników muszą oni śledzić trendy i poszukiwać szans. Jakkolwiek każda osoba na kierowniczym stanowisku w firmie powinna obserwować otoczenie zewnętrzne, osoby związane z marketingiem są tu z dwóch powo­dów szczególnie przydatne. Dysponują one sformalizowanymi metodami — wywiadem marketingowym i badaniami marketingowymi — służącymi zbie­raniu informacji o otoczeniu marketingowym. Ponadto, spędzają zazwyczaj więcej czasu w otoczeniu klientów i konkurentów. Mając systematyczny wgląd w otoczenie, są zdolne do takiego rewidowania i adaptacji strategii marketin­gowych, by odpowiadały one nowym wyzwaniom i szansom pojawiającym się na rynku.

Otoczenie marketingowe składa się z mikrootoczenia oraz makro-otoczenia.

Mikrootoczenie to siły z bliskiego otoczenia firmy, wpływające na jej zdolność obsługiwania klientów: sama firma, dostawcy, kanały dystrybucji, rynki klientów, konkurenci i inne podmioty rynku.

Makrootoczenie składa się z wywierających wpływ na całe mikro-otoczenie sił o szerszym zasięgu — demograficznych, ekonomicznych, przyrod­niczych, technologicznych, politycznych i kulturowych. Najpierw przyjrzyjmy się mikrootoczeniu firmy.

4.2 Mikrootoczenie firmy

Zadaniem kierownictwa marketingu jest stworzenie atrakcyjnej oferty dla docelowych rynków. Nie można jednak przy tym skupiać się wyłącznie na potrzebach tych rynków. Na sukces będą mieli również wpływ „aktorzy" mikrootoczenia firmy, do których można zaliczyć inne działy firmy, dostawców, pośredników marketingowych, konkurentów i najróżniejszego rodzaju podmioty (rysunek 4.1).

Rysunek 4.1 Główni aktorzy w mikrootoczeniu firmy

Firma

Pośrednicy marketingowi Klienci

Konkurenci
Inne podmioty rynku

4.2.1 Firma

Opracowując plany marketingowe, kierownictwo działu marketingu musi wziąć pod uwagę pozostałe grupy w firmie, tj. zarząd, działy: finansów, badawczo-rozwojowy, produkcji i księgowości. Wszystkie te wzajemnie ze sobą związane grupy składają się na środowisko wewnętrzne (rysunek 4.2). Zarząd firmy ustala misję, cele, szerokie strategie i politykę. Kierownictwo działu marketingu musi podjąć decyzje spójne z planami stworzonymi przez zarząd, a plany marketingowe muszą być przezeń zatwierdzone, zanim można je będzie wdrażać.

Kierownicy działu marketingu muszą także ściśle współpracować z in­nymi działami przedsiębiorstwa. Zadaniem działu finansów jest znajdowanie i wykorzystywanie funduszy na realizację planu marketingowego. Dział badań i rozwoju skupia się na problemie zaprojektowania bezpiecznych i atrakcyjnych produktów.

Rysunek 4.2 Wewnętrzne środowisko firmy

Naczelne kierownictwo

M

A Finanse

R

K Badania i rozwój

E

T Zaopatrzenie

I

N Produkcja

G

Księgowość

Troską działu zaopatrzenia jest uzyskanie dostaw, natomiast dział produkcji jest odpowiedzialny za wytworzenie pożądanej ilości produktów odpowiedniej jakości. Księgowość ma za zadanie dokonywać pomiaru do­chodów i kosztów, by wskazać marketingowi, czy należycie osiąga cele. Wszystkie zatem te działy mają wpływ na plany oraz postępowanie działu marketingu i — zgodnie z orientacją marketingową — muszą „myśleć w katego­riach klienta", a także razem pracować, aby dostarczyć klientowi najwyższej wartości i satysfakcji.

4.2.2 Dostawcy

Dostawcy są ważnym ogniwem w ogólnym „systemie dostarczania wartości dla klientów". Są oni źródłem zasobów potrzebnych firmie do produk­cji dóbr i usług. Wydarzenia zachodzące u dostawców mogą w poważny sposób wpływać na marketing. Kierownictwo działu marketingu musi uważnie śledzić dostępność dostaw — niedobory lub opóźnienia w dostawach, strajki i inne tego typu incydenty mogą się odbić na wielkości sprzedaży w krótkim okresie i zniszczyć satysfakcję klienta w dłuższym. Należy także monitorować trendy cenowe kluczowych czynników produkcji. Wzrost kosztów dostaw może zmusić do zwiększenia cen ze szkodą dla wielkości sprzedaży firmy.

4.2.3 Pośrednicy marketingowi

Pośrednicy marketingowi to firmy pomagające w promocji, dystrybucji i sprzedaży dóbr finalnym nabywcom. Można do nich zaliczyć pośredników sprzedaży, firmy zajmujące się fizyczną dystrybucją, agencje usług marketingowych i pośredników finansowych. Pośrednicy sprzedaży to uczestnicy kanałów dystrybucji pomagający firmie znaleźć klientów lub dokonać dla nich sprzedaży. Należą do nich hurtownicy i detaliści, którzy kupują i odsprzedają towary.

Wybór pośredników sprzedaży i praca z nimi nie jest rzeczą łatwą. Producenci nie napotykają już licznych małych, niezależnych pośredników, wśród których mogą wybierać. Obecnie stają oni przed wielkimi i wciąż rosnącymi organizacjami. Organizacje te niejednokrotnie mają dość siły, by dyktować producentom warunki lub nawet wykluczyć ich z większych rynków.

Firmy zajmujące się fizyczną dystrybucją pomagają składować i prze­suwać dobra z miejsca pochodzenia do miejsc przeznaczenia. W negocjacjach. z kierownictwem magazynów i firm transportowych należy określić najlepsze sposoby przechowywania i wysyłki dóbr, wyważając takie czynniki jak koszt, warunki dostawy, szybkość i bezpieczeństwo.

Agencje usług marketingowych to firmy prowadzące badania marketin­gowe, agencje reklamowe, media i konsultanci marketingowi; pomagają one w wyborze rynków docelowych i promocji produktów na właściwych rynkach. Decydując się na korzystanie z takich agencji, trzeba je starannie wybierać, różnią się one bowiem bardzo pod względem kreatywności, jakości, skali usług i cen. Należy regularnie sprawdzać ich działalność i rozważyć zastąpienie tych, których sprawność przestaje być zadowalająca, innymi.

Do pośredników finansowych zalicza się banki, towarzystwa kredyto­we, towarzystwa ubezpieczeniowe i inne przedsiębiorstwa pomagające w trans­akcjach finansowych lub ubezpieczające od ryzyka związanego z nabywaniem i sprzedawaniem dóbr. Większość firm i klientów korzysta przy finansowaniu swych transakcji z pośrednictwa finansowego. Na sprawność marketingową firmy duży wpływ mogą mieć rosnące koszty kredytu i ograniczenia kredytowe. Na przykład, małe i średnie przedsiębiorstwa w Wielkiej Brytanii często napotykają trudności w uzyskaniu finansowania na działalność zmierzającą do rozwoju rynku i produktu. Wiele z tych przedsiębiorstw obwinia o ten brak-wsparcia brytyjski system finansowy. Wyraźnie kontrastuje z nim japoński system kieretsu, który faworyzuje tanie finansowanie wchodzących w skład kieretsu dużych i małych przedsiębiorstw tworzących nieformalną sieć or­ganizacji bankowych i handlowych. Niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo korzysta ze wsparcia przychylnego mu systemu finansowego, czy też nie, musi ono być świadome wpływu organizacji finansowych na skuteczność marketingu. Z tego więc powodu należy rozwijać silne relacje z najważniejszymi instytu­cjami finansowymi.

Podobnie jak dostawcy pośrednicy finansowi stanowią ważny element ogólnego systemu dostarczania wartości przez firmę. W dążeniu do ustanowie­nia relacji satysfakcjonujących klienta firma musi zrobić coś więcej, niż tylko optymalizować własne wyniki. Musi ona być skutecznym partnerem dostawców i pośredników marketingowych, aby móc optymalizować sprawność całego systemu.

4.2.4 Klienci

Firma powinna starannie zbadać swe rynki klientów. Na rysunku 4.3 po­kazano sześć typów rynków nabywców. Rynki konsumenckie składają się z osób i gospodarstw domowych nabywających dobra i usługi do własnej konsumpcji. Rynki przedsiębiorstw zakupują dobra i usługi do dalszego przetworzenia lub do wykorzystania w procesie produkcji, natomiast rynki pośredników sprzedaży kupują dobra i usługi w celu odsprzedania ich z zyskiem. Na rynki instytucjonalne składają się szkoły, szpitale, domy opieki, więzienia i inne instytucje zapewniające dobra i usługi dla osób będących pod ich opieką. Rynki rządowe są tworzone przez agencje rządowe zakupujące dobra i usługi, aby wytwarzać usługi publiczne lub dokonywać transferu dóbr i usług do tych, którzy ich potrzebują. Wreszcie, rynki międzynarodowe składają się z nabywców w innych państwach — konsumentów, producentów, pośredników i rządów. Każdy typ rynku ma specyficzne cechy wymagające starannego zbadania przez sprzedaw­cę. W danej chwili firma może się zajmować jednym lub kilkoma rynkami klientów, np. Unilever ma za zadanie zakomunikować konsumentom o korzyś­ciach, jakie daje nowa marka środków piorących, i jednocześnie utrzymać dialog z detalistami mającymi na składzie i sprzedającymi produkty tej marki.

4.2.5 Konkurenci

Zgodnie z orientacją marketingową, aby odnieść sukces, firma musi dostarczyć klientom więcej wartości i satysfakcji, niż to czynią konkurenci. Zadanie marketingu wykracza zatem poza zaadaptowanie się do potrzeb docelowych konsumentów. Należy także uzyskać strategiczną przewagę, silnie pozy­cjonując w umysłach klientów swą ofertę na tle oferty konkurentów.

Nie istnieje jedna strategia marketingowa, która byłaby najlepsza dla wszystkich firm. Każda firma musi rozważyć swą wielkość i pozycję w branży, porównując się z konkurencją. Duże firmy o dominującej pozycji w branży mogą korzystać z pewnych strategii niedostępnych dla mniejszych firm. Nie wystarczy jednak być dużym. Dla dużych firm istnieją strategie przynoszące zwycięstwo, ale istnieją także prowadzące do klęski. Małe firmy mogą natomiast opracować strategie, które przynoszą wyższą stopę zysku, niż jest osiągalna dla dużych firm.

4.2.6 Inne podmioty rynku

Na otoczenie marketingowe firmy składają się także różnego rodzaju inne podmioty rynku, które wykazują zainteresowanie organizacją lub mają wpływ na jej zdolność do osiągania celów. Na rysunku 4.4 pokazano sześć tego typu grup podmiotów. Są nimi:

1. Instytucje finansowe. Wpływają one na zdolność firmy do pozyskania funduszy. Głównymi jej przedstawicielami są banki, banki inwestycyjne i akcjonariusze.

2. Media. Środki przekazu kolportujące wiadomości, artykuły i opinie wy­dawców; można do nich zaliczyć prasę, stacje radiowe i telewizyjne.

3. Rząd- Należy brać pod uwagę działalność rządu; pracownicy marketingu powinni często konsultować się z prawnikami firmy w kwestiach bezpieczeń­stwa produktu, rzetelności reklamy itd.

4. Organizacje obywatelskie. Decyzje marketingowe firmy mogą być kwes­tionowane przez organizacje konsumenckie, grupy ochrony środowiska, mniejszości i inne grupy nacisku. W celu utrzymania kontaktu z grupami konsumenckimi i obywatelskimi warto w firmie skorzystać z pomocy działu public relations.

5. Społeczności i instytucje lokalne. Każda firma ma własną lokalną „publicz­ność", np. okolicznych mieszkańców czy organizacje gminne. Duże firmy zazwyczaj wyznaczają osobnego urzędnika do utrzymywania relacji z gminą, uczestniczenia w zebraniach, zabierania głosu w dyskusjach i działania w godnych zainteresowania sprawach.

6. Szerokie społeczeństwo. Firma musi się interesować postawą szerokiej opinii publicznej wobec swych produktów i działań. Wizerunek firmy w społeczeń­stwie wpływa na skłonność do kupowania. Liczne duże firmy inwestują więc znaczne sumy pieniędzy na promowanie i tworzenie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa.

Do tych grup zalicza się również tzw. publiczność wewnętrzną (robot­nicy, kierownictwo, wolontariusze, zarząd). Jeżeli zatrudnieni mają dobre mniemanie o swojej firmie, ta pozytywna postawa przenosi się na zewnątrz. Firma może przygotować plany marketingowe dla poszczególnych grup podmiotów w podobny sposób, jak to robi dla rynków klientów. Załóżmy, że firma pragnie konkretnej reakcji od pewnej grupy, np. dobrej opinii, poświęcenia czasu lub pieniędzy. Powinna wtedy opracować wystarczająco atrakcyjną ofertę dla tej grupy. Dzisiejsze organizacje są czujnie obserwowane przez rozmaitego rodzaju podmioty na rynku. Jak to widzieliśmy na przykładzie wojny mydlanej Unilever z P&G, gdy sprawy toczą się źle, firma musi wyjaśnić swe działania szerszej publiczności. Ci, którzy nie dostrzegą potęgi poważnych grup intere­sów, często odbierają bolesne lekcje.

Dokonaliśmy przeglądu bezpośredniego otoczenia firmy — mikrootoczenia. Przejdziemy teraz do omówienia makrootoczenia.

4.3 Makrootoczenie firmy

Firma i pozostali „aktorzy" sceny gospodarczej działają w szerokim makrootoczeniu sił kreujących dla firmy szansę i stwarzających zagrożenia. Na rysunku 4.5 pokazano sześć sił z makrootoczenia firmy wywierających najwięk­szy wpływ. W kolejnych punktach tego rozdziału zbadamy te siły i pokażemy, jak wpływają one na plany marketingowe.

4.3.1 Otoczenie demograficzne

Demografia zajmuje się badaniem populacji ludzkich w kategoriach wielkości, gęstości zaludnienia, lokalizacji, wieku, płci, rasy, zawodu i innych danych statystycznych. Marketing jest w dużym stopniu zainteresowany otoczeniem demograficznym, ponieważ dotyczy ono ludzi, ludzie zaś tworzą rynki. Przedyskutujemy poniżej najważniejsze cechy i trendy demograficzne na naj­większych rynkach światowych.

Wielkość populacji i trendy wzrostu

Na każdym z rynków geograficznych wielkość populacji i tendencje jej wzrostu mogą służyć jako oszacowanie ogólnego potencjału zapotrzebowania na szeroki zakres dóbr i usług. Często odwołujemy się do „triady" rynków — USA, Japonii i Europy. Unia Europejska wraz z członkami EFTA (Euro­pejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu) liczy ok. 370 min ludzi. Jeżeli dodamy do tego 120 min z krajów Europy Środkowej i Wschodniej oraz 280 min z krajów b. Związku Radzieckiego, to ogólny rynek europejski będzie znacz­nie większy od rynku krajów należących do NAFTA (Północnoamerykański Układ Wolnego Handlu obejmujący USA, Kanadę i Meksyk) o łącznej populacji 370 min oraz od Japonii ze 128 min mieszkańców. Chiny (1,2 mld mieszkań­ców) są dla ludzi marketingu również potencjalnym rynkiem lukratywnego wzrostu.

Trendy wzrostu populacji są ważne, ponieważ dają specjalistom ds. marketingu wskazania co do popytu na pewne dobra i usługi. Wyż demograficz­ny sugeruje w krótkim i średnim okresie zwiększony popyt na odżywki dla dzieci, artykuły do pielęgnacji, usługi związane z opieką nad matką i dzieckiem, odzież niemowlęcą, zabawki itp., natomiast w dłuższym okresie — wzrost popytu na większe mieszkania, samochody rodzinne, szkoły i usługi edukacyjne. Różnice tempa wzrostu populacji miedzy rynkami różnych krajów mogą także sugerować odmienne okazje marketingowe dla firm.

Zmiany struktury wiekowej populacji

Najbardziej zauważalne przesunięcia demograficzne w Europie, USA i zamożnych krajach Azji dotyczą zmian struktury wiekowej populacji. We wszystkich tych trzech grupach populacje stają się coraz starsze i przewiduje się. że trend ten będzie trwał dalsze 50 lat. Starzenie się populacji wynika z dwóch czynników. Po pierwsze, następuje długofalowe obniżenie wskaźnika urodzeń, coraz mniej jest więc ludzi młodych mogących wpłynąć na obniżenie średniego wieku populacji. W krajach Europy Zachodniej, z wyjątkiem Irlandii, średnia liczba dzieci u kobiety (współczynnik płodności) jest niższa od średniej war­tości 2,1 dla Stanów Zjednoczonych i znacznie niższa od średniej światowej wynoszącej 3,3. Włochy podają wartość 1,3, najniższą na świecie. Współczyn­niki płodności w Japonii, Singapurze, Korei Płd. i Hongkongu stale spadały w ciągu ostatnich dwóch dekad i wszystkie one znajdują się poniżej amerykań­skiej średniej 2,1. Ten „nieurodzaj urodzin" w połączeniu z mniejszymi roz­miarami rodziny wynika z dążenia ludzi do poprawy osobistego standardu życia, dążenia kobiet do pracy poza domem oraz szeroko dostępnych i skutecznych środków antykoncepcyjnych.

Po drugie, w miarę wzrostu długowieczności coraz więcej jest ludzi starych (patrz rysunek 4.6); podnosi to średnia wieku populacji. Do 2031 r. aż 38% populacji Wielkiej Brytanii będzie miało ponad 50 lat, w 1991 r. było to 32%, a w 1951 r. tylko 28%. W Niemczech oczekuje się, że stosunek liczby osób liczących ponad 65 lat do liczby osób w wieku produkcyjnym (tzw. stosunek zależności) przekroczy 1:1 w 2031 r. Historyk i demograf, Peter Laslett, formułuje to obrazowo: „Europa i Zachód starzeją się i ich młodość nigdy już nie wróci". Sytuacja jest podobna w rozwiniętych państwach Azji. Szybko postępujące starzenie się populacji Japonii jest jednym z największych zmartwień rządu na dłuższą metę. Co więcej, zmiany demograficzne związane z dłuższym życiem nie ograniczają się tylko do krajów rozwiniętych, W Amery­ce Łacińskiej i większej części Azji udział osób po sześćdziesiątce podwoi się do 2031 r. i wyniesie 14%. W Chinach wzrośnie on od obecnego poziomu poni­żej 10% do ok. 22% w 2030 r.

Przesunięcia demograficzne mają duże znaczenie dla kierownictwa marketingu; należy więc starannie śledzić trendy i ruchy demograficzne.

Zmieniający się obraz rodziny

Pojecie rodziny idealnej — matka, ojciec i dwoje dzieci — straciło ostatnio nieco blasku. Ludzie później wchodzą w związki małżeńskie i mają mniej dzieci. Konkretne liczby mogą się różnić dla poszczególnych krajów, lecz ogólna tendencja to zmniejszająca się liczba małżeństw z dziećmi. W istocie, małżeństwa nie mające dzieci w wieku poniżej 18 lat to pokaźna część wszystkich rodzin. Niepokojące trendy można również zaobserwować w boga­tych częściach Azji, np. w Singapurze i Hongkongu.

Wzrasta również liczba pracujących matek. W marketingu dóbr i usług, począwszy od samochodów, ubezpieczeń i podróży, a skończywszy na usługach finansowych, coraz więcej reklamy kieruje się do pracujących kobiet. W wyniku przesunięcia tradycyjnych ról i wartości dla mężów i żon, gdy mężczyźni po­dejmują funkcje domowe, takie jak zakupy i opieka nad dziećmi, oni właśnie w coraz większym stopniu stają się grupą docelową, na którą skierowane są dzia­łania marketingowe dotyczące żywności i artykułów gospodarstwa domowego.

Wreszcie, zwiększa się liczba gospodarstw domowych nie będących rodzinami. Młode dorosłe osoby opuszczają domy rodzinne i przenoszą się do własnych mieszkań. Wiele z nich pozostaje w stanie wolnym. Inni rozwodzą się lub po owdowieniu żyją samotnie. Już w 2000 r. jednoosobowe gospodarstwa domowe oraz gospodarstwa osób samotnie wychowujących dzieci, czyli katego­rie najszybciej rosnące, stanowiły znaczącą część wszystkich gospodarstw domowych. Na przykład w Szwecji jednoosobowe gospodarstwa to ponad 40% wszystkich gospodarstw. W latach 1981-1991 w wielu krajach nastąpił wzrost udziału gospodarstw jednoosobowych (rysunek 4.7). W USA dane są porówny­walne. Gospodarstwa te mają własne, specyficzne potrzeby. Potrzebują one np. mniejszych mieszkań, niedrogiego i zminimalizowanego sprzętu domowego, małych mebli i wyposażenia oraz żywności pakowanej w mniejszych porcjach.

Rosnąca liczba ludzi wykształconych

W miarę rozwoju gospodarczego w Europie Środkowej i Wschodniej oraz w Azji możemy oczekiwać coraz większych wydatków na edukację, Udział osób wykształconych będzie w populacji wzrastał, a sama populacja jako całość stanie się lepiej wykształcona. Rosnąca liczba ludzi wykształconych spowoduje wzrost popytu na produkty wyższej jakości, książki, czasopisma i podróże.

W wielu krajach rozwiniętych i uprzemysłowionych coraz większa część siły roboczej to „białe kołnierzyki". Największy jej przyrost nastąpił w takich dziedzinach, jak: komputery, technika, nauka, medycyna, służby społeczne, handel, praca biurowa, budownictwo, chłodnictwo, służba zdrowia, ochrona osobista i ochrona mienia.

Wzrost różnorodności

W latach 90. wzmogły się wysiłki na rzecz integracji europejskiej. Unia Europejska obejmuje dziś 15 krajów członkowskich — Francję, Luksemburg, Włochy, Niemcy (wraz ze wschodnimi po zjednoczeniu), Holandię, Belgię, Danię, Irlandię, Wielką Brytanię, Grecję, Hiszpanię, Portugalię, Szwecję, Austrię i Finlandię. Program rozszerzania Unii Europejskiej jest wciąż jed na z głównych kwestii. Państwa Europy Środkowej i Wschodniej, w tym b. Związku Radzieckiego, oczekują uczestnictwa w UE, co w dalszej perspek­tywie jest realne.

Unia Europejska w dotychczasowej swej postaci, a zwłaszcza roz­szerzona o kraje pretendujące, stawia i będzie stawiała potężne wyzwania dla krajowego i międzynarodowego marketingu. Zagadnienia marketingu między­narodowego przedyskutujemy bardziej szczegółowo w rozdziale 5. Ogólnie jednak, działając na tak rozległym obszarze Unii, należy mieć na uwadze wielką różnorodność wchodzących w jej skład państw. Wysiłki unifikacyjne są skiero­wane na ujednolicenie zasad i przepisów wpływających na praktyki przedsię­biorcze. Wielu spośród kierujących marketingiem sądzi, że wspólny rynek europejski doprowadzi do konwergencji gustów konsumentów. Światowe agen­cje reklamowe, takie jak Saatchi & Saatchi oraz Young and Rubicam, silnie popierają ideę „eurokonsumenta". Jednak potrzeby, wartości, poglądy, zwyczaje i style życia konsumentów są różne na poszczególnych rynkach krajowych, podobnie jak zmienne mogą być siła nabywcza i wzory konsumpcji. Poznanie narodowych i regionalnych różnic i opracowanie odpowiednich strategii mar­ketingowych uwzględniających tę różnorodność będzie więc ze wszech miar słuszne. Jeżeli okaże się, że istnieją konsumenci europejscy uznający podobne wartości kulturowe i mający podobne zapotrzebowanie na określone dobra i usługi, to mogą być opłacalne strategie paneuropejskie. Na przykład internacjonalizm popytu wynikającego z pobudek snobistycznych na takie dobra, jak zegarki Rolex czy biżuteria Cartier, które są przedmiotem zainteresowania niewielkiej liczby ludzi o podobnej mentalności, czy też szyk akcesoriów typu zegarków Swatch lub odzieży Benettona, któremu ulega młodsza generacja pilnie podążająca za modą, świetnie nadają się do paneuropejskiego marketingu lub reklamy.

Na większości rynków firmy przekonują się jednak, że hasło „jedno spojrzenie, jedno brzmienie, jedna sprzedaż" przegrywa z bardziej skuteczną strategią dostosowania. Nawet Coca-Cola, czołowy przedstawiciel polityki globalizmu, dopasowuje marketing swych napojów do poszczególnych rynków. Kronenbourg, najpopularniejsze piwo francuskie, jest sprzedawane na krajowym masowym rynku w otoczce odwiecznych symboli Francji, takich jak kafejki, berety i Citroen 2CV. W Wielkiej Brytanii Kronenbourg jest natomiast przed­stawiany jako napój dla yuppies. Unilever różnicuje swe reklamy dezodorantu Impulse. W Wielkiej Brytanii przystojny młody mężczyzna, poczuwszy obłok woni Impulse od stojącej w pobliżu kobiety, wręcza jej bukiet kwiatów. W wersji włoskiej jest nim Romeo podający różę.

To, czy eurokonsument jest mitem, czy rzeczywistością, jest dziś przedmiotem szerokiej dyskusji. Marketing musi odnieść się do podstaw: określić potrzeby konsumenta i odpowiedzieć na nie. Przemiany w stylu życia, zwyczajach i upodobaniach nie zawsze muszą oznaczać zmianę potrzeb. Europa pozostaje tyglem kultur i systemów stwarzających ogromne szansę dla sprze­dawców. Jakkolwiek czynniki społeczne i demograficzne mogą wpływać na ujednolicenie stylów życia w różnych krajach Europy (a także w krajach bogacącej się Azji), to jednak różnorodność będzie w nowej gospodarce światowej odgrywać równie ważną rolę co konwergencja. Firmy, które porzucą różnorodność na rzecz strategii paneuropejskich lub globalnych, muszą te zestandaryzowane praktyki opracować i bardzo starannie wprowadzać³. W na­stępnym rozdziale dokładniej przedyskutujemy podejście paneuropejskie w aspekcie standardowych praktyk marketingowych.

4.3.2 Otoczenie ekonomiczne

Rynki wymagają zarówno siły nabywczej, jak i ludzi. Otoczenie ekono­miczne składa się z czynników wpływających na siłę nabywczą konsumentów i ich wzory nabywcze. Należy więc mieć świadomość istnienia niżej wymienio­nych dominujących trendów w gospodarce.

Rozkład dochodów i zmiany siły nabywczej

Globalny przełom w technologii i łączności lat 90. doprowadził do przesunięcia równowagi sił gospodarczych z Zachodu (głównie USA, Kanady i krajów Europy Zachodniej) ku gwałtownie rozwijającym się gospodarkom azjatyckiego wybrzeża Pacyfiku. Roczne tempo wzrostu gospodarczego wielu spośród azjatyckich „tygrysów" przekracza 7%, podczas gdy w Europie Zachod­niej i USA wynosi ono tylko 2-3%. Według oficjalnych danych statystycznych do 2010 r. siła nabywcza w takich krajach, jak Singapur i Korea Płd., przekroczy wartości dla Stanów Zjednoczonych. Prognozy wzrostu gospodarczego przewi­dują, że Europa Zachodnia przesunie się na dalsze miejsce w rankingach ekonomicznych. Jeżeli przyjmie się roczną stopę wzrostu dla Europy Zachodniej i USA na poziomie 2,5% oraz dla Azji jako całości 6%, to udział rozwijających się krajów azjatyckich (włączając w nie Chiny i Indie) w światowym produkcie krajowym brutto może wzrosnąć z 18% w 1990 r. do 28% w 2010 r. Udział Europy Zachodniej zmaleje z 22% do 17%, natomiast USA wzrośnie z 18% do 23%. W czerwcu 1997 r. zakończył się jednak azjatycki cud gospodarczy. Zawirowania polityczne i gospodarcze dotknęły niektóre z najszybciej roz­wijających się państw w tym regionie.

i praktykach prowadzących do przeciążenia systemów finansowych. Gospodarki azjatyckich „tygrysów" przyciągały strumienie zagranicznych inwestycji, co powodowało wzrost cen gruntów i nieruchomości. Wzrastało zainteresowanie kredytem. Władze angażowały się w ogro­mne, często wątpliwe ekonomicznie projekty dotyczące infrastruktury — nowe miasta, linie kolejowe, autostrady, elektrownie — dające niewielki zwrot z inwestycji. Waluty tego regionu były „podpięte" do dolara amerykańskiego, który w końcu lat 90. uległ aprecjacji. Kolejne państwa obserwowały deprecjację swej waluty w miarę rozszerzania się kryzysu. Ponadto, eksporterzy w tym regionie stawali się stopniowo coraz mniej konkurencyjni. W wielu krajach panoszył się „kapitalizm kolesiów", władze zachęcały banki do udzielania pożyczek przedsię­biorstwom, z którymi miały powiązania. Bliski sąsiad tych krajów, Japonia, również stała się podatna na kryzys, ponieważ jej instytucje finansowe były największymi pożyczkodawcami dla reszty regionu.

Living under an Asian Cloud, „Financial Times", 27-28 December 1997, s. 7; The Day the Miracle Came to an End, „Financial Times", 12 January 1998, s. 8; J. Ridding, J. Kynge, Complacency Gives Way to Contagion, „Financial Times", 13 January 1998, s. 8.

Zanim doszło do rozszerzenia kryzysu finansowego w Azji wydawało się niemal aktem wiary, że region ten utrzyma swój stały wzrost. Analitycy wierzą jednak, że jeśli tylko władze będą się angażować we właściwe reformy, to uzdrowienie jest możliwe. Tymczasem jednak władze muszą podjąć kroki zmierzające do zatrzymania dalszego spadku i zabezpieczenia się przed nim.

Jakkolwiek w ostatnich dekadach nastąpiło zmniejszenie się różnic w zamożności i standardzie życia między rozwiniętym Zachodem a rosnącymi krajami azjatyckimi, to wciąż niepewny klimat gospodarczy w krajach azjatyc­kich wywiera ważny wpływ na marketing międzynarodowy. Należy określić, w jaki sposób zmiany w dochodach mogą wpłynąć na siłę nabywczą i jak przekładają się one na zagrożenia i szansę dla firmy.

Tam, gdzie siła nabywcza konsumentów ulega ograniczeniu, jak to ma miejsce w krajach dotkniętych zapaścią gospodarczą lub recesją, kluczowym kryterium zakupu staje się wartość postrzegana przez nabywcę — value for money. W chudych czasach marketing musi się posługiwać metodą ustalania cen opartą na wartości, aby móc przyciągnąć i zatrzymać świadomych ceny klientów. Jest to przeciwieństwo działania w okresach rozkwitu, kiedy konsu­menci są dosłownie uzależnieni od osobistej konsumpcji. Zamiast oferować wyższą jakość za wyższą cenę lub niższą jakość za bardzo niską cenę powinno się w działaniach marketingowych poszukiwać sposobu na zaoferowanie ostrożniejszym finansowo nabywcom większej wartości — innymi słowy: właściwej kombinacji jakości produktu i dobrej obsługi za uczciwą cenę.

Konsumenci dysponujący największą siłą nabywczą najprawdopodobniej należą do wyższych grup społeczno-ekonomicznych. Ze względu na wyższe

Tablica 4.1 Wydatki konsumentów europejskich w podziale na produkty

żywność napoje alk. napoje bezalk. tytoń odzież obuwie mieszkanie

Członkowie UE
Austria	16,8	2,3	0,7	1,9	6,8	2,3	17,8
Belgia	16,0	2,8	1,0	1,4	4,9	1,0	12,1
Dania	14,8	3,1	0,6	2,9	4,7	0,7	19,7
Finlandia	16,6	3,3	0,5	1,7	4,1	0,8	14,3
Francja	15,1	1,9	0,5	1,0	5,5	1,1	12,2
Grecja	41,8	2,2	1,0	2,5	6,4	0,8	10,3
Hiszpania	24,4	1,1	0,4	1.3	5,3	1.5	12,6
Holandia	15,1	1.1	0,4	1,8	5,0	1.7	11.7
Irlandia	22,3	12,1	1.5	4,9	5,1	1,3	5,3
Luksemburg	13,7	1,4	0,6	4,7	5,6	0,6	11,9
Niemcy (Wschodnie)	25,4	10,0	1,5	3,8	10,2	2,3	1.5
Niemcy (Zachodnie)	17,3	2,3	0,6	1,7	7,5	1,6	15,6
Portugalia	34,6	1,5	0,2	1,3	4,9	1,5	8,9
Szwecja	15,2	2,7	0,4	1.9	5,4	1,0	17,6
Wielka Brytania	11,1	6,3	1,0	2,6	4,9	1,0	10,2
Włochy	18,8	1.2	0,4	1.6	6,8	2,0	10,6
Członkowie EFTA
Islandia	29,0	2,1	0,5	2,4	6,5		10,9
Lichtenstein	11.5	6,0	1,1	2,0	6,1	1,0	18,3
Norwegia	18,4	3,4	1,1	2,3	6,2	1.3	12,2
Szwajcaria	19,2	4,7	0,8	1.6	3,9	0,9	13,5
Europa Środkowa
i Wschodnia
Albania	24,0	5,0	1.8	2.2	12,4	1,4	4,8
Bułgaria	18,7	11,6	1,0	2,6	7,4	2,6	2.0
Czechosłowacja	29,9	9,5	1,9	5,8	6,3	1,4	3,1
Jugosławia	47,2	3,6	1,0	2,0	8,5	2,0	2,4
Polska	25,1	11,2		1.7	8,1	1.6	16,3
Rumunia	22,7	6,4	1,8	2,3	7,9	2,1	2,0
Węgry	26,2	9,5	2.5	2,1	6,9	1,2	4,8
ZSRR	27,8	12,2	0,9	2,4	15,6	3,6	3,2
Inne
Cypr	19,7	1,4	1,3	1,3	14,8	1,1	6,2
Gibraltar	31,0	1.1		1.0	9,8	2,0	13,5
Malta	26,1	4,5	3,7	3,4	8,1	2,2	4,3
Monako	17,7	2,3	0,5	1,3	7,2	1,6	12,5
Turcja	32,9	1,2	2.7	9,5	4,7	1,8	9,0

dochody struktura ich wydatków jest mniej podatna na załamania w gospodarce niż struktura wydatków nabywców z niższych grup dochodowych. Zadaniem marketingu staje się więc określenie rozkładu dochodów w populacji. Wyższa warstwa ekonomiczna społeczeństwa staje się zasadniczym adresatem drogich dóbr luksusowych, warstwa średnia jest bardziej ostrożna, jeżeli chodzi o wyda­tki, lecz może zazwyczaj pozwolić sobie od czasu do czasu na pewne luksusy, podczas gdy warstwę niższą stać jedynie na podstawową żywność, ubranie i zaspokojenie potrzeb mieszkaniowych. W niektórych krajach istnieje także podklasa (ludzie stale żyjący na koszt państwowej opieki społecznej, znajdujący się poniżej linii ubóstwa) o znikomej sile nabywczej, walcząca nieraz o moż­liwość dokonania najprostszych zakupów.

Zmieniająca się struktura wydatków

W tablicy 4.1 pokazano, w jaki sposób zmieniają się wydatki europejs­kich konsumentów na różne produkty. Jest ogólną tendencją, że całkowite wydatki gospodarstw domowych w podziale na poszczególne kategorie dóbr i usług różnią się, przy czym żywność, wydatki mieszkaniowe i transportowe pochłaniają większość dochodów. Dla marketingu interesujące jest zbadanie, jak zmienia się struktura wydatków zależnie od poziomu dochodów. Niektóre spośród tych zmian odnotował ponad sto lat temu Ernst Engel, badając, w jaki sposób przesuwają się wydatki w miarę wzrostu dochodów. Wykrył on, że wraz ze wzrostem dochodu rodziny maleje udział wydatków na żywność, udział wydatków na cele mieszkaniowe pozostaje niezmienny (z wyjątkiem takich dóbr, jak gaz, energia elektryczna czy usługi publiczne, gdzie występuje spadek), natomiast odsetek dochodów wydawanych na pozostałe kategorie oraz stanowiących oszczędności rośnie. Prawo Engla zostało potwierdzone później­szymi badaniami.

Zmiany głównych zmiennych ekonomicznych, takich jak dochód, koszty utrzymania, stopy procentowe czy warunki oszczędzania i kredytowania, wy­wierają znaczny wpływ na rynek. Firmy śledzą te zmienne, korzystając z pro­gnoz gospodarczych. Przewroty w gospodarce nie muszą oznaczać kresu przedsięwzięcia, podobnie jak okresy boomu — zmuszać do nagłego pędu. Będąc w porę uprzedzonym, można wynieść korzyści ze zmian w otoczeniu ekonomicznym.

4.3.3 Otoczenie przyrodnicze

Otoczenie przyrodnicze obejmuje zasoby przyrody zarówno te niezbęd­ne jako czynniki produkcji, jak również te, na które wpływ wywierają działania marketingowe. Zainteresowanie sprawami środowiska naturalnego stale rosło w ostatnich dwóch dekadach. Ochrona środowiska to zagadnienie dużej wagi dla przedsiębiorstw i społeczeństwa. W wielu państwach świata poziom zanieczysz­czenia wody i powietrza stał się niebezpieczny. Rośnie niepokój związany ze zubożeniem warstwy ozonowej atmosfery i związanym z tym „efektem cieplar­nianym" — niebezpiecznym ogrzewaniem Ziemi. Wielu z nas ma obawy, że wkrótce zostaniemy pogrzebani w stercie własnych odpadów. Ludzie zajmujący się marketingiem muszą więc być świadomi czterech trendów w otoczeniu naturalnym.

Niedostatek surowców

Powietrze i woda mogą się wydawać zasobami nieskończonymi, pewne grupy widzą tu jednak długoterminowe niebezpieczeństwa. Istnieją potencjalne zagrożenia, jakie niesie dla warstwy ozonowej stosowanie niektórych gazów w opakowaniach aerozolowych. Niedostatek wody już jest poważnym prob­lemem w pewnych regionach świata. Zasoby odnawialne, takie jak lasy i tereny rolne, także powinno się wykorzystywać rozważnie. Od firm działających w sektorze leśnym wymaga się zalesiania poręb; ma to chronić grunty i zapew­nić wystarczającą podaż drewna na potrzeby przyszłego popytu. Istotnym problemem może się stać podaż żywności wobec coraz bardziej kurczących się terenów rolnych przejmowanych pod zabudowę miejską.

Poważne problemy stwarzają zasoby nieodnawialne, takie jak ropa naftowa, węgiel i inne minerały. Firmy wytwarzające produkty z coraz rzad­szych surowców są narażone na duży wzrost kosztów, nawet jeżeli owe surowce są nadal dostępne. Przerzucenie tych kosztów na konsumenta może się okazać trudne. Jednak firmy zaangażowane w badania i rozwój, umiejące z nich skorzystać, mogą sobie poradzić, tworząc nowe źródła i nowe materiały.

Rosnący koszt energii

Najpoważniejszy problem dla przyszłego wzrostu gospodarczego stano­wi ropa naftowa — jeden spośród nieodnawialnych zasobów. Największe gospodarki przemysłowe świata były i są od niej w dużym stopniu zależne i dopóki nie zostaną opracowane opłacalne substytuty, będzie ona nadal dominować w obrazie politycznym i gospodarczym świata. Znaczny wzrost cen ropy w latach 70. i dramatyczne wydarzenia w rodzaju wojny w Zatoce Perskiej w 1991 r., wpływające na dostępność tego surowca, przyspieszyły badania nad alternatywnymi źródłami energii. Liczne ośrodki zajmują się poszukiwaniem praktycznych sposobów wykorzystania energii słonecznej, jądrowej, wiatru itp. W istocie, setki firm oferują już produkty wykorzystujące energię słoneczną do ogrzewania domów itp. Inne, by zaspokoić potrzeby klientów, kierują swe wysiłki badawcze i wdrożeniowe ku technologiom przynoszącym oszczędności energetyczne. Na przykład fabryka opon Michelin wprowadziła ostatnio opony Energy o obniżonych oporach toczenia, zapewniające 5-procentową obniżkę zużycia paliwa. Wytwórcy samochodów Ford, Volkswagen, Opel i Peugeot--Citroen wyprodukowali nową generację wyrafinowanych samochodów typu compact o małych wymiarach i niskim ciężarze, co postawiło ich w czołówce wyścigu o tytuł „świętego Graala roku 2000", czyli lansowanego przez działa­czy ruchu ochrony środowiska samochodu spalającego zaledwie 3,l/100 km.

Rosnące zanieczyszczenie środowiska

O niszczenie jakości środowiska naturalnego powszechnie oskarża się przemysł. Ruch zielonych zwraca uwagę na „brudną robotę" przemysłu: składo­wanie odpadów chemicznych i nuklearnych, niebezpieczne stężenie rtęci w oce­anach, szkodliwe chemikalia w gruncie i w żywności, zaśmiecanie środowiska butelkami i innymi opakowaniami plastikowymi nie ulegającymi biodegradacji.

Liczne firmy, zwłaszcza te plasujące się na „brudniejszym" końcu procesu wytwarzania, skarżą się często na koszty wywiązywania się ze zobowią­zań wynikających z przepisów „czystego środowiska" lub przełączania się na nowe, „zielone" technologie. Z drugiej jednak strony, bardziej czujni menedże­rowie szybko dostosowali się do wzrastającej publicznej troski o środowisko, stwarzającej firmom szansę marketingowe.

Odpowiedzią wielu firm na zainteresowanie sprawami środowiska stało się produkowanie dóbr proekologicznych, opakowań ulegających biodegradacji lub nadających się do ponownego przetworzenia, przeprowadzenie staranniej­szej kontroli emisji zanieczyszczeń oraz oszczędzanie energii. W licznych seg­mentach, poczynając od kosmetyków, artykułów higienicznych i środków piorą­cych, a kończąc na samochodach osobowych, pojawiły się nisze zielonych ryn­ków, na których wrażliwsi ekologicznie konsumenci są gotowi więcej zapłacić za produkty przyjazne środowisku. Większość konsumentów na całym świecie, podejmując decyzję o zakupie, wybiera jednak kompromis między zaletami ekologicznymi a jakością produktu i korzyściami, jakie wynikają z jego cech użytkowych. Mimo więc że w nadchodzącej dekadzie oczekuje się eskalacji nacisków ekologicznych na przedsiębiorstwa, należy dążyć do zrównoważe­nia aspektów ekologicznych i oczekiwań masowego konsumenta dotyczących korzyści z produktu.

Interwencje rządowe w gospodarowanie środowiskiem naturalnym

W większości państw „zielony" sposób postępowania przemysłu wynika z przymusu, nie zaś z perswazji. Ustawodawstwo proekologiczne stało się w ostatnich latach coraz surowsze i przedsiębiorstwa mogą oczekiwać kon­tynuacji tego trendu w dającej się przewidzieć przyszłości. Recesja, która wystąpiła w wiodących gospodarkach światowych w latach 90., zmusiła jednak rządy do poszukania możliwości dobrowolnych umów z przemysłem. Ideą miało być spełnienie wymogów dotyczących ochrony środowiska, będące jednak efektywne kosztowo dla przemysłu.

Zachęcającym przykładem może być Plan Narodowej Polityki Ochrony Środowiska wdrożony po raz pierwszy w Holandii w 1989 r. Nakładał on ostre limity zanieczyszczenia środowiska. Niektóre branże zgodziły się na jeszcze ostrzejsze limity w zamian za większą elastyczność rządu w kwestii ich wdrażania. Firmy wiedziały, że niewypełnienie zobowiązań zaowocuje ostrzejszymi przepisami. Plan ten doprowadził więc do stworzenia platformy dialogu i współpracy między rządem a przemysłem. Uzgodniono szczegółowe plany z sektorami, których działalność łącznie składała się na 60-70% zanieczyszczenia środowiska w Holandii. Układy z rafineriami ropy naftowej w Rotterdamie pozwoliły ograniczyć emisję smogu i dwutlenku siarki. Umowy z producentami opakowań doprowadziły do zmniejszenia ilości odpadów miejskich w 1992 r., co wydarzyło się po raz pierwszy od 1945 r. Zdecydowanie zmalała emisja amoniaku.

Going Dutch, „The Economist", 20 November 1993, s. 110.

W najbardziej rozwiniętych krajach Zachodu dobrze zorganizowane sektory, takie jak naftowy, chemiczny, farmaceutyczny i żywnościowy, mają największe szansę na zawarcie porozumień z agencjami rządowymi co do planów kontroli środowiska. Częste są jednak twierdzenia, że zadanie nie jest jeszcze wykonalne. Mniejsze firmy i najsłabiej zorganizowany sektor — ar­tykuły gospodarstwa domowego — dalekie są od przystąpienia do „totalnej zieloności". Dla sektorów przemysłowego i przedsiębiorczego mało praw­dopodobne jest uniknięcie problemów związanych z ochroną środowiska i inter­wencji rządowych. Zręczny marketing powinien zachować czujność i aktywną postawę w poszukiwaniu nowych „zielonych" rozwiązań zmierzających do pokonania dylematów zasobów naturalnych i światowego środowiska. Zamiast przeciwstawiać się regulacji, należy pomóc w opracowaniu rozwiązania prob­lemów materiałowych i energetycznych nękających świat.

4.3.4 Otoczenie techniczne

Najbardziej chyba potężne siły, które kształtują obecnie nasze prze­znaczenie, tworzą otoczenie techniczne. Owocem postępu w technice i tech­nologii są takie odkrycia i możliwości, jak penicylina, przeszczepy organów czy przenośne komputery. Wyzwolił on jednak także okropności — bomby nuklearne, gazy paraliżujące, broń maszynową, a także wątpliwe dobro­dziejstwa — samochody, telewizję i karty kredytowe. Nasza postawa wobec techniki zależy od tego, czy większe wrażenie robią na nas jej odkrycia, czy też błędy.

Każda nowa technologia zastępuje starą. Tranzystory zdziesiątkowały przemysł lamp kineskopowych, kserografy zniszczyły produkcję kalki maszynowej, samochody i autostrady zaszkodziły kolei, płyty kompaktowe wyparły winylowe. Gdy stare branże walczyły z nowymi technologiami lub ignorowały je, przeżywały upadek.

Nowe technologie kreują nowe rynki i szansę. Zadaniem marketingu jest więc śledzenie trendów w technice.

Szybkie tempo zmian w technice i technologii

Wiele produktów powszechnie dzisiaj spotykanych nie było dostępnych sto lat temu: telewizja, lodówki, zmywarki do naczyń, kalkulatory, środki antykoncepcyjne, sztuczne satelity, odtwarzacze płyt kompaktowych, wideo, faksy czy przenośne telefony. Lista ta nie ma końca! Produkty firm, które nie są w stanie przewidywać i dotrzymać kroku zmianom technologicznym, wkrótce staną się przestarzałe. Nadążanie za tempem zmian technologicznych jest dzisiaj dla firm coraz większym wyzwaniem. Cykle życia technologicznego stają się coraz krótsze. Weźmy przykład maszyn do pisania. Nowoczesna mechaniczna maszyna do pisania pierwszej generacji dominowała na rynku przez 25 lat. Następne generacje miały coraz krótszy żywot — modele elektromechaniczne 15 lat, wersje elektroniczne 7 lat i zaledwie 5 lat dla pierwszej generacji maszyn opartych na mikroprocesorach. Można znaleźć inne przykłady szybkich zmian technologicznych: średni czas życia niektórych rodzajów oprogramowania komputerowego wynosi obecnie znacznie poniżej jednego roku.

Firmy muszą śledzić trendy technologiczne i umieć określić, czy zmiany te mogą wpłynąć na utrzymanie zdolności ich produktów do zaspokajania potrzeb klientów, Nowe technologie pojawiające się w innych branżach mogą wpływać również na losy firmy. Przemysł zegarków mechanicznych został przejęty przez wytwórców podzespołów elektronicznych poszukujących nowych zastosowań i okazji do wzrostu dla swoich technologii kwarcowych. Przedsię­biorstwa muszą wytrwale monitorować otoczenie techniczne, by nie przeoczyć nowych produktów i szans rynkowych.

Wysokie nakłady na badania i rozwój

Nowe technologie i innowacje wymagają dużych nakładów na badania i rozwój. Nie jest niczym niezwykłym dla firmy farmaceutycznej wydanie kwoty 150-200 min GBP na opracowanie nowego leku. Wysokie nakłady na badania i wdrożenia są również cechą wielu innych branż: samochodowej, telekomuni­kacyjnej, komputerowej, sprzętu lotniczego, maszynowej, elektroniki użytko­wej, a także przemysłu rozrywkowego. Niektóre firmy na cele badawczo--rozwojowe wydają rocznie miliardy dolarów. Ostatnio przeprowadzone badania wykazały, że na te cele 200 największych firm światowych poświęciło w 1993 r. 4,85% wartości sprzedaży. General Motors w USA wydał tu najwięcej; jego budżet na ten cel wynosił 4 mld USD. Następnymi po nim były: grupa przemysłowa z Niemiec — Daimler Benz oraz Ford Motor z USA i Hitachi z Japonii.

W ostatnich latach nastąpił wyraźny wzrost badań technologicznych prowadzonych we współpracy przemysłu i rządów państw Zachodu. W Europie w tym trybie prowadzono subsydiowane programy, takie jak Esprit, Eureka i Jessi, natomiast w USA — projekty Sematech i MCC. Programy te wynikły z dwóch głównych przesłanek: po pierwsze, rosnących kosztów badawczo--rozwojowych i trudności w opanowaniu szerokiego wachlarza technologii, odczuwalnych nawet dla dużych firm, po drugie zaś, z coraz większej konkuren­cji międzynarodowej, głównie japońskiej, w dziedzinie elektroniki i pokrewnych branż. Poglądy co do powodzenia tych programów są podzielone, jakkolwiek współpraca na pewno pomogła w przełamaniu barier między rywalizującymi ze sobą firmami i umożliwiła rozprzestrzenienie know-how*.

Skoncentrowanie się na małych usprawnieniach

W wyniku znacznego kosztu opracowywania i wdrażania nowych tech­nologii liczne firmy zamiast porywać się na zasadnicze innowacje wprowadzają nieznaczne usprawnienia produktu. Do tak ostrożnego podejścia do spraw badań i rozwoju skłaniają wysokie koszty i ryzyko niepowodzenia komercjalizacji. Większość firm zadowala się wydawaniem pieniędzy na kopiowanie produktów konkurentów, wprowadzanie niewielkich zmian cech użytkowych i wzoru wyrobu lub po prostu oferuje rozszerzenie linii obecnych marek. Zagrożeniem dla znacznej części badań jest więc ich bardziej defensywny niż ofensywny charakter.

Wzrost regulacji prawnych

W miarę jak produkty stają się coraz bardziej złożone, konsumenci muszą być przekonani, że są one bezpieczne. Agencje rządowe badają więc produkty i wycofują te, które są potencjalnie niebezpieczne. W Unii Europejs­kiej i w USA obowiązują skomplikowane procedury testowania nowych leków. Na przykład Amerykańskie Federalne Biuro ds. Żywności i Leków (US Federal Food and Drug Administration) słynie ze ścisłego egzekwowania procedur testowania leków i wymogów bezpieczeństwa. Istnieją ciała statutowe i regula­minowe, które tworzą standardy bezpieczeństwa dla artykułów konsumpcyjnych i nakładają kary za ich naruszenie. Wszystkie te przepisy doprowadziły do znacznego zwiększenia kosztów badawczych i wydłużenia okresu między opracowaniem idei nowego produktu a jego wprowadzeniem. Dla marketingu ważna jest świadomość istnienia takich przepisów podczas poszukiwania i opra­cowywania nowych produktów.

Należy zrozumieć zmieniające się otoczenie techniczne i sposoby za­spokajania ludzkich potrzeb przez nowe technologie. Konieczna jest współpraca działu marketingu z działem badawczo-rozwojowym, zmierzająca do badań o bardziej rynkowej orientacji. Należy także wykazać czujność wobec moż­liwych negatywnych aspektów każdej innowacji, które mogą narazić użytkow­nika na stratę lub nawet wywołać sprzeciw.

4.3.5 Otoczenie polityczne

Na decyzje marketingowe w znacznym stopniu wpływają wydarzenia w otoczeniu politycznym. Otoczenie polityczne składa się z przepisów prawa, agencji rządowych i grup nacisku, które wspólnie wywierają wpływ i nakładają ograniczenia na organizacje i osoby w danym społeczeństwie.

Legislacja przedsiębiorczości

Nawet najbardziej liberalni obrońcy gospodarki wolnorynkowej są zgodni co do tego, że systemy działają najlepiej w warunkach choćby nie­wielkiej regulacji. Dobrze pojęta regulacja może zachęcić do konkurencji i zapewnić uczciwy rynek dóbr i usług. Dlatego też rządy prowadzą polityką publiczną, kierując za jej pomocą handlem: ustanawiają zespół praw i przepisów stwarzających przedsiębiorstwom ograniczenia dla dobra społeczeństwa jako całości. Niemal każda działalność marketingowa podlega licznym ustawom i przepisom.

Zrozumienie implikacji polityki publicznej w odniesieniu do konkret­nego rodzaju działalności marketingowej nie jest sprawą prostą. Po pierwsze, istnieje wiele przepisów prawa ustanawianych na różnych szczeblach, np. w Unii Europejskiej kierujący przedsiębiorstwami podlegają Komisji Europejs­kiej, ustawodawstwu poszczególnych krajów członkowskich oraz specyficznym regulacjom lokalnym. W USA prawa są tworzone na poziomach: federalnym, stanowym i lokalnym, i często nakładają się na siebie.

Po drugie, przepisy stale się zmieniają — to, co było dozwolone przed rokiem, może być dziś zakazane. Deregulacja i posunięcia zmierzające ku harmonizacji na wspólnym rynku europejskim zabiorą nieco czasu. Obecny stan płynności powoduje zamieszanie i jest dla krajowego i międzynarodowego marketingu jeszcze jednym wyzwaniem. Konieczny jest wysiłek, by dotrzymać kroku tym zmianom przepisów i ich interpretacji.

W rozwiniętych gospodarkach ustawodawstwo wpływające na przedsię­biorczość poszerzało się latami. U podłoża tego tkwi wiele powodów. Pierw­szym jest wzajemna ochrona firm. Jakkolwiek zarządzający firmami głoszą pochwałę konkurencji, to w sytuacji zagrożenia starają się ją czasem neutra­lizować. Wprowadzono więc przepisy definiujące nieuczciwą konkurencję i zapobiegające jej. Urzędy antymonopolowe oraz komisje nadzorujące fuzje i przejęcia pilnują przestrzegania tych przepisów.

Drugim powodem regulacji rządowych jest ochrona konsumenta przed nieuczciwymi praktykami przedsiębiorców. Niektóre firmy pozostawione same sobie mogłyby wytwarzać tandetne produkty, okłamywać w reklamach i wpro­wadzać w błąd konsumentów za pomocą nieodpowiednich opakowań i polityki cen. Nieuczciwe praktyki przedsiębiorcze zostały zdefiniowane przez liczne agencje, które egzekwują zakaz ich stosowania.

Trzecim powodem regulacji rządowych jest ochrona interesów społe­czeństwa przed pozbawionymi ograniczeń zachowaniami przedsiębiorców. Zys­kowna działalność gospodarcza nie zawsze tworzy wyższą jakość życia. Konie­czne są więc regulacje skłaniające firmy do przejęcia odpowiedzialności za społeczne koszty, które wynikają z ich produkcji lub produktów.

Tempo tworzenia nowych, ostrzejszych przepisów najprawdopodobniej będzie utrzymane lub wzrośnie. Kierujący przedsiębiorstwami muszą śledzić powstające akty prawne, gdy planują swe produkty i programy marketingowe. Należy poznać główne ustawy chroniące konkurencję, konsumentów i społe­czeństwo. W marketingu międzynarodowym trzeba także być świadomym przepisów regionalnych, krajowych i lokalnych mających wpływ na między­narodową działalność marketingową.

Rozwój grup działających w interesie publicznym

W ostatnich dwóch dekadach wzrosła liczba i znaczenie grup reprezen­tujących interes publiczny. W rozdziale 2 przedyskutowaliśmy wiele zagadnień dotyczących marketingu społecznego. Pionierskie wysiłki grupy Public Citizen kierowanej przez Ralpha Nadera w USA zwiększyły udział i znaczenie grup reprezentujących interes publiczny jako strażników interesów konsumentów. Konsumeryzm stał się potężną siłą społeczną i rozprzestrzenił się na Europę Zachodnią oraz pozostałe państwa o rozwiniętej gospodarce rynkowej (m.in. dotarł do Australii). Na rozmaitych poziomach — regionalnym, krajowym, stanowym (departamentalnym) i lokalnym — działają setki grup ochrony interesu konsumenta, zarówno prywatnych jak i rządowych. Innymi grupami, na które marketing powinien zwrócić uwagę, są ruchy dążące do ochrony środowis­ka i rozszerzenia praw określonych grup w społeczeństwie: kobiet, dzieci, mniejszości narodowych, seniorów i niepełnosprawnych.

Rosnący nacisk na etykę i społeczną odpowiedzialność

Pisanymi prawami nie da się objąć wszystkich możliwych nadużyć w działalności marketingowej, a istniejące prawa nieraz trudno jest wyegzek­wować. Prowadzeniem interesów kierują jednak — oprócz pisanych praw i przepisów — kodeksy społeczne i zasady etyki zawodowej. Światłe firmy zachęcają swe kierownictwo do spojrzenia poza to, co dozwolone przez system obowiązujących regulacji, czyli po prostu do „właściwego postępowania". Takie społecznie odpowiedzialne firmy poszukują sposobów trwałej ochrony inte­resów swych konsumentów i środowiska.

Rosnąca troska o środowisko wywołała żywe zainteresowanie zagad­nieniami etyki i odpowiedzialności społecznej. Niemal każdy aspekt marketingu obejmuje te zagadnienia. Niestety, zazwyczaj wiążą się z nimi konflikty interesów, dlatego nawet rozsądni ludzie mogą szczerze się spierać co do właściwego postępowania w konkretnej sytuacji. Z tego powodu liczne zrzesze­nia branżowe i handlowe sformułowały kodeksy etyczne, zaś same firmy opracowują politykę i wytyczne wobec złożonych zagadnień odpowiedzialności społecznej.

W rozdziale 2 przeprowadziliśmy głębsze omówienie zagadnień od­powiedzialności publicznej i społecznej, będących uwarunkowaniami decyzji marketingowych, zagadnień prawnych, etycznych i społecznych, przed którymi staje marketing.

4.3.6 Otoczenie kulturowe

Na otoczenie kulturowe składają się instytucje i pozostałe czynniki wpływające na podstawowe wartości, sposoby postrzegania, preferencje i za­chowania w społeczeństwie. Ludzie wyrastają w konkretnym społeczeństwie, które kształtuje ich podstawowe wierzenia i wartości. Wchłaniają oni światopo­gląd określający ich relacje z innymi. Wynikające stąd cechy kulturowe mogą wpływać na podejmowanie decyzji marketingowych. W marketingu należy być świadomym tych wpływów kulturowych, a także tego, w jaki sposób zmieniają się one w obrębie społeczeństw i rynków obsługiwanych przez firmę.

Trwałość wartości kulturowych

W danym społeczeństwie ludzie mają wiele przekonań i hołdują różnym wartościom. Zasadnicze poglądy i wartości odznaczają się wysokim stopniem trwałości. Na przykład, większość z nas ceni pracę, małżeństwo, dobroczynność i uczciwość. Te przekonania kształtują bardziej specyficzne postawy i za­chowania spotykane w codziennym życiu. Podstawowe poglądy i wartości przechodzą z rodziców na dzieci i są utrwalane przez szkołę, grupy religijne, życie gospodarcze i działanie rządu.

Wtórne poglądy i wartości są bardziej podatne na zmiany. Zaufanie do instytucji małżeństwa jest poglądem zasadniczym, natomiast pogląd, że ludzie powinni wcześnie wchodzić w związki małżeńskie, jest poglądem wtórnym. Marketing ma pewną szansę, by zmienić poglądy wtórne, niewielką jednak, by wpływać na podstawowe. Na przykład, w marketingu planowania rodziny bardziej skutecznie można przekonywać do późniejszego zawierania małżeństw niż do nie zawierania ich w ogóle.

Przesunięcia wtórnych wartości kulturowych

Jakkolwiek podstawowe wartości są całkiem trwałe, zdarzają się w kul­turze zwroty. Weźmy dla przykładu wpływ popularnych grup muzycznych, gwiazd kina czy innych sławnych osób na styl uczesania, ubioru i normy seksualne młodych ludzi. Ludzie marketingu chcieliby móc przewidzieć zmiany kulturowe, aby wychwycić nowe szansę lub zagrożenia. Uzyskane informacje pozwoliłyby im odpowiedzieć na trendy za pomocą odpowiednich produktów i komunikatów.

Podstawowe wartości kulturowe społeczeństwa wyrażają się w sposobie postrzegania przez ludzi siebie samych i innych oraz w poglądach na organiza­cje, społeczeństwo, przyrodę i kosmos.

postrzeganie samych siebie. Jedni ludzie bardziej służą sobie, inni — pozostałym. Niektórzy poszukują przyjemności osobistej, pragną zabawy, zmiany i oderwania się. Inni poszukują samorealizacji dzięki religii, samokształ­ceniu lub gorliwemu dążeniu do kariery czy innych celów życiowych. Ludzie wykorzystują produkty, marki i usługi do samookreślenia się i kupują te dobra, które odpowiadają ich sposobowi postrzegania samych siebie.

W ostatnich latach drastycznie wzrosły ambicje osobiste i materializm; ma to znaczące implikacje dla marketingu. W społeczeństwie nakierowanym na „ja" ludzie kupują „samochody swych snów" i jadą na „wymarzone wakacje". Spędzają więcej czasu na zajęciach rekreacyjnych poza domem (jogging, tenis itp.), na rozmyślaniach, poświęcają się sztuce i majsterkowaniu. Przemysł rekreacyjny (kemping, narciarstwo, żeglarstwo, hobby, sport) ma dobre perspek­tywy rozwoju w społeczeństwie, w którym ludzie poszukują samospełnienia.

postrzeganie innych. Zupełnie niedawno obserwatorzy odnotowali w społeczeństwach przesuniecie akcentu z „ja" na „my". Coraz więcej ludzi pragnie być z innymi i pomagać im. Luksusowe wydatki i folgowanie sobie wychodzą z mody, zauważa się natomiast modę na oszczędzanie, wzrasta troska o rodzinę i chęć pomagania innym. Ostatnio przeprowadzone ankiety wskazują, że coraz więcej ludzi angażuje się w dobroczynność, pracę na zasadzie wolontariatu i działania w służbach socjalnych. Zapowiada to jasną przyszłość dla produktów „wsparcia społecznego" i usług usprawniających bezpośrednią komunikację między ludźmi, takich jak kluby sportowo-rekreacyjne, wakacje rodzinne i gry zespołowe. Sugeruje to także rosnący rynek „substytutów społecznych" — przedmiotów takich jak sprzęt wideo i komputery, pozwalają­cych ludziom samotnym nie odczuwać swej samotności.

poglądy na organizacje. Ludzie różnią się w swych poglądach na korporacje, agencje rządowe, związki zawodowe, uczelnie i inne organizacje. W zasadzie są skłonni pracować dla dużych organizacji, oczekując, że te w zamian wykonają jakąś pracę dla społeczeństwa. Obserwuje się jednak spadek lojalności wobec organizacji. Ludzie dają im z siebie nieco mniej i w mniejszym stopniu im ufają.

Te trendy sugerują, że organizacje muszą znaleźć nowe sposoby pozys­kania zaufania konsumentów. Muszą dokonać rewizji swych komunikatów reklamowych, by się utwierdzić w przekonaniu, że przesłanie jest uczciwe. Muszą także zwrócić uwagę na różnorodne działania, upewnić się, że zostaną uznane za „dobrych obywateli instytucjonalnych". Coraz więcej firm przyłącza się do wartościowych akcji, przymierza swój wizerunek do liczącego się audytorium i wykorzystuje public relations do tworzenia bardziej pozytywnego wizerunku.

pogląd na społeczeństwo. Ludzi dzielą także poglądy na społeczeństwo — od broniących je patriotów, poprzez reformatorów zamierzających je zmienić aż do malkontentów pragnących swe społeczeństwo opuścić. Orientacja wzglę­dem społeczeństwa wpływa na wzory konsumpcji, poziom oszczędności i po­stawę względem rynku.

W bogacących się i podlegających uprzemysłowieniu narodach Azji konsumenci aspirują ku wysokim standardom i stylowi życia ludzi w roz­winiętych krajach Zachodu. Epatowanie ostentacyjną konsumpcją i upodobanie do drogich marek zachodnich — wspólne wyznaczniki osiągnięć i zachodniego stylu życia — są zachowaniem w dużym stopniu akceptowanym. Nie istnieje tam coś takiego, jak patriotyzm konsumpcyjny. Lokalnie wytworzone dobra są postrzegane jako gorsze i mniej pożądane od dóbr sprowadzanych z zagranicy. W rozwiniętych państwach zachodnich, przeciwnie, pod koniec lat 80. i na początku lat 90. zaobserwowano wzrost patriotyzmu konsumpcyjnego. Europej­scy konsumenci uznali, że trwanie przy lokalnie produkowanych dobrach chroni miejsca pracy. Liczne firmy z USA odpowiadają na patriotyzm konsumentów amerykańskich, umieszczając hasła „Made in America" i stosując powiewające flagami promocje, jak np. promocja Chevroleta ze sloganem „bicia serca Ameryki", podobny do flagi symbol firmy Black & Decker na produkowanych przez nią narzędziach czy kampania reklamowa przemysłu tekstylnego z has­łem: „Wyprodukowane z dumą w USA", kładąca nacisk na wykorzystywanie surowców „made in the USA".

pogląd na przyrodę. Różne są postawy ludzi wobec świata natury. Niektórzy czują, że przyroda panuje nad nimi, inni odczuwają harmonię, jeszcze inni dążą do władania nad nią. Okres rosnącej dominacji nad przyrodą dzięki technice i przekonaniu, że przyroda jest nieskończenie szczodra, trwał długo. Ostatnio jednak ludzie uznali, że przyroda jest ograniczona, krucha, że działania ludzkie mogą ją zniszczyć lub uszkodzić.

Umiłowanie przyrody prowadzi do upowszechnienia wypoczynku na kempingach, wzrostu zainteresowania wspinaczką, żeglarstwem, wędkarstwem i innymi formami aktywności na wolnym powietrzu. Przemysł odpowiedział na to bogatszą ofertą sprzętu wysokogórskiego, kempingowego, lepszymi środkami przeciw owadom oraz innymi produktami dla entuzjastów przyrody. Biura podróży oferują coraz więcej wycieczek do dziewiczych obszarów Ziemi. Producenci żywności odkrywają rosnący rynek produktów „naturalnych", takich jak naturalne płatki zbożowe, ekologiczne lody, produkty z biodynamicznych gospodarstw rolnych i wielki wybór zdrowej żywności. Specjaliści ds. marketin­gu odwołują się w reklamach swoich produktów do natury.

poglądy na kosmos. Ludzie różnią się także w swych poglądach na pochodzenie wszechświata i miejsce, jakie w nim zajmują. Jakkolwiek w wielu częściach świata wierzenia religijne są nadal powszechne, w niektórych krajach wyznawanie i praktykowanie religii słabnie z upływem lat. Dotyczy to zwłasz­cza USA i Europy Zachodniej, gdzie stopniowo spada frekwencja w kościołach. W miarę jak ludzie tracą swą orientację religijną poszukują dóbr i doświadczeń dających natychmiastową satysfakcję. W latach 80. ludzie zaczęli mierzyć sukces w kategoriach osiągnięć w karierze, bogactwa i dóbr doczesnych. Niektórzy prognostycy odnotowali jednak pojawienie się ponownego zaintereso­wania religią, prawdopodobnie w efekcie szerszych poszukiwań nowych celów wewnętrznych. W początkach lat 90. zauważono, że ludzie odchodzą od materializmu i niepohamowanych ambicji i poszukują trwalszych wartości oraz lepszego pojmowania tego, co jest dobre, a co złe. „Nowi realiści", spotykani głównie na rozwiniętych rynkach Zachodu, są przejawem odwrotu od jawnego konsumpcjonizmu. Jednak na licznych rynkach, takich jak indyjski, chiński czy Azji Południowo-Wschodniej, system wartości społeczeństwa przypisuje wiel­kie znaczenie osiągnięciom gospodarczym i materialnemu posiadaniu. Wartości tych „entuzjastycznych materialistów" są także podzielane przez klientów na rozwijających się rynkach europejskich, np. tureckim, oraz rynkach niektórych państw Ameryki Łacińskiej.

4.4 Reakcje na otoczenie marketingowe

Liczne firmy widzą otoczenie marketingowe jako element „niekontrolowalny", do którego muszą się przystosować. Pasywnie akceptują one owo otoczenie i nie próbują go zmieniać. Analizują siły w otoczeniu i projektują strategie mające pomóc firmie uniknąć zagrożeń i wykorzystać szansę oferowa­ne przez otoczenie.

Inne firmy decydują się na zarządzanie proaktywne. Zamiast tylko obserwować i reagować na zjawiska, podejmują agresywne działania mające wpłynąć na inne podmioty rynku i siły występujące w ich otoczeniu marketin­gowym. Firmy owe wynajmują wpływowe osoby mogące pokierować legislacją dotyczącą ich branży, organizują wydarzenia medialne, by zyskać sobie przy­chylność środków przekazu, zamawiają artykuły sponsorowane (czyli reklamy wyrażające jednocześnie poglądy wydawców), by ukształtować opinię publicz­ną. Podejmują także działania prawne i wspólnie z organami odpowiedzialnymi za regulację wnoszą sprawy do sądu, by utrzymać w ryzach konkurencję. Zawierają także umowy kontraktowe w celu sprawowania lepszej kontroli nad kanałami dystrybucji.

Nie zawsze, oczywiście, marketing może wpływać na siły z otoczenia. W wielu przypadkach musi poprzestać na obserwacji i reagowaniu. Trudno np. oczekiwać sukcesu, wpływając na geograficzne zmiany populacji, otoczenie ekonomiczne lub istotne wartości kulturowe. Gdziekolwiek jednak jest to możliwe, zręczni fachowcy od marketingu powinni przyjąć wobec otoczenia raczej postawę proaktywną. niż nieaktywną.

4.5 Podsumowanie

Firmy działają w otoczeniu marketingowym. Na otoczenie składają się te wszystkie podmioty i te wszystkie siły, które wpływają na zdolność firmy do skutecznego przeprowadzania transakcji na docelowych rynkach. Otoczenie marketingowe firmy można podzielić na mikrootoczenie i makrootoczenie.

Mikrootoczenie to siły z bliskiego otoczenia firmy. Należy do nich sama firma — struktury jej organizacji i zarządzania wpływające na decyzje podej­mowane przez kierownictwo marketingu. Drugą siłą są kanały dystrybucji firmy, współpracujące podczas tworzenia wartości. W ich skład wchodzą dostawcy i pośrednicy marketingowi firmy (pośrednicy handlowi, firmy dokonujące fizycznej dystrybucji, pośrednicy finansowi, agencje usług marketingowych). Na trzecią siłę składa się sześć typów rynków, na których firma może dokonywać sprzedaży: rynki konsumenckie, przedsiębiorstw, pośredników sprzedaży, in­stytucjonalne, rządowe i międzynarodowe. Konkurenci, przed którymi staje firma, stanowią czwartą siłę. Ostatni składnik stanowią inne podmioty rynku, których dotychczasowy lub potencjalny interes bądź wpływy oddziałują na zdolność organizacji do osiągnięcia założonych celów. Reprezentują one finan­se, media, rząd, organizacje obywatelskie, społeczności i instytucje lokalne oraz szerokie społeczeństwo.

Makrootoczenie firmy składa się z pierwotnych sił kształtujących szansę i stwarzających zagrożenia dla firmy. Są to siły demograficzne, ekonomiczne, przyrodnicze, techniczne, polityczne i kulturowe.

W wielu rozwiniętych krajach Zachodu i Azji otoczenie demograficzne stwarza problemy związane ze zmianami wieku i struktury rodzinnej; populacje stają się lepiej wykształcone i coraz bardziej zróżnicowane. Otoczenie ekonomi­czne wykazuje zmieniający się rozkład dochodów realnych i przesunięcie struktury wydatków konsumentów. W otoczeniu przyrodniczym wciąż aktual­nymi problemami są: niedobór pewnych surowców, rosnące koszty energii, rosnące zanieczyszczenie środowiska, wzrost interwencji rządowej w zarządza nie zasobami naturalnymi, a także większe zainteresowanie społeczne tymi zagadnieniami. Otoczenie techniczne ujawnia gwałtowne zmiany technologicz­ne, nieograniczone okazje do innowacji, potrzebę zwiększenia nakładów na badania i rozwój, koncentrację na niewielkich usprawnieniach kosztem wielkich odkryć i wzrost regulacji prawnej dotyczącej zmian technologicznych. Otocze­nie polityczne wykazuje wzrost legislacji przedsiębiorczości, rozwój grup interesu publicznego, coraz większy nacisk na etykę i działania społecznie odpowiedzialne. W otoczeniu kulturowym jest dostrzegalny długoterminowy trend ku społeczeństwu nastawionemu na „my", obserwuje się spadek lojalności wobec organizacji na korzyść rosnącego patriotyzmu i konserwatyzmu, większe docenianie natury, a także odchodzenie od materializmu i poszukiwanie trwal­szych wartości.

STUDIUM PRZYPADKU 4

Shiseido: przemyśleć przyszłość od nowa

„Musimy od nowa przemyśleć, co znaczy być człowiekiem", zauważa Seigo Matsouka, konsultant i przewodniczący obrad, rozpoczynając cztero­dniową konferencję dla 30 kierowników oddziałów Shiseido. Shiseido jest największą w Japonii firmą kosmetyczną. Mimo to jej menedżerowie i menedże­rowie wielu innych japońskich firm martwią się, że hierarchiczna struktura biznesu w Japonii i jej nacisk na podejmowanie decyzji oparte na konsensusie nie przysłużą się dobrze ich firmom w przyszłości. Chociaż japońskie firmy dobrze poradziły sobie z ulepszaniem już istniejących produktów, nie udało im się z równym powodzeniem stworzyć nowych produktów i rynków. Dlatego też muszą one pobudzać swoich menedżerów do kreatywnego myślenia — jest to coś, co nie zdarzało się wcześniej.

Dlaczego odnoszące sukcesy japońskie firmy są nagle tak zaniepokojo­ne? Powodem może być np. zachowanie Noriki Shida, 21-letniej studentki robiącej zakupy w ekskluzywnym domu handlowym w modnej dzielnicy Tokio. Oglądając opakowanie drogiej szminki Shiseido, kręci nosem na cenę. „Szukam dobrych kolorów w miejscach takich jak tutaj", pociąga nosem, „a potem idę i kupuję ten sam produkt w sklepie dyskontowym". Witamy w nowej Japonii! Nawet w kraju znanym z lojalnych, wymagających klientów, japońscy menedże­rowie dowiadują się, że klienci kierują się własnym rozsądkiem. Zmieniające się zachowanie konsumentów będzie wymagać nowego podejścia do rynku.

Shiseido była pierwszą firmą, która wprowadziła na japoński rynek pastę do zębów w zachodnim stylu, w 1888 r. otworzyła także pierwszą fontannę ze źródlaną wodą pitną w 1902 r. Swoją przewagę Shiseido wypracowała w latach 20. W okresie dużej inflacji firma stworzyła unikalny system umów z detalistami. Sprzedawcy zgodzili się sprzedawać wyłącznie kosmetyki Shisei­do w zamian za zobowiązanie firmy, że odkupi wszystkie nie sprzedane produkty. Dzięki temu Shiseido stała się zarówno producentem, jak i hurtow­nikiem i stworzyła sieć 25 000 japońskich sklepów detalicznych, sprzedających wyłącznie jej produkty. System pozwolił firmie kontrolować dystrybucję i stwo­rzyć wizerunek drogiej marki. Shiseido dzięki przejęciu tego kanału dystrybucji i wysokim cenom osiągnęła w 1990 r. wartość sprzedaży równą 500 mld jenów.

W kwietniu 1991 r., częściowo na skutek międzynarodowych nacisków, Japonia zniosła kontrolę cen detalicznych kosmetyków, leków i innych drobnych produktów o cenie nie przekraczającej 7 GBP. Na rynkach innych produktów ta deregulacja podniosła koszty dystrybucji i pozwoliła zagranicznym firmom zmierzyć się z japońskimi koncernami na ich własnym podwórku. Jednakże Shiseido nauczyła się postępować z zagraniczną konkurencją. Zachodnie koncerny kosmetyczne, m.in. Cliniąue Laboratories, zdobyły wcześniej 7-procen-towy udział w japońskim rynku, sprzedając w wiodących domach handlowych, czego tradycyjne japońskie firmy unikały. Shiseido odparło tę groźbę, tworząc „CL Shops" — centra doradztwa kosmetycznego, gdzie pracownicy „w modnie urządzonych wnętrzach" doradzali klientom.

Deregulacja spowodowała także dramatyczne obniżki cen i wspomogła rozwój sklepów dyskontowych na rynkach pozostałych produktów. Na rynku kosmetyków przedsiębiorcy, m.in. Yukio Higuchi, zareagowali otwierając skle­py dyskontowe, jak np. Kawachiya Shuhan Company. Zanim Shiseido wstrzy­mał dostawy, Higuchi przyciągał tłumy kupujących, oferując produkty Shiseido z 30% zniżką. Higuchi obstawał przy twierdzeniu, że przekonanie, iż „jakość idzie w parze z wysoką ceną" słabnie. Jak zauważył, „kosmetyki będą musiały potanieć, w miarę jak konsumenci stają się sprytniejsi". Większość japońskich obserwatorów zgadza się z tym stwierdzeniem. Zwracają oni uwagę, że konsumenci chcą konkurencji i oczekują dyskonta. Nawet supermarkety w coraz większym stopniu wprowadzają tanie kosmetyki pod własną marką. Chociaż trendy te są w Japonii nowością, w USA i na wielu zachodnioeuropejskich rynkach istnieją już od dawna.

Opisane zmiany oznaczają poważne przesunięcia dla detalistów i dla rozpieszczonych japońskich firm produkujących dobra konsumpcyjne. Shiseido odpowiada na przeobrażenia zachodzące w otoczeniu na dwa sposoby. Po pierwsze, obniża koszty i koncentruje się na tańszych kosmetykach. Ostatnio firma otworzyła zautomatyzowaną fabrykę, w której roboty wykonują niemal wszystkie czynności. Fabryka produkuje taką samą ilość kosmetyków, jak inne zakłady Shiseido, zatrudniając przy tym jedną trzecią pracowników. Po drugie, Shiseido szuka szans rozwoju za granicą, ponieważ ojczysty rynek nasyca się, a możliwości jego rozszerzenia są niewielkie. Firma ma już 21 oddziałów i 6 fabryk w 20 krajach. Celem koncernu jest zwiększenie sprzedaży na rynkach międzynarodowych o 50%.

Na początku 1994 r. firma zmieniła swoją strategię marketingową na kluczowych zagranicznych rynkach, głównie w USA, skupiając się na produk­tach do pielęgnacji skóry i na efektownej reklamie w mediach drukowanych. Firma renegocjowała nowe lokalizacje w wielu miejskich centrach handlowych i na nowo przemeblowała sklepy, by zamanifestować „nowy image" i przyciąg­nąć wzrok takim ustawieniem swoich produktów, aby jej zaawansowany program pielęgnacji był najlepiej widoczny. Shiseido zaoferowała również nowe marki dla mężczyzn i większą różnorodność perfum dla kobiet. Menedżerowie Shiseido w USA zauważyli, że ich działania zbiegły się ze zmianami na tym rynku. Znawcy branży wskazują, że coraz więcej menedżerów firm produkują­cych dobra konsumpcyjne przejmuje programy marketingowe stosowane przez firmy kosmetyczne. Porzucają oni seksowne modelki na wybiegach w olśniewa­jących wnętrzach na rzecz naukowo brzmiących wywodów. „W ciągu zaledwie 21 dni, drobne zmarszczki zostały zredukowane o ponad 38%" — reklamy takiego typu stają się coraz powszechniejsze. Konkurenci nasilają również promocje (np. kupony, gwarancje zwrotu pieniędzy), by zyskać nowych próbują­cych i kupujących.

Jeden z menedżerów firmy w USA sugeruje, że przemiany te odzwier­ciedlają coraz większy zmysł praktyczny konsumentów. „Konsument lat 90. jest bardzo sprytny", zauważa. „Klientka czyta etykietę, rozumie, jak działają składniki, i chce produktu, który naprawdę się sprawdza." Inny z menedżerów dodaje, że niektóre ze zmian w branży są odpowiedzią na fakt, że konsumenci są bardziej świadomi wartości: „Nawet ludzie o dużych dochodach są wrażliwi na cenę". Te obserwacje potwierdza jeden z europejskich menedżerów Shiseido uczestniczący w konferencji. „Nie można sprzedawać czegoś, w co ludzie nie wierzą. Nie chodzi tu o naukowe stwierdzenia, nie chodzi też o kupony czy wymyślne lady sklepowe. Musimy być szykowni i hi-tech, a jednocześnie nie być ciężarem dla środowiska; konsumenci chcą czuć się dobrze i mieć czyste sumienie, ale nie chcą słyszeć, że wstaną ze zmarszczkami, jeśli nie użyją tych produktów!".

Wygląda na to, że Norika Shida nie różni się zbytnio od konsumentów z Los Angeles czy Londynu. Czy jednak firmy kosmetyczne, takie jak Shiseido, mogą powtórzyć japońskie sukcesy na globalnym rynku samochodów czy elektroniki użytkowej ? Niektórzy analitycy twierdzą, że zachodni konsumenci postrzegają japońskie produkty jako technicznie zaawansowane i niezawodne, ale nie mające „duszy". Taki wizerunek jest dobry dla sprzętu stereo, ale nie dla produktów związanych z pielęgnacją ciała. Poza tym Shiseido ma przed sobą ciężką walkę na zagranicznych rynkach, gdzie globalne marki, takie jak Revlon, L'Oreal, Estee Lauder, Christian Dior, Chanel, Cliniąue, Clarins i wiele innych, a także własne marki sklepowe, są już dobrze zakorzenione.

Czy firmy kosmetyczne, np. Shiseido, mogą przemienić produkty pod­legające kaprysom w artykuły naturalne, zaawansowane technologicznie, nie­zbędne? Starzejąca się populacja na wielu rynkach wprawia tradycyjne firmy kosmetyczne w zakłopotanie. Czy starsi konsumenci wciąż chcą kosmetyków promowanych przez 20-letnie modelki? Czy można osiągnąć sukces, stawiając na pielęgnację skóry? Czy klienci nadal będą kupować kosmetyki w specjalnych działach domów handlowych lub specjalistycznych sklepach, czy też włączą się w nurt zakupów w hipermarketach ? Jak zmieniają się kanały dystrybucji na docelowych rynkach firmy i jak powinna ona odpowiedzieć na te zmiany? Shiseido wydaje niemal 4% swojej wartości sprzedaży na rozwój i badania, prawie dwa razy tyle co wielu z jej zachodnich rywali. Czy jest to słuszna strategia?

Podczas gdy menedżerowie Shiseido zmagają się z tymi pytaniami, próbując zrozumieć swoich klientów, rynki i zachodzące tam zmiany, Seigo Matsouka powtarza: „Cóż to więc znaczy być człowiekiem?".

Pytania

1. Jakie są najważniejsze siły w otoczeniu, które wpływały na działalność firmy

kosmetycznej Shiseido w ciągu ostatniej dekady?

2. Dlaczego menedżerowie Shiseido powinni poznać dokładniej cechy kon­sumentów i sposób, w jaki one się zmieniają?

3. Oceń reakcje firmy na te zmiany.

ROZDZIAŁ 5

Rynek globalny

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• wskazać, w jaki sposób otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne i kul­turowe wpływa na decyzje firmy dotyczące marketingu międzynarodowego;

• opisać trzy podstawowe sposoby wchodzenia na rynek międzynarodowy;

• wyjaśnić zasadnicze przesłanki podejmowania decyzji co do globalnych programów marketingowych oraz rozstrzygania, czy marketing-mix dla rynków międzynarodowych ma być

standaryzowany czy dopasowywany;

• wyróżnić trzy główne sposoby zarządzania przez firmy swoimi globalnymi organizacjami marketingowymi.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

McDonald's: „najazd" na rynek południowoafrykański

McDonald's prowadzi ponad 21 tyś. barów szybkiej obsługi w 104 krajach. Jego złote łuki spoglądają na place i centra handlowe od Moskwy do Manili. Jest także najsłynniejszym na świecie znakiem handlowym. W 1996 r. został ogłoszony przez firmę konsultingową Interbrand wiodącą marką świa­tową, pokonując Coca-Cola.

W ostatnich latach wobec rosnącej konkurencji w USA firma w coraz większym stopniu opierała się na rynkach zagranicznych jako źródłach do­chodów. Jej „najazdy" na rynki międzynarodowe zazwyczaj kończyły się powodzeniem. W 1995 r. McDonald's założył swoje pierwsze przedsięwzięcie w południowej Afryce, ostatniej granicy wschodzących rynków. Podobnie jak wiele amerykańskich firm wielonarodowych, McDonald^łs od dawna łakomie spoglądał na rynek południowoafrykański; z wejściem czekał jednak na koniec apartheidu. Swój słynny światowy znak handlowy zarejestrował jednak w Re­publice Południowej Afryki już w 1968 r. W 1993 r., na rok przed pierwszymi nierasistowskimi wyborami, McDonald's zdecydował się wreszcie rozpocząć inwestycje w tym kraju.

Kiedy jednak w 1995 r. otwarto tam pierwszą restaurację McDonald'są, dla amerykańskiego olbrzyma stało się jasne, że wszedł na raczej niezwykły rynek. Przez lata, w cieniu sankcji i własnych ceł protekcyjnych, w RPA rozwinął się silny przemysł spożywczy. Firmy gastronomiczne stworzyły mocne marki lokalne dostosowane do południowoafrykańskich gustów. Głównymi firmami zagranicznymi w tej branży były KFC (320 restauracji) i Wimpy (220 restauracji), resztę stanowiły w zasadzie firmy krajowe, z których bardziej znane to Nando (105 restauracji serwujących drób i mięso w pikantnym, portugalskim stylu), Chicken Licken (275 punktów sprzedaży) i Steers (prowadzący 215 restauracji). Okazało się także, że jeden z lokalnych handlowców wystąpił o zarejestrowanie znaku handlowego McDonald's na własny użytek oraz o odebranie praw do tego znaku firmie amerykańskiej (rejestracja tego znaku już wtedy wygasła). McDonald's natychmiast wytoczył kupcowi sprawę i wystąpił o ponowne zarejestrowanie swego znaku.

Jako jedna z wiodących marek światowych McDonald's czuł się w oczy­wisty sposób związany na całym świecie ze znakiem firmowym i oczekiwał, że sądy południowoafrykańskie ochronią ten znak przed naśladownictwem. Mimo iż okres rejestracji jego znaku w tym kraju upłynął, McDonald's powoływał się na klauzulę w prawie południowoafrykańskim, twierdząc, że „specjalne okolicz­ności" przeszkodziły wejściu na rynek — były nimi sankcje handlowe przeciw­ko RPA i naciski ze strony amerykańskiego lobby przeciwstawiającego się apartheidowi.

Kiedy sprawa dotarła w październiku 1995 r. do Sądu Najwyższego, sprawy potoczyły się niezupełnie tak, jak tego oczekiwał McDonald's. Rozpat­rywano w istocie jednocześnie trzy sprawy. Dwie z nich zostały wniesione przez przedsiębiorców południowoafrykańskich, Joburgers Drive-Inn Restaurant i Dax Prop, z których każdy prowadził już bary szybkiej obsługi pod nazwą
„McDo­nald^'s" i każdy chciał pozbawić McDonald'sa prawa handlowania pod tą nazwą. Trzecią sprawę wniósł McDonald's, który skarżył pozostałe firmy o wykorzys­tywanie i imitowanie swej marki.

Sprawy zatrzymały się na dwóch kwestiach. Pierwsza kwestia to, czy McDonald's jest „dobrze znaną marką". Gdyby tak było, firma natychmiast byłaby uprawniona do ochrony przed imitacjami dokonywanymi przez lo­kalnych kupców: naciągacze musieliby zwinąć swój interes. Druga kwestia to, czy powoływanie się McDonald'sa na „szczególne okoliczności" jest uzasad­nione.

Dla kierownictwa McDonald'sa odpowiedź na pierwsze pytanie była oczywista. Jakkolwiek uznawało ono, że RPA ma dosyć dobrze rozwinięty własny przemysł spożywczy, to pomysł, że tak słynna marka globalna może nie być powszechnie znana na południowym cyplu Afryki, wydawał się niedorzecz­ny. Badania rynkowe przeprowadzone dwukrotnie w tym kraju wykazały, że marka naprawdę była znana. Sędzia, przewodniczący Sądu Najwyższego, argumentował jednak, że badania przeprowadzono wśród białych żyjących na eleganckich przedmieściach i „przy najlepszej wyobraźni nie mogą być one uznane za reprezentatywne dla całej populacji Republiki Afryki Południowej", której 76% stanowią czarni. Sędzia oddalił sprawę McDonald'są.

A co w sprawie drugiej kwestii, dotyczącej powoływania się McDo­nald są na „szczególne okoliczności", które wykluczyły go z rynku południowo­afrykańskiego? McDonald's po raz pierwszy zarejestrował swój znak firmowy w 1968 r. i od tego czasu regularnie odnawiał rejestrację aż do 1985 r. Zgodnie z obowiązującym wtedy prawem południowoafrykańskim firma utraciła prawo do znaku handlowego, jeżeli trwała w uśpieniu bez zapisów księgowych przez pięć lat, chyba że istniały uzasadnione przyczyny. Ponownie, sędzia nie uznał, że te „szczególne okoliczności" — naciski ze strony grup sprzeciwiających się apartheidowi i sankcje — były prawdziwą przyczyną niewykorzystywania znaku handlowego przez tak długi czas. „Nie istnieje inne wytłumaczenie zaniechania prowadzenia interesów w RPA, niż po prostu to, że RPA nie znajdowała się na liście priorytetów firmy McDonald's" — stwierdził sędzia.

Te niepowodzenia prawne okazały się przejściowe. Zezwolono, aby McDonald's czynił kroki zmierzające do otwarcia sieci restauracji. Jednocześnie przygotowywał sprawę w Sądzie Apelacyjnym. W 1996 r. amerykańska sieć sprzedaży hamburgerów wygrała drugą bitwę: Sąd Apelacyjny zastosował mniej rygorystyczny test na to, co oznacza „dobrze znany w RPA" i zaakceptował wyniki dwóch badań, ponieważ uznał, że biali stanowią rynek docelowy dla McDonald'są.

Sprawa ta stała się zapowiedzią kłopotów, jakich McDonald's miał doświadczać w RPA. Nie poddał się jednak łatwo. Firma nadal inwestowała w nowe punkty sprzedaży. Pod koniec 1997 r. było ich już 35 w całym kraju — drobiazg wszakże w porównaniu z 337 w Brazylii. Wypadały one dobrze na tle lokalnych rywali, jeżeli chodzi o zręczność obsługi i przemyślane atrakcje dla dzieci. Wciąż jednak istnieją obawy, że McDonald's traktuje rynek południowo­afrykański tak, jak gdyby był on jednorodny. Oferuje tam standardowe menu światowe — hamburgery wszelkich dających się wyobrazić rozmiarów, niewiele zaś dań z kurczaka. Niektórzy z lokalnych menedżerów wyrażali zdziwienie, że czarnym konsumentom preferującym kurczęta, które są tańsze od czerwonego mięsa, oferuje się tak mały wybór. Natomiast biali konsumenci lubią wołowinę. Uważa się więc, że „politycznie poprawny" McDonald's nie jest gotów uznać, choć jawnie czynią to jego rywale, że różnica między hamburgerami z wołowiny a hamburgerami z drobiu w tym samym stopniu dotyczy rasy co produktu. McDonald's uznał, że rynek RPA nie jest wystarczająco zróżnicowany, by zasługiwał na adaptację produktu od samego początku. Wolał zaczekać i przeko­nać się, jak będzie się sprzedawać standardowe menu.

Doświadczenia McDonald'są na rynku RPA przypominają o wyzwa­niach, przed jakimi staje firma pragnąca spenetrować rynek obcego kraju. Nawet najsilniejsze, stabilne, globalne marki z krajów rozwiniętych mogą napotkać liczne, nieoczekiwane bariery wejścia na rynek zagraniczny. Co ważne, firma nie może oczekiwać, że „stratuje" wszystkich po drodze na krajowych roz­wijających się lub wschodzących rynkach — zwłaszcza gdy lokalni konsumenci mają do wyboru lokalne produkty o utrwalonej pozycji. Skoro właściciel wiodącej marki światowej miał takie kłopoty, firmy o mniej znanej marce muszą dwa razy pomyśleć, zanim zdecydują się na działalność na rynkach zagra­nicznych¹.

Podejmując decyzję o wykorzystaniu okazji, jakie daje marketing mię­dzynarodowy, firma powinna rozważyć wiele kwestii.

Pytania

Spróbuj odpowiedzieć na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu tego rozdziału. Marketing międzynarodowy to coś więcej niż tylko wybranie produk­tów i usług, które odniosły sukces na rynku krajowym, i wyeksportowanie ich za granicę. Wymaga on ogromnych inwestycji i długofalowego zaangażowania się w rynek docelowy, wrażliwości kulturowej oraz gotowości do zaadaptowania strategii produktu i marketingu. Nie można przecenić znaczenia dopasowania oferty firmy do potrzeb docelowego klienta. Jeżeli firma nauczy się, jak to robić, to rynki zagraniczne mogą się okazać lukratywne.

ł. Co jest atrakcyjnego w ekspansji marketingu międzynarodowego?

2. Jakie mogą być rodzaje ryzyka związanego z rozszerzaniem działalności na zagraniczne lub wschodzące rynki?

3. W jaki sposób można zminimalizować to ryzyko?

4. Jakie najważniejsze lekcje możemy wyciągnąć z doświadczeń McDonald'sa na rynku RPA?

5. Co składa się na skuteczny program marketingowy dla rynku kraju docelo­wego?

5.1 Wprowadzenie

W rozdziale tym omawiamy znaczenie globalnego marketingu i wyjaś­niamy podstawowe elementy procesu planowania: analizę szans na rynku międzynarodowym, decyzję o podjęciu działalności za granicą, ustalenie sposo­bu wejścia na rynek i alokacji zasobów, opracowanie planu marketingowego, zorganizowanie marketingu międzynarodowego, wdrożenie strategii marketin­gowej oraz ocenę i kontrolę działań.

Firmy nie zwracały większej uwagi na rynek międzynarodowy, jeżeli rynek krajowy roił się od okazji. Rynek krajowy był także znacznie bardziej bezpieczny. Zarządzający nie musieli się uczyć obcych języków, operować dziwnymi i niestabilnymi walutami, mieć do czynienia z zawirowaniami politycznymi i prawnymi lub też dostosowywać produktów do różnorodnych potrzeb i oczekiwań klientów. Taka postawa była typowa dla wielu firm zachodnich, które nie widziały potrzeby rozwijania sprzedaży na rynkach zagranicznych, skoro rynek krajowy wydawał się oferować atrakcyjne szansę wzrostu.

Dzisiaj jednak otoczenie przedsiębiorstwa zmieniło się i firmy nie mogą sobie pozwolić na ignorowanie rynków zagranicznych. Coraz większa zależność ludności krajów całego świata od dóbr i usług pochodzących z obcych krajów zwróciła uwagę firm na potrzebę „umiędzynarodowienia" działalności przedsię­biorczej. Rynki międzynarodowe są tak ważne dlatego, że większość firm jest zorientowana na wzrost, musi więc poszukiwać nowych szans na rynkach zagranicznych, w miarę jak rynki krajowe wchodzą w stadium dojrzałości. Wraz z postępującą liberalizacją handlu międzynarodowego firmy napotykają coraz ostrzejszą konkurencję zagraniczną na rynku krajowym. Muszą więc wykształ­cić zdolność pokonania konkurentów na własnym terytorium lub wykorzystać okazje do prowadzenia interesów na rynkach zagranicznych.

Co więcej, czas i odległość gwałtownie się kurczą w wyniku rozwoju środków komunikacji, transportu i przyspieszenia przepływów finansowych. Produkty wytworzone w jednym kraju znajdują entuzjastyczne przyjęcie w in­nych. W całej Europie Zachodniej i Ameryce Północnej takie nazwy jak Toyota, Sony czy Toshiba weszły do potocznego języka, podobnie jak McDonald's, Philips czy IKEA są dobrze znane wśród młodszych konsumentów w krajach azjatyckich — Japonii, Singapurze czy Hongkongu.

W ten sposób, w miarę wzrostu konkurencji na skalę globalną, firmy lokalne, które nigdy nie myślały nawet o zagranicznych konkurentach, znalazły ich nagle na swych własnych podwórkach. Firma, która szuka bezpieczeństwa, nie wychodząc z domu, nie tylko traci okazję wejścia na inne rynki, lecz także ryzykuje utratę rynku krajowego.

Rozważmy dla przykładu zwycięstwa Japończyków nad producentami zachodnimi w wielu sektorach: motocykli, samochodów, kamer, elektroniki, narzędzi i fotokopiarek. W latach 70. rynki tych towarów były ostoją firm amerykańskich, niemieckich i brytyjskich, obecnie jednak są zdominowane przez producentów japońskich. Ci z kolei także nie są odizolowani od zagranicz­nej konkurencji. Coraz większa rywalizacja ze strony krajów nowo uprzemys­łowionych (newly industrializing countries — NIC) na Dalekim Wschodzie, zwłaszcza Korei Płd. i Tajwanu, stwarza poważne zagrożenie dla renomowa­nych firm japońskich w takich tradycyjnych branżach, jak stalowa, chemiczna i maszynowa.

W USA firmy amerykańskie walczą z agresywnym atakiem między­narodowych korporacji europejskich: skuteczne ataki firmy BiC na Gilette oraz popularność Nestle na rynkach kawy i słodyczy to przejaw coraz wyższego poziomu konkurencji międzynarodowej na „bezpiecznych" rynkach krajowych. W Unii Europejskiej wzrasta udział bezpośrednich inwestycji dokonywanych przez firmy zagraniczne. Intensywne są zwłaszcza przepływy inwestycyjne w obrębie samej UE. Dotyczą one wszelkich sektorów — samochodowego, odzieżowego, handlu detalicznego i usług finansowych. Wiele zaawansowanych i agresywnie działających firm zagranicznych widzi także dla siebie długo­falowe szansę w rozwijających się gospodarkach krajów Europy Środkowej. Stąd bardziej niż kiedykolwiek przedtem firmy muszą się uczyć, jak wejść na rynki międzynarodowe i zwiększyć swą konkurencyjność.

Jakkolwiek niektóre firmy starają się położyć tamę napływającemu importowi przez stosowanie protekcjonizmu, reakcja taka może być jedynie rozwiązaniem doraźnym. Stłumienie swobodnego przepływu dóbr z importu doprowadziłoby do zmniejszenia wyboru dla konsumentów i wyższych cen na dobra produkowane w kraju. Na dłuższą metę zwiększyłoby to koszty utrzyma­nia, chroniąc nieefektywne firmy krajowe. Oznaczałoby to również, że potrzeby konsumentów nie zostałyby zaspokojone w sposób skuteczny i wydajny. Lepszym rozwiązaniem jest zachęcenie firm, by nauczyły się traktować cały świat jako swój rynek.

Znaczenie internacjonalizacji odzwierciedla także fakt, że większość rządów prowadzi programy promocji eksportu, skłaniające firmy lokalne do jego intensyfikacji. W Danii państwo opłaca ponad połowę wynagrodzenia konsul­tantom marketingowym, którzy pomagają małym i średnim firmom duńskim rozpocząć eksport. Liczne państwa posuwają się jeszcze dalej: subsydiują swe firmy, stosują preferencyjne opłaty za grunt i energię, a nawet wypłacają ryczałty w gotówce, wszystko po to, by firmy mogły stosować niższe ceny niż ich zagraniczni konkurenci.

Obecna presja na firmy działające w branżach globalnych dotyczy nie tylko eksportu do innych krajów, lecz także tego, by firmy owe stały się firmami globalnymi. Branża globalna to taka branża, w której na pozycje strategiczne konkurentów na danych rynkach geograficznych lub krajowych mają wpływ ich ogólne pozycje globalne. Firmą globalną jest zatem taka, która działając w więcej niż jednym kraju uzyskuje korzyści w dziedzinie badawczo-rozwojowej, produkcyjnej, marketingowej i finansowej, a także w zakresie kosztów i reputacji, niedostępne dla konkurentów działających wyłącznie w kraju.

Dla firmy globalnej cały świat jest jednym rynkiem. Minimalizuje ona znaczenie granic krajów, pozyskuje kapitały, zasoby materiałowe i komponenty, wytwarza i sprzedaje dobra wszędzie tam, gdzie jest to najkorzystniejsze. Na przykład „światowa" ciężarówka Forda składa się z kabiny wyprodukowanej w Europie i podwozia wykonanego w Ameryce Północnej, Montowana jest w Brazylii i wysyłana do USA na sprzedaż. Firmy globalne zyskują przewagę, planując, wykonując i koordynując swe operacje w skali światowej. Te korzyści leżały u podstaw ostatnich globalnych programów restrukturyzacyjnych podjętych przez wiodących niemieckich producentów samochodów BMW i Mercedes--Benz. Marketing globalny polega na integrowaniu i standaryzacji działań marketingowych na obszarze kilku rynków geograficznych. Nie wyklucza to skutecznej adaptacji marketingu-mix do warunków poszczególnych krajów, sugeruje jednak, że firmy będą się starały, wszędzie gdzie to możliwe, nie dostrzegać tradycyjnych granic rynków i wykorzystać podobieństwa tych ryn­ków, by budować na tym swą konkurencyjną przewagę.

Wobec szybkiego tempa globalizacji firm na całym świecie firmy krajowe działające w branżach globalnych muszą reagować szybko, aby zdążyć przed zamknięciem drzwi. Nie oznacza to, ze małe i średnie firmy, chcąc odnieść sukces, muszą podejmować działalność w kilkunastu krajach. Firmy takie mogą zająć pozycję w globalnych niszach. Świat jednak staje się coraz mniejszy i każda firma — mała czy duża — prowadząca działalność w branży globalnej musi wyznaczyć i utrwalić swoje własne miejsce na rynku światowym.

Firmy, które spotykają się z konkurentami międzynarodowymi na włas­nych rynkach, muszą zadać sobie kilka podstawowych pytań. (Jaką pozycję rynkową staramy się osiągnąć we własnym kraju, w regionie geograficznym, np. Europa, Ameryka Północna, Azja, Australia i Oceania, oraz w skali świata? Kim będą nasi globalni konkurenci, jakie prowadzą strategie i jakimi dysponują zasobami? Gdzie powinniśmy produkować nasze wyroby i gdzie się zaopat­rywać? Jakie sojusze strategiczne powinniśmy zawierać z innymi firmami na całym świecie?)

W tym rozdziale jest zawarty opis rynku globalnego ze zwróceniem uwagi na decyzje, jakie firma musi podejmować w ramach międzynarodowego planowania marketingowego. Każdą z tych decyzji szczegółowo przedyskutuje­my. Najpierw jednak rozpatrzmy ryzyko, jakie niesie prowadzenie interesów za granicą.

5.2 Ryzyko w marketingu międzynarodowym

Potrzeba wyjścia z działalnością za granicę jest obecnie dla firm większa niż dawniej; większe jest również związane z tym ryzyko. Zarządzający muszą przewidywać ryzyko i przeszkody występujące na rynkach zagranicznych. Firmy decydujące się działać na skalę globalną napotykają wiele złożonych problemów.

5.2.1 Duże zadłużenie zagraniczne

Wysokie zadłużenie, inflacja i bezrobocie są w niektórych krajach wynikiem niestabilności rządów i walut. Ogranicza to handel i naraża firmy na różnorodne ryzyko. Obciążone długiem i brakiem dewiz państwa często nie są zdolne zapłacić, mimo iż chcą dokonać zakupu. Niezdolność niektórych bied­niejszych państw, np. wschodnioeuropejskich, do zapłaty normalnymi metodami (gotówką) jest poważną przeszkodą dla firm dostarczających.

5.2.2 Chwiejność kursów walutowych

Poziom kursów walutowych w danym kraju wpływa na konkurencyjność firmy na rynkach międzynarodowych. Słaba pozycja funta faworyzuje eksport dóbr z Wielkiej Brytanii. Silna waluta zwiększa poziom konkurencji na rynku krajowym. Firmy europejskie, których kraje są członkami europejskiego mecha­nizmu kursów walutowych, są pozbawione w sporym stopniu tej niepewności

związanej z fluktuacjami kursów walutowych. Z jednej strony jest to korzystne dla tych firm, które znaczną część swych transakcji międzynarodowych prze­prowadzają na rynku UE, z drugiej jednak strony system ten nakłada ogranicze­nia na pewne decyzje podejmowane przez firmę, takie jak ustalenie poziomu produkcji, oraz na politykę rządu (np. ograniczona elastyczność w kształtowaniu stóp procentowych).

5.2.3 Warunki wejścia na rynek narzucone przez rządy zagraniczne

Firmy często napotykają krępujące warunki narzucone przez rządy państw obcych, czyli „gospodarza". Niektóre z tych warunków wejścia na rynek odnoszą się do rozmaitych bieżących praktyk, takich jak dozwolona wielkość udziału we własności przedsiębiorstwa, zatrudnianie krajowców, udział kom­ponentów krajowych w produkcie, prawo do eksportu części produkcji oraz transferu części zysku za granicę. Liczne i niejednokrotnie ostre formalne warunki wejścia na rynek stosują Indie, Chiny, Meksyk, Brazylia i wiele państw afrykańskich, podczas gdy państwa bardziej rozwinięte, takie jak Japonia i USA, narzucają ostre kryteria „jakości".

5.2.4 Koszty adaptacji marketingu-mix

Mimo iż firmy międzynarodowe osiągają korzyści wynikające ze skali produkcji, należy uwzględnić wyższe koszty modyfikacji produktu oraz wydatki na dystrybucję i komunikację na rynkach zagranicznych. Na przykład złożony, wieloszczeblowy system dystrybucji stosowany w Japonii wraz z wysokimi oczekiwaniami co do jakości produktu i znacznymi kosztami środków przekazu to znacząca bariera wejścia na japoński rynek dla wielu firm zagranicznych.

5.2.5 Pozostałe problemy

Wojny, terroryzm i korupcja to kolejne niebezpieczeństwa dla przedsię­wzięć międzynarodowych. Przewiduje się wzrost liczby konfliktów na skalę lokalną w Europie Wschodniej na tle odrodzenia się nacjonalizmu i rywalizacji etnicznej w „nowym porządku światowym" po zakończeniu zimnej wojny. Dawniejsze epizody z porywaniem zakładników na Bliskim Wschodzie oraz szeroko nagłośnione morderstwa zachodnich biznesmenów w Turcji i Szanghaju (Chiny) oraz w Rosji rzucają tylko szersze światło na problem dobrze już wcześniej znany firmom międzynarodowym. Kwestia szeroko rozprzestrzenio­nej korupcji urzędników w niektórych krajach, podpisywanie kontraktów z tymi, którzy dają najwyższe łapówki, zamiast z tymi, którzy oferują najlepsze rozwiązania, to jeszcze jeden dylemat dla wielu zachodnich przedsiębiorców, zwłaszcza gdy zasady przeciwdziałania korupcji są wpisane do statutu ich własnych firm. Muszą one wtedy opracować jasne wytyczne dla personelu mającego prowadzić interesy w tych krajach, w których korupcja stanowi narastający problem. Wytyczne takie powinny im pomóc podjąć decyzję, czy w ogóle składać ofertę, a jeżeli tak, to kiedy i gdzie zakreślić linię graniczną.

Trudności związane z prowadzeniem interesów na rynkach zagranicz­nych nie powinny jednak odstraszać od angażowania się w te rynki. Przeciwnie, kierownictwo powinno uświadomić sobie ryzyko i problemy oraz przewidywać je w planie. Podobnie jak we wszelkich działaniach marketingowych szansa osiągnięcia sukcesu jest znacznie większa, gdy przewiduje się trudności, niż gdy reaguje się na już zaistniałe.

Pozostała część tego rozdziału jest poświęcona badaniu ważnych mię­dzynarodowych decyzji marketingowych podejmowanych przez firmę. Na rysunku 5.1 pokazano schemat analizy, planowania, wdrożenia i kontroli w zastosowaniu do marketingu międzynarodowego. Schemat ten może być przydatny przy poszukiwaniu klucza do sukcesu na rynkach międzynarodowych.

5.3 Analiza szans na rynkach międzynarodowych

5.3.1 Decyzja o podjęciu działalności za granicą

Prowadzenie przedsięwzięcia na skalę międzynarodową wymaga od firmy przyjęcia orientacji rynkowej. Krytyczna ocena powodów, dla których firma zamierza wejść na rynki zagraniczne, pokazuje, że w wielu przypadkach w praktyce działalności międzynarodowej brakuje nastawienia na rynek, nie­zbędnego do sukcesu na dłuższą metę. Należy rozważyć czynniki, które przyciągają firmy na arenę międzynarodową.

Zadziwiająco duża część sprzedaży na rynkach zagranicznych odbywa się na przypadkowe zamówienia pochodzące zarówno od klientów będących międzynarodowymi „graczami", jak i z innych źródeł, np. od zagranicznych nabywców będących uczestnikami targów krajowych. Taki „pasywny eksport" trudno nazwać marketingiem międzynarodowym, jakkolwiek przyczynia się do rozwoju handlu międzynarodowego. Nie można go powiązać z centralną zasadą kreowania wartości dla klienta i wybierania rynku docelowego, nie bardzo da się ocenić podstawowe czynniki sukcesu konkurencyjnego i mało prawdopodobne jest zbudowanie na jego podstawie trwałej pozycji rynkowej.

Ograniczone możliwości wzrostu na rynku krajowym i (lub) konkurencja krajowa to kluczowe powody, dla których firmy wchodzą na rynki zagraniczne. To właśnie stało się główną przesłanką programu ekspansji zagranicznej firm japońskich w latach 70. i 80. W praktyce wiele firm szybko zawiesza działalność na rynkach zagranicznych, gdy tylko gospodarka krajowa poprawi się lub gdy przestaną zarabiać na operacjach zagranicznych. Firmy skłonione do eksportu przez recesję w swym kraju często nie przewidują szerszych ograniczeń narzuconych przez czynniki zewnętrzne na działalność na rynkach zagranicz­nych oraz mają skłonność do przyjmowania krótkofalowego nastawienia na marketing międzynarodowy.

Co więcej, firmy które walczą o przetrwanie na własnym terenie mają niewielkie widoki na to, by usiąść do stołu z wyrafinowanymi konkurentami na rynkach zagranicznych i wygrać z nimi. Zanim wyjdzie się poza granice, należy zabezpieczyć rynek krajowy, po wyjściu zaś nadal go utrzymywać. Dwaj czołowi producenci samochodów w Japonii, Toyota i Nissan, to najwięksi rywale w kraju. Rywalizację tę przenieśli za granicę, w Ameryce Północnej i w Europie wywindowali ją na nowy poziom, nie zaniedbując jednak przy tym utrzymywania silnej pozycji w kraju.

Częstym powodem, który skłania firmy do ekspansji międzynarodowej, jest chęć dokonania dywersyfikacji rynków geograficznych, a przez to zreduko­wania ryzyka prowadzenia działalności tylko w jednym kraju, ryzyka specyficz­nego dla danego kraju i wynikającego z odmiennych cykli polityczno-gospodarczych. Firmy muszą jednak zrozumieć, że potrzeby rynków mogą się okazać szokująco różne i że rynki innych krajów mogą wymagać od kierownictwa zupełnie innych umiejętności i sposobów działania. Należy więc odnieść koszty i bariery globalnej dywersyfikacji do korzyści wynikających ze zmniejszenia ryzyka.

Jeżeli po skierowaniu na zagraniczne rynki produkcja rośnie, to firma może rozłożyć koszty na większą liczbę wyprodukowanych jednostek. Korzyści skali stanowią dla firmy silną zachętę do ekspansji za granicę. Musi ona jednak wziąć pod uwagę dodatkowe koszty związane z administracją, sprzedażą, dystrybucją i marketingiem. Podejście „kosztowe" lub „orientacja sprzedażowa" w marketingu międzynarodowym raczej nie doprowadzą do długofalowego sukcesu. Bez orientacji marketingowej, w której identyfikuje się i zaspokaja potrzeby klientów oraz adaptuje marketing-mix firmy do zagranicznego rynku, międzynarodowa działalność przedsiębiorcza firmy nie rozwinie się.

Podsumowując, firmy wchodzą na rynki zagraniczne, aby osiągnąć zyski lub aby przeżyć. Nie należy jednak mieszać eksportu z marketingiem między­narodowym. Marketing dotyczy bowiem długofalowej perspektywy potencjału rynku zagranicznego, przyjmuje trwałą orientację rynkową, aby zidentyfikować, przewidzieć i zaspokoić potrzeby klientów na docelowych rynkach między­narodowych. Przed udaniem się za granicę firma musi wyważyć ryzyko i ocenić swą zdolność do działania w skali globalnej. Czy będzie mogła zrozumieć preferencje i zachowania nabywców na rynkach innych krajów? Czy może w konkurencyjny sposób zaoferować atrakcyjne produkty? Czy będzie mogła dostosować się do kultury przedsiębiorczości w innych krajach i nawiązać skuteczny kontakt z przedstawicielami obcych narodów? Czy zarządzający firmą mają wymagane doświadczenie międzynarodowe? Czy kierownictwo wzięło pod uwagę wpływ zagranicznego otoczenia prawnego i politycznego? Tak naprawdę marketing międzynarodowy dotyczy wykorzystania szans rynko­wych po dogłębnej analizie otoczenia i specyfiki rynków.

5.3.2 Zrozumienie otoczenia globalnego

Przed podjęciem decyzji, czy sprzedawać za granicą, firma musi dokład­nie poznać międzynarodowe otoczenie marketingowe. Otoczenie to w znacznej mierze zmieniło się w ciągu ostatnich dwóch dekad, stworzyło zarówno nowe okazje, jak i problemy. Nastąpiła globalizacja gospodarki. Po pierwsze, gwał­townie wzrosły rozmiary handlu i inwestycji wraz z otwarciem się wielu atrakcyjnych rynków na wschodzie i zachodzie Europy, w Rosji, Chinach i strefie Pacyfiku. Oficjalne źródła podają, że w samym tylko 1996 r. wolumen światowego handlu dobrami wzrósł o 8%, natomiast bezpośrednie inwestycje zagraniczne o 40%. Istotnie, w latach 90. tempo wzrostu handlu między­narodowego było większe niż produkcji światowej. Rozwój marek globalnych dotyczy samochodów, żywności, odzieży, elektroniki oraz wielu innych produk­tów. Gwałtownie wzrosła liczba korporacji międzynarodowych. O ile dominują­ca pozycja USA w handlu międzynarodowym osłabła, o tyle inne kraje, takie jak Japonia i Niemcy, zwiększyły swą potęgę gospodarczą na rynkach światowych. Międzynarodowy system finansowy stał się bardziej złożony i kruchy. W nie­których państwach firmy zagraniczne napotykają coraz większe bariery hand­lowe ustanowione w celu ochrony rynków krajowych przed konkurencją z zagranicy. Rośnie też zaniepokojenie krajów spoza Unii Europejskiej tym, że „forteca Europa" stwarza narastające bariery dla penetracji swych rynków.

Chroniąc się przed tym, Japończycy zbudowali swoje zakłady samochodowe w Wielkiej Brytanii w nadziei, że pozwoli to ominąć ograniczenia nałożone — import samochodów z Japonii.

System handlu międzynarodowego

Firma, rozważająca wyjście za granicę, musi się wykazać znajomością międzynarodowego systemu handlowego. Dokonując sprzedaży do innych krajów, może ona napotkać różnorodne ograniczenia handlu. Najpowszechniej­szymi są cła, będące opłatą nałożoną przez zagraniczne rządy na niektóre importowane produkty. Celem cła jest zwiększenie dochodów państwa lub ochrona firm krajowych. Eksporter napotyka także kwoty importowe. Są to limity ilości towarów, które może przyjąć państwo importer w określonych kategoriach produktu. Celem kwot importowych jest ograniczenie wymiany z zagranicą oraz ochrona lokalnego przemysłu i zatrudnienia. Embargo to najsilniejsza odmiana ograniczeń handlu, polegająca na całkowitym zakazie importu określonego produktu.

Firmy mogą się także spotkać z kontrolą wymiany ograniczającą obrót dewizowy oraz swobodę kształtowania kursów walutowych. Możliwe są także pozataryfowe bariery handlowe, jak np. tendencyjne traktowanie ofert firm zagranicznych lub wprowadzanie takich standardów, które dyskryminują za­graniczne produkty ze względu na ich cechy.

Jednocześnie jednak pojawiają się pewne siły wspomagające handel międzynarodowy. Przykładami mogą być Układ Ogólny w Sprawie Ceł i Handlu (General Agreement on Tariffs and Trade — GATT), zastąpiony w 1993 r. przez Światową Organizację Handlu (World Trade Organization — WTO) oraz liczne regionalne porozumienia handlowe.

GATT i WTO

GATT to międzynarodowa konwencja, której celem było promowanie handlu światowego poprzez obniżanie ceł i innych barier handlowych. Od momentu utworzenia tej organizacji w 1948 r. odbyło się osiem rund. Kraje członkowskie dokonały na nich przeglądu ograniczeń w handlu i ustanowiły nowe zasady handlu międzynarodowego. Pięć pierwszych rund negocjacji doprowadziło do obniżenia średnich stawek celnych na całym świecie od 45% do ok. 4% w krajach uprzemysłowionych.

Ostatnia z rund GATT, runda urugwajska, zakończyła się w 1993 r. Jakkolwiek korzyści płynące z rundy urugwajskiej nie były odczuwalne przez wiele lat, nowe porozumienie powinno promować długofalowy rozwój handlu zagranicznego. Obniża ono pozostałe cła na wytworzone dobra o 30%, co powinno do 2002 r. zwiększyć globalny handel towarami o 10%, czyli 270 mld USD w cenach bieżących. Runda urugwajska uczyniła znacznie więcej niż tylko obniżenie ceł na dobra. Stała się zwiastunem wielkich zmian instytucjonalnych, doprowadziła do powstania WTO, następcy GATT.

WTO licząca obecnie 132 członków wprowadziła trzy wielkie zmiany do zasad handlu światowego. Po pierwsze, zapoczątkowała otwarcie najsilniej chronionych branż: rolniczej i tekstylnej. Po drugie, w znacznym stopniu rozszerzyła obszar stosowania reguł handlu międzynarodowego, obejmujących odtąd oprócz dóbr także usługi. Po raz pierwszy poruszono nowe zagadnienia, takie jak wykorzystywanie rzekomych barier technologicznych i przepisów sanitarnych do hamowania importu czy ochrona własności intelektualnej osób z zagranicy (patenty, copyright).

Trzecią wielką zmianą było stworzenie systemu rozstrzygania sporów. W przeszłości kraje mogły łamać reguły GATT bezkarnie (i czasami to czyniły). W ramach nowego systemu decyzje można zablokować wyłącznie za zgodą członków WTO. Kraje uznane za winne naruszenia reguł muszą po ostrzeżeniu naprawić swe postępowanie. WTO stale zajmuje się zagadnieniami handlu międzynarodowego. W miarę jak buduje swój kredyt zaufania, coraz więcej państw, w tym Chiny, dąży do uczestnictwa w tej organizacji.

Regionalne strefy wolnego handlu

W ostatnich latach obserwowaliśmy rozwój regionalnych stref wolnego handlu i wspólnot gospodarczych — grup państw organizujących się, by zabezpieczyć wspólne cele za pomocą regulacji dotyczących handlu zagranicz­nego. Jedną z takich wspólnot jest Unia Europejska, której celem jest stworzenie zjednoczonego rynku europejskiego drogą redukcji fizycznych, finansowych i technicznych barier dla handlu między krajami członkowskimi.

Istnieją inne wspólnoty wolnego handlu. W istocie, niemal każdy z członków WTO jest również członkiem jednej z takich wspólnot, a spośród około setki porozumień dotyczących wolnego handlu wymienionych przez WTO ponad połowa powstała w latach 90.

Otoczenie ekonomiczne

W marketingu międzynarodowym konieczne jest przestudiowanie gos­podarki każdego kraju. Dwa spośród czynników gospodarczych określają atrakcyjność danego kraju na rynku: jego struktura przemysłowa (gałęziowa) i rozkład dochodów.

Struktura przemysłowa kształtuje potrzeby w zakresie produktów i usług, poziom dochodów i zatrudnienia. Można rozróżnić cztery typy struktury przemysłowej:

1. Gospodarki nastawione na przetrwanie. W tego typu gospodarkach ogromna większość ludzi jest zaangażowana w prymitywne rolnictwo. Sami kon­sumują znaczną część plonów, a pozostałe wymieniają, na inne proste dobra i usługi. Szansę rynkowe są tam nieliczne.

2. Gospodarki oparte na eksporcie surowców. Są to gospodarki obfitujące w jeden lub kilka naturalnych zasobów, lecz pod innymi względami biedne. Większość dochodów pochodzi z eksportu tych zasobów. Przykładami są Chile (cyna i miedź), Zair (miedź, kobalt i kawa) oraz Arabia Saudyjska (ropa naftowa). Takie kraje są dobrymi rynkami dla ciężkiego sprzętu, narzędzi i wyposażenia, samochodów ciężarowych. Jeżeli jest wielu zagranicznych rezydentów i istnieje bogata klasa wyższa, jest to również rynek na dobra luksusowe.

3. Gospodarki na drodze do uprzemysłowienia. W takich gospodarkach produk­cja przemysłowa stanowi od 10% do 20% gospodarki narodowej. Przy­kładami są Chiny, Filipiny, Indie i Brazylia. W miarę rozwoju produkcji przemysłowej kraj potrzebuje coraz więcej importowanych surowców dla przemysłu tekstylnego, produkcji stali, maszyn ciężkich, coraz mniej nato­miast gotowych tekstyliów, wyrobów papierniczych i pojazdów samochodo­wych. Industrializacja zazwyczaj kreuje nową klasę bogatych i nieliczną, lecz rosnącą klasę średnią; obie one tworzą popyt na nowe rodzaje dóbr impor­towanych. Na przykład w Chinach ludzie o rosnących dochodach osobistych chętnie wydają na modną odzież, odtwarzacze wideo, sprzęt hi-fi i kawę rozpuszczalną.

4. Gospodarki uprzemysłowione. Są to wielcy eksporterzy artykułów przemy­słowych i dóbr inwestycyjnych. Handlują dobrami między sobą, a także eksportują je do krajów o innych typach gospodarki w zamian za surowce i półprodukty. Rozmaitość działań wytwórczych i liczna klasa średnia w tych krajach czyni je chłonnymi rynkami na wszelkie rodzaje dóbr. Nowo uprzemysłowione państwa azjatyckie, takie jak Tajwan, Singapur, Korea Płd. i Malezja, zalicza się do tej kategorii.

Drugim spośród czynników gospodarczych jest rozkład dochodów. W marketingu międzynarodowym można spotkać kraje o jednym spośród pięciu wzorów rozkładu dochodów: 1) bardzo niskie dochody na rodzinę, 2) przeważ­nie niskie dochody na rodzinę, 3) bardzo niskie/bardzo wysokie dochody na rodzinę, 4) niskie/średnie/wysokie dochody na rodzinę i 5) przeważnie średnie dochody na rodzinę.

Jednak nawet w krajach o najniższym dochodzie ludzie znajdują sposo­by, by nabyć dobra dla nich ważne. Nieznaczna część zamożnej populacji może też zrównoważyć niskie dochody średnie. Często więc się zdarza, że kraje biedniejsze mają mały, lecz zamożny segment konsumentów o najwyższych dochodach. Oto przykłady.

W Stanach Zjednoczonych pierwsze anteny satelitarne pojawiły się w najbiedniejszych regionach Appalachów. W najbiedniejszych slumsach Kalkuty jest zainstalowanych 70 tyś. sztuk sprzętu wideo. W Meksyku liczba domów mających kolorowy telewizor jest znacznie wyższa od liczby domów wyposażonych w bieżącą wodę. Trzeba także pamiętać, że niskie wartości średniego dochodu mogą ukrywać ożywiony rynek dóbr luksusowych. W Warszawie (średni dochód miesięczny 600 USD) świetnie ubrani klienci tłumnie podążają do eleganckich butików oferujących perfumy Christiana Diora i buty od Yalentino. W Chinach, gdzie dochód na głowę ludności wynosi poniżej 600 USD szwajcarska firma Rado sprzedaje tysiące zegarków po 1000 USD za sztukę.

B. Saporito, Where the Global Action Is, „Fortune", specjalne wydanie: The Tough New Consumer, 1993, Autumn-Winter, s. 62-65.

Wiele zatem wyzwań czeka specjalistów ds. marketingu międzynarodo­wego, zanim zrozumieją, w jaki sposób otoczenie gospodarcze może wpłynąć na decyzje o wejściu na któryś z rynków globalnych i na sposób tego wejścia.

Otoczenie polityczno-prawne

Otoczenie polityczno-prawne bywa bardzo odmienne w różnych krajach. Przy podejmowaniu decyzji o prowadzeniu przedsięwzięcia w danym kraju należy brać pod uwagę co najmniej cztery czynniki polityczno-prawne: postawę wobec handlu międzynarodowego, stabilność polityczną, przepisy walutowe i biurokrację rządową. Omówimy je kolejno.

postawy wobec handlu międzynarodowego. Niektóre narody są całkiem dobrze nastawione do firm zagranicznych, inne wykazują wrogość. Dla firm zachodnich nowo uprzemysłowione kraje Dalekiego Wschodu okazały się atrakcyjną lokalizacją dla inwestycji. Natomiast niektóre inne kraje, np. Indie, stwarzają przeszkody, ustalając kwoty importowe, restrykcje walutowe i limity procentowe udziału krajowców w kadrze zarządzającej.

Trudnym rynkiem dla importerów pozostaje Szwajcaria, w której kwitnie protekcjonizm, głównie w postaci barier technicznych, a rządy kantonalne niechętnie odnoszą się do kupowania czegokolwiek spoza swych granic.

W Polsce, Słowacji i Czechach, po początkowym okresie zaślepienia wszystkim co „zachodnie", pojawia się tendencja odwrotna, związana z od­rodzeniem poczucia dumy narodowej — konsumenci zaczynają odtrącać komer­cyjny postęp idący z Zachodu.

stabilność polityczna. Rządy przechodzą z rąk do rąk, czasami gwał­townie. Nawet przy braku zmiany rząd może świadomie zareagować na nowe sygnały społeczne. Może przejąć własność firmy zagranicznej, zablokować jej zasoby walutowe, ustanowić nowe kwoty importowe lub opłaty celne. Dla Dla niektórych firm system barterowy jest korzystny. Należy tu jednak mieć świadomość złożoności i istniejących ograniczeń. Rank Xerox próbował sprzedać do Rosji swą zaawansowaną technologię, nie powinno jednak dziwić, że nie posunął się do przyjęcia zapłaty w wyścigowych wielbłądach i koźlich rogach!

biurokracja rządowa, Czwartym czynnikiem jest zakres, w jakim rząd gospodarza stwarza skuteczny system wspierania firm zagranicznych: sprawna obsługa celna, dobra informacja rynkowa i pozostałe elementy pomagające w prowadzeniu interesów. Zachodnich biznesmenów powszechnie szokuje szybkość, z jaką znikają bariery handlowe, gdy któryś z urzędników otrzyma stosowną zapłatę (łapówkę).

Otoczenie kulturowe i budowanie empatii kulturowej

Każdy kraj ma własne tradycje, normy i tabu. Sprzedający zanim zaplanuje program marketingowy musi zbadać, co konsumenci w różnych krajach myślą o danych produktach i w jaki sposób je użytkują. Należy zidentyfikować bariery kulturowe istniejące w docelowym kraju. Kulturę definiuje się w prosty sposób jako wyuczony, charakterystyczny sposób życia danego spoleczeństwa. Wymiarami kultury są: system organizacji społeczeństwa (np. system klasowy w Wielkiej Brytanii lub kastowy w Indiach, silne uzależ­nienie od opieki społecznej w Szwecji i jego brak w Japonii); religia (od islamskiego fundamentalizmu w Iranie do świeckiej postawy obywateli krajów zachodnich, takich jak np. Wielka Brytania); zwyczaje i rytuały, wyznawane wartości i postawy wobec spraw krajowych i zagranicznych; zapewnienie wykształcenia i poziom analfabetyzmu; system polityczny; systemy estetyczne (np. folklor, muzyka, sztuka, literatura) i wreszcie język.

Kultura przenika styl życia docelowych klientów i przejawia się we wzorach ich zachowań, oddziałuje na postępowanie klientów na rynku, a to z kolei wpływa na decyzje marketingowe podejmowane przez firmę. Często pojawiają się niespodzianki. Na przykład, przeciętny Francuz używa niemal dwukrotnie więcej kosmetyków i środków upiększających niż jego żona. Niemcy i Francuzi jedzą więcej gotowych, paczkowanych makaronów niż Włosi. Włoskie dzieci lubią jako przekąskę jeść batony czekoladowe włożone między kromki chleba. Kobiety w Tanzanii nie dają swym dzieciom jajek z obawy, by nie narazić je na łysienie i impotencję. Dobrym przykładem różnic kulturowych są perypetie jednej ze skandynawskich firm, która zamierzała sprzedawać ubranka niemowlęce w Belgii. Okazało się, że jest to niemal niewykonalne, ponieważ w większości regionów Belgii ubranka dla dziew­czynek muszą być obszyte na niebiesko, zaś dla chłopczyków na różowo.

Normy i zachowania dotyczące prowadzenia interesów także różnią się w poszczególnych krajach. Lekkomyślnych przedstawicieli firm należy przed tym ostrzec, zanim rozpoczną oni działalność za granicą. Błędy wynikające z braku zrozumienia sposobów zachowań za granicą kładą cień na stosunki handlowe. Oto kilka przykładów odmiennych sposobów zachowań w skali globalnej.

• W bezpośrednich wypowiedziach szefowie japońskich przedsiębiorstw rzad­ko mówią „nie" swym zachodnim partnerom, ci zaś czują się tym sfrust­rowani, nie wiedząc, na czym stoją. Gdy natomiast ludzie z Zachodu szybko starają się dojść do sedna sprawy, Japończycy mogą uznać takie zachowanie za obraźliwe.

• We Francji hurtownicy nie chcą promować produktu. Wypytują swoich detalistów, co chcieliby otrzymać, i dostarczają to. Jeżeli firma zagraniczna chciałaby budować swą strategię na podstawie promocji we współpracy z francuskimi hurtownikami, to najpewniej poniesie klęskę.

• Gdy brytyjscy biznesmeni wymieniają wizytówki, zazwyczaj każdy z nich, rzuciwszy przelotne spojrzenie, chowa ją do kieszeni na później. W Japonii wszakże każdy w takiej sytuacji sumiennie studiuje wizytówkę podczas przywitania, zwracając baczną uwag? na nazwę firmy i stanowisko. Naj­pierw wręcza się tam wizytówkę najważniejszej osobie.

• W Wielkiej Brytanii i w USA służbowe obiady i kolacje są czymś powszechnym. W Niemczech mają one charakter ściśle towarzyski. Cudzo­ziemców rzadko zaprasza się na kolację, a takie zaproszenie sugeruje zażyłe stosunki. Zupełnie przeciwnie jest we Włoszech, gdzie przyjęcia są zasad­niczą częścią życia zawodowego (goście powinni zaproponować uregulowa­nie rachunku, lecz w końcu zdać się na swych włoskich gospodarzy). We Francji należy się mieć na baczności: istnieją dwa rodzaje służbowych obiadów — jeden dla nawiązania kontaktu, bez oczekiwania czegokolwiek w zamian, drugi zaś w celu przedyskutowania transakcji będącej w toku lub uczczenia już zawartej. Transakcje powinny jednak być zawierane w biurze, nigdy przy stole obiadowym.

• Uścisk rąk przy powitaniu i pożegnaniu jest powszechny w Niemczech, Belgii, Francji i we Włoszech. Zlekceważenie tego zwyczaju, zwłaszcza we Francji, może wywołać obrazę. We Francji nawet w zatłoczonym pomiesz­czeniu wskazane jest podanie ręki każdemu.

Kluczem do sukcesu w marketingu międzynarodowym jest pilne badanie kultury danego kraju i znalezienie modus vivendi. Mając na celu ustalenie długo­trwałej pozycji rynkowej, firma musi budować empatią kulturową i pokonywać istniejące różnice. Empatię kulturową można osiągnąć kilkoma sposobami:

• Zdobywanie wiedzy i doświadczenia w samej firmie. Jest to metoda powolna i żmudna, zapewnia jednak trwałe zrozumienie obcej kultury.

• Ciągle badania rynkowe. Firma powinna podejmować badania rynkowe dające informacje ogólne oraz zlecać badania bardziej wyspecjalizowane dla poszczególnych projektów.

• Odwiedzanie obcych krajów i zagranicznych klientów. Jest to bezcenne dla uzyskania z pierwszej ręki wiedzy o klientach i rynkach. Takie działania budu­ją również reputację, pokazują zaangażowanie firmy w odniesieniu do obsłu­giwanych rynków i tworzą sprzężenie zwrotne z macierzystą siedzibą firmy.

• Zatrudnianie lokalnego personelu. W celu przyspieszenia zbierania infor­macji można zatrudnić lokalny personel. Takie podejście stosowało wiele międzynarodowych firm japońskich na rynkach zagranicznych. Solidna wiedza o rynku lokalnym pomaga opracować strategie marketingowe, które będą lepiej dopasowane do miejscowych wymogów i warunków.

• Wykorzystywanie dystrybutorów i agentów. Firmy mogą uzyskiwać informa­cje od lokalnych dystrybutorów lub agentów obeznanych z miejscowym rynkiem. Amerykański producent lodów, Baskin Robbin's, wykorzystał swego agenta sprzedaży podległego sektorowi wojskowemu, aby wybadać, jak obchodzić się z chińską biurokracją i „przepchnąć" produkowane w USA lody przez granicę celną.

• Joint ventures i alianse strategiczne. Firmy mogą przyspieszyć proces kształtowania wrażliwości kulturowej przez tworzenie joint ventures i alian­sów z firmami w kraju gospodarza. Rynek japoński, jak o tym już wspomniano wcześniej, wyróżnia się złożonym systemem dystrybucji. Chcąc odnieść sukces, firmy zagraniczne powinny wejść w strategiczne partnerstwo z lokalnymi firmami japońskimi i opanować problem „od­powiednich ludzi". Typowy japoński biznesmen, podobnie jak wielu jego zachodnich partnerów, uważa własną kulturę za niemal najdoskonalszą na świecie. Jeżeli więc cudzoziemcy znajdą się na japońskim boisku, to powinni poznać możliwie najwięcej lokalnych zwyczajów, respektować je i prze­strzegać.

• Rozwijanie umiejętności językowych. Język jest zasadniczą częścią kultury danego kraju. Ważne jest rozróżnienie między kulturowymi i technicznymi aspektami języka. Cech technicznych łatwo można się nauczyć na kursach językowych i są one powszechnie dostępne w słownikach. Empatia kultu­rowa wynika z głębokiego zrozumienia języka i sposobu jego używania, zarówno w formie werbalnej, jak i niewerbalnej. Brak zrozumienia kultury języka prowadzi do błędów w tłumaczeniu, które w najlepszym razie mogą być kłopotliwe dla obu stron, w najgorszym zaś — obraźliwe dla miej­scowego klienta.

5.4 Decyzja wejścia na konkretne rynki

Firma powinna wyznaczyć sobie międzynarodowe cele marketingowe i sposób prowadzenia polityki. Po pierwsze, powinna podjąć decyzję co do zamierzonej wielkości sprzedaży za granicą. Większość firm rozpoczyna działal­ność zagraniczną w małej skali. Niektóre planują pozostawić ją taką, uważając sprzedaż za granicę za niewielką część prowadzonego przedsięwzięcia. Inne firmy mają większe plany, uważają działalność za granicą za równie ważną lub nawet ważniejszą od krajowej. Po drugie, firma musi zdecydować, na jak wiele rynków zagranicznych chce wejść. Ogólnie słuszniejsze jest działanie na rynkach niewielu krajów, lecz z głębszą ich penetracją. Po trzecie, należy wybrać typy krajów docelowych. Atrakcyjność danego kraju zależy od produktu, czynników geograficznych, dochodów i populacji, klimatu politycznego oraz wielu innych czynników. Sprzedawca może preferować pewne grupy krajów lub określone części świata.

Po sporządzeniu listy możliwych rynków międzynarodowych firma musi dokonać ich przeglądu ze względu na wiele czynników, w tym wielkość rynku, tempo jego wzrostu, koszt prowadzenia przedsięwzięcia, własną przewagę konkurencyjną i poziom ryzyka. Celem jest wyznaczenie potencjału każdego z tych rynków z wykorzystaniem wskaźników przedstawionych w tablicy 5.1. Należy rozważyć wszystkie aspekty koncepcji produktu w odniesieniu do tych wskaźników. Kluczowym wyznacznikiem jest to, czy produkt będzie zaakcep­towany na proponowanym rynku krajowym i czy inwestycja będzie dochodowa. Następnie należy określić, które rynki oferują długoterminowo najlepszy zwrot z inwestycji.

Tablica 5.1 Wskaźniki potencjału rynku

1 Cechy demograficzne

Wielkość populacji

Tempo wzrostu populacji

Stopień urbanizacji

Gęstość zaludnienia

Struktura wieku i skład populacji

2 Cechy geograficzne

Powierzchnia kraju

Cechy topograficzne

Warunki klimatyczne

3 Czynniki ekonomiczne

PKB na 1 mieszkańca

Rozkład dochodów

Tempo wzrostu PKB

Stosunek inwestycji do PKB

5.5 Ustalenie sposobu wejścia na rynek

Gdy firma podejmie już decyzję o wejściu na rynek obcego kraju, musi określić najlepszy sposób tego wejścia. Do wyboru są: eksport, joint venture i bezpośrednie inwestowanie. Na rysunku 5.2 pokazano sposoby obsługiwania rynków zagranicznych wraz z opcjami, jakie każdy z nich oferuje. Jak widać, każda kolejna strategia wymaga większego zaangażowania i niesie większe ryzyko, lecz równocześnie zapewnia więcej kontroli i potencjalnych zysków.

5.5.1 Eksport

Najprostszy sposób wejścia na rynek zagraniczny to eksport. Firma może pasywnie eksportować od czasu do czasu swoje nadwyżki, może też aktywnie zaangażować się w rozwój eksportu na konkretny rynek. W obu przypadkach produkuje wszystkie dobra w kraju macierzystym, ewentualnie modyfikując je na potrzeby rynku eksportowego. Eksport powoduje najmniej zmian w liniach produkcyjnych firmy, jej organizacji, inwestycjach i misji.

Eksport pośredni

Firmy zaczynają zwykle od eksportu pośredniego, współpracując z nie­zależnymi międzynarodowymi pośrednikami marketingowymi we własnym kraju. Eksport pośredni wymaga mniejszych inwestycji, ponieważ nie jest konieczne utrzymywanie personelu sprzedaży za granicą lub innych kontaktów zagranicznych. Mniejsze jest również ryzyko. Pośrednicy — eksporterzy branżowi lub agenci, organizacje spółdzielcze, rządowe agencje eksportowe i firmy handlu zagranicznego — zapewniają know-how i obsługę, zatem sprzedawca popełnia zazwyczaj mniej błędów.

Eksport bezpośredni

Sprzedawcy mogą się zdecydować na bezpośredni eksport i sami go obsługiwać. Inwestycje i ryzyko są w tej strategii nieco większe, wzrastają jednak także potencjalne korzyści. Firma może prowadzić eksport bezpośredni kilkoma sposobami. Może stworzyć krajowy dział eksportu lub też ustanowić zagraniczną filię prowadzącą sprzedaż, dystrybucję i być może także promocję. Filia taka zapewnia sprzedającemu większą obecność na rynku zagranicznym i lepszą kontrolę programu eksportu; często służy też jako centrum ekspozycyjne i punkt obsługi klientów. Innym rozwiązaniem jest okresowe wysyłanie za granicę przedstawiciela handlowego w celu nawiązania kontaktów. Wreszcie, firma może eksportować za pośrednictwem zagranicznych dystrybutorów od­kupujących od niej dobra lub poprzez zagranicznych agentów działających na rzecz firmy w zamian za uzgodnione honorarium lub prowizję.

5.5.2 Joint venture

Drugim sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest utworzenie wspól­nego przedsięwzięcia — joint venture. Jest to współpraca z firmą zagraniczną mająca na celu produkowanie lub sprzedawanie produktów i usług. Od eksportu różni się tym, że następuje wspólne działanie z partnerem w zakresie sprzedaży lub produkcji, a od bezpośredniego inwestowania tym, że porozumienie jest zawierane z podmiotem zagranicznym. Istnieją cztery typy joint venture: licencjonowanie, produkcja zakontraktowana, kontrakt zarządczy i współwłas­ność.

Licencjonowanie

Licencjonowanie to dla producenta prosty sposób rozpoczęcia działal­ności marketingowej na rynku międzynarodowym. Firma wchodzi w układ z licencjobiorcą na rynku zagranicznym. W zamian za opłatę licencyjną licencjobiorca nabywa prawa do wykorzystywania procesu wytwórczego, znaku towarowego, patentów, sekretów handlowych oraz innych wartości. Firma uzyskuje więc wejście na rynek przy niewielkim ryzyku, natomiast licencjobior­ca — biegłość w produkcji lub dobrze znany produkt bądź markę, dzięki czemu nie zaczyna od zera.

Międzynarodowy marketing firmy Coca-Cola polega na licencjonowaniu rozlewni i dostarczaniu im koncentratu niezbędnego do wytwarzania napoju. Disney land w Tokio należy do Oriental Land Company i jest przez nią zarządzany na podstawie licencji Walt Disney Company. Licencjonowanie ma jednak potencjalne niedogodności. Firma ma mniejszą kontrolę nad licencjobior­cą, niż miałaby ją nad własną jednostką produkcyjną. Ponadto, jeżeli licen­cjobiorcy dobrze się powiedzie, to zyski te są dla firmy stracone, a po wy­gaśnięciu kontraktu może się okazać, że wyhodowała sobie konkurenta.

Produkcja zakontraktowana

Inną opcją jest zakontraktowanie produkcji. Firma zawiera umowę z wytwórcą na obcym rynku, aby ten wytwarzał jej produkt lub dostarczał jej usługi. Wiele firm zachodnich skorzystało z tego sposobu, by wejść na rynki Tajwanu i Korei Płd.

Wadami produkcji zakontraktowanej są: zmniejszona kontrola nad pro­cesem wytwarzania i utrata potencjalnych zysków z produkcji, a korzyściami — szybszy start przy mniejszym ryzyku oraz późniejsza możliwość partnerstwa z lokalnym wytwórcą, a nawet wykupienie go.

Kontrakt zarządczy

W kontrakcie zarządczym firma krajowa dostarcza know-how dotyczą­cy zarządzania firmie zagranicznej, która zapewnia kapitał. Firma krajowa eksportuje raczej usługi zarządcze niż produkty, Z takiego układu korzysta Hilton, zarządzając hotelami na całym świecie. Kontrakt zarządczy jest mało ryzykowną metodą dostania się na rynek zagraniczny i od samego początku przynosi dochody. Układ taki jest jeszcze bardziej atrakcyjny, jeżeli wchodząca weń firma ma opcję późniejszego nabycia udziałów w zarządzanym przedsię­biorstwie. Nie będzie on jednak sensowny, jeżeli firma może swoje cenne talenty zarządcze wykorzystać w lepszy sposób lub osiągnąć lepsze zyski, obejmując całość przedsięwzięcia. Kontrakt zarządczy uniemożliwia także firmie przez pewien czas podejmowanie własnych działań.

Współwłasność

Przedsięwzięcia oparte na współwłasności polegają na połączeniu sił firmy z zagranicznym inwestorem w celu prowadzenia lokalnej działalności, w której wspólnota dotyczy części własności i kontroli. Firma może zakupić udziały w firmie lokalnej bądź też obie strony mogą utworzyć nowe przedsię­biorstwo. Współwłasność może być wskazana ze względów politycznych lub ekonomicznych. Bywa, że rząd zagraniczny wymaga współwłasności jako warunku wejścia na rynek. Takie rozwiązanie wynika również z braku od­powiednich zasobów finansowych, materiałowych lub kierowniczych niezbęd­nych do samodzielnego podjęcia działalności. Przykładem może być joint venture British Telecom z MCI, amerykańskim drugim co do wielkości operatorem połączeń międzymiastowych. Podobnie, France Telecom i Deutsche Bundespost Telekom połączyły się z firmą Sprint, trzecią co do wielkości na amerykańskim rynku połączeń międzymiastowych. Utorowało to wejście obu europejskich operatorów na zderegulowany rynek amerykański i stworzyło dla partnerów tego układu okazję prowadzenia ogólnoświatowej sieci teleko­munikacyjnej.

Współwłasność ma pewne wady. Partnerzy mogą nie być zgodni co do inwestycji, marketingu i polityki dotyczącej innych zagadnień. Aby odnieść korzyści z partnerstwa, współpracownicy muszą wyjaśnić sobie nawzajem swe oczekiwania i cele oraz zapewnić korzyści dla wszystkich zaangażowanych stron.

5.5.3 Bezpośrednie inwestowanie

Największe zaangażowanie na rynku zagranicznym wiąże się z bezpo­średnim inwestowaniem — utworzeniem zlokalizowanych za granicą montowni lub fabryk. Jeżeli firma zdobyła doświadczenie w eksporcie, a rynek zagraniczny jest wystarczająco duży, to zagraniczne zakłady produkcyjne oferują kilka korzyści.

1. Firma może uzyskać niższe koszty w wyniku tańszych surowców i siły roboczej, stworzenia przez obce rządy bodźców stymulujących inwestycje oraz powstania oszczędności na transporcie.

2. Wizerunek firmy w kraju gospodarza poprawia się, gdyż kreuje ona miejsca pracy.

3. Najogólniej, firma rozwija głębsze relacje z rządem, klientami, lokalnymi dostawcami i dystrybutorami, jej produkty stają się lepiej dostosowane do lokalnego rynku.

4. Firma przejmuje pełną kontrolę nad inwestycją, może zatem opracować taką politykę wytwarzania i marketingu, która odpowiada jej długofalowym celom międzynarodowym.

Główną wadą bezpośrednich inwestycji zagranicznych jest to, że firma napotyka rozmaitego rodzaju ryzyko, np. restrykcje walutowe, dewaluację, kurczenie się rynków lub nacjonalizację. W niektórych przypadkach firma — jeśli zamierza działać w danym kraju — nie ma innego wyjścia niż zaakceptowanie takiego ryzyka. Dlatego właśnie istnieją sposoby bezpośred­niego i pośredniego wchodzenia na rynek zagraniczny. Istotne jest, aby dostrzec, że decyzje o sposobie wejścia na rynek zależą od warunków rynkowych i cech produktu firmy, od jej celów i zdolności. Brytyjski producent maszyn budow­lanych JCB napotykał początkowo poważne problemy na rynku francuskim. Okazało się, że wynikały one z korzystania z niezależnych pośredników (agentów), którzy sprzedawali produkt, nie zapewniając serwisu koniecznego do uzyskania konkurencyjnego sukcesu na tym rynku. Szczęśliwie zareagowano na czas. JCB stworzył własną sieć dystrybucji z pełnym serwisem, co zaowocowało dużym zwiększeniem udziału w rynku i wzrostem dochodów.

Podsumowując, istnieją trzy sposoby wejścia na rynki zagraniczne.

Warto zauważyć, że nie są. to opcje wzajemnie się wykluczające. Nie należy też zakładać liniowej progresji: od zaangażowania się w eksport poprzez tworzenie joint venture aż do bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Firma pragnąca sprzedawać dobra i usługi na rynkach zagranicznych powinna ocenić alternatyw­ne sposoby wchodzenia na te rynki i zdecydować o najbardziej efektywnej kosztowo drodze, która pozwoliłaby im zapewnić trwałą pozycję.

5.6 Alokacja niezbędnych zasobów

Skuteczne zbudowanie silnej pozycji rynkowej w obcym kraju wymaga przygotowania się alokacji zasobów niezbędnych do zaplanowanej ekspansji. Utworzenie silnego wizerunku marki oraz zbudowanie sieci kanałów dystrybucji to trudne i bardzo kosztowne przedsięwzięcie dla każdej firmy. Inwestycje konieczne do uzyskania międzynarodowego uznania danej marki, nawet w sa­mej Europie, są ogromne. Gdy japońska firma Canon lansowała swą pierwszą kopiarkę w USA, wydała 15 mln USD na reklamy w telewizji, jedną trzecią swego rocznego budżetu na badania i rozwój. Wyliczono, że osiągnięcie 20-procentowej świadomości istnienia marki w Japonii, USA i w Niemczech kosztuje l mld USD. Stosunek nakładów na inwestycje w rozwój produktu, wytwarzanie produktów lub dostarczanie usług oraz ogólnoświatowy marketing wynosi często jak 1:10:100. Bardzo wiele firm odwraca tę proporcję i często nie docenia kosztów prowadzenia przedsięwzięcia za granicą. W połączeniu z ocze­kiwaniami szybkiego zwrotu z inwestycji, zazwyczaj mało prawdopodobnego, tłumaczy to gotowość tych firm do szybkiego wycofywania się z rynków zagranicznych, zanim uda się im osiągnąć tam silną obecność.

Wykorzystanie okazji wynikających z marketingu międzynarodowego wymaga znacznego zaangażowania ze strony firmy. Na zbudowanie rynku dla swych produktów mleczarskich w Japonii producenci europejscy potrzebowali całych 20 lat. Brak zaangażowania na rynkach zagranicznych to istotny powód złych wyników w eksporcie. Wiele firm międzynarodowych przekonało się na wschodzących rynkach, takich jak chiński i rosyjski, że walka z pojawiającymi się tam niezliczonymi problemami to ciężka przeprawa. Przytoczmy tu omówio­ny w przykładzie przypadek McDonald'sa pragnącego zaznaczyć swą obecność na rynku południowoafrykańskim. Koszty wyważenia drzwi do nowych rynków zagranicznych są zwykle wysokie. Aby odnieść sukces, należy nie tylko przewidzieć zainwestowanie ogromnych sum pieniędzy na działania marketin­gowe i dystrybucję, lecz także przyjąć realistyczne ramy czasowe dla osiągnięcia celów rynkowych. Brytyjski Inchcape, jedna z firm butelkujących coca-colę, zainwestowała ponad 77 mln USD w otwarcie trzech fabryk w Rosji pod koniec lat 90. Jeszcze dzisiaj nie oczekuje z nich dochodów. Koszty okazały się wyższe, a terminy wykonania prac dłuższe niż sądzono. Weźmy jako przykład konstruk­cję budynków — lokalni budowniczowie są przyzwyczajeni budować ściany grubości jednego metra, przy czym brakuje im szybkości działania firm zachodnich. Następnie dystrybucja — w warunkach rosyjskiej zimy coca-cola zamarzłaby w skrzyni ciężarówki. Oznacza to konieczność używania ogrzewa­nych samochodów i wagonów kolejowych, zaś kiepski stan dróg powoduje, że przebycie 1000-kilometrowej trasy zajmuje ciężarówce cały tydzień. Następnie jest problem biurokracji hamującej tempo robót, ponieważ najmniejsze nawet zadanie musi być zatwierdzane przez mnogość lokalnych, regionalnych i krajo­wych organów władzy.

Żadna przedstawiana wielkość zaangażowania w rynki zagraniczne nie jest przesadna. Zaangażowanie musi brać początek na najwyższych szczeblach zarządzania i być powszechnie oznajmiane w firmie. Docelowi klienci za granicą również muszą być przekonam, że zaangażowanie to jest trwałe. Nabywcy dóbr inwestycyjnych i kosztowniejszych artykułów trwałego użytku czują się bezpieczniej i chętniej akceptują markę zadomowioną, z dobrą obsługą i serwisem po sprzedaży.

5.7 Opracowanie strategicznego planu marketingowego

Program marketingowy dla każdego z rynków zagranicznych musi być starannie zaplanowany. Najpierw należy podjąć decyzję dotyczącą docelowych klientów oraz tego, w jaki sposób (jeżeli w ogóle) dopasować marketing-mix do warunków lokalnych. Wykonanie tego wymaga dobrego poznania zarówno warunków rynkowych danego kraju, jak i cech kulturowych konsumentów na tym rynku. Wskazywaliśmy już na potrzebę wrażliwości kulturowej. W tej części przedyskutujemy argumenty za standaryzacją lub adaptacją na rynku globalnym, a następnie zwrócimy uwagę na specyficzne decyzje dotyczące marketingu-mix w skali międzynarodowej.

5.7.1 Standaryzacja czy dopasowanie do rynków międzynarodowych

Na jednym krańcu znajdziemy firmy, które stosują we wszystkich krajach marketing-mix standaryzowany, na drugim firmy, które stosują marketing-mix dostosowany. Zwolennicy pierwszego rozwiązania przytaczają wiele argumentów na rzecz globalnej standaryzacji.

jednorodne potrzeby i preferencje. Istnienie ujednoliconych potrzeb wśród konsumentów pozwala na tworzenie marek globalnych, takich jak dżinsy Levi's czy obuwie sportowe Nike. W tych przypadkach „kultura miejscowa" została z powodzeniem wyeksportowana na rynki masowe za granicą, na których konsumenci wykazują podobne zauroczenie wizerunkami kreowanymi przez firmę Levi i wychwalaną przez firmę Nike postawą „po prostu zrób to". Innym przykładem jest sukces Haagen-Dazs, którego produkt ma długą historię w Ameryce Północnej, a pod rządami nowego, agresywnego kierownictwa został skutecznie wylansowany w Japonii i w Europie. Na tych rynkach firma stosuje standardowe podejście marketingowe: wysoka jakość, wysokie ceny, sprzedaż oparta na selektywnej dystrybucji i erotyczne podteksty. Podobnego typu przykłady można znaleźć w odniesieniu do produktów zajmujących wąskie nisze, zwłaszcza artykułów luksusowych: biżuterii Cartiera, zegarków Rolex, porcelany Rosenthal, pereł Mikimoto, toreb Louis Yuitton — wszystko to jest sprzedawane w podobny sposób konsumentom wykazującym podobne preferen­cje wobec ekskluzywnego wizerunku, którym wspomniane marki cieszą się na całym świecie.

mobilność konsumentów. Coraz większa liczba ludzi podróżuje na coraz większą skalę, co pozwala na oferowanie im towarów w sposób zglobalizowany. Na przykład filmy Kodak sprzedaje się na całym świecie w charak­terystycznych żółtych opakowaniach i na wszystkich rynkach kładzie się podobny akcent na powszechną dostępność. Podróżni mogą też oczekiwać, że hotele Novotel zaoferują im podobny standard, obsługę i wyżywienie w całej Europie.

korzyści skali i doświadczenie. W wielu branżach działających w skali globalnej uzyskanie przewagi pod względem kosztów jest podstawą sukcesu konkurencyjnego. Oszczędności wynikają z rabatów uzyskiwanych przy maso­wych zakupach oraz wspólnych dla wielu rynków zasobów badawczo-rozwojowych, marketingowych, produkcyjnych i zarządczych. Standaryzowany program marketingowy jeszcze bardziej zmniejsza koszty, pozwala firmom na zaoferowanie konsumentom produktów wyższej jakości i bardziej niezawod­nych po niższej cenie.

Maszynka do golenia Sensor firmy Gilette jest dobrym przykładem tego, w jaki sposób firma wykorzystuje korzyści skali oparte na ze standaryzowany m podejściu globalnym. Opraco­wanie Sensora zajęło dziesięć lat. Był to przełom w technologii golenia na mokro. W zasadzie był to produkt niszowy. Aby odzyskać nakłady wydane na opracowanie i wylansowanie produktu, konieczna była sprzedaż znacznych ilości, zatem na skalę globalną. Gilette ziden­tyfikował trzy uniwersalne wartości kulturowe (atrybuty wykraczające poza kultury narodowe) związane z goleniem na mokro: komfort, gładkość golenia i bezpieczeństwo. Firma wykorzystała je we wspólnej kampanii w środkach przekazu pod hasłem „najlepsze dla mężczyzny". Ogólnoświatowa kampania okazała się fenomenalnym sukcesem, tak wielkim, że jej efekty przeniosły się na nowy produkt komplementarny: żel do golenia; wielkość jego sprzedaży oraz świadomość marki także wzrosła!

celowość technologiczna. W sektorach produktu, gdzie procesy tech­nologiczne są ujednolicone, standaryzacja staje się wstępnym warunkiem suk­cesu rynkowego. W przypadku prostych technologii, takich jak wytwarzanie kształtek, zabawek, farb, narzędzi itp., warto standaryzować produkt, by obniżyć koszty. Taka myśl kierowała decyzją firmy Coca-Cola, by napój smakował tak samo na całym świecie, lub Forda, by produkowany przezeń „światowy samochód" zaspokoił potrzeby większości konsumentów w wielu krajach.

Na drugim biegunie plasuje się marketing-mix dostosowany. W ta­kim przypadku producent dopasowuje elementy marketingu-mix do każdego rynku docelowego, ponosząc przy tym większe koszty, lecz oczekując więk­szego udziału w rynku i wyższych zysków. Na przykład Nestle" wprowadza odmienne linie produktów i różnicuje reklamę w różnych krajach. Przesłanki przemawiające za dostosowywaniem marketingu-mix są odwrotne do argumen­tów za standaryzacją. Najważniejszymi z nich są różnice rynków poszczegól­nych krajów.

różnorodność. Zwolennicy dostosowywania marketingu-mix wysuwają argument, że konsumenci w różnych krajach bardzo się różnią ze względu na odmienność cech geograficznych, demograficznych, ekonomicznych i kulturo­wych. Wynika stąd zróżnicowanie licznych czynników: preferencji klientów względem produktu, zastosowań i warunków wykorzystywania produktu, po­trzeb konsumentów, ich sposobu postrzegania i postaw, wzorów nabywczych, poziomu dochodów i siły nabywczej, praw i przepisów panujących w danym kraju, umiejętności i wykształcenia użytkowników (klientów), warunków kon­kurencji, przepisów dotyczących reklamy i dostępności mediów. Wszystko to razem skłania do zróżnicowania oferty firmy. Liczne są głosy, że mitem jest istnienie „eurokonsumenta" na wspólnym rynku europejskim. Warto, aby handlowcy starannie zbadali różnice występujące między rynkami narodowymi oraz dopasowali produkty i usługi do lokalnych gustów i preferencji. Powiedze­nie: „Każdego inaczej pogłaskać", wciąż obowiązuje w marketingu między­narodowym.

Decyzję co do tego, jakie elementy marketingu-mix należy standaryzo­wać, jakie zaś dopasowywać, powinno się podejmować na podstawie warunków istniejących na docelowym rynku. Firmy niejednokrotnie uchylają się od modyfikacji swej oferty produktowej na rynki zagraniczne z powodu własnej „arogancji kulturowej". Na przykład niemieccy i amerykańscy producenci obrabiarek doświadczyli w latach 80. wielkiego spadku udziału w rynku światowym. W znacznej mierze było to skutkiem niechęci do dopasowania produktów i braku podejścia marketingowego w sytuacji zmieniających się potrzeb konsumentów na rynkach krajowym i zagranicznych. „Co jest dobre w Niemczech, jest wystarczająco dobre na rynek światowy" — taki pogląd był typowy dla większości producentów niemieckich. Pogląd ten stał się przed­miotem badań międzynarodowych strategii marketingowych na rynku Wielkiej Brytanii. Arogancję kulturową nazwano „kryterium samoodniesienia"; okazała się ona ważnym czynnikiem wpływającym na słabe wyniki eksportu.

W ostatnich latach często zadawano pytanie, czy marketing-mix należy dostosowywać czy standaryzować. Globalna standaryzacja nie jest jednak kwestią „wszystko lub nic", to raczej sprawa skali. Firmy powinny wprowadzać standaryzację, by obniżyć koszty i ceny, a tym samym zwiększyć globalną siłę marki. Nie wolno im wszakże zastępować długofalowego myślenia marketin­gowego doraźnym nastawieniem finansowym. Co prawda standaryzacja daje oszczędności pieniężne, jednak handlowcy muszą mieć pewność, że oferują konsumentom w każdym kraju to, czego ci potrzebują.

Pomiędzy standaryzacją a całkowitym dopasowaniem istnieje wiele możliwości. Na przykład Coca-Cola sprzedaje niemal ten sam napój na całym świecie i wybiera reklamy kierowane na poszczególne rynki spośród wspólnej puli reklam opracowanych tak, aby miały odzew we wszystkich kulturach. Firma sprzedaje jednak także różnorodne napoje dostosowane specjalnie do gustów rynków lokalnych, przy czym ceny i kanały dystrybucji bardzo różnią się na poszczególnych rynkach.

Przyjrzyjmy się teraz decyzjom dotyczącym elementów marketingu-mix i mającym związek z globalnym planowaniem marketingowym.

5.7.2 Produkt

Dostępnych jest pięć strategii dostosowania produktu i promocji do rynków zagranicznych (rysunek 5.3). Przedyskutujemy najpierw trzy strategie produktowe, zanim przejdziemy do dwóch strategii promocji.

Proste rozpowszechnienie produktu oznacza wprowadzenie produktu na rynek zagraniczny bez dokonywania jakichkolwiek zmian. Bywa ono owocne w niektórych przypadkach. Napoje Coca-Cola, płatki śniadaniowe Kellogg's, piwo Heineken czy narzędzia Black & Decker z powodzeniem sprzedają się niemal w tej samej formie na całym świecie. Taka strategia jest kusząca, gdyż nie pociąga za sobą żadnych dodatkowych kosztów wynikających z rozwoju produktu, zmian w wytwarzaniu czy nowych form promocji. Na dłuższą metę może się jednak okazać kosztowna, jeżeli produkty przestaną zaspokajać potrzeby zagranicznych konsumentów.

Adaptacja produktu polega na wprowadzeniu do produktu zmian odpowiadających lokalnym warunkom lub oczekiwaniom. Na przykład Philips zaczął osiągać zyski w Japonii dopiero po tym, jak zmniejszył wymiary ekspresów do kawy, tak by pasowały do mniejszych japońskich kuchni, oraz dostosował wielkość golarek do mniejszych japońskich dłoni. Natomiast Komat-su musiał zmienić projekt klamek do drzwi kabiny spychacza sprzedawanego _ w Finlandii: kierowcy noszący w zimie grube rękawice nie mogli w nich uchwycić zbyt małej klamki (w oczywisty sposób zaprojektowanej do dłoni przeciętnego Japończyka, nie zaś odzianej w podwójną rękawicę większej dłoni Europejczyka!). Campbell oferuje zupy mające zaspokoić unikalne gusty kon­sumentów w różnych krajach. Na przykład w prowincji Guangdong w Chinach sprzedaje zupę z żołądków kaczek, natomiast w Polsce flaki. IBM dopasowuje ogólnoświatową linię produktów do potrzeb lokalnych; produkuje np. tuziny różnych klawiatur (w samej Europie 20) dostosowanych do poszczególnych języków. „Marie Claire", ilustrowany magazyn dla kobiet o wydźwięku społecz­nym, w marcu 1997 r. wylansował wydanie rosyjskie. Obecnie ma on edycje w 27 krajach, od Korei Płd. aż do Turcji, i przyniósł w 1995 r. zysk 156 min USD. Kluczem do sukcesu „Marie Claire" jest zdolność dopasowania zawartości wydań regionalnych do potrzeb czytelników z krajów, w których są one wydawane. W przypadku rynku rosyjskiego uznano zasadność zamieszczania długich artykułów, ponieważ stwierdzono, że ludzie wciąż sporo czytają. Oprócz lokalnych tekstów magazyn ten pozostaje przy utrwalonym zwyczaju zamiesz­czania tekstów wziętych z innych edycji. Na stronach poświęconych modzie pojawiają się jednak lokalne modelki i fasony.

Wynalezienie produktu polega na stworzeniu czegoś nowego z prze­znaczeniem na rynek zagraniczny. Strategia ta przyjmuje dwie formy. Może to oznaczać ponowne wprowadzenie pewnych produktów, które okazały się dobrze dopasowane do potrzeb danego kraju. Na przykład National Cash Register Company ponownie wprowadziła maszyny kasowe na korbę za połowę ceny nowoczesnych kas i sprzedała znaczną ich liczbę w krajach Orientu, Ameryki Łacińskiej i Hiszpanii. Firma może też stworzyć zupełnie nowy produkt mający zaspokoić potrzeby jakiegoś kraju. Na przykład w krajach słabiej rozwiniętych występuje ogromne zapotrzebowanie na tanią żywność o wysokiej zawartości protein. Firmy, takie jak Quaker Oats, Swift i Monsanto, badają potrzeby żywnościowe tych krajów, tworzą nowe artykuły spożywcze, opracowują kampanie reklamowe mające zachęcić do wypróbowania i akceptacji tych artykułów. Tworzenie nowych produktów może być kosztowne, lecz opłacanie.

5.7.3 Promocja

Firmy mogą przyjąć tę samą strategię promocji w różnych krajach lub zmieniać ją stosownie do każdego z rynków lokalnych.

Rozważmy kampanie reklamowe. Niektóre firmy globalne wykorzystują standardową tematykę reklamy na całym świecie. Pirelli, wytwórca opon, wykorzystuje znakomitą wizualnie reklamę z udziałem gwiazdy olimpijskiej, sprintera Carla Lewisa, biegnącego przez rzekę Hudson w Nowym Jorku, wspinającego się na Statuę Wolności i zeskakującego z niej, by wylądować na szczycie Chrysler Building. Nie ma w tej reklamie dialogów czy głosu w tle, lecz przesłanie — kontrolowana siła — jest powszechnie czytelne. Przesłanie wizualne i wybór łatwo rozpoznawalnego miasta (Nowy Jork) oznacza, że komunikat może przenikać bariery narodowe i kulturowe, ta sama reklama może być zatem pokazywana na całym świecie. Czasami trzeba wprowadzić niewiel­kie zmiany wynikające z różnic językowych, gdy np. pewne nazwy czy slogany są trudne do wymówienia. Zmienia się także kolory, by ominąć lokalne tabu, np. w Chinach czarny jest kolorem przynoszącym nieszczęście, w Japonii biały oznacza żałobę, zielony w Malezji jest kojarzony z malarią. Nawet nazwy wymagają zmian: w Szwecji szampon Helenę Curtis „Every Night Shampoo" przybrał nazwę „Every Day", ponieważ Szwedki myją włosy zazwyczaj rano.

Inne firmy postępują według strategii adaptacji przekazu, polegającej na pełnym dostosowaniu przekazów reklamowych do rynków lokalnych. W USA Kellogg promuje smak i walory odżywcze płatków, porównując je z markami konkurentów. We Francji, gdzie ludzie piją niewiele mleka i mało jedzą na śniadanie, reklamy Kellogga muszą przekonać konsumentów, że płatki to smaczne i zdrowe śniadanie.

Środki przekazu również wymagają adaptacji w skali międzynarodo­wej, ponieważ dostępność mediów nie jest jednakowa w różnych krajach. Czas reklam telewizyjnych jest np. w Europie bardzo ograniczony; waha się od czterech godzin na dobę we Francji do zera w Skandynawii, gdzie preferuje się reklamy drukowane. Zamawiający reklamy muszą wykupywać czas an­tenowy na miesiące naprzód i mają niewielką kontrolę nad porą emisji. Media drukowane bardzo się również różnią efektywnością. Na przykład magazyny ilustrowane są popularnym środkiem przekazu we Włoszech w przeciwieństwie do Austrii. Gazety w Wielkiej Brytanii są ogólnokrajowe, w Hiszpanii — tylko lokalne.

Strategię adaptacji podwójnej przyjmuje się wtedy, kiedy zarówno produkt, jak i przesłania komunikacyjne trzeba dopasować do potrzeb i oczeki­wań docelowych konsumentów na rynkach różnych krajów. Na przykład francuski transnarodowy koncern żywnościowy Danone musiał nie tylko przy­bliżyć swe produkty do gustów konsumentów w Japonii, lecz także zaadaptować komunikaty reklamowe, tak aby odpowiadały rynkowi japońskiemu. Okazało się, że Japończycy preferują jogurty o mniejszej zawartości cukru, łagodniej­szym smaku i mniej kwaśnych smakach owocowych niż klienci amerykańscy i europejscy. Ponadto, przesłania reklamowe podkreślające, że napoje te są zdrowe, nie odnosiły takiego skutku jak w niektórych krajach Zachodu, ponieważ japońscy konsumenci nie odróżniają zachodniej zdrowej żywności od bezwartościowych przekąsek.

5.7.4 Cena

Przy ustalaniu cen na rynku międzynarodowym przedsiębiorstwa mogą napotkać wiele problemów. Niezależnie od tego, jaką politykę kształtowania cen prowadzi firma, jej ceny za granicą będą najprawdopodobniej wyższe niż w kraju. Torebka Gucciego może kosztować 80 USD we Włoszech i 160 w Singapurze. Dlaczego? Otóż Gucci napotyka problem rosnącej ceny. Do ceny fabrycznej musi bowiem dodać koszty transportu, cła, marżę importera, marżę hurtownika i marżę detaliczną. W zależności od tych dodanych kosztów dany produkt może być sprzedawany w innym kraju za cenę dwa do pięciu razy wyższą, by mogła uzyskać ten sam zysk. Na przykład para lewisów sprzedawana w USA za 30 USD osiąga zwykle w Japonii cenę 63 USD, a w Paryżu 88 USD.

Inna kwestia to kształtowanie cen na produkty wysyłane przez firmę do jej filii za granicą. Jeżeli firma ustali zbyt wysoką cenę dla swej zagranicznej filii, to chociaż zapłaci niższy podatek dochodowy w tym kraju, może się okazać, że cło na produkty będzie bardzo wysokie. Jeżeli natomiast cena dla filii zostanie przyjęta zbyt nisko, firma może być oskarżona o stosowanie dumpingu, czyli ustalanie cen eksportowych poniżej kosztów lub poniżej cen stosowanych na rynku krajowym. Począwszy od lat 80. Unia Europejska bardzo zaostrzyła działania antydumpingowe wobec importu zarówno komponentów elektronicz­nych, jak i surowców. Na przykład w UE obowiązują antydumpingowe cła w wysokości aż 96,8% na import kamer telewizyjnych produkowanych przez niektóre firmy japońskie. Cła te nałożono po śledztwie przeprowadzonym na wniosek BTS (oddziału firmy Philips) i Thomson Broadcast of France, jedynych w Europie wytwórców kamer studyjnych. Wykazało ono, że eksporterzy japońscy, stosując nieuczciwe metody ustalania cen, zwiększyli swój udział w rynku kamer studyjnych w krajach UE z 52% w 1989 r. do 70% w 1992 r. Udział producentów europejskich zmalał w tym okresie z 48% do 30%.

I wreszcie, wiele firm globalnych napotyka na szarą strefą rynkową. Na przykład Minolta sprzedaje swe aparaty fotograficzne dystrybutorom w Hong­kongu za cenę niższą niż dla dystrybutorów japońskich z powodu niższych kosztów transportu i ceł. Aparat Minolta może być sprzedawany za 80 GBP w Hongkongu i za 170 GBP w Niemczech. Niektórzy dystrybutorzy w Hong­kongu zauważyli tę różnicę cen i wysyłali dealerom niemieckim aparaty za cenę niższą niż ta, którą ci ostatni płacili niemieckiemu dystrybutorowi. Ze względu na trudności ze sprzedaniem zapasu, dystrybutor ten złożył skargę do Minolty. Firma zawsze może napotkać obrotnych dystrybutorów, którzy zakupują więcej, niż są w stanie sprzedać we własnym kraju, i wysyłają towary do innych krajów, wykorzystując różnicę cen. Firmy międzynarodowe starają się uniknąć szarego rynku, podwyższając ceny dla dystrybutorów mających najniższe koszty, zrywa­jąc współpracę z oszukującymi lub modyfikując produkt dla poszczególnych krajów.

5.7.5 Kanały dystrybucji

Firma międzynarodowa musi widzieć problem dystrybucji produktów do finalnego konsumenta z perspektywy całego kanału dystrybucji. Na rysunku 5.4 pokazano trzy główne ogniwa łączące sprzedawcą z finalnym nabywcą. Pierwsze ogniwo, centrala organizacji sprzedawcy, nadzoruje kanały i samo jest ich częścią. Ogniwo drugie, kanały między krajami, służy przemieszczaniu produk­tów do granicy obcego kraju. Natomiast trzecie ogniwo, kanały w obrąbie krajów obcych, służy przemieszczaniu produktów od punktu wwozu do danego kraju aż do finalnego konsumenta. Niektórzy wytwórcy sądzą, że ich praca kończy się w chwili, kiedy wypuszczają produkt z rąk. Byłoby jednak dobrze, gdyby zwrócili nieco uwagi na losy produktu znajdującego się już w obcym kraju.

Jedną z różnic, jakie można napotkać, jest wielkość i charakter jednostek detalicznych w poszczególnych krajach. O ile na rynkach brytyjskim i amery­kańskim dominują sieci detaliczne w dużej skali, większość handlu detalicznego w krajach Europy kontynentalnej i w pozostałych krajach jest w rękach małych, niezależnych detalistów. Liczne przytaczane tu anegdoty dotyczące penetracji rynku japońskiego przez firmy zachodnie pokazują, jak bardzo ważne dla uzyskania skutecznego dostępu do rynku jest zorientowanie się w lokalnej strukturze dystrybucji. Firma musi więc zainwestować w pozyskanie wiedzy o cechach kanałów dystrybucji każdego z rynków zagranicznych i podjąć decyzję, w jaki sposób najlepiej „włamać się" do tych złożonych lub niedostęp­nych systemów dystrybucji.

Rysunek 5.4 Koncepcja marketingu międzynarodowego z perspektywy całego kanału dystrybucji

5.8 Zorganizowanie grupy operacyjnej i wdrożenie strategii marketingowej

Kluczem do sukcesu wszelkiej strategii marketingowej jest zdolność firmy do wdrożenia wybranej strategii. Wdrożenie strategii marketingu między­narodowego jest szczególnie trudne ze względu na odległość firmy od jej rynków zagranicznych. Struktura organizacyjna firmy musi być więc nie tylko dopasowana do otoczenia międzynarodowego, ale także elastyczna, by móc wdrożyć odmienne strategie dla poszczególnych rynków, na których działa.

Firmy mogą zarządzać swymi działaniami marketingowymi na skalę międzynarodową za pomocą co najmniej trzech sposobów. Większość firm najpierw organizuje dział eksportu, następnie tworzy oddział międzynarodowy i w końcu staje się organizacją globalną.

5.8.1 Dział eksportu

Firma zazwyczaj rozpoczyna międzynarodową działalność marketin­gową od zwykłej wysyłki swych towarów. Jeżeli sprzedaż za granicę rozwija się. organizuje ona dział eksportu z kierownikiem sprzedaży i kilkoma asystentami. W miarę wzrostu sprzedaży dział eksportu może się rozrastać i przejmować różne usługi marketingowe, aktywnie uczestnicząc w przedsięwzięciu. Jeżeli firma tworzy joint venture lub angażuje się w bezpośrednie inwestycje za­graniczne, dział eksportu przestaje być przydatny.

5.8.2 Oddział międzynarodowy

Wiele firm wchodzi na liczne rynki międzynarodowe i angażuje się w wiele przedsięwzięć. Firma może eksportować do jednego kraju, udzielić licen­cji w drugim, w trzecim prowadzić przedsięwzięcie na zasadach współwłasności. w czwartym zaś posiadać filię. Z czasem utworzy zatem oddział międzynarodowy lub filię zajmującą się wszystkimi działaniami na skalę międzynarodową.

Oddziały międzynarodowe mogą być zorganizowane w różny sposób. Personel oddziału międzynarodowego to specjaliści z zakresu marketingu, produkcji, badań, finansów, planowania i zarządzania zasobami ludzkimi. Ich zadaniem jest planowanie i dostarczanie usług rozmaitym jednostkom operacyj­nym. Organizacja jednostek operacyjnych może przyjąć jedną z trzech form. Może to być organizacja geograficzna, w której krajowi przedstawiciele są odpowiedzialni za sprzedawców, działy zbytu, dystrybutorów i licencjobiorców w danym kraju. Jednostkami operacyjnymi są także organizacje według grup produktów, z których każda jest odpowiedzialna za ogólnoświatową sprzedaż określonej grupy produktów. Jednostki operacyjne mogą wreszcie być filiami międzynarodowymi, z których każda odpowiada za własną sprzedaż i zyski.

5.8.3 Organizacja globalna

Kilka firm przeszło już przez stadium oddziału międzynarodowego i stało się organizacjami naprawdę globalnymi. Nie myślą one już o sobie jako o firmach krajowych sprzedających za granicę, lecz w kategoriach marketingu globalnego. Urządzenia produkcyjne, politykę marketingową, przepływy finan­sowe i systemy logistyczne planuje się w nich już na skalę światową. Globalne jednostki organizacyjne podlegają bezpośrednio naczelnemu kierownictwu, nie zaś szefom oddziałów międzynarodowych. Kadra kierownicza jest szkolona w operacjach ogólnoświatowych, nie tylko krajowych czy międzynarodowych; rekrutuje się ją z wielu krajów. Firma zakupuje komponenty i korzysta z dostaw tam, gdzie są one najtańsze, a inwestuje tam, gdzie oczekiwane zyski są największe.

Wraz z wejściem w dwudziesty pierwszy wiek największe firmy muszą się stać bardziej globalne, jeżeli zamierzają być konkurencyjne. Skoro firmy zagraniczne z powodzeniem podbijają rynek krajowy, to firmy krajowe muszą bardziej agresywnie wchodzić na rynki zagraniczne. Muszą się przemienić z firm traktujących operacje zagraniczne jako sprawę drugorzędną w firmy widzące cały świat jako jednolity rynek bez granic.

Nasilająca się konkurencyjność rynków międzynarodowych skłania do twierdzenia, że firmy globalne muszą kłaść szczególny nacisk na elastyczność organizacyjną. Firma włoska GFT to największy wytwórca odzieży znanych projektantów mody; produkuje dla takich drogich marek, jak Emanuel Ungaro, Giorgio Armani, Yalentino czy Baulmer. Międzynarodowa ekspansja tej firmy wymaga niezmiernej elastyczności w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi. Napięcia, jakie są udziałem firmy, odzwierciedlają dylemat, przed którym staje dzisiaj większość firm globalnych.

Dla GFT globalizacja nie ma związku ze standaryzacją. Sednem jej działania jest skokowy wzrost złożoności. Im bardziej firma penetruje rynki globalne, tym bardziej potwierdza się, że jej wzrost zależy od reakcji na niezliczone mnóstwo lokalnych różnic występujących na kluczowych rynkach na całym świecie.

R. Howard, The Designer Organization: ltaly's GFT Goes Global, „Harvard Business Review" 1991, Septem-ber-October, s. 28-44.

Zorganizowanie skutecznego marketingu międzynarodowego staje się ważnym wyzwaniem dla firm wielonarodowych, niezależnie od ich wielkości. Pojawiają się tu sprzeczne dążenia: zarówno do centralizacji, jak i do decen­tralizacji. Z jednej strony, kierownictwo musi być zgodne co do scentralizowania kluczowych decyzji i działań strategicznych. Z drugiej strony, powinno udzielić możliwie największej autonomii lokalnemu personelowi znającemu z bliska warunki rynkowe. Nie istnieje jedna właściwa kombinacja centralizacji i decentralizacji w organizacji, ważne jest, by kierować się maksymą: „myśleć globalnie, działać lokalnie". Struktura organizacyjna zmienia się wraz z okolicz­nościami i upływem czasu. Należy dbać o to, by struktura ta była dopasowana do środowiska międzynarodowego i jednocześnie cechowała się elastycznością wewnętrzną konieczną do wdrożenia celów strategicznych.

Percy Barnevik, członek kierownictwa szwedzko-szwajcarskiej grupy Asea Brown Boveri, najlepiej podsumował prawdziwą złożoność organizacji przedsiębiorstw międzynarodowych. Zwraca on uwagę na konieczność za­chowania takiej struktury, która podnosi na wyższy poziom podstawowe technologie firmy, prowadzi do osiągnięcia korzyści skali, a jednocześnie utrzymuje pozycję i odpowiedzialność na rynku lokalnym.

„ABB jest organizacją o trzech wewnętrznych sprzecznościach. Chcemy być globalni i lokalni, duzi i mali, radykalnie zdecentralizowani, lecz ze scentralizowaną sprawozdawczością i kontrolą. Jeżeli uda nam się rozwikłać te sprzeczności, to stworzymy rzeczywistą przewagę organizacyjną".

5.9 Ocena i kontrola operacji

Plan marketingowy może być narażony na wiele przeciwności, począw­szy od pojawienia się nieoczekiwanej konkurencji, a skończywszy na działa­niach wojennych. Firma musi brać pod uwagę takie zdarzenia. Jej elastyczność w reagowaniu na uderzenie ze strony otoczenia jest warunkiem sukcesu na dłuższą metę. Należy zatem oceniać wyniki planów marketingowych, analizo­wać postępy i odstępstwa od ustalonych celów, podejmować w razie potrzeby działania kontrolne.

Warto zauważyć, że model podejmowania decyzji podczas planowania marketingu międzynarodowego jest, jak to wcześniej wspomniano, procesem iteracyjnym. Działania należy podejmować w sposób ciągły, co zapewni wrażliwość na czynniki otoczenia i skuteczne wdrożenie strategii.

5.10 Podsumowanie

Współczesne firmy nie mogą już skupiać swej uwagi wyłącznie na rynku krajowym, bez względu na to, jak jest on duży. Wiele branż stało się branżami globalnymi, zaś firmy działające na skalę globalną uzyskują niższe koszty, natomiast świadomość marki jest większa. Marketing globalny jest jednak ryzykowny z powodu zmieniających się kursów walutowych, niestabilnych rządów, ceł protekcjonistycznych, barier handlowych i wielu innych czynników. Biorąc pod uwagę potencjalne ryzyko i korzyści marketingu międzynarodowe­go, firmy muszą stosować systematyczne podejście do podejmowania decyzji w tym zakresie. Przebadaliśmy osiem składników międzynarodowego planowa­nia marketingowego.

Po pierwsze, firma powinna przeanalizować dostępne okazje pojawiające się na rynku międzynarodowym. W tym celu należy zrozumieć globalne otoczenie marketingowe, a zwłaszcza system handlu międzynarodowego. Firma musi ocenić czynniki gospodarcze, polityczno-prawne i kulturowe każdego z rynków zagranicznych. Na tej podstawie może zdecydować przy uwzględ­nieniu potencjalnych korzyści i ryzyka, czy w ogóle interesować się rynkiem międzynarodowym. Po drugie, należy podjąć decyzję, na rynki których krajów wejść. Decyzja ta wymaga określenia wielkości sprzedaży za granicę — przy założeniu, że istnieje wysoki potencjał rynku — oraz liczby krajów, w których będzie się handlować, a także wyważenia prawdopodobnego zwrotu z inwestycji z poziomem ryzyka.

Po trzecie, firma musi zdecydować, w jaki sposób wejść na każdy z wybranych rynków. Do wyboru są: eksport, joint venture lub bezpośrednie inwestowanie. Wiele firm zaczyna jako eksporterzy, przechodzi przez stadium joint venture, by wreszcie dokonać bezpośrednich inwestycji na rynkach zagranicznych. Coraz więcej jednak firm krajowych i międzynarodowych rozpoczyna wchodzenie na rynek zagraniczny od joint venture lub bezpośred­niego inwestowania.

Po czwarte, firma musi dokonać alokacji koniecznych zasobów, by zapewnić sobie początkowe oparcie, a następnie móc budować silną pozycję na rynku. Po piąte, należy opracować strategiczny plan marketingowy, uwzględ­niający poziom dopasowania bądź standaryzacji każdego z elementów marketingu-mix —produktu, promocji, ceny i kanałów dystrybucji. Następnie firma musi zorganizować grupą operacyjną mającą skutecznie wdrożyć strategię. W celu zarządzania operacjami międzynarodowymi można przyjąć różne struk­tury organizacyjne. Większość firm rozpoczyna od działu eksportu, który z czasem staje się oddziałem międzynarodowym. Tylko nieliczne firmy stają się organizacjami globalnymi o działalności marketingowej planowanej i zarządza­nej na skalę światową przez naczelne kierownictwo, które postrzega cały świat jako jeden rynek bez granic. I wreszcie, kierownictwo powinno stale oceniać realizację swych międzynarodowych programów marketingowych, monitorować je i stosować w razie potrzeby procedury kontrolne, mające zapewnić pożądane wyniki.

STUDIUM PRZYPADKU 5

Procter & Gamble: globalizacja w kosmetykach

Procter & Gamble, transnarodowy koncern znany ze swych marek środ­ków piorących i czyszcących (Daz, Fairy), podjął decyzję o ekspansji w branży kosmetyków. Powstaje pytanie: czy firma, która przyzwyczaiła nas do osuszania niemowlęcych pośladków Pampersami, walki z próchnicą za pomocą pasty do zębów Crest i wywabiania plam preparatem Tide, może teraz upiększać nasze twarze?

Krok 1. Dywersyfikacja

Energiczny prezes P& G, Edwin L. Artzt, uważa, że tak. Firma wśliznęła się do branży kosmetycznej w 1985 r., zakupując linię środków do pielęgnacji skóry Oil of Olaz. Pod kierownictwem Artzta firma nabrała impetu w produkcji kosmetyków. W 1989 r. wykupiła Noxell Corporation z jej liniami kosmetyków Cover Girl i Clarion, wartymi 1,3 mld USD.

Firma Noxell powstała w Baltimore w 1917 r., kiedy jej założyciel, farmaceuta, rozpoczął sprzedaż specyfiku na oparzenia słoneczne, później nazwanego Noxzema. Na początku lat 60. Noxell wylansował linię kosmetyków Cover Girl (dziewczyna z okładki), w skład której wchodzi krem do cery z trądzikiem. Do reklamy wykorzystano sławne modelki, sama zaś marka stała się w końcu najlepiej sprzedającą się masową marką kosmetyków w USA, wyprzedzając w 1986 r. Maybelline. Noxell odniósł także sukces, wprowadzając w 1987 r. Clarion, linię kosmetyków dla wrażliwej cery, o umiarkowanej cenie, przeznaczoną na masowy rynek. Aby jednak móc rozwinąć nowe przedsię­wzięcia, w tym kosztowne wprowadzanie na rynek marki Clarion, Noxell musiał zabrać pieniądze z budżetów przeznaczonych na marketing marek Cover Girl i Noxzema. Skutkiem tego pod koniec lat 80. obie marki mimo ustalonej pozycji znalazły się w stanie zagrożenia.

Atrzt dostrzegł okazję dostarczenia Noxellowi wsparcia marketingowego ze znacznych zasobów P&G, dla swojej zaś firmy — nowe szansę wzrostu wykraczające poza stabilne i dojrzałe produkty. Zauważył też, że kosmetyki zapewniają wysoką marżę brutto i nie poddają się recesji. W 1990 r. P&G ze sprzedaży środków higieny osobistej (24,08 mld USD) uzyskał marżę w wyso­kości 47,7%. Około połowy tej wartości sprzedaży pochodziło z produktów celulozowych, w tym pieluszek. Dalsze 32,2% sprzedaży to środki piorące i czyszczące, 13,4% żywność i napoje oraz 6,7% — miazga celulozowa i chemikalia.

Po przejęciu Noxella Artzt dał wolną rękę swym fachowcom od mar­ketingu. Szybko przeprojektowano opakowania marki Cover Girl, nadając im elegantszy wygląd, nie zmieniono jednak strategii cenowej tej marki. Przy­spieszono też prace nad opracowywaniem nowych produktów. Zmiany te zostały poparte 58-procentowym wzrostem wydatków na reklamę. W pierwszych dziewięciu miesiącach 1990 r. na reklamę Cover Girl wydano 47,5 min USD. W reklamach wyeksponowano sławne modelki w różnym wieku, prezentujące bardziej naturalny wygląd. Do 1991 r. udział marki Cover Girl w rynku wzrósł do 23% (w 1986 r. wynosił 21%). W tym samym czasie udział konkurenta, Maybelline, zmalał z 19% do 17%.

Krok 2. Wyjście na arenę międzynarodową

Procter & Gamble uznał, że nie można spocząć na laurach. Przemysł kosmetyczny podlega zmianom, firma musi zatem też się zmieniać, jeżeli pragnie stać się poważnym konkurentem. Konsumenci coraz powszechniej odwracają się od domów towarowych, poszukują wyróżniających się marek oferowanych przez sieci specjalistycznych sklepów odzieżowych i butiki kos­metyczne (np. The Body Shop). Analitycy twierdzą, że kobiety czują się osaczone, gdy wchodzą do działów kosmetycznych wielkich domów towaro­wych. Skutkiem tego sprzedaż kosmetyków w domach towarowych spada przy jednoczesnym zwiększeniu względnego udziału marek masowych. Marka Cover Girl również napotkała problemy. Sama nazwa np. sugeruje, że jest to marka dla osób młodych o olśniewającym wyglądzie. Powstaje zatem nierozerwalnie związany z tym problem, jak zwrócić się do kobiet robiących karierę zawodową, gospodyń domowych i osób starszych. Ponadto 90% przychodów marki Cover Girl generuje sprzedaż na terenie USA, podczas gdy cała branża staje się coraz bardziej globalna. Z tych powodów Artzt zainteresował się przejęciem jeszcze innej firmy.

W tym samym czasie finansista z Nowego Jorku, Ronald Perelman, zdecydował, że warto sprzedać Revlon, należącą do niego firmę produkującą środki upiększające. Perelman zakupił Revlon w 1985 r. za sumę 1,83 mld USD w wyniku zdecydowanie wrogiego przejęcia. Do sfinansowania tego zakupu i paru innych transakcji użył jednak „śmieciowych obligacji" i znalazł się w obliczu konieczności spłacenia znacznych długów, co spowodowało kłopoty z gotówką. Dlatego rozważał sprzedanie niektórych lub wszystkich marek związanych z firmą Revlon, w tym kosmetyków Max Factor i Almay, perfum Charlie i Jontou oraz szamponu Flex.

Oprócz P&G zainteresowanie Revlonem wyraziło także kilka innych firm. Podobnie jak P&G chciały one rozwinąć działalność w branży kosmetycz­nej drogą przejęcia. Unilever, brytyjsko-holenderska korporacja międzynarodo­wa, rozpoczęła wykupywanie amerykańskich marek kosmetyków w 1989 r. Po przejęciu marek Faberge i Elisabeth Arden Unilever zajmował trzecie miejsce w wielkości sprzedaży na stoiskach kosmetycznych w amerykańskich domach towarowych (po Estóe Lauder i UOreal). Wartość sprzedaży kosmetyków produkowanych przez Unilever wyniosła w 1990 r. 4,7 mld USD. Gesparal SA miał większość udziałów w należącej do Cosmair marce L'Oreal, której przychody wyniosły w 1989 r. 5,3 mld USD. Z kolei Nestle, szwajcarski kon­glomerat branży spożywczej, był właścicielem 49% udziałów w firmie Gesparal. Spośród istniejących linii kosmetyków Revlona P&G był szczególnie zainteresowany liniami Max Factor i Betrix, ponieważ 80% ich sprzedaży odbywało się poza USA. Te dwie linie dobrze pasowałyby do pozostałych linii P&G, dając dobrą podstaw? do konkurowania o większy udział w światowym rynku kosmetyków i wyrobów perfumeryjnych, wartym rocznie 16 mld USD. W kwietniu 1991 r. Artzt ogłosił, że P&G jest gotów zapłacić 1,1 mld USD za dwie marki Revlona, których łączna wartość sprzedaży wynosi 800 min USD. Artzt zdecydował nie kupować pozostałych wielkich marek Revlona, sprzeda­wanych po wyższych cenach w domach towarowych.

Okazało się jednak, że Artzt miał na myśli coś więcej niż tylko zakupienie linii, które dawałyby firmie P&G międzynarodową obecność. Dojrzał także okazję wykorzystania sieci dystrybucji i marketingu nowych marek do przyspieszenia ekspansji marki Cover Girl z rynku amerykańskiego na cały świat. Max Factor i Betrix dały natychmiastowy dostęp do rynków Europy i Japonii. Przed dokonaniem przejęcia P&G w ogóle nie prowadził sprzedaży kosmetyków i perfum w Japonii, zaś w Europie wartość sprzedaży wynosiła zaledwie 28 min USD. Po przejęciu wartość sprzedaży w Japonii wyniosła 237 min USD, zaś w Europie 340 min. Około 75% sprzedaży marki Max Factor, wartej rocznie 600 min USD, pochodziło ze sprzedaży poza terenem USA, natomiast w odniesieniu do marki Betrix 200 min USD uzyskiwano wyłącznie z innych krajów. Zdaniem jednego z analityków P&G skrócił o trzy lata czas, który zajęłoby mu wyjście na skalę globalną z własnymi markami amerykań­skimi.

P&G skorzystał na zakupieniu marek Max Factor i Betrix. Obu markom pomogło to również niezmiernie. Szczególnie dla Betrix przejęcie było lekcją, że aby konkurować na międzynarodowym rynku kosmetycznym, trzeba głęboko sięgnąć do kieszeni. Na swym własnym rynku niemieckim wartość sprzedaży Betrix wynosiła 62,5% sprzedaży ogółem, reszta pochodziła ze Szwajcarii, Hiszpanii, Włoch i Szwecji. Betrix zamierzała włamać się na rynek francuski, lecz nie poradziła sobie z dominującą na tym rynku marką L'Orćal, nie pomogło w tym nawet potężne wsparcie marketingowe ze strony P&G. Głównymi asortymentami Betrix były damskie środki pielęgnacyjne Ellen Betrix o umiar­kowanych cenach oraz kosmetyki dla panów Henry M. Betrix. Filia Eurocos Cosmetics sprzedawała kosmetyki wyższej klasy pod nazwami markowymi Hugo Boss i Laura Biagiotti.

Krok 3. Ożywienie Max Factora na rynku amerykańskim

P&G uznał, że teraz, kiedy Max Factor nie jest już pod parasolem firmy Revlon, może się stać bardziej konkurencyjny w USA. Podobnie jak to uczyniono z marką Cover Girl, po zaznajomieniu się z marką Max Factor, szybko opracowano strategie poprawy jej wydajności. Menedżerowie P&G zakwestionowali wykorzystanie aktorki Jaclyn Smith jako rzecznika, wprowa­dzili nowe produkty i usprawnienia technologiczne, wzmocnili promocję marki i reklamę.

Revlon jednak nie pozostał bezczynny po sprzedaniu marki Max Factor firmie P&G. Zatrudnił nową ekipę kierowniczą dla marki Revlon, zredukowal koszty produkcji i przeprowadził zmasowaną kampanię reklamową wartą 200 min USD pod jazzowym hasłem „Shake Your Body" (^otrząśnij swym ciałem"),

Obie firmy uznały, że muszą znaleźć sposób na przyciągnięcie młod­szych kobiet, również nastolatek, nie zrażając przy tym starszych. Sprzedaż na rynku masowym, w drugstorach i sklepach dyskontowych wzrosła w 1991 r. tylko o 2%, w porównaniu z 6-procentowym wzrostem w 1990 r. Przyczyną tego mogły być zmiany cech demograficznych konsumentów i zwyczajów związa­nych z zakupami. Starzejący się wyż demograficzny stał się bardziej skłonny do inwestowania w produkty do pielęgnacji niż w środki upiększające, takie jak tusz do rzęs, lakier do paznokci czy szminka.

Zmiany te oznaczały, że warunkiem ożywienia wzrostu sprzedaży obu firm jest przyciągnięcie młodszych klientek. Jedna ze studentek stwierdziła, że rozumie zainteresowanie firm młodszymi konsumentkami. Jej zdaniem, młode dziewczyny często chcą wyglądać poważniej i skłonne są stosować więcej kosmetyków niż to konieczne. „Robienie makijażu jest w dużej mierze stawa­niem się dorosłą". Jeden z konsultantów w branży zauważył: „Młodsze kobiety wciąż zmieniają lakiery do paznokci, starsze tego nie robią".

Firmy napotkały jednak kłopoty z przyciągnięciem młodszych kon-sumentek. Po pierwsze, mniej było młodych dziewcząt niż przedstawicielek wyżu demograficznego. Po drugie, wszyscy wytwórcy kosmetyków walczyli o powierzchnię półek sklepowych i uwagę młodych konsumentek. Zdaniem jednego z analityków ,jest po prostu zbyt wielu wytwórców i zbyt wiele produktów, polujących na zbyt nielicznych konsumentów. Konkurencja się zaostrza. Nawet plasujący się na prestiżowym krańcu rynku masowego L'Oreal zaniechał akcentowania jakości i zaczął eksponować przyjemność, by przywabić młodsze klientki". Dodatkowa konkurencja pochodzi ze strony linii produktów oferowanych w domach towarowych, sklepach specjalistycznych i przez mar­keting bezpośredni (np. Avon i sieci zakupów w domu).

W rezultacie krzywa sprzedaży P&G pozostała w 1991 r. płaska, na poziomie 722 min USD, natomiast udział w rynku nieco zmalał, od 34,4% w 1990 r. do 34%. Revlon zwiększył w tym czasie swój udział w rynku z 20,4% do 22,5%. Jednak nawet przy tym zwolnieniu tempa P&G pozostał najwięk­szym w USA sprzedawcą kosmetyków sprzedawanych w drogeriach i sklepach z towarami masowej konsumpcji. P&G przyznaje, że wciąż uczy się biznesu związanego z kosmetykami, napotyka problemy z dystrybucją, opóźnienia w składaniu zamówień i dostarczaniu obiecanych nowych produktów. Niektórzy dystrybutorzy podnoszą zarzut, że firma oczekuje zbyt wiele od pojedynczego sprzedawcy. Linie produktów są po prostu za szerokie, by można oczekiwać od jednej osoby znacznej wiedzy o wszystkich produktach. P&G odpiera zarzut tym, że nowy system ograniczy liczbę sprzedawców, z którymi będą mieli do czynienia detaliści.

Krok 4. Globalizacja

Ostatnio P&G podjął decyzję o dokonaniu przeglądu całej linii Max Factor i o jednoczesnym lansowaniu nowego produktu tej linii na całym świecie. Nową linię Max Factor wprowadzono na wiosnę 1993 r. Nowe produkty odznaczały się bardziej eleganckim wzornictwem i większą paletą kolorów. Początkowy asortyment obejmował cienie do powiek, róże i pomadki do ust. W 1994 r. wprowadzono podkłady, pudry do twarzy i tusze do rzęs.

Wszystkie z tych produktów miały być takie same, niezależnie od tego, gdzie miały być przez P & G sprzedawane. Poprzednio P & G stosował odmienne strategie i różnicował produkty w zależności od rynku, często wykorzystując lokalnych producentów. Na przykład w Japonii Unia Max Factor składała się przede wszystkim ze środków pielęgnacyjnych, które sprzedawano po wysokich cenach w domach towarowych. W 1990 r. udział marki Max Factor w całkowitej sprzedaży Revlona w Japonii, wartej 507 min USD, wynosił 28%. Marka ta nie dotrzymywała jednak kroku zmianom w japońskich gustach i stylu życia, stale traciła swój udział w rynku. Jako potężni konkurenci na rynku japońskim poja­wili się Kao Corporation i Shiseido Company. W Europie P & G sprzedawał pro­dukty marki Max Factor w sieciach sklepowych i aptekach po niższych cenach.

Nowa linia odznaczała się jednolitym stylem, kolorami i wizerunkami na wszystkich rynkach międzynarodowych. Opakowania miały ciemnoniebieską barwę ze złotym obramowaniem. Produkty dostarczano w szerokiej gamie kolorów, by zaspokoić potrzeby kobiet o różnej karnacji cery. Dokonano też modernizacji ekspozycji sklepowych. Pociągnęło to za sobą wzrost cen o ok. 8-10% w porównaniu z poprzednimi.

W swej strategii P&G naśladuje pomyślne strategie marki Clinique firmy Estće Lauder oraz Chanel, które z powodzeniem stosują standaryzowany marketing globalny. Konsumenci na całym świecie rozpoznają błękitnozielone opakowania CHniąue i klasyczne, czarne pudełka Chanel. P&G uważa, że strategia standaryzacji pozwoli na oszczędności wynikające z unifikacji i kon­solidacji wielu działań marketingowych.

Krok 5. Obserwowanie konkurencji

Niezależnie od stałego optymizmu Artzta, w P&G panuje świadomość, że ruch, jaki firma wykonuje, jest poważny. Żadna inna firma nie próbowała stworzyć ogólnoświatowej marki kosmetyków dla rynku masowego. Doświad­czenia zdobyte na rynku amerykańskim nauczyły firmę, że branża kosmetyczna jest skomplikowana. Wiadomo też, że tuż za plecami jest Revlon ze swą własną strategią globalną. Dochody Revlona już teraz w 30-35% pochodzą ze 126 obcych krajów i oczekuje się, że coraz więcej jego marek regionalnych stanie się globalnymi.

P&G wie także, że musi obserwować swój rynek krajowy. Jej konkurent Maybelline, nie tracąc nic ze swej uwagi skierowanej ku młodszym klientkom, skupia się obecnie na starzejącym się wyżu demograficznym i zamierza wprowadzić nową linię produktów, Maybelline Revitalizing, przeznaczoną dla kobiet powyżej 35 roku życia. Produkty te mają pomóc dojrzałym kobietom w utrzymaniu młodzieńczego wyglądu; planuje się ich rozprowadzanie w sieci punktów masowej sprzedaży. Aby się wysforować przed konkurentów w branży kosmetycznej, Procter & Gamble będzie musiał poszukać jakichś nowych zmar­szczek marketingowych.

ROZDZIAŁ 6

Zachowania nabywców

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• zdefiniować rynek konsumencki i skonstruować prosty model zachowań nabywców;

• wskazać, w jaki sposób kultura, subkultura i grupa społeczna wpływają na zachowania nabywców;

• opisać, jak indywidualne cechy konsumenta oraz podstawowe czynniki psychologiczne

oddziaływają na jego decyzje zakupu;

• omówić, w jaki sposób podejmowanie decyzji przez konsumenta zmienia się w zależności od typu decyzji zakupu;

• wyjaśnić etapy procesu decyzyjnego nabywcy i procesu akceptacji nowego produktu na rynku.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Sheba: „walentynki" dla zwierząt

(Pedro Quelhas Brito, Uniwersytet w Porto, Portugalia)

Sprzedaż żywności dla zwierząt wzrosła w Portugalii z 480 min ESP w 1988 r. do ponad 7 mld ESP w 1996 r. Średni roczny przyrost o 22% przyciągnął ponad 60 nowych marek z firm krajowych i transnarodowych. Lider rynkowy, EFFEM-Portugal, oferujący takie marki, jak Sheba, Whiskas i Pedig-ree Pal, przejął połowę rynku karmy dla zwierząt i odgrywa ważną role w ekspansji tego rynku. Nie wszystkim jednak markom idzie tak dobrze.

Sukces EFFEM wynikał ze zrozumienia zarówno samych zwierząt, jak i ich właścicieli. Koty to stworzenia zdecydowane. Jedzą tylko to, co lubią, a pozostawią to, co im nie odpowiada. Pod względem potrzeb żywieniowych i smaku koty są wybredne i wrażliwe. Jeżeli nie odpowiada im podane pożywienie, poszukują czegoś innego. Zupełnie inne są psy. Głodny pies zje niemal wszystko, i to szybko. Główną troską w przygotowaniu żywności dla kotów jest dostarczenie im przyjemności i zapewnienie różnorodności, nato­miast dla psów — duża ilość i łatwość konsumpcji.

Wylansowana w 1988 r. Sheba to najbardziej ceniona marka pożywienia dla kotów. Wyjątkowa jakość i wysoka cena sprawiają, że zadowoli najwybred­niejsze koty. Dlatego też nadaje się na specjalne okazje. Pojawiły się jednak kłopoty. Po początkowej akcji reklamowej i promocji sprzedaży w okresie lansowania marki pozostawiono ją samą sobie na coraz bardziej konkurencyj­nym rynku żywności dla zwierząt. W 1995 r. pozycja rynkowa marki, a nawet jej dalsze istnienie na rynku były zagrożone przez brak wsparcia marketin­gowego i wejście nowych konkurentów do tej niszy rynkowej. Zaledwie 99J klientów tego rynku chociaż raz zakupiło produkt Sheba. Niski udział marki w rynku (tylko 2%) uzasadniał niewielkie wydatki na promocje, dla Sheby była to jednak walka o życie.

Odpowiedzą EFFEM na tę sytuację była dwuetapowa promocja w miejs­cu sprzedaży. Każdy z tych etapów kosztował zaledwie tyle, ile 30 sekund reklamy telewizyjnej w najlepszym czasie antenowym. Etap pierwszy nastąpił przed Bożym Narodzeniem w 1995 r. Prezenterzy podchodzili do konsumentów i pytali ich, czy posiadają kota. Jeżeli odpowiedź brzmiała „tak", oferowano im kartkę świąteczną i 100-gramową porcję Sheby. W ten sposób zarówno zwierzę, jak i jego właściciel otrzymywali prezent. Takie postępowanie zwiększyło świadomość i znajomość marki Sheba wśród konsumentów. Wręczana kartka oprócz informacji zachęcała posiadacza zwierzęcia do okazania kotu uczuć przez podanie mu Sheba, gdyż ten „zasługuje na to". Kartka i jej przesłanie zostały zaprojektowane tak, by wywołać pozytywne odczucia. Był przecież okres bożonarodzeniowy, Święty Mikołaj rozdał więc 12 tyś. puszek czegoś ekstra.

W drugim etapie kampanii powtórzono promocję z okresu Bożego Narodzenia. Tematem były jednak „walentynki". Kartka walentynkowa przed­stawiała dwa koty, najwyraźniej zakochane, z przesłaniami: „Dzisiaj jest specjalny dzień, Sheba ma prezent dla Twojego kota" lub „Daj mu [kotu] znak, że go kochasz". W czasie tej kampanii wręczono klientom 11 900 puszek w punktach sprzedaży. Kartka była jednocześnie kuponem uprawniającym do zwrotu gotówki w kasie na sumę 100 ESP. Wraz z emocjonalną treścią przesłania pomogło to konsumentom nabrać przekonania do marki Sheba, a jednocześnie wyrazić uczucia, jakimi darzą swe koty.

Promocje te odwróciły trendy sprzedaży. Ich wpływ na świadomość i znajomość marki oraz na powtórny zakup był oczywisty. Odsetek konsumen­tów, którzy choć raz zakupili Sheba, wzrósł do 22%.

Pytania

1. Czy Sheba opiera się na gustach kotów, czy też ich posiadaczy?

2. Czy konsumenci w swych zachowaniach nabywczych zachowują się bardziej jak koty, czy bardziej jak psy?

3. Czy uzyskana przez konsumentów świadomość i znajomość marki stała się przyczyną sukcesu kampanii Sheba? Jeżeli nie, to co złożyło się na sukces?

4. Czy taka kampania miałaby szansę powodzenia w innym kraju europejskim?

5. Dlaczego takich kampanii, jak promocja sprzedaży Sheba, nie stosuje się częściej, skoro była ona bardziej skuteczna od reklamy konwencjonalne]?

6. Jakie moglibyście zaproponować formy promocji sprzedaży, które pod­trzymałyby impet sukcesu bożonarodzeniowego i walentynkowego?

6.1 Wprowadzenie

Sukces marki Sheba pokazuje, że zachowania nabywców mają wiele nieoczekiwanych wymiarów. Ponieważ w mózgu ludzkim jest niemal tyle sarno wzajemnie oddziałujących neuronów co liści na wszystkich drzewach całej dżungli amazońskiej, nie powinno więc dziwić, że zachowania nabywców nigdy nie są proste. Jakkolwiek jednak byłyby one skomplikowane, zawsze pozostaną centralnym problemem zarządzania marketingowego. Podobnie jak marketing kończy się konsumpcją, tak zarządzanie marketingowe musi zacząć się od zrozumienia klientów.

Rozdział ten bada dynamikę zachowań konsumentów i rynek konsumen­cki. Zachowania nabywców odnoszą się do sposobu zachowania konsumentów finalnych — osób i gospodarstw domowych nabywających dobra i usługi do osobistej konsumpcji. Wszyscy ci finalni konsumenci składają się na rynek konsumencki. Światowy rynek liczy sobie ok. 5,5 mld ludzi, lecz 1 mld żyjących w Ameryce Północnej, Europie Zachodniej i w Japonii dysponuje 70% całkowitej światowej siły nabywczej.

Nawet w obrębie tych bogatych rynków konsumenci ogromnie się różnią pod względem wieku, dochodu, poziomu wykształcenia i gustu. Kupują oni niewyobrażalne mnóstwo dóbr i usług. Na sposób, w jaki ci tak różni konsumenci dokonują swych wyborów spośród rozmaitych produktów, wywiera wpływ fascynujący zespół czynników.

6.2 Modele zachowań nabywców

Dawniej kupcy mogli dobrze zrozumieć konsumentów dzięki doświad­czeniu płynącemu z codziennego kontaktu z klientem. Z czasem jednak, gdy firmy i rynek rozrosły się, bezpośredni kontakt z nabywcą zanikł i jako źródło informacji został zastąpiony przez badania konsumentów. Podejmuje się zatem większe niż kiedykolwiek wysiłki, po to, by poznać konsumentów i dowiedzieć się czegoś więcej o ich zachowaniach. Kto kupuje? Jak kupuje? Kiedy kupuje? Gdzie kupuje? Dlaczego kupuje?

Zasadnicze pytanie zatem brzmi: jak konsumenci refują na różnorakie bodźce marketingowe stosowane przez firmę? Jedynie te firmy, które naprawdę zrozumieją sposób, w jaki nabywcy odpowiadają na różne cechy produktu, jego cenę i przesłania reklamowe, zdobędą wielką przewagę nad konkurencją. Dlatego też zarówno przedsiębiorstwa, jak i naukowcy prowadzą żmudne badania nad związkiem między stymulacją marketingową a reakcją ze strony konsumenta. Punkt wyjścia stanowi dla nich model zachowania nabywców typu „bodziec-reakcja" przedstawiony na rysunku 6.1. Ukazuje on różnego rodzaju bodźce, w tym marketingowe, które docierają do „czarnej skrzynki" nabywcy i powodują określone reakcje. Tak więc przede wszystkim należy dowiedzieć się, co zawiera owa „czarna skrzynka".

6.3 Czynniki wpływające na zachowania nabywców

Zakupy dokonywane przez konsumenta są ściśle uwarunkowane przez czynniki kulturowe, społeczne, osobowe i psychologiczne (rysunek 6.2). Więk­szości z nich nie da się kontrolować, niemniej należy brać je pod uwagę. Czynniki te przedstawiamy na przykładzie hipotetycznego konsumenta — Anny Flores. Anna jest zamężna, ukończyła studia wyższe i pracuje na stanowisku menedżera ds. marki w jednej z wiodących firm produkujących dobra konsump­cyjne. Pragnie kupić aparat fotograficzny, by zabrać go na wakacje. Jej cechy i doświadczenia wpłyną na to, jak będzie oceniać aparaty i jak dokona wyboru marki.

6.3.1 Czynniki kulturowe

Czynniki kulturowe wywierają najpoważniejszy i najgłębszy wpływ na zachowania konsumentów. Jest zatem konieczne, by zrozumieć, jak ważną role odgrywa kultura, subkultura i grupa społeczna nabywcy.

Kultura

Kultura jest podstawowym źródłem ludzkich pragnień i zachowań. Przeważająca część ludzkich zachowań jest wyuczona. Dorastając w społeczeń­stwie, dziecko uczy się od rodziny i innych ważnych instytucji podstawowych wartości, sposobów postrzegania, pragnień i zachowań. Jak większość dzieci żyjących w kulturze zachodniej, Anna obserwowała i uczyła się wartości przypisywanych osiągnięciom i sukcesom, działaniu i zaangażowaniu, skutecz­ności i praktyczności, postępowi, komfortowi materialnemu, indywidualizmowi, wolności, humanitaryzmowi, młodości, sprawności fizycznej i zdrowiu. Bywa, że wartości te przyjmujemy za pewnik, podczas gdy nie są one wcale uniwersal­nymi wartościami kulturowymi.

Pewna delegacja handlowa usiłująca wybadać tajwański rynek doświadczyła tego na własnej skórze. Poszukując możliwości rozwoju handlu zagranicznego, przybyła ona do Tajwanu, przywożąc podarunki w postaci zielonych czapek baseballowych. Pech chciał, że owa wizyta przypadała na miesiąc przed wyborami na Tajwanie, a zielony kolor zarezerwowany był dla politycznej opozycji. Co gorsza, o czym goście dowiedzieli się po fakcie, mężczyzna noszący się na zielono daje tym do zrozumienia, że jego żona jest niewierna. Jak później wyraził się szef delegacji: „Nie wiem, co się stało później z tymi zielonymi czapkami, ale ta podroż uświadomiła nam ogromne różnice kulturowe".

Ph.R. Cateora, International Marketing, Irwin, Homewood IŁ 1993, rozdz. 4.

Specjaliści ds. marketingu, tworząc idee nowych produktów, na które mogłoby istnieć zapotrzebowanie, zawsze starają się uwzględniać przemiany kulturowe. Na przykład zmiana kulturowa przejawiająca się w przypisywaniu większego znaczenia zdrowiu i kondycji fizycznej przyczyniła się do narodzin potężnego przemysłu związanego z akcesoriami do gimnastyki, niskokaloryczną żywnością na bazie naturalnych składników oraz do rozwoju rynku usług zdrowotnych i klubów fitness. Dzięki temu właśnie firma Snapple za pomocą swojej herbaty typu „ice tea" oraz drinków o owocowym aromacie zdołała zmienić oblicze amerykańskiego rynku napojów bezalkoholowych. Zmiana sankcjonująca nieformalny styl bycia zaowocowała popytem na nieoficjalny ubiór, mniej wyszukane meble domowe i mniej wyrafinowane rozrywki. Wzrastający popyt na wolny czas przyczynił się do powstania produktów i usług ułatwiających życie, takich jak kuchenki mikrofalowe, fast food i telefoniczne usługi finansowe (np. First Direct i Direct Linę). Natomiast nacisk na dbałość o środowisko, poprzez uregulowania prawne oraz popyt na mniej materiałochłonne dobra, wpłynął na zachowania konsumentów.

Subkultura

Każda kultura zawiera w sobie mniejsze subkultury, czyli grupy ludzi dzielących system wartości oparty na wspólnych doświadczeniach i sytuacjach życiowych. Subkultury mogą się tworzyć ze względu na narodowość, religie, rasę i region geograficzny. Wiele z nich stanowi ważny segment rynku, dlatego też często projektuje się produkty i programy marketingowe przystosowane do potrzeb konkretnej subkultury. Ogromny rynek amerykański liczący 260 min ludzi obejmuje subkultury ludności hiszpańskojęzycznej (prawie 40 min) i czar­nej (ponad 30 min), które są większe niż narodowe rynki dużej liczby krajów. We wszystkich rozwiniętych gospodarczo państwach gwałtownie rośnie popula­cja ludzi starych. Często specjaliści ds. marketingu w zbyt małym stopniu rozumieją tych, którzy przekroczyli już wiek 55 lat, a którzy przecież w następ­nym tysiącleciu staną się olbrzymią siłą rynkową. Tak jak w przypadku innych konsumentów, na zachowania nabywcze Anny Flores wpłynie jej identyfikacja subkulturowa. Znajdzie to odzwierciedlenie w preferencjach nabywczych Anny związanych z wyborem żywności, garderoby, form rekreacji i ambicjami zawodowymi. Odmienne znaczenie nadawane fotografowaniu przez różne sub­kultury może oddziaływać zarówno na zainteresowanie Anny aparatami foto­graficznymi, jak i na wybór marki.

Grupa społeczna

Niemal każde społeczeństwo posiada pewną strukturę grup społecznych. Grupy społeczne są stosunkowo trwałymi i uporządkowanymi częściami społe­czeństwa. Ich członkowie wyznają wspólne wartości, mają podobne zaintereso­wania i zachowania. Mimo że wszystkie duże państwa mają swój własny system grup społecznych, powszechnie stosuje się sześciostopniowy system brytyjski (zob. tablica 6.1). Zakłada on, że grupy społecznej nie determinuje jeden czynnik, np. dochód, ale kombinacja przynależności zawodowej, wysokości zarobków, poziomu wykształcenia, zamożności oraz innych zmiennych.

System grupowy przybiera różne formy w różnych częściach świata, także rozmiary klas zależą od względnego dobrobytu państwa. Struktura grupowa o kształcie diamentu (niewielu ludzi na szczycie i u podstawy, największa ich liczba pośrodku), przedstawiona w tablicy 6.1, jest charakterys­tyczna dla krajów rozwiniętych. Wyjątek stanowi bardziej spłaszczona struktura krajów skandynawskich i Japonii. Natomiast w krajach mniej rozwiniętych, np. w Ameryce Łacińskiej
i Afryce, ma ona kształt piramidy, której podstawę tworzą ludzie biedni. Wraz z rozwojem państwa jego struktura grupowa przybiera kształt diamentu, jednakże w krajach anglojęzycznych jest obecnie widoczna rosnąca przepaść między ludźmi najbogatszymi a najbiedniejszymi.

Niektóre systemy grupowe wywierają silniejszy od innych wpływ na zachowania nabywców.
W większości krajów zachodnich grupy niższe, dąży do awansu społecznego, wykazują zachowania podobne do tych, jakie charak­teryzują grupy wyższe. Jednakże w takich kulturach, gdzie system kastowy wyznacza ludziom jasno określone role, zachowania nabywców ściśle się wiążą z daną grupą społeczną. We wszystkich prawie społeczeństwach grupy wyższe są raczej podobne do siebie nawzajem niż do reszty grup swojego społeczeń­stwa.

Wybierając takie produkty i usługi, jak żywność, odzież, artykuły gospodarstwa domowego
i higieny osobistej, członkowie tej grupy podejmują decyzje, które w mniejszym stopniu niż te podejmowane przez grupę niższą są ograniczone kulturowo. Na ogół niższe grupy społeczne są
w swoich decyzjach bardziej uzależnione kulturowo. Natomiast młodzi przedstawiciele wszystkich grup wykazują mniejszą skłonność do podporządkowania się wpływom.

Grupa społeczna, do której należy Anna Flores, może mieć wpływ na decyzję kupna aparatu fotograficznego. Jeśli bowiem Anna pochodzi z wyższej grupy społecznej, to jej rodzina zapewne posiadała kosztowny aparat foto­graficzny i być może nasza bohaterka już wcześniej robiła amatorskie zdjęcia.

6.3.2 Czynniki społeczne

Na zachowania nabywców wpływają również czynniki społeczne, takie jak: małe grupy społeczne, rodzina, role społeczne i status. Te czynniki powinny być uwzględnione przez firmy przy formułowaniu strategii marketingowych. Mogą one bowiem mieć silny wpływ na reakcje konsumenta.

Grupy

Grupy oddziałują na zachowanie jednostek. Te, do których jednostka należy i które mają na nią bezpośredni wpływ, określa się mianem grup przynależnościowych. Niektóre z nich to tzw. grupy pierwotne, czyli takie, w których występują regularne, nieformalne interakcje. Do grup takich możemy zaliczyć rodzinę, przyjaciół, sąsiadów, współpracowników. Grupy wtórne nato­miast mają bardziej formalny charakter, a interakcje są mniej regularne. Zalicza się do nich takie organizacje, jak grupy religijne, stowarzyszenia zawodowe oraz związki zawodowe.

Grupy odniesienia stanowią obiekt bezpośredniego (face-to-face) lub pośredniego porównania bądź odniesienia w formułowaniu postaw i zachowań jednostki. Grupy te zazwyczaj oddziałują na jednostkę, która do nich nie należy. Grupa aspiracji to taka, do której osoba chciałaby należeć, np. nastoletni pił­karz ma nadzieję, że kiedyś zagra w Manchester United. Identyfikuje się on z klu­bem, mimo iż miedzy drużyną a nim nie ma żadnego bezpośredniego kontaktu.

Marketing próbuje zidentyfikować grupy odniesienia danego rynku docelowego. Istnieją co najmniej trzy sposoby oddziaływania grup odniesienia na jednostkę: 1) oferują jej nowe formy zachowania i style życia; 2) wpływają na postawy i autopercepcję jednostki, ponieważ ta pragnie „dopasować się" do grupy; 3) stwarzają sytuacje wymuszające konformizm, które mogą wywierać wpływ na wybór zarówno produktów, jak i marek.

Istotność wpływu grup różni się zależnie od rodzaju produktu i marki; zazwyczaj jest on najsilniejszy w przypadku wyróżniających się dóbr². Produkt czy marka mogą się wyróżniać z jednego lub dwóch powodów. Po pierwsze. można je łatwo zauważyć, ponieważ nabywca jest jednym spośród niewielu, którzy je posiadają: dobra luksusowe, takie jak szafa grająca Wurlitzer czy zegarek Rolex, o wiele bardziej rzucają się w oczy niż produkty pierwszej potrzeby. Po drugie, niektóre produkty, np. piwo Carlsberg ICE czy woda Perrier, są widoczne, gdyż nabywca spożywa je w miejscu publicznym, w obecności innych ludzi.

Osoba rozważająca zakup publicznie widocznego dobra, takiego jak jacht, narty, będzie pod silnym wpływem innych. Wielu ludzi dostrzeże nowy nabytek, gdyż niewielu go posiada. Zainteresowani zauważą nawet markę łodzi, ponieważ będzie ona wystawiona na widok publiczny. Zarówno produkt, jak i marka będą się więc wyróżniać. Stąd opinie innych mogą w znaczący sposób wpłynąć na podjęcie decyzji, czy w ogóle zakupić łódź, a jeśli tak, to jakiej marki. Jeśli dobra luksusowe są konsumowane prywatnie (np. gry wideo, maszynki do lodów), wpływ grupy na wybór marki, jest słaby, a na wybór produktu — silny. Rzecz ma się inaczej, gdy chodzi o prywatnie konsumo­wane dobra pierwszej potrzeby. Wpływ grupy jest wówczas znikomy, ponieważ ludzie raczej nie dostrzegają w tym przypadku ani produktu, ani marki. W odniesieniu do dóbr pierwszej potrzeby konsumowanych publicznie (np. ubrania, zegarki) wpływ grupy na wybór marki jest silny, natomiast na wybór produktu — słaby.

Rodzina

Członkowie rodziny mogą w znacznym stopniu oddziaływać na za­chowania nabywców. W życiu konsumenta rozróżnia się dwa typy rodzin. Rodzinę wychowującą., którą tworzą rodzice konsumenta dostarczający mu rozeznania w kwestiach religii, polityki, ekonomii, dający poczucie pewności,

umiejętność samooceny i miłość. Nawet jeśli nabywca nie utrzymuje już bliższych kontaktów
z rodzicami, wciąż mają oni znaczący wpływ na jego zachowania jako konsumenta. W krajach,
w których rodzice mieszkają wspólnie z dziećmi, wpływ ten może być decydujący.

Drugi typ rodziny — rodzina prokreacji, którą tworzą mąż/żona nabyw­cy i jego/jej dzieci, ma bardziej bezpośredni wpływ na codzienne zachowania. Rodzina ta jest najważniejszą w społeczeństwie organizacją dokonującą zaku­pów i stanowi obiekt wielu badań. Specjaliści ds. marketingu są zainteresowani rolą i względnym wpływem małżonków oraz dzieci na zakup różnorodnych produktów i usług.

Zaangażowanie poszczególnych małżonków w dokonywanie zakupu różni się znacznie w zależności od kategorii produktu i etapu procesu nabyw­czego. Role nabywcze zmieniają się wraz z przekształcaniem się stylu życia konsumentów. Prawie w każdej rodzinie na świecie robieniem zakupów trady­cyjnie zajmuje się żona. Zakupy obejmują zwłaszcza produkty żywnościowe, artykuły gospodarstwa domowego oraz odzież. Ten obraz ulega jednak zmia­nie, gdyż ponad 60% kobiet w krajach rozwiniętych podejmuje pracę poza domem. Mężowie zaś coraz chętniej zajmują się zakupami na potrzeby rodziny. Na przykład w USA kobiety kupują obecnie ponad 45% wszystkich samo­chodów, natomiast 40% wydatków na zakupy żywnościowe dokonują męż­czyźni. Tego typu role różnią się znacznie w zależności od państwa i grupy społecznej. Istotne jest zatem, by badać specyficzne wzory na wybranych rynkach docelowych.

W przypadku kosztownych produktów i usług małżonkowie często wspólnie podejmują decyzje. Mąż Anny Flores może odegrać rolę osoby, która wpłynie na jej decyzję zakupu aparatu fotograficznego. Może on mieć własną opinię odnośnie do wyboru rodzaju aparatu, jak i samego faktu dokonania takiego zakupu przez Annę. Jednocześnie, to ona będzie głównym decydującym, nabywcą i użytkownikiem.

Członkowie grupy w różny sposób mogą wpływać na dokonywanie zakupów. Mężczyźni zwykle sami wybierają swoją ulubioną gazetę, kobiety zaś rodzaj rajstop. Jednakże w przypadku innych produktów grupa decyzyjna jest bardziej złożona: każda z osób może bowiem odgrywać jedną bądź więcej ról.

• Inicjator. Osoba, która jako pierwsza zasugeruje pomysł zakupienia okreś­lonego produktu bądź usługi. To może być któryś z rodziców przyjaciół Anny, chcący zobaczyć jej zdjęcia z wakacji.

• Doradca. Osoba, której poglądy i rady oddziałują na decyzję zakupu. Może nią być przyjaciel — entuzjasta fotografowania bądź sprzedawca.

• Decydent. Osoba, która ostatecznie podejmuje decyzję zakupu lub w jakiejś części w niej uczestniczy (czy w ogóle kupić? co kupić? jak kupić?).

• Nabywca. Osoba dokonująca danego zakupu. Niekoniecznie jest to osoba podejmująca decyzję.

• Użytkownik. Osoba konsumująca bądź użytkująca produkt czy usługę. Gdy Anna kupi aparat fotograficzny, zapewne inni członkowie jej rodziny również będą go używać.

Role i status

Jednostka należy do wielu grup — rodziny, klubów, organizacji. Pozycję jednostki w każdej z tych grup można zdefiniować za pomocą dwóch pojęć: roli i statusu. Dla swoich rodziców Anna odgrywa rolę córki, we własnej rodzinie gra rolę żony, w firmie zaś — rolę menedżera ds. marki. Rola to działania jednostki, jakich oczekuje od niej otoczenie. Każda z ról Anny wpłynie na niektóre z jej zachowań nabywczych.

Każdej roli jest przypisany status odzwierciedlający ogólny szacunek nadany jej przez społeczeństwo. Ludzie często wybierają produkty będące wyrazem ich statusu w społeczeństwie. Na przykład rola menedżera ds. marki ma w naszym społeczeństwie wyższy status niż rola córki. Anna, jako menedżer ds. marki, będzie kupować taki rodzaj odzieży, który odzwierciedli jej role i status.

6.3.3 Czynniki osobowe

Decyzje nabywcy podlegają również wpływom ze strony indywidual­nych cech charakterystycznych, takich jak wiek kupującego i faza cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia oraz osobowość i postrzeganie samego siebie.

Wiek i faza cyklu życia

Rodzaj kupowanych dóbr i usług zmienia się wraz z czasem, a gus­towanie w określonym rodzaju mebli, ubrań, żywności czy formie rekreacji wiąże się często z wiekiem. Nabywanie jest ponadto kształtowane przez cykl życia rodziny, obejmujący fazy, przez które przechodzi rodzina w miarę dojrzewania. Rynki docelowe często definiuje się ze względu na fazę cyklu życia rodziny, a dla każdego z nich tworzy odpowiednie produkty i plany marketingowe: młodzi (stan wolny, małżeństwo bezdzietne, małżeństwo z dzie­ćmi, rozwiedzeni z dziećmi), w średnim wieku (stan wolny, małżeństwo bezdzietne, małżeństwo z dziećmi, rozwiedzeni bez dzieci, rozwiedzeni z dzieć­mi), starsi (starsze małżeństwa, osoby starsze stanu wolnego).

Ponadto można wyróżnić psychologiczne fazy cyklu życia³. Dorośli doświadczają czasem pewnych punktów zwrotnych czy transformacji. Tak więc Anna Flores może z żony i zadowolonego menedżera ds. marki zmienić się w osobę niezadowoloną, poszukującą nowych dróg samorealizacji. Faktycznie, zmiana taka mogłaby rozbudzić jej zainteresowanie fotografią. Głównymi bodźcami skłaniającymi ludzi do fotografowania są wakacje, ceremonie pod­kreślające ważne życiowe momenty (śluby, wręczenie dyplomu itp.) oraz dzieci, które pragnie się uwiecznić na zdjęciu. Specjaliści ds. marketingu powinni przywiązywać wagę do zmieniających się zainteresowań nabywczych, które mogą się wiązać z owymi fazami dorosłego życia.

Zawód

Wykonywany przez jednostkę zawód wpływa na rodzaj nabywanych przez nią dóbr i usług. Pracownicy fizyczni są skłonni kupować więcej ubrań roboczych, podczas gdy pracownicy umysłowi kupują więcej garniturów i kra­watów. Należy zatem podejmować próby zidentyfikowania tych grup zawodo­wych, które przejawiają ponadprzeciętne zainteresowanie danymi produktami i usługami. Firma może się nawet wyspecjalizować w wytwarzaniu produktów pożądanych przez daną grupę zawodową. Firmy oprogramowania komputero­wego projektują zatem odmienne produkty dla menedżerów ds. marki, księgo­wych, inżynierów, prawników i lekarzy.

Sytuacja ekonomiczna

Sytuacja ekonomiczna jednostki ma wpływ na dokonany przez nią wybór produktów. Jeśli Anna Flores będzie dysponować wystarczającymi dochodami, zdolnością kredytową bądź oszczędnościami, może się zdecydować na zakup kosztownego aparatu fotograficznego firmy Olympus, zaopatrzonego dodat­kowo w autofocus i teleobiektyw. Zajmując się dobrami wrażliwymi na poziom dochodów (income sensitive goods), powinno się uważnie śledzić zmiany zachodzące w dochodach, poziomie oszczędności i oprocentowaniu. Jeśli wskaźniki ekonomiczne zapowiadają recesję, można podjąć odpowiednie kroki, by zmienić projekt, repozycjonować produkty lub zmienić ich ceny.

Styl życia

Ludzie pochodzący z tej samej subkultury, grupy społecznej czy grupy zawodowej mogą mieć odmienne style życia. Styl życia jest modelem życia jednostki, przejawiającym się w jej działaniach, zainteresowaniach i opiniach. Styl życia tworzy wzór ludzkiego postępowania oraz interakcji i nie wypływa wyłącznie z przynależności do określonej grupy społecznej lub osobowości.

Jedną z technik mierzenia stylu życia jest psychografia. Polega ona na pomiarze podstawowych zmiennych przedstawionych w tablicy 6.2. Pierwsze trzy znane są jako kategorie AIO (Activities, Interests, Opinions): działania, zainteresowania, opinie. Firmy badawcze rozwinęły różne klasyfikacje stylów życia. Najczęściej stosowaną z nich jest typologia wartości i stylów życia stworzona przez Stanford Research Institute (VALS). Oryginalna typologia VALS klasyfikuje konsumentów według dziewięciu grup stylów życia, biorąc pod uwagę to, czy są oni skierowani do wewnątrz (np. „poszukujący doświadczeń"); skierowani na zewnątrz („zdobywcy", „konformiści") czy też kierowani potrzebą („aby przeżyć"). Posługując się tą klasyfikacją, pewien bank odkrył, że biznesmeni stanowiący ich grupę docelową składali się głównie ze „zdobyw­ców", będących indywidualistami silnie nastawionymi na współzawodnictwo. Bank zaprojektował skuteczną kampanię reklamową ukazującą mężczyzn bio­rących udział w indywidualnie uprawianych sportach, takich jak żeglarstwo, jogging i narty wodne.

Tablica 6.2 Podstawowe zmienne stylu życia

Praca	Rodzina	O sobie samych	Wiek
Hobby	Dom	Kwestie społeczne	Wykształcenie
Życie towarzyskie	Praca	Polityka	Dochód
Wakacje	Społeczność lokalna	Gospodarka	Zawód
Rozrywki	Rekreacja	Ekonomia	Wielkość rodziny
Przynależność do klubów	Moda	Edukacja	Sytuacja mieszkaniowa
Społeczność lokalna	Jedzenie	Produkty	Miejsce zamieszkania
Zakupy	Media	Przyszłość	Wielkość osiedla
Sporty	Osiągnięcia	Kultura	Faza cyklu życia

Program badania życia codziennego, prowadzony przez niemiecką firmę SINUS GmbH, wyróżnił „społeczne środowiska" obejmujące Francję, Niemcy. Włochy i Wielką Brytanię. Studium to opisuje strukturę społeczeństwa za pomocą pięciu grup społecznych i orientacji na wartości:

• podstawowa orientacja: tradycjonalizm — zachować;

• podstawowa orientacja: materializm — mieć,

• wartości zmienne: hedonizm — zaspokajać,

• wartości zmienne: postmaterializm — być,

• wartości zmienne: postmodernizm — mieć, być i zaspokajać.

Rozróżnia się tu dwa typy wartości: tradycyjne — kładące nacisk na ciężką pracę, oszczędność, religijność, uczciwość, dobre wychowanie, po­słuszeństwo, oraz materialne — dotyczące posiadania i potrzeby bezpieczeńst­wa. Na bazie tych wartości SINUS opracował typologię środowisk społecznych (tablica 6.3), tj. grup ludzi mających wspólny zespól wartości i przekonań dotyczących pracy, relacji osobistych, form spędzania wolnego czasu, estetyki oraz mających podobne plany na przyszłość, pragnienia i marzenia. Rozmiar i charakter tych środowisk różnią się w zależności od rozpatrywanych krajów, niemniej istnieje możliwość szerokich międzynarodowych porównań.

Znajomość środowiska społecznego jednostki może dostarczyć infor­macji ojej życiu codziennym (np. o czynnościach, które lubi wykonywać). Jest to pomocne w reklamie i w udoskonalaniu produktów. Opisane badanie wykazało, że wyższe segmenty rynku mają podobną strukturę we wszystkich czterech państwach. Zidentyfikowano również obecne w każdym kraju środowi­ska wyznaczające trendy, składające się z klientów o wysokim poziomie konsumpcji i porównywalnej charakterystyce postaw oraz zmiennych socjodemograficznych. Istotnymi wartościami dzielonymi przez wszystkich tych kon­sumentów są: tolerancja, otwartość umysłu, ekstrawertyzm, nastawienie na karierę i sukces, wykształcenie i kultura, wysoki standard życia, hedonistyczna konsumpcja dóbr luksusowych, indywidualizm i europejskość.

Badanie na temat przewidywanych zmian w Europie (ACE — Anticipating Changes in Europę), przeprowadzone przez paryską agencję badawczą RISC, pozwoliło prześledzić społeczne zmiany w 12 krajach europejskich, USA, Kanadzie i Japonii. Cel badań stanowiła próba zrozumienia sposobu, w jaki zmiany społeczne wpływają na trendy rynkowe. RISC opisuje ludzi przy użyciu zmiennych socjodemograficznych, profilu socjokulturowego, rodzajów działal­ności (sport, czas wolny, kultura), zachowań wobec mediów (prasy, radia, telewizji), inklinacji politycznych i nastroju. Na podstawie tych zmiennych RISC opracował sześć eurotypów:

1. Tradycjonalista (18% europejskiej populacji) wykazuje silny związek z kul­turą, socjoekonomiczną historią i specyficzną sytuacją własnego kraju. Jego profil socjokulturowy odzwierciedla głęboko zakorzenione postawy typowe dla tego kraju. W konsekwencji tradycjonaliści stanowią najmniej homo­geniczną grupę występującą w badanych krajach.

2. Domator (14%) kieruje się mocnym przywiązaniem do „korzeni" i dziecińst­wa. W mniejszym stopniu niż tradycjonalistę absorbuje go bezpieczeństwo ekonomiczne. Domator odczuwa potrzebę pozostawania w kontakcie z oto­czeniem społecznym. Poszukuje ciepłych stosunków międzyludzkich i trudno mu się pogodzić z przemocą w społeczeństwie.

3. Racjonalista (23%) ma zdolność radzenia sobie w nieprzewidywalnych i złożonych sytuacjach oraz przejawia gotowość do podejmowania ryzyka i nowych wysiłków. Samospełnienie wiąże on raczej z autoekspresją niż z nagrodami finansowymi. Racjonalista wierzy, że nauka i technologia pomogą ludzkości rozwiązać napotykane przez nią wyzwania.

4. Hedonista (17%) kładzie nacisk na doświadczenia zmysłowe i emocjonalne, preferuje grupy o strukturze niehierarchicznej, zbudowane na wzajemnym zaufaniu i samoregulacji, a nie na przywództwie i formalnym procesie decyzyjnym.

5. Zdobywca (15%) cechuje się postawami, przekonaniami i wartościami, które leżą u podstaw dynamiki zmiany społecznej. Zdobywca wierzy w niezależ­ność i sam chce kształtować własne życie oraz w pełni wykorzystywać możliwości umysłowe, fizyczne, zmysłowe i emocjonalne.

6. Prekursor (13%) preferuje niehierarchiczne struktury społeczne i przedkłada spontaniczność nad formalne procedury. Nie widzi potrzeby udowadniania własnych umiejętności. Będąc większym indywidualistą niż zdobywca, stanowi przykład elastycznej reakcji na gwałtowne zmiany otoczenia.

Przedstawione badania sugerują, że istnieją ogólnoeuropejskie style życia, choć — podobnie jak w przypadku grup społecznych — większe podobieństwo występuje między lepiej sytuowanymi niż między biednymi Europejczykami. Z tej właśnie przyczyny luksusowe marki (i ich reklamy) są często bardziej standaryzowane i kosmopolityczne niż inne marki.

Klasyfikacje stylów życia nie muszą być uniwersalne. W zależności od kraju mogą się one znacząco różnić. Na przykład, McCann-Erickson wyróżnił następujące brytyjskie style życia: awangardyści (zainteresowani zmianą): pontyfikowie (tradycjonaliści, bardzo brytyjscy); kameleony (podążający za tłumem); lunatycy (zadowoleni mimo braku osiągnięć). Porównajmy je z bada­niami sondażowymi prowadzonymi w Malezji, które w tym rozwijającym się kraju wyróżniły siedem kategorii: wyższe szarże (kierujące się statusem i prag­nieniem wyróżnienia się na tle społeczeństwa); ci-nie-na-swoim-miejscu (mają­cy ambicje w stosunku do siebie i rodziny); zbuntowani luzacy (stroniący od obowiązującego trendu); lunatycy (żyjący z dnia na dzień); nie rzucający sią w oczy (pragnący się wtopić); fasoniarze z Kapmung (ambitni, mieszczańscy mieszkańcy wsi) oraz wiejscy tradycjonaliści (przestrzegający tradycyjnych zasad). Agencja reklamowa D'Arcy, Masius, Benton & Bowles wyróżniła pięć kategorii rosyjskich konsumentów: kupcy, kozacy, studenci, naczalstwo i rosyjs­kie dusze. Kozacy zostali scharakteryzowani jako ambitni, niezależni i pragnący zdobyć wysoki status. Rosyjskie dusze są bierne, boją się wyborów, są pełne nadziei. Podczas gdy typowi kozacy mogliby prowadzić BMW, palić papierosy Dunhill i popijać likier Remy Martin, rosyjskie dusze prowadziłyby raczej Ladę, paliły Marlboro i piły wódkę Smirnoff.

Rozważnie użyta koncepcja stylu życia może wnieść do marketingu bardzo pomocne zrozumienie zmian wartości u konsumentów oraz wpływu tych zmian na zachowania nabywcze. Anna Flores może wybrać w życiu rolę gospodyni domowej, kobiety sukcesu czy wolnego ducha — lub wszystkie trzy naraz. Anna odgrywa kilka ról, a sposób, w jaki je łączy, wyraża jej styl życia. Jeśli Anna stanie się kiedykolwiek profesjonalnym fotografem, zmieni to jej styl życia, a co za tym idzie — to, co i jak będzie kupować.

Osobowość i samoświadomość

Osobowość każdego człowieka wpływa na jego zachowanie nabywcze. Pojecie osobowości odnosi się do unikalnych cech psychologicznych, prowa­dzących do stosunkowo spójnych i niezmiennych reakcji danej jednostki na otoczenie. Osobowość jest zwykle opisywana przy użyciu terminów związa­nych z takimi cechami, jak pewność siebie, dominacja, towarzyskość, nieza­leżność, postawa obronna, zdolność adaptacji i agresywność. Pojęcie osobo­wości może się okazać pożyteczne przy analizie zachowania konsumentów, związanego z wyborem określonego produktu czy marki. Na przykład, pro­ducenci kawy odkryli, że wielbiciele tego napoju są bardziej towarzyscy od innych. Tak więc reklama kawy Nescafe ukazuje ludzi spotykających się przy filiżance kawy.

Kolejną koncepcją stosowaną w marketingu, a odnoszącą się do osobo­wości, jest pojęcie samoświadomości (zwane również wizerunkiem własnym). Podstawową przesłanką tej koncepcji jest uznanie, że przedmioty będące w posiadaniu człowieka budują i odzwierciedlają jego tożsamość. Oznacza to, że „jesteśmy tym, co posiadamy". Tak wiec, by zrozumieć zachowanie konsumentów, powinno się najpierw pojąć stosunki między samoświadomością kon­sumenta a posiadanymi przez niego dobrami. Na przykład, ludzie czasem kupują książki dla podbudowania własnego wizerunku.

Powszechnie sądzi się, że ludzie kupują książki po to, by je czytać. To błąd... Kupują je dlatego, gdyż chcą, by one coś o nich mówiły — o ich guście, wyrafinowaniu, o rozeznaniu w najnowszych trendach. Celem zakupu danej książki jest przyłączenie siebie lub tych, którym ją ofiarowują, do innych wyrafinowanymi posiadaczy np. kolekcji Edgara Allena Poe czy wrażliwych odbiorców twórczości Virginii Woolf. [...] Rezultat jest taki, że można sprzedawać książki tak jak inne produkty konsumpcyjne, stosując kuszące reklamy, błyszczące plakaty, wskazując na wyjątkowość książki, powodzenie modnego autora i jego bestsellera. M. Magnet, Ul's Go for Growth, „Fortune", 7 March 1994, s. 70.

Anna Flores może postrzegać siebie jako osobę lubiącą rozrywkę, zabawną i aktywną. Dlatego jest prawdopodobne, że wybierze aparat foto­graficzny mający te same zalety, np. może się jej wydać atrakcyjny Polaroid Vision SLR z autofocusem („Radość wywołuje się natychmiast").

Rzeczywistość nie jest jednak taka prosta. Co się bowiem stanie, jeśli dotychczasowy stan samoświadomości (to, jak Anna siebie widzi) różni się od jej ideału (jaką chciałaby się widzieć) i od postrzegania jej przez innych (jak Anna sądzi, że widzą ją inni). Którą „siebie" zadowoli, kupując aparat? Z powodu tej niejasności sukces koncepcji samoświadomości w przewidywaniu reakcji konsumenta na wizerunek marki jest połowiczny.

6.3.4 Czynniki psychologiczne

Na wybory nabywców wpływają także cztery ważne czynniki psycho­logiczne: motywacja, postrzeganie, uczenie się, przekonania i postawy.

Motywacja

Wiemy już, że Anna Flores jest zainteresowana kupnem aparatu foto­graficznego. Dlaczego? Czego naprawdę, szuka? Jakie potrzeby próbuje za­spokoić ?

W każdym momencie życia jednostce towarzyszy wiele potrzeb. Nie­które z nich są biologiczne, wyrastające ze stanu napięcia, takiego jak głód. pragnienie czy dyskomfort. Inne natomiast, psychologiczne, biorą się z potrzeb) docenienia, szacunku czy przynależności. Większość z nich nie jest na tyle silna, by w danym momencie pobudzić jednostkę do działania. Potrzeba staje się motywem wówczas, gdy zostanie podniesiona do odpowiedniego poziomu intensywności. Motyw jest potrzebą, która przez odpowiedni nacisk skłania jednostkę do poszukiwania satysfakcji. Psychologowie od dawna zajmowali się teoriami ludzkiej motywacji. Dwie najbardziej popularne z nich — teorie Zygmunta Freuda i Abrahama Masłowa — mają dość odmienne znaczenie dla analizy konsumenta i marketingu.

teoria motywacji freuda. Freud zakłada, że ludzie w większości nie są świadomi prawdziwych sił psychologicznych kształtujących ich zachowanie. Widzi on człowieka jako jednostkę, która dorastając tłumi wiele popędów. Popędów tych nie można wyeliminować ani poddać całkowitej kontroli, uze­wnętrzniają się one w snach, przejęzyczeniach, w zachowaniu neurotycznym, psychotycznym czy wreszcie w psychozach.

Freud sugeruje ponadto, że człowiek nie do końca rozumie motywy, które nim kierują. Jeśli Anna Flores pragnie nabyć kosztowny aparat fotograficz­ny, jako motyw może podać hobby lub pracę. Na głębszym poziomie może jednak kierować nią chęć wywarcia na innych wrażenia osoby uzdolnionej twórczo. Na jeszcze głębszym poziomie może nią powodować chęć poczucia się znów młodą i niezależną.

Badacze problemów motywacji zbierają szczegółowe informacje od małych liczebnie prób konsumentów po to, by odkryć głębsze motywacje związane z ich wyborami produktów. Używają oni nieukierunkowanych wywia­dów pogłębionych i różnego rodzaju technik projekcyjnych, takich jak skojarze­nia słowne, test uzupełniania luk w zdaniu, interpretacja obrazu i odgrywanie ról, by uśpić czujność ego.

Badania nad motywacją przyniosły sporo interesujących, a czasami dziwnych konkluzji dotyczących tego, co ma na myśli nabywca w odniesieniu do niektórych dóbr. Na przykład pewne klasyczne studium zakończono stwier­dzeniem, że konsumenci powstrzymują się od jedzenia suszonych śliwek, gdyż te swym pomarszczonym wyglądem przypominają im o chorobie i starości. W niektórych przypadkach jednak nieoczekiwane wnioski oraz badania nad motywacją stanowią pożyteczne narzędzie służące w marketingu do poszukiwa­nia głębszego zrozumienia zachowań konsumentów.

teoria motywacji masłowa. Abraham Maslow usiłował wyjaśnić, dla­czego w danym momencie ludźmi kierują takie a nie inne konkretne potrzeby⁸. Dlaczego jedna osoba poświęca wiele czasu i energii bezpieczeństwu osobis­temu, a druga stara się pozyskać szacunek innych? Odpowiedź Masłowa brzmi: ludzkie potrzeby układają się hierarchicznie, od najbardziej do najmniej na­glących. W kolejności są nimi potrzeby: 1) fizjologiczne, 2) bezpieczeństwa, 3) przynależności, 4) uznania i szacunku, 5) samourzeczywistnienia. Hierarchia potrzeb została pokazana na rysunku 6.3.

Najważniejszą potrzebę jednostka stara się zaspokoić w pierwszej kolejności. Kiedy potrzeba ta zostanie zaspokojona, przestaje być motywem działania, a człowiek usiłuje zaspokoić kolejną z nich. Głodujący człowiek (potrzeba 1) nie zainteresuje się zatem najnowszymi wydarzeniami na świecie (potrzeba 5), czy tym, jak jest on postrzegany i oceniany przez innych (potrzeby 3 i 4), ani nawet tym, czy powietrze, którym oddycha, jest czyste (potrzeba 2). Kiedy jednak każda z istotnych potrzeb zostaje zaspokojona, wtedy w grę wchodzi kolejna, najważniejsza z pozostałych.

Hierarchia potrzeb według Masłowa nie jest uniwersalna dla wszystkich kultur. Podobnie jak bohaterowie widowiskowych hollywoodzkich filmów kultura anglosaska ceni sobie ponad

Rynek win pokazuje, w jaki sposób różne szczeble piramidy hierarchii potrzeb mogą się uaktywniać w tym samym czasie. Nabywcy kosztownych win poszukują szacunku do samych siebie i samoakceptacji. Mogą to osiągnąć, pokazując swoją wiedzę na temat win przez zakup w winiarni Chateaux Ausone rocznik 1986. Wielu innych ludzi kupowanie wina wprawia w niepokój, zwłaszcza gdy ma to być prezent. Nabywają bowiem ten produkt, by zaspokoić potrzebę społeczną; nie są jednak w stanie ocenić jakości nabytku. Dla bezpieczeństwa zaopatrują się więc w renomowanym sklepie (Marks and Spencer) lub wybierają szeroko reklamowaną markę (Le Piat d'Or).

Robert L. Gluckman.A Consumer Approach toBranded Wines, „European Journal of Marketing" 1990,24,4, s. 27-46.

wszystko samorealizację i indywidualizm. Nie jest to wcale powszechne. W Japonii oraz w krajach niemieckojęzycznych ludzi najbardziej motywuje potrzeba bezpieczeństwa osobistego i komfortu. Francuzi, Hiszpanie, Latynosi oraz Azjaci są motywowani przez potrzeby bezpieczeństwa i przynależności.

Jakie światło rzuca teoria Masłowa na zamiar kupna aparatu fotograficz­nego przez Annę Flores? Możemy się domyślać, że Anna zaspokoiła swoje potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i społeczne; nie motywują one jej zainteresowania aparatami fotograficznymi. Zainteresowanie to może natomiast pochodzić z silnej potrzeby zdobycia przez Annę uznania w oczach innych. Może ono również brać się z potrzeby samorealizacji — być może Anna pragnie stać się osobą kreatywną i wyrazić siebie poprzez fotografowania.

Postrzeganie

Ludzie mający motywacje są gotowi do działania. To, jak działa jednostka, zależy od jej percepcji sytuacji. Dwoje ludzi o takich samych motywacjach może się zachować w tej samej sytuacji odmiennie, gdyż po­strzegają tę sytuację w różny sposób. Anna Flores może uznać szybko mówiące­go sprzedawcę w sklepie fotograficznym za hałaśliwego i sztucznego, podczas gdy inny kupujący może go ocenić jako inteligentnego i pomocnego.

Dlaczego ludzie postrzegają tę samą sytuację odmiennie ? Wszyscy czer­piemy informacje za pomocą pięciu zmysłów: wzroku, słuchu, węchu, dotyku i smaku. Jednak każdy z nas otrzymuje, porządkuje i interpretuje te dane w indy­widualny sposób. Postrzeganie jest więc procesem, w którym jednostka selekcjo­nuje, porządkuje i interpretuje dane po to, by stworzyć sensowny obraz świata.

Ludzie mogą na różne sposoby postrzegać te same bodźce. Jest to spowodowane trzema procesami percepcyjnymi: selektywną uwagą, selektyw­nym zniekształcaniem oraz selektywnym zatrzymywaniem informacji.

selektywna uwaga. Każdego dnia ludzie są wystawieni na olbrzymią ilość bodźców. Przeciętny człowiek może być poddany działaniu ponad 1500 reklam dziennie. Oczywiście, nie jest możliwe, by jednostka przywiązywała uwagę do wszystkich tych bodźców. Jak wykazują niektóre badania, człowiek jest w stanie zapamiętać jedynie trzy bądź cztery. Selektywna uwaga polega na tym, że jednostka ma tendencję do odrzucania większości informacji, z którymi ma do czynienia. Dla specjalistów ds. marketingu oznacza to szczególnie ciężką pracę, aby przyciągnąć uwagę konsumenta. Ich przesłanie nie trafi do większości osób, które nie tworzą rynku docelowego dla danego produktu. Co więcej, nawet ci, którzy są grupą docelową, mogą nie zauważać przekazywanej im informacji, dopóki ta nie zostanie wyodrębniona z morza innych reklam.

selektywne zniekształcanie. Nawet zauważone bodźce nie zawsze docierają do konsumenta w zamierzony sposób. Każda osoba dopasowuje napływające informacje do istniejącego nastawienia. Selektywne zniekształ­canie opisuje tendencję u ludzi do dostosowywania informacji do indywidual­nych wyobrażeń. Anna Flores może usłyszeć od sprzedawcy wzmiankę o dob­rych i złych stronach konkurencyjnej marki aparatów fotograficznych. Ponieważ jednak ostatnio nabrała przekonania do aparatów Nikon, Olympus czy Polaroid, to zapewne zniekształci te uwagi po to, by wywnioskować, że to właśnie aparaty którejś z tych firm są lepsze od innych. Ludzie mają skłonność do interpretacji informacji w taki sposób, by wesprzeć istniejące przekonania.

Istnienie zjawiska selektywnego zniekształcania oznacza, że należy zrozumieć zarówno nastawienie konsumentów, jak i jego wpływ na interpretację reklamy oraz informacji dotyczących sprzedaży.

Cathay Pacific, linie lotnicze mające siedzib? w Hongkongu, odkryły, że mimo iż mieszkańcy Kaukazu postrzegają Cathay jako firmę azjatycką, sami Azjaci widzą ją jako dobrze zorganizowaną i bezpieczną, ale nie azjatycką. Wiążąc swoją przyszłość z Azją, skąd pochodzi 80% pasażerów, Cathay pragnie zmienić poglądy klientów. Peter Sutch, prezes Cathay, tak oto wyjaśnia nowy wizerunek firmy: „Pragnęliśmy czegoś wyglądającego po azjatycku, chcieliśmy wizerunku świadczącego o dobrej jakości, z azjatyckim posmakiem". Obecnie linie lotnicze Cathay oferują szeroką gamę azjatyckich posiłków, a personel włada wieloma azjatyckimi językami. Informacje podczas lotu są podawane zarówno po japońsku, koreańsku, mandaryńsku i kantońsku, jak i w języku angielskim.

S. Holberton, Cathay Pacific Puts Its Future in Hong Kong, „Financial Times", 3 November 1994, s. 32.

selektywne zapamiętywanie informacji. Ludzie często zapominają wie­le z tego, czego się nauczyli. Zatrzymują te informacje, które potwierdzają ich postawy i przekonania. W wyniku selektywnego zatrzymywania informacji jest prawdopodobne, że Anna pamięta mocne strony aparatu Nikon, a zapomniała o mocnych stronach konkurencyjnych marek. Anna może pamiętać o zaletach Nikona, ponieważ pojawiają się one w jej pamięci za każdym razem, gdy myśli o wyborze aparatu fotograficznego. Z powodu istnienia zjawisk selektywnej uwagi, selektywnego zniekształcania oraz zapamiętywania informacji „przebicie się" z własnymi informacjami wymaga od specjalistów ds. marketingu dużego wysiłku. Fakt ten wyjaśnia, dlaczego w komunikowaniu się z grupą docelową używa się aż tyle dramatyzmu i powtórzeń. Wielu konsumentów martwi się z powodu wpływu, jaki mogą na nich wywrzeć bez ich wiedzy hasła marketin­gowe, natomiast wielu specjalistów ds. marketingu trapi się, czy ich informacje w ogóle zostaną dostrzeżone.

Uczenie się

Ludzie uczą się przez działanie. Pojęcie „uczenia się" odnosi się do zmian w zachowaniu, wyrastających z doświadczenia. Teorie dotyczące uczenia się mówią o tym, że większość zachowań ludzkich jest wyuczona. Uczenie się następuje przez wzajemne oddziaływanie pobudek, bodźców, sygnałów, reakcji i wzmocnienia.

Dowiedzieliśmy się już, że Anna Flores kieruje się pobudką samorealiza­cji. Pobudka ta jest silnym wewnętrznym bodźcem domagającym się działania. Stanie się motywem wówczas, gdy zostanie skierowana ku konkretnemu obiektowi stymulującemu — w tym przypadku aparatowi fotograficznemu. Odpowiedź Anny na pomysł zakupu aparatu jest uwarunkowana przez otaczają­ce ją sygnały. Sygnały są to pomniejsze bodźce, które determinują, kiedy, gdzie i jak dana jednostka reaguje. Widok aparatu na wystawie, wieść o specjalnej sprzedaży promocyjnej oraz poparcie męża — wszystkie te sygnały mogą wpłynąć na reakcję Anny na jej zainteresowanie zakupem aparatu fotograficz­nego.

Załóżmy, że Anna kupi Nikona. Jeśli doświadczenie to będzie satysfak­cjonujące, prawdopodobnie będzie ona używała aparatu coraz częściej. Jej reakcja na aparat zostanie utwierdzona. Kiedy następnym razem Anna wybierze się po zakupy z zamiarem nabycia aparatu fotograficznego, lornetki czy podobnego produktu istnieje większe prawdopodobieństwo, że wybierze ona produkty marki Nikon. Mówimy wówczas, że generalizuje ona swoją reakcję na podobne bodźce.

Odwrotnością generalizowania jest dyskryminacja. Gdy Anna ocenia lornetkę zrobioną przez Olympusa, widzi, że ta jest lżejsza i poręczniejsza od lornetki firmy Nikon. Dyskryminacja oznacza, że Anna nauczyła się rozpo­znawać różnice w zestawie pewnych produktów i do nich właśnie może dostosować swoją reakcję.

Zastosowana w praktyce teoria uczenia się pozwala kreować popyt na dany produkt przez powiązanie go z silnymi pobudkami, użyciem sygnałów motywujących i dostarczeniem pozytywnego wzmocnienia. Nowa firma może wkroczyć na rynek przez odwołanie się do tych samych pobudek i dostarczenie podobnych sygnałów co ich konkurenci. Dzieje się tak, ponieważ nabywcy są skłonni przenosić lojalność na podobne marki niż na odmienne (generalizacja). Nowa firma może również zaprojektować swoją własną markę, odwołując się do innego zespołu pobudek, i zaproponować silne zachęty do zmiany marki (dyskryminacja).

Przekonania i postawy

Przez działanie i uczenie się ludzie nabywają przekonań i postaw. Te z kolei wpływają na ich zachowania nabywcze. Przekonanie jest wyob­rażeniem, jakie jednostka ma na dany temat. Anna Flores może być przekonana, że aparat fotograficzny Nikon robi wspaniałe zdjęcia, jest wytrzymały i cechuje go dobra jakość. Przekonania te mogą być oparte na rzeczywistej wiedzy, opinii lub wierze i mogą również, bądź też nie, nieść ładunek emocjonalny. Przekona­nie Anny Flores o tym, że aparat fotograficzny Nikon jest ciężki, może, choć nie musi, mieć znaczenie dla jej decyzji.

Przekonania, jakie ludzie formułują na temat konkretnych produktów i usług, stanowią w marketingu cenną informację, ponieważ składają się na wizerunek produktu i marki oraz oddziałują na zachowania nabywców. Jeśli pewne przekonania są mylne i wstrzymują zakup, firmy działające na rynku będą dążyć do rozpoczęcia kampanii mającej na celu ich skorygowanie.

Ludzie przyjmują określone postawy względem religii, polityki, mody, muzyki, jedzenia i prawie każdej innej dziedziny. Postawa opisuje stosunkowo spójne oceny, odczucia i nastawienia w stosunku do przedmiotu lub idei. Postawy usposabiają ludzi do życzliwej bądź nieżyczliwej oceny rzeczy, zbliżania się do nich bądź unikania ich. Tak więc Anna Flores może przejawiać postawy typu „kup najlepsze", ,Japończycy robią najlepsze produkty na świe­cie", „kreatywność i autoekspresja są jednymi z najważniejszych rzeczy w ży­ciu". Jeśli jest tak rzeczywiście, to aparat fotograficzny Nikon będzie najlepiej pasował do istniejących postaw Anny.

Postawy ludzkie są trudne do zmiany, gdyż tworzą pewnego rodzaju wzór, a zmiana jednej z postaw może wymagać skomplikowanego dostosowania się pozostałych. Dlatego też firmy powinny na ogół próbować dopasować własne produkty do już istniejących postaw, aniżeli zmieniać te postawy. Oczywiście, istnieją wyjątki, kiedy olbrzymie koszty związane z próbą zmiany postaw mogą się opłacić. Oto przykład Hondy na rynku amerykańskim.

U schyłku lat 50. Honda wkroczyła na amerykański rynek motocykli, stając przed taką oto poważną decyzją. Firma mogła sprzedawać motocykle własnej produkcji na wprawdzie małym, ale ustabilizowanym już rynku, bądź też podjąć próbę powiększenia tego rynku poprzez przyciągniecie konsumentów nowego typu. Powiększenie rozmiarów rynku byłoby dużo trud­niejsze i kosztowniejsze, ponieważ wielu ludzi przejawiało negatywne postawy wobec motocy­kli. Motocykliści kojarzeni byli z ludźmi wyjętymi spod prawa, w czarnych skórzanych kurtkach, z nożami sprężynowymi. Jednak mimo tych nieprzychylnych postaw Honda przyjęła nową drogę działania. Rozpoczęła wielką kampanię mającą na celu umiejscowienie motocykli jako godziwej i czystej przyjemności. Hasło „najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie" spodobało się i wielu ludzi przyjęło nowe postawy wobec motocykli. Jednak w latach 90. Honda znów musiała stawić czoło podobnemu problemowi. Wraz ze starzeniem się pokolenia wyżu demograficznego rynek ponownie ograniczył się tylko do zapalonych entuzjastów motocykli. Honda postanowiła więc po raz kolejny zmienić postawy konsumentów. Kampania pod hasłem „przejedź się z nami" miała na celu ponowne wyeksponowanie dobrodziejstw jazdy na motorze i pozycjonowanie jej jako dobrej, ekscytującej zabawy dla każdego.

Honda Hopes !<> Win New Riders by Emphasizing „Fun" of Cydes, „Marketing News", 28 August 1984, s. 46.

6.4 Proces decyzyjny nabywcy

Wybór dokonywany przez konsumenta jest wynikiem skomplikowanej gry czynników kulturowych, społecznych, osobowych i psychologicznych. Chociaż na wiele z nich nie można wpływać, mogą być one użyteczne w identyfikowaniu zainteresowanych nabywców oraz w kształtowaniu produk­tów oraz bodźców, tak aby potrzeby kupujących były lepiej zaspokojone. Analiza zachowań nabywców musi być traktowana wyjątkowo poważnie, gdyż konsumenci często odrzucają oferty, które wydają się najlepsze. Polaroid doświadczył tego, tracąc miliony na systemie domowego kina Polarvision, Ford — gdy zaprezentował model Edsel, RCA — wprowadzając Selecta-vision, Philips — produkując odtwarzacz wideodysków LaserVision, Sony — taśmy DAT, Bristol — oferując rejsy samolotami Brabazon, Britannia i Concorde.

Do tej pory omówiliśmy kulturowe, społeczne, osobowe i psychologicz­ne czynniki mające wpływ na kupującego. Przyjrzymy się teraz, w jaki sposób konsumenci podejmują decyzje zakupu. Najpierw rozważymy typy decyzji, przed jakimi staje konsument, następnie — główne etapy procesu decyzyjnego kupującego, w końcu zaś — procesy, dzięki którym konsument dowiaduje się o nowych produktach i decyduje się na ich nabycie.

6.5 Typy zachowań związanych z decyzją zakupu

Przebieg procesu podejmowania decyzji przez konsumenta jest uzależ­niony od typu decyzji zakupu. Zachowanie nabywców różni się znacznie w przypadku zakupu tubki pasty do zębów, rakiety tenisowej, drogiego aparatu fotograficznego czy nowego samochodu. Bardziej złożone decyzje angażują na ogół większą liczbę uczestników i wymagają większego namysłu. Poniżej przedstawiono podział zachowań nabywców ze względu na stopień zaan­gażowania kupującego i istotność różnic między markami".

6.5.1 Złożone zachowania nabywców

Konsumenci wykazują złożone zachowania, gdy zakup angażuje ich w dużym stopniu i postrzegają znaczne różnice między markami. Dzieje się tak również wtedy, gdy produkt jest drogi, związany z ryzykiem, nabywany nie regularnie oraz stanowi środek autoekspresji. Konsument musi się wiele do­wiedzieć o danej kategorii produktów. Na przykład, osoba kupująca komputer może nie wiedzieć, które z cech urządzenia należy brać pod uwagę, wiele bowiem z nich nic nabywcy nie mówi: „Intel Pentium II Pro 200 MHz", „karta SVGA", „16MB Sync DRAM, 256Kb cache" lub nawet „CD-ROM o szesnastokrotnej prędkości oraz fax/modem 33.6 BPS (możliwość rozbudowa­nia do 56K)".

Złożone zachowania polegają więc na tym, że kupujący musi najpierw przejść przez proces uczenia się, wyrobić sobie zdanie o produkcie, następnie przyjąć wobec niego jakąś postawę i dokonać przemyślanego wyboru. Oferujący produkty tego typu muszą zrozumieć zachowania klientów zbierających infor­macje i dokonujących porównań. Muszą oni również pomóc kupującemu w zdobyciu wiedzy o danej klasie produktów, ich cechach, a także o istotności tych cech oraz wskazać, co oferuje dana marka w odniesieniu do owych cech. Należy wyróżnić przymioty danej marki, np. poprzez prezentowanie w wysoko-nakładowych czasopismach korzyści płynących z jej zakupu. Konieczne jest także motywowanie sprzedawców i znajomych kupującego, by ci wpływali na ostateczny wybór marki dokonany przez konsumenta. Dostrzegając ten problem, Dixons, detalista z branży artykułów elektrycznych, stworzył sieć sklepów Link mających pomóc zdezorientowanym kupującym w zrozumieniu multimediów i nowych technologii informacyjnych¹².

6.5.2 Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy

Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy występu­ją wówczas, gdy konsumenci mocno angażują się w kosztowny, rzadki bądź ryzykowny zakup, nie dostrzegając jednocześnie różnic między markami. Przykładowo, konsument noszący się z zamiarem kupna dywanu może stanąć przed wysoce angażującą decyzją, ponieważ produkt ten jest kosztowny, a także stanowi środek autoekspresji. Kupujący może ponadto uważać, że większość marek dywanów w danym przedziale cenowym niczym się od siebie nie różni. W sytuacji, gdy postrzegane różnice między markami są niewielkie, klienci odwiedzają sklepy, by się zorientować, w czym mogą wybierać. Decyzję podejmują jednak stosunkowo szybko. Mogą się sugerować przede wszystkim rozsądną ceną lub korzystnymi warunkami sprzedaży.

Po dokonaniu zakupu konsument może doświadczyć uczucia dysonansu (dyskomfortu) pozakupowego zwłaszcza wtedy, gdy zauważy pewne wady zakupionej marki dywanów lub usłyszy pochlebne opinie o odrzuconych wcześniej markach. By zlikwidować tego typu zjawisko, powinno się za pomocą komunikacji posprzedażowej wspierać klienta w jego decyzji i wskazy­wać na fakty, które pozwolą mu czuć się dobrze zarówno przed, jak i po wy­borze marki.

6.5.3 Nawykowe zachowania nabywców

Wystąpienie nawykowego zachowania nabywców jest uwarunkowane niskim stopniem zaangażowania konsumenta oraz mało znaczącymi różnicami między markami. Przykładem może być sól: konsumenci nie angażują się zbytnio w zakup tej kategorii produktu — idą po prostu do sklepu i sięgają po którąś z marek. Jeśli wybierają wciąż tę samą, to wynika to raczej z nawyku niż z silnie rozwiniętej lojalności. Konsumenci nie angażują się mocno w zakup większości tanich, regularnie nabywanych produktów.

Klienci nie poszukują aktywnie informacji o markach, nie oceniają ich charakterystyk i nie podejmują poważnych decyzji dotyczących zakupu produk­tu konkretnej marki. Zdobywanie informacji odbywa się raczej w drodze pasywnego odbioru wiadomości płynących z telewizji czy prasy. Częste po­wtarzanie reklam prowadzi raczej do znajomości marki niż do przekonania do niej. Konsumenci nie przyjmują jasno określonych postaw wobec marki — wy­bierają ją dlatego, że jest im znana. Często także nie oceniają swojego wyboru po dokonaniu zakupu.

Ponieważ w takich sytuacjach nabywcy nie są szczególnie przywiązani do żadnej z marek, aby skłonić ich do wypróbowania produktu często używa się promocji sprzedaży i promocji cenowych. Wyjątkowo istotne jest tu przyciąg­nięcie uwagi i uzyskanie odpowiedniej skuteczności dystrybucji w miejscu sprzedaży. Reklamowanie produktów nie wywołujących silnego zaangażowania powinno się opierać na podkreślaniu tylko kilku podstawowych punktów. Szczególnie ważne są symbole wizualne pobudzające wyobraźnię, ponieważ mogą być łatwo zapamiętane i skojarzone z marką. Kampanie reklamowe powinny polegać na częstym powtarzaniu krótkich przekazów. Telewizja zwyk­le z większym powodzeniem niż prasa wykonuje tego typu zadanie, gdyż jest ona medium słabo angażującym uwagę, odpowiednim dla pasywnego przy­swajania informacji.

Planowanie reklamy powinno się opierać na klasycznej teorii odruchów warunkowych, w myśl której kupujący uczą się identyfikować dany produkt przez wielokrotne przypisywanie mu tego samego symbolu. Produkt może także zostać powiązany z jakąś osobistą sytuacją, która powoduje zaangażowanie. Dokonała tego firma Nestle w serii reklam kawy Gold Blend. Seria składa się z odcinków, utrzymanych w stylu „opery mydlanej", przedstawiających roz­wijający się romantyczny związek między sąsiadami o imionach Sharon i Tony. Sukces Nestle można przeciwstawić sytuacji na brytyjskim rynku herbaty, na którym (mimo iż jest to narodowy napój Brytyjczyków) wciąż dominują promocje sprzedaży.

6.5.4 Zachowanie nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności

Zachowania nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności są typowe dla konsumentów działających w sytuacji niewielkiego zaangażowania przy jednoczesnym postrzeganiu znaczących różnic między markami. Konsu­menci często wówczas zmieniają kupowane marki. Na przykład, nabywając herbatniki, konsument może już mieć pewne przekonania na ich temat, wybrać markę bez większego namysłu, a oceny dokonać dopiero podczas konsumpcji. Jednak następnym razem, kierując się znudzeniem lub chęcią spróbowania czegoś innego, ten sam klient może wybrać inną markę. Zmiana spowodowana jest tu raczej chęcią odmiany niż brakiem satysfakcji.

Strategia marketingowa tej kategorii produktów inna będzie w od­niesieniu do marki wiodącej na rynku, a inna dla marek o mniejszym w nim udziale. Lider rynkowy będzie się starał zachęcić do nawykowych zakupów przez zdominowanie przestrzeni na półkach, ciągłą obecność towaru w sklepach i regularne przypominanie się za pomocą reklam. Firmy walczące o udział w rynku będą próbowały skłonić konsumentów do zachowań opartych na poszukiwaniu różnorodności przez proponowanie niskich cen, bezpłatne próbki, sprzedaż premiowaną i reklamę wskazującą powody, dla których warto spróbo­wać czegoś nowego.

6.6 Główne etapy procesu decyzyjnego

Większość dużych firm szczegółowo bada decyzje nabywców po to, by odpowiedzieć na pytania: co kupują, gdzie kupują, jak i ile kupują, kiedy i dlaczego to robią. Aby dowiedzieć się, co, gdzie i w jakiej ilości jest kupowane, można przeprowadzić badania oparte na analizie zakupów konsumenta. Jednak zdobycie odpowiedzi na pytania „dlaczego?" w przypadku zachowań i procesów decyzyjnych nabywców nie jest takie proste — motywy są często głęboko ukryte w świadomości konsumentów.

Przyjrzymy się teraz drodze, którą przemierza kupujący, dochodząc do decyzji zakupu. Użyjemy tu modelu z rysunku 6.4, dzielącego ten proces na pięć etapów: uświadomienia potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównaw­czej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych. Oczywiste jest, że proces nabywania rozpoczyna się na długo przed właściwym zakupem i rozciąga się na okres po jego dokonaniu. Stanowi to zachętę do skupienia się na całym tym procesie, a nie tylko na decyzji zakupu.

Model zakłada, że przy każdorazowym zakupie konsument przechodzi przez wszystkie etapy. Jednak w pewnych powtarzających się sytuacjach często omija on lub odwraca kolejność niektórych stadiów. Kobieta kupująca tę samą co zawsze markę pasty do zębów zaraz po rozpoznaniu potrzeby przeszłaby do dokonania zakupu, pomijając poszukiwanie informacji czy ocenę porównawczą.

Mimo występowania tego typu sytuacji używamy modelu z rysunku 6.4, gdyż pokazuje on wszystkie te problemy, na które natrafia konsument, stając przed nową, złożoną sytuacją zakupu.

Aby zilustrować działanie tego modelu, powróćmy do przykładu Anny Flores i spróbujmy zrozumieć, w jaki sposób zainteresowała się ona nabyciem aparatu fotograficznego i przez jakie etapy przeszła przed dokonaniem ostatecz­nego wyboru.

6.6.1 Uświadomienie potrzeby

Proces nabywczy rozpoczyna się wraz z uświadomieniem potrzeby:

kupujący dostrzega problem lub potrzebę. Wyczuwa on różnicę między swoim faktycznym stanem a pewnym stanem pożądanym. Presję może wyzwolić bodziec wewnętrzny, gdy jedna z naturalnych ludzkich potrzeb —jedzenia, picia lub seksu — staje się na tyle nagląca, by skłonić do działania. Dzięki poprzednim doświadczeniom konsument wie, jak poradzić sobie z tą presją: kieruje się ku obiektom, o których wiadomo, że mogą tę potrzebę zaspokoić. Potrzeba może również zostać wyzwolona za pomocą bodźca zewnętrz­nego. Anna mija piekarnię, a zapach świeżego pieczywa rozbudza w niej głód; podziwia nowy samochód sąsiada lub ogląda w telewizji reklamę wakacji na Karaibach. W tym etapie należy zidentyfikować czynniki i sytuacje, które z reguły doprowadzają do uzmysłowienia potrzeby. Konieczne są badania, dzięki którym uzyska się od konsumentów informacje o tym, jakiego typu problemy lub potrzeby napotykają, co je wywołuje i w jaki sposób prowadzą one do nabycia konkretnego produktu. Anna mogłaby odpowiedzieć, że poczuła, iż potrzebuje aparatu fotograficznego w momencie, gdy przyjaciele pokazali jej zdjęcia zrobione na wakacjach. Zbierając tego typu informacje, można określić bodźce, które najczęściej wyzwalają zainteresowanie produktem, oraz włączyć je do programów marketingowych.

6.6.2 Poszukiwanie informacji

Pobudzony uzmysłowioną potrzebą konsument może rozpocząć po­szukiwanie bardziej szczegółowych informacji. Jeśli motywacja konsumenta jest wystarczająco silna, a satysfakcjonujący produkt znajduje się w zasięgu ręki, to jest prawdopodobne, że dokona on zakupu. Jeśli tego nie zrobi, może po prostu zachować potrzebę, w pamięci lub rozpocząć poszukiwanie informacji pomoc­nych w jej zaspokojeniu.

W tym momencie konsument może przejść w stan wyostrzonej uwagi. Anna staje się bardziej wyczulona na informacje o aparatach fotograficznych. Zwraca uwagę na reklamy, zapamiętuje nazwy marek używanych przez jej przy­jaciół, uważnie przysłuchuje się rozmowom o sprzęcie fotograficznym. Anna mo­że także przejść w stan aktywnego poszukiwania informacji, przeglądając prasę lub książki, dzwoniąc do przyjaciół i zbierając dane różnymi innymi sposobami. Wysiłek, jaki włoży w poszukiwania, zależy od siły motywacji, rozległości wiedzy, jaką posiadała wcześniej, łatwości zdobywania nowych informacji, wagi, jaką przywiązuje do dodatkowych danych, i satysfakcji, jaką osiąga szukając. Na ogół aktywność konsumenta w zdobywaniu informacji jest powiązana z typem działań niezbędnych do podjęcia decyzji. W im większym stopniu konieczne jest rozwiązywanie problemów, tym aktywniej jednostka poszukuje informacji.

Konsument może zdobywać informacje z wielu źródeł:

• osobistych: rodzina, przyjaciele, sąsiedzi, znajomi;

• handlowych; reklama, sprzedawcy, dealerzy, opakowania, wystawy;

• publicznych: środki przekazu, organizacje konsumenckie;

• opartych na doświadczeniu: próbowanie, oglądanie, użytkowanie produktu.

Znaczenie tych źródeł informacji zmienia się w zależności od produktu i nabywcy. Największą ilość danych konsument otrzymuje zazwyczaj ze źródeł handlowych kontrolowanych przez specjalistów ds. marketingu. Najbardziej efektywne są jednak z reguły źródła osobiste. Ich znaczenie jest szczególnie duże przy wyborze usług. Źródła handlowe zazwyczaj informują kupującego, podczas gdy osobiste — dodają produktowi wiarygodności lub go oceniają. Na przykład lekarze dowiadują się o nowych lekach najczęściej ze źródeł hand­lowych, ale po oceny zwracają się do swoich kolegów.

W miarę powiększania się zasobów zdobytej informacji, konsument rozszerza swą wiedzę o dostępnych markach i cechach użytkowych produktów. Poszukując informacji Anna dowiedziała się wiele o istniejących markach aparatów fotograficznych. Informacje te pozwoliły jej wstępnie odrzucić pewne z nich. Firma musi tak skomponować marketing-mix, by potencjalni klienci byli świadomi istnienia marki i mieli odpowiednie informacje o jej cechach. Zaniedbanie tego oznacza utratę okazji sprzedaży. Firma musi się także dowiedzieć, które z innych marek klient bierze pod uwagę. Pozwoli to jej rozpoznać konkurencję i zaplanować działania przyciągające klientów.

Istotne jest, by zidentyfikować źródła informacji wykorzystywane przez konsumenta oraz poznać wagę każdego z nich. Konsumentów powinno się pytać o sytuację, w której po raz pierwszy usłyszeli o marce, czego się o niej dowiedzieli oraz jaką wagę przywiązują do różnych źródeł informacji.

6.6.3 Ocena porównawcza

Omówiliśmy już, w jaki sposób konsument czyni użytek z informacji, by ustalić zestaw marek, spośród których dokona ostatecznego wyboru. Jak doko­nuje się tego wyboru? Konieczna jest tu wiedza na temat oceny porównawczej, tj. sposobu, w jaki konsument przetwarza informacje, zmierzając do wyboru określonej marki. Niestety nie istnieje jeden prosty schemat używany w każdej sytuacji zakupu; w grę wchodzi kilka różnych procesów oceny.

Przedstawiony zestaw podstawowych pojęć może nam pomóc w opisie procesu oceny dokonywanej przez konsumenta. Po pierwsze, zakładamy, że każdy konsument próbuje zaspokoić jakąś potrzebę i że szuka on pewnych korzyści, które może uzyskać dzięki zakupowi produktu lub usługi. Dalej, konsument postrzega produkt jako wiązkę atrybutów w różnym stopniu zdol­nych dostarczyć mu tych korzyści i zaspokoić potrzeby. W przypadku aparatów fotograficznych atrybutami tymi są np. jakość zdjęć, prostota obsługi, rozmiary, cena. Konsumenci różnie oceniają znaczenie poszczególnych cech, kładąc największy nacisk na te, które wiążą się z ich potrzebami.

Po drugie, konsument przypisuje odmienne poziomy istotności różnym atrybutom. Należy przy tym rozróżnić istotność atrybutu i jego wyeksponowa­nie. Atrybuty wyeksponowane to te, które wymieni konsument, gdy się go zapyta o charakterystykę produktu. Cechy te nie muszą być wcale dla niego najważniejsze: niektóre z nich mogą się pojawić, ponieważ konsument widział niedawno reklamę kładącą na nie nacisk bądź gdy stanowiły one źródło problemów w przeszłości. Może to być powodem, dla którego zajmują one w umyśle konsumenta szczególne miejsce. Mogą istnieć także inne cechy, o których konsument zapomniał, lecz ich waga zostanie dostrzeżona, jeśli tylko zostaną wspomniane. W praktyce powinno się wiec raczej zwracać uwagę na istotność cechy niż na jej wyeksponowanie.

Po trzecie, jest prawdopodobne, że konsument stworzy zestaw wyobrażeń na temat tego, jak poszczególne marki prezentują się pod względem konkretnych atrybutów. Zestaw wyobrażeń na temat danej marki jest nazywany wizerunkiem marki. Przekonania konsumenta mogą zawierać prawdziwe spostrzeżenia o ce­chach marki, oparte na własnym doświadczeniu, ale mogą także być wynikiem selektywnej uwagi, selektywnego zniekształcenia lub selektywnego zapamięty­wania informacji.

Po czwarte zakłada się, że konsument przypisuje każdemu z atrybutów funkcją użyteczności. Funkcja użyteczności wskazuje konsumentowi, jakiej całościowej satysfakcji z produktu należy oczekiwać w zależności od różnych stopni natężenia poszczególnych cech. Anna może oczekiwać, że jej zadowole­nie będzie tym większe, im lepsza będzie jakość zdjęć, że satysfakcja będzie pełniejsza, gdy aparat będzie umiarkowanie ciężki w przeciwieństwie do bardzo lekkich bądź do bardzo ciężkich. Jeśli zestawimy ze sobą natężenia cech, przy których ich użyteczność dla Anny jest najwyższa, otrzymamy obraz idealnego aparatu. Aparat ten zostałby przez nią wybrany, gdyby był dostępny na rynku i gdyby mogła sobie na niego pozwolić.

Po piąte, konsument przybiera pewne postawy wobec różnych marek po przeprowadzeniu procedury oceny. Badania dowiodły, że konsumenci używają jednej lub kilku procedur oceny w zależności od rodzaju decyzji nabywczej i typu konsumenta.

Wracając do przykładu Anny, załóżmy, że zawęziła ona swój wybór do czterech aparatów: Nikon AF400, Olympus Superzoom 100, Pentax Espio Jr. i Ricoh RW1. Załóżmy także, że interesują ją głównie cztery cechy —jakość zdjęć, łatwość obsługi, wielkość aparatu i cena. W tablicy 6.4 przedstawiono przekonania Anny na temat tego, gdzie lokują się wspomniane marki na skali tych cech. Anna uważa, że Nikon daje zdjęcia o jakości 8 na 10-punktowej skali, łatwość użycia ocenia na 8, pożądaną przez nią średnią wielkość na 9 i bardzo rozsądną cenę na 10 punktów. W podobny sposób Anna myśli o innych markach i o tym, jak pozycjonują się w poszczególnych kategoriach. Specjaliści ds. marketingu chcieliby być w stanie przewidzieć, który z aparatów kupi Anna.

Oczywiście, jeśli jeden z aparatów jest najlepszy pod względem każdej z cech, to można przewidzieć, że zostanie on wybrany. Jednak marki różnią się atrakcyjnością. Niektórzy kupujący opierają decyzje nabywczą tylko na jednej z cech — ich wybór jest wówczas łatwy do przewidzenia. Jeśli Anna chce przede wszystkim niskiej ceny, powinna kupić Nikona, natomiast jeśli chce mieć aparat łatwy w obsłudze, może kupić Olympusa lub Pentaxa.

Większość kupujących bierze pod uwagę kilka cech, przypisując każdej z nich odmienną wagę. Znając wagi, jakie Anna przyznała kolejnym atrybutom, moglibyśmy precyzyjniej przewidzieć jej wybór. Przypuśćmy, że Anna nadaje jakości zdjęć wagę 40% ogólnej oceny, 30% przypisuje prostocie obsługi, 20% — wielkości aparatu i 10% cenie. Aby dowiedzieć się, jaka jest postrzegana wartość kolejnych aparatów, możemy pomnożyć wagi atrybutów przez ich punktację na skalach przekonań. Te działania dałyby nam następujące wyniki:

Nikon = 0,4- 8 + 0,3 -8+0,2- 9 + 0,1 -10 = 8,4;

Olympus = 0,4- 8+0,3 -10 + 0,2 -7 + 0,1 -4 = 8,0;

Pentax = 0,4-8+0,3.10 + 0,2-9 + 0,1-6 = 8,6;

Ricoh = 0,4-6 + 0,3-8+ 0,2-9+ 0,1-8 = 7,4.

Przewidujemy zatem, że Anna wybierze aparat Pentax.

Omówiony model wyboru konsumenckiego jest nazywany modelem wartości oczekiwanej. Jest to jeden z kilku istniejących modeli opisujących, jak konsumenci dokonują oceny porównawczej. Ocena może być dokonana także innymi sposobami. Na przykład, Anna mogłaby zdecydować, że pod uwagę bierze jedynie aparaty fotograficzne spełniające pewien minimalny zestaw wymagań co do posiadanych cech. Mogłaby stwierdzić, że aparat musi posiadać obiektyw o zmiennej ogniskowej. W takim przypadku przewidujemy, że wybierze Olympusa, ponieważ tylko on spełnia to wymaganie taki model wyboru konsumenckiego jest nazywany modelem koniunktywnym. Anna mogła­by także stwierdzić, że wybierze aparat o jakości zdjęć wyższej niż 7 lub prostocie obsługi większej niż 9 na 10-punktowej skali. W tym przypadku Nikon, Olympus i Pentax okazałyby się odpowiednie, ponieważ spełniają przynajmniej jedno z wymienionych kryteriów. Model taki nazywa się niekoniunktywnym modelem wyboru konsumenckiego.

Sposób, w jaki konsumenci dokonują wyboru porównawczego, zależy od konkretnej osoby i danej sytuacji zakupu. W niektórych przypadkach konsu­menci dokonują uważnych kalkulacji i operacji logicznych. Kiedy indziej ci sami konsumenci wcale nie porównują produktów bądź czynią to pobieżnie, polegając na intuicji i kierując się impulsem. Bywa, że nabywcy podejmują decyzję samodzielnie, bywa też, że zwracają się o radę do przyjaciół, szukają pomocy w poradnikach lub u sprzedawców.

Konieczne jest zatem badanie sposobu, w jaki konsumenci dokonują porównań między markami. Jeśli znany jest przebieg procesu oceniania, to możliwe jest podjęcie kroków w celu wywarcia wpływu na decyzję kupującego. Przypuśćmy, że Anna jest teraz skłonna kupić aparat Pentax, ponieważ jest lekki i łatwy w obsłudze. Jakich strategii mógłby użyć inny producent aparatów, np. Olympus, by wpłynąć na ludzi takich jak Anna? Jest kilka możliwości. Olympus mógłby zmodyfikować produkowany aparat, tak aby nowa wersja odznaczała się mniejszą ilością funkcji, była lżejsza i tańsza. Mógłby także próbować zmienić przekonania kupujących na temat wartości podstawowych cech modelu, zwłasz­cza gdy konsumenci ich nie doceniają. Producent mógłby też próbować zmienić przekonania konsumentów na temat firmy Pentax i innych konkurentów. Można również starać się zmodyfikować listę atrybutów branych pod uwagę przez kupujących lub zmienić ich istotność. Olympus mógłby głosić w reklamach, że każdy dobry aparat fotograficzny powinien mieć obiektyw o zmiennej ognis­kowej, by otrzymane zdjęcia miały jakość odpowiednią dla ludzi aktywnych — takich jak Anna.

6.6.4 Decyzja zakupu

W etapie porównań konsument ocenia marki i formułuje zamiar zakupu. Ogólnie rzecz biorąc, decyzja zakupu będzie oznaczać nabycie preferowanej marki, jednak mogą się tu włączyć dwa czynniki zilustrowane na rysunku 6.5. Ich działanie ujawnia się między fazą zamiaru zakupu a decyzja, zakupu. Pierwszym z czynników są postawy innych. Przykładowo, gdyby mąż Anny Flores twierdził stanowczo, że powinna ona kupić najtańszy aparat, wtedy maleją szansę na to, że Anna kupi sprzęt najdroższy. Mężowi mogą się podobać także cechy użytkowe aparatu Pentax, jednak może go zniechęcać nazwa Espio Jr. (junior). Stopień, w jakim postawy innych osób będą wpływać na wybór Anny, zależy zarówno od siły postaw innych wobec jej własnej decyzji nabywczej, jak i od jej gotowości do spełniania ich życzeń.

Intencja zakupu może także zostać zmieniona przez nieprzewidziane czynniki sytuacyjne. Konsument może podjąć zamiar zakupu, opierając się na takich czynnikach, jak oczekiwany przychód rodziny, oczekiwana cena czy oczekiwane korzyści z produktu. W momencie gdy konsument jest gotów do działania, nieprzewidziane czynniki sytuacyjne mogą zmienić jego plan. Anna może stracić pracę, pojawi się konieczność zakupu innego produktu, bardziej potrzebnego niż aparat fotograficzny, lub któryś z przyjaciół odradzi jej kupno wybranego modelu. Z tych właśnie powodów preferencje czy nawet zamiar zakupu nie zawsze prowadzą do nabycia danej marki. Mogą one ukierunkować zachowanie nabywców, ale nie determinują w pełni jego wyniku.

Decyzja konsumenta, by zmienić, odłożyć lub odrzucić decyzję zakupu jest w dużej części wynikiem postrzeganego ryzyka. Wiele zakupów pociąga za sobą ryzyko, a wynikiem niepewności co do następstw zakupu jest niepokój.

Wielkość postrzeganego ryzyka zależy od ilości przeznaczonych na zakup pieniędzy, poziomu niepewności związanej z zakupem i od pewności siebie konsumenta. Konsument może podjąć pewne działania, by zredukować poziom ryzyka związanego z zakupem. Działaniami takimi są np. unikanie decyzji nabywczej, zbieranie dodatkowych informacji czy poszukiwanie znanych marek lub produktów posiadających gwarancję. W działalności marketingowej konie­czne jest zrozumienie czynników powodujących u konsumenta poczucie ryzyka i dostarczenie mu informacji oraz wsparcia mogącego je zredukować.

6.6.5 Zachowania pozakupowe

Zadania marketingu nie kończą się w momencie sprzedaży produktu. Interesują nas także zachowania pozakupowe, w które konsument angażuje się po zakupie, kierowany satysfakcją lub brakiem satysfakcji z produktu. Co powoduje, że konsument jest zadowolony lub nie ze swojego zakupu? Od­powiedź na to pytanie zależy od relacji miedzy oczekiwaniami konsumenta a postrzeganymi walorami produktu. Jeśli produkt nie dorównuje oczekiwaniom, konsument jest rozczarowany; jeśli dorównuje im — konsument jest zadowolo­ny; jeśli przerasta je — jest zachwycony.

Konsumenci opierają swe oczekiwania na sygnałach, które otrzymują od sprzedawców, przyjaciół i z innych źródeł informacji. Jeśli sprzedający przesa­dzi w opisie walorów produktu i towar nie sprosta oczekiwaniom konsumenta — powstanie sytuacja prowadząca do niezadowolenia. Będzie ono tym większe, im większa rozbieżność między oczekiwaniami a rzeczywistością. Wynika stąd, że sprzedawca powinien wiernie przedstawiać walory produktu, tak aby usatys­fakcjonować kupujących.

Organizacje oferujące pomoc drogową na ogół zawyżają przewidywany czas dotarcia do zepsutego samochodu. Jeśli zapewniają, że dojadą w ciągu pół godziny, a naprawdę dotrą w ciągu 20 minut, klient będzie zachwycony. Jeśli natomiast zjawią się w ciągu 20 minut, obiecując wcześniej tylko 10 minut oczekiwania, zadowolenie klienta zmniejszy się.

Niemal każdy z poważnych zakupów powoduje powstanie dysonansu poznawczego lub dyskomfortu spowodowanego konfliktem posprzedażowym. Z jednej strony, konsumenci czują się usatysfakcjonowani korzyściami, jakie daje wybrana marka, i faktem, że uniknęli wad związanych z markami odrzuconymi. Z drugiej jednak — każdy zakup jest po części wynikiem kompromisu. Konsument odczuwa dyskomfort, otrzymując sygnały o wadach wybranej marki i myśląc o utraconych korzyściach związanych z odrzuconymi wcześniej produktami. Z tych powodów każdy z konsumentów doznaje przynaj­mniej niewielkiego dysonansu pozakupowego w przypadku każdego zakupu.

Dlaczego tak ważne jest, by klient był usatysfakcjonowany? Wynika to z faktu, że sprzedaż firmy zależy od dwóch podstawowych grup — nowych klientów i klientów powtarzających zakup. Na ogół przyciągnięcie nowych klientów więcej kosztuje niż utrzymanie dotychczasowych. To drugie zadanie

jest więc ważniejsze niż zdobywanie nowych. Najlepszym sposobem zachowa­nia klientów jest sprawienie, by byli oni zadowoleni. Zadowolony klient kupuje produkt ponownie, poleca go innym, zwraca mniej uwagi na ofertę i reklamy konkurencji oraz nabywa pozostałe produkty tego samego wytwórcy. Wiele firm pragnie wyjść poza spełnienie oczekiwań klienta; starają się one nawet wprawić go w zachwyt. Zachwycony konsument z jeszcze większym prawdopodobieńst­wem dokona ponownego zakupu i będzie tworzył korzystny klimat wokół firmy i produktu.

Niezadowolony klient reaguje w odmienny sposób. Podczas gdy usatys­fakcjonowany opowiada o swych dobrych wrażeniach przeciętnie trzem oso­bom, nieusatysfakcjonowany zdaje relację jedenastu. Jedno z badań pokazało, że 13% ludzi, mających jakieś problemy w kontaktach z firmą, poskarżyło się na ten fakt więcej niż 20 osobom. Jasno wynika z tego, że zła opinia rozprzestrzenia się szybciej i ma większy zasięg niż dobra i że potrafi ona w krótkim czasie zniszczyć pozytywne postawy konsumentów wobec firmy i jej produktów.

Dlatego rozsądne jest, by firma regularnie badała zadowolenie klientów. Nie można oczekiwać, że zawiedzeni klienci będą sami zgłaszać swoje opinie. W rzeczywistości 96% rozczarowanych klientów nigdy nie wspomina firmie o swoim problemie. Firmy powinny stworzyć systemy ułatwiające przekazywa­nie sugestii tak, aby zachęcić klientów do składania skarg. W ten sposób można się dowiedzieć, jak dobrze firma radzi sobie w kontaktach z klientami i w jaki sposób może poprawić tę sytuację. Firma 3M twierdzi, że dwie trzecie pomysłów na nowe produkty miało swój początek w analizie skarg klientów. Wysłuchać to jednak nie wszystko — firma musi także w konstruktywny sposób odpowiadać na dochodzące do niej głosy.

Niezadowoleni konsumenci mogą próbować zmniejszyć odczuwany dysonans, podejmując któreś z wielu możliwych działań. Anna — nabywca aparatu Pentax — może zwrócić aparat, uważniej śledzić reklamy firmy mówiące o zaletach jej produktów lub tak prowadzić rozmowy z przyjaciółmi, by usłyszeć, jak bardzo im się podoba nowy sprzęt. Anna może także unikać informacji o aparatach, by przypadkiem nie dowiedzieć się o jakiejś lepszej okazji.

Firmy, poza zbieraniem skarg i odpowiadaniem na nie, mogą zaplanować dodatkowe działania mające na celu zredukowanie dysonansu pozakupowego u klienta i utwierdzenie go w poczuciu, że podjął właściwą decyzję. Na przykład Toyota wysyła listy lub dzwoni do nabywców swoich nowych samochodów, gratulując im doskonałego wyboru. Używa także reklam przedstawiających zadowolonych posiadaczy aut tej firmy („Doceniam to, co dla mnie zrobiliś­cie!"). Firma zbiera również uwagi na temat możliwych ulepszeń i publikuje listy dostępnych punktów usługowych.

Zrozumienie procesu postępowania konsumentów oraz ich potrzeb jest podstawą efektywnego marketingu. Dowiadując się, w jaki sposób kupujący przechodzą przez etapy uświadomienia potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównawczej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych można zdobyć wiele wskazówek, jak zaspokoić potrzeby konsumenta. Informacje na temat uczestników procesu kupowania i czynników najsilniej oddziaływających na ich zachowania mogą pomóc w stworzeniu efektywnych programów dostarczenia atrakcyjnej oferty na docelowy rynek.

6.7 Proces decyzyjny nabywcy nowych produktów

Omówiliśmy już etapy, przez które przechodzi kupujący, starając się zaspokoić swoją potrzebę. Proces ten może przebiegać szybko lub powoli, możliwa jest także zmiana kolejności niektórych etapów. W dużej części zależy to od kupującego, rodzaju produktu i sytuacji zakupu.

W tym rozdziale przyjrzymy się, w jaki sposób kupujący podchodzą do nabywania nowych produktów. Nowy produkt jest dobrem, usługą lub ideą, które są postrzegane przez potencjalnych klientów jako nowe. Produkt ten może istnieć już od jakiegoś czasu, lecz nasze zainteresowanie będzie się skupiać na sposobie, w jaki konsumenci dowiadują się o nim po raz pierwszy i podejmują decyzję, czy go zaakceptować. Proces akceptacji definiujemy jako „proces myślowy, w ciągu którego osoba przechodzi od otrzymania pierwszej informacji o innowacji do jej ostatecznego zaakceptowania", natomiast akceptację — jako decyzję, w wyniku której osoba staje się stałym użytkownikiem produktu.

6.7.1 Etapy procesu akceptacji

W procesie akceptacji nowego produktu konsumenci przechodzą przez pięć kolejnych etapów.

1. Świadomość. Konsument staje się świadomy istnienia nowego produktu, lecz nie ma o nim informacji.

2. Zainteresowanie. Konsument poszukuje informacji na temat nowego pro­duktu.

3. Ocenianie. Konsument rozważa, czy spróbowanie nowego produktu ma sens.

4. Próbowanie. Konsument wypróbowuje produkt na niewielką skalę, by móc go dokładniej ocenić.

5. Akceptacja. Konsument decyduje się na pełne i regularne użytkowanie produktu.

Ten model postępowania sugeruje, że wprowadzający na rynek produkt powinien przemyśleć, w jaki sposób pomóc potencjalnemu nabywcy w przejściu przez kolejne etapy. Producent wielkoekranowych telewizorów może odkryć, że wielu konsumentów nie wychodzi poza stadium zainteresowa­nia z powodu niepewności i konieczności zaangażowania dużych środków. Jeżeli ci sami konsumenci będą gotowi wypróbować taki telewizor za niewielką opłatą, producent powinien rozważyć zaoferowanie programu próbnego użytkowania z opcją zakupu.

6.7.2 Indywidualne różnice w podejściu do innowacji

Ludzie różnią się znacznie stopniem gotowości do wypróbowania nowe­go produktu. W przypadku każdego z typów produktów istnieją tzw. pionierzy konsumpcji i wcześni naśladowcy. Pozostałe osoby akceptują innowacje ze znacznym opóźnieniem. Konstatacja ta doprowadziła do klasyfikacji ludzi m kategorie użytkowników pokazane na rysunku 6.6.

Po okresie powolnego startu coraz więcej ludzi zaczyna akceptować nowy produkt. Pierwsze 2,5% kupujących definiuje się jako pionierów (inno­watorów); wcześni naśladowcy (awangardowi użytkownicy) to następne 13,5%; wczesna większość to 34%.

Każda z grup wyróżnionych w klasyfikacji kieruje się innymi wartoś­ciami. Pionierzy to osoby poszukujące przygód: wypróbowują nowe pomysły nawet wtedy, gdy wiąże się to z ryzykiem. Wcześni naśladowcy kierują się potrzebą wyróżniania: są liderami opinii w swoich społecznościach i przyjmują nowe rozwiązania wcześnie, lecz z ostrożnością. Wczesna większość jest rozważna — chociaż raczej nie ma wśród nich liderów, to na nowości reagują chętniej i szybciej niż przeciętna osoba. Późną, większość cechuje sceptycyzm: przekonuje się ona do innowacji, gdy już większość ludzi jej spróbowała. I w końcu maruderzy — ograniczeni przez tradycję, podejrzliwi wobec zmian i akceptujący ją wtedy, gdy stanie się już częścią tradycji.

Klasyfikacja ta sugeruje, że firma wprowadzająca innowację powinna badać charakterystyki grup pionierów i wczesnych naśladowców, by móc do nich skierować swe działania marketingowe. Na przykład, innowatorzy wśród użytkowników komputerów osobistych, jak wykazały badania, są osobami w średnim wieku, o dochodzie i poziomie wykształcenia wyższym niż pozostali. W grupie tej często znajdują się liderzy opinii. Są oni także bardziej racjonalni, introwertyczni i mniej udzielają się społecznie. Ogólnie rzecz biorąc, pionierzy często są młodsi, lepiej wykształceni i lepiej zarabiający niż osoby akceptu­jące nowość później lub nie akceptujące jej wcale. Cechują się otwartością wobec nieznanych rzeczy, bardziej polegają na swych własnych wartościach i osądach, częściej też podejmują ryzyko. Rzadziej przywiązują się do marek i chętniej wykorzystują specjalne promocje, takie jak zniżki cen, premie czy próbki.

Wytwórcy produktów, na których zakup duży wpływ mają naciski grupy, muszą się dowiedzieć, jak dotrzeć do liderów opinii w odpowiednich grupach odniesienia. Liderzy opinii są członkami grupy odniesienia, którzy ze względu na wyróżniające się umiejętności, wiedzę, osobowość czy inne cechy wywierają wpływ na innych. Można ich odnaleźć w każdej warstwie społecznej. Osoba będąca liderem opinii w którejś z dziedzin, może ledwie nadążać za opiniami innych ludzi w pozostałych dziedzinach.

Specjaliści ds. marketingu starają się poznać charakterystyczne cechy liderów opinii mogących wpłynąć na losy produktu, zidentyfikować używane przez nich media i skierować do nich przekaz. Zdarza się to często np. w przemyśle muzycznym, gdzie rolę liderów pełnią dyskdżokeje. W innych przypadkach reklamy mogą symulować istnienie lidera opinii, pokazując niefor­malne rozmowy jakiś ludzi i ograniczając w ten sposób potrzebę szukania rady u innych. W jednej z reklam perfum Herrera dla mężczyzn dwie kobiety wymieniają uwagi: „Zauważyłaś jak on pachnie?". Powód? „Używa najwspa­nialszej wody kolońskiej".

Nabywając aparat fotograficzny, Anna Flores wie, że zarówno produkt, jak i jego marka będą widoczne dla osób, z którymi się liczy. Decyzja zakupu i wybór marki mogą więc być w dużej części wynikiem wpływu liderów opinii, takich jak przyjaciele należący do klubu fotograficznego.

6.7.3 Rola wpływu osobistego

Wpływ osobisty odgrywa wyróżniającą się rolę w procesie akceptacji nowego produktu. Wpływ osobisty to skutek oddziaływania jednej osoby na postawę lub skłonność do dokonania zakupu u drugiej osoby. Konsumenci zasięgają opinii innych na temat nowych produktów i marek, a opinia taka może w znaczący sposób modyfikować zachowania nabywców.

Wpływ osobisty staje się bardziej istotny w przypadku niektórych osób i w pewnych okolicznościach. Jest on ważniejszy na etapie oceniania w procesie akceptacji niż w innych stadiach. Późni użytkownicy są bardziej podatni na wpływ osobisty. Staje się on istotny zwłaszcza w przypadku zakupu związanego z ryzykiem.

6.7.4 Wpływ cech produktu na szybkość akceptacji

Charakterystyka nowego produktu wpływa na szybkość jego akceptacji. Niektóre nowości stają się popularne niemal natychmiast (np. wirtualne zwierzą­tka), podczas gdy inne bardzo powoli zyskują akceptację (np. telewizja cyf­rowa). Na powodzenie procesu akceptowania innowacji w sposób szczególny wpływa pięć cech. Przykładowo, przyjrzyjmy się jak cechy minidysku wpływają, na szybkość jego akceptacji:

• Relatywna przewaga: stopień, w jakim innowacja wydaje się przewyższać istniejące produkty. W im większym stopniu minidysk jest postrzegany jako lepszy niż tradycyjna kaseta magnetofonowa, np. przez fakt, że taśma nie może się zaplątać i nie następuje utrata jakości dźwięku w czasie użyt­kowania — tym szybciej zostanie on zaakceptowany.

• Zgodność: stopień, w jakim innowacja pasuje do wartości i doświadczeń potencjalnych klientów. Minidysk w dużym stopniu pasuje do aktywnego trybu życia.

• Złożoność: stopień, w jakim innowacja jest trudna do zrozumienia lub wykorzystania. Płyty CD spowodowały, że klienci znają już korzyści, jakie niesie cyfrowy zapis dźwięku, a więc idea ta nie jest dla nich zbyt skomplikowana.

• Podzielność: stopień, w jakim innowacja może zostać wypróbowana na niewielką skalę. Jest to słaby punkt minidysku. Wymaga bowiem dużej inwestycji, jeśli ma być użyty w samochodowym, domowym lub przenoś­nym sprzęcie grającym. A co będzie, jeśli technologia wytwarzania zmieni się niebawem?

• Komunikowalność: stopień, w jakim wykorzystanie innowacji można zaob­serwować lub zrelacjonować innym. Korzyści z minidysku są łatwe do zademonstrowania w przypadku sprzętu hi-fi, ale czy są wystarczające przy użytkowaniu go w samochodzie bądź przenośnym odtwarzaczu?

Także inne cechy, poza wymienionymi, mogą wpływać na szybkość akceptacji innowacji: początkowe i późniejsze koszty, ryzyko i niepewność, przyzwolenie społeczne, działania liderów opinii. Wszystkie te czynniki należy zbadać i uwzględnić w procesie rozwoju nowego produktu oraz jego programu marketingowego.

6.8 Zachowania nabywców w perspektywie międzynarodowej

Zrozumienie zachowań konsumentów jest wystarczająco trudne dla firm działających w jednym kraju. Jednak w przypadku firm aktywnych w wielu krajach zadanie to staje się wręcz odstraszające. Chociaż konsumenci w różnych krajach mogą mieć ze sobą wiele wspólnego, ich wartości, postawy i zachowania na ogól znacznie się różnią. Działając na międzynarodowych rynkach, należy zrozumieć te różnice i dostosować do nich swoje produkty i programy marketin­gowe.

Czasami różnice są łatwe do pojęcia. Na przykład w Wielkiej Brytanii, gdzie większość ludzi regularnie je rano płatki śniadaniowe, firma Kellogg skupia się w swoich wysiłkach marketingowych na przekonaniu konsumentów, by wybrali jej markę. Jednak we Francji, gdzie preferuje się raczej croissant i kawę lub w ogóle nie je się porannego posiłku, firma w swych reklamach po prostu namawia do jedzenia płatków na śniadanie. Na opakowaniach tego produktu są zamieszczone szczegółowe instrukcje, jak przyrządzić danie. W In­diach z kolei, gdzie są popularne ciężkostrawne śniadania ze smażonymi potrawami, a 22% konsumentów w ogóle nic nie je rano, reklamy Kellogga perswadują, by przejść na lżejszą, bardziej pożywną dietę śniadaniową.

Często się zdarza, że różnice między narodowymi rynkami są bardziej subtelne. Mogą one być wynikiem różnic w fizycznej budowie konsumentów, a także odmienności środowisk, w których żyją. Remington produkuje mniejsze golarki elektryczne na japoński rynek, by łatwiej mieściły się w drobniejszych dłoniach konsumentów. Z kolei na brytyjski rynek wytwarza golarki zasilane bateriami, co jest uzasadnione faktem, że nie w każdej łazience w tym kraju znajduje się gniazdko elektryczne. Inne z różnic są wynikiem odmiennych obyczajów. Na przykład:

• kręcenie głową oznacza „nie" w większości krajów, ale w Bułgarii i Sri Lance jest to potakniecie;

• w Ameryce Południowej, południowej Europie i wielu krajach arabskich dotknięcie innej osoby jest oznaką ciepłych uczuć i przyjaźni; w krajach Wschodu jest to natomiast poczytywane za naruszenie prywatności;

• w Norwegii lub Malezji nietaktem jest pozostawienie czegokolwiek na talerzu w trakcie posiłku; w Egipcie nietaktem jest nie pozostawić resztek;

• domokrążca mógłby mieć ciężkie życie we Włoszech, gdzie składanie wizyt kobiecie; która jest w domu sama, jest uznawane za niestosowne.

Zignorowanie takich różnic w zwyczajach i zachowaniach może ściąg­nąć katastrofę na produkt i program marketingowy.

Trzeba zatem zdecydować, do jakiego stopnia należy adaptować produk­ty i programy marketingowe, by były przystosowane do danej kultury i potrzeb konsumentów na różnych rynkach. Z jednej strony, dąży się do standaryzacji oferty, by uprościć wszelkie operacje i osiągnąć korzyści skali. Z drugiej jednak strony, dostosowanie działań marketingowych do realiów danego kraju przynosi rezultaty w postaci produktów i programów lepiej odpowiadających potrzebom lokalnych konsumentów. Kwestia czy różnicować, czy też standaryzować marketing-mix na międzynarodowych rynkach wywołała w ostatnich latach żywiołową dyskusję.

6.9 Podsumowanie

Przed sformułowaniem strategii marketingowej należy poznać rynki. Na rynku dóbr konsumpcyjnych kupuje się dobra i usługi przeznaczone do osobis­tego użycia. Konsumenci różnią się znacząco pod względem wieku, dochodów, wykształcenia, gustu i innych czynników. Konieczne jest zrozumienie, w jaki sposób następuje przemiana działań marketingowych i innych bodźców na reakcję w postaci zakupu. Na zachowanie nabywców mają wpływ ich cechy oraz proces decyzyjny. Cechy nabywcy są uwarunkowane przez cztery czynniki: kulturowe, społeczne, osobowe i psychologiczne.

Kultura jest najbardziej podstawową determinantą ludzkich pragnień i zachowań. W jej skład wchodzą podstawowe wartości, spostrzeżenia, preferen­cje i zachowania, których jednostka uczy się od rodziny i innych podstawowych instytucji. Śledzenie przemian kulturowych może być pomocne w tworzeniu nowych sposobów służenia klientowi. Grupy społeczne są takimi subkulturami, których członków otacza podobny prestiż oparty na zawodzie, dochodach, poziomie wykształcenia, zamożności i innych zmiennych. Ludzie o odmiennych kulturowych, subkulturowych i grupowych cechach mają także różne upodoba­nia co do marek i produktów.

Czynniki społeczne również wpływają na zachowania nabywcy. Grupa odniesienia — rodzina, przyjaciele, organizacje społeczne i zawodowe — w du­żym stopniu oddziałuje na wybór marki i produktu. Pozycja jednostki w każdej grupie może zostać zdefiniowana za pomocą dwóch pojęć: roli i statusu. Nabywca wybiera produkty i marki, które odzwierciedlają jego rolę i status.

Wiek kupującego, faza cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia, osobowość i inne cechy osobowe oraz czynniki psychologiczne także wpływają na decyzje nabywców. Młodzi konsumenci mają potrzeby i pragnienia inne niż ludzie starsi. Potrzeby młodego małżeństwa są odmienne od typowych potrzeb emerytów. Konsumenci o wysokich dochodach kupują w inny sposób niż ci, których zasoby są mniejsze.

Przed przystąpieniem do tworzenia planów marketingowych firma musi zrozumieć konsumentów i proces decyzyjny, przez który przechodzą. Wraz ze wzrastającą złożonością sytuacji zakupu zwiększa się liczba osób zaangażowa­nych w zakup oraz rośnie włożony weń wysiłek. Istnieją cztery typy zachowań związanych z decyzja, zakupu: złożone zachowania nabywców, zachowania zmniejszające dysonans poznawczy, nawykowe zachowania nabywców, zacho­wania oparte na poszukiwaniu różnorodności.

Kupując produkt nabywca przechodzi proces podejmowania decyzji skła­dający się z: uświadomienia potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównaw­czej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych. Ważnym zadaniem jest zro­zumienie zachowań kupującego na każdym z tych etapów i uzyskanie wiedzy o działających nań siłach. Pozwala to stworzyć efektywny program marketingowy dla rynku docelowego. W odniesieniu do nowych produktów konsumenci reagują z różną intensywnością zależnie od cech konsumenta i atrybutów produktu. Producenci starają się zainteresować swoimi nowościami potencjalnych wczes­nych użytkowników, zwłaszcza tych, którzy mają cechy liderów opinii.

Zachowanie nabywców jest wynikiem skomplikowanej gry wszystkich kulturowych, społecznych, osobowych i psychologicznych czynników. Chociaż na dużą część z nich nie można wpływać, mogą być one użyteczne w iden­tyfikowaniu i zrozumieniu konsumentów, których chce się uczynić obiektem swych działań.

STUDIUM PRZYPADKU 6

Bic kontra Gillette: wojna na jednorazówki

Niemal połowa wszystkich mężczyzn na Zachodzie wstaje każdego ranka, ogląda swą zarośniętą twarz w lustrze łazienkowym i sięga po tanią, plastykową jednorazową maszynkę do golenia. Nieważne, czy będzie to Schick, Bic, Gillette, Wilkinson, czy cokolwiek innego — większość mężczyzn uważa, że dana marka jest tak samo dobra jak każda inna. Producenci mają je stale w sprzedaży, tak że można niemal za darmo zgarnąć cały ich tuzin.

Firmie Gillette Company nie podoba się taki sposób myślenia. Oczywiś­cie, kobietom także zdarza się korzystać z golarek Gillette, firma martwi się jednak o coraz większą liczbę mężczyzn korzystających z jednorazówek. Na każdym opakowaniu wkładów do modeli Atra i Trać II firma zarabia trzy razy więcej niż na jednorazówkach marki Good News! Odkąd jednak jednorazówki pojawiły się w 1975 r., ich sprzedaż wzrasta szybciej niż maszynek systemo­wych. Do 1988 r. przychody z ich sprzedaży stanowiły 40% uzyskiwanych ze wszystkich produktów do golenia, a w odniesieniu do liczby sprzedanych sztuk — ponad 50%.

Gillette: postawa obronna

Gillette dominuje w światowym przemyśle maszynek do golenia na mokro; jej udział wynosi 61%. Drugim jest Schick (16,2%), Bić ma 9,3% udziału, reszta rynku jest w zasięgu pozostałych firm, w tym Wilkinsona. W 1988 r. wyprodukowane przez Gillette ostrza i maszynki stanowiły 32% całkowitej wartości sprzedaży wynoszącej 3,5 mld USD i składały się na 61% dochodu netto, który wyniósł 268 min USD.

Marka Gillette zdobyła swą dominującą pozycję na rynku dzięki znacz­nym inwestycjom badawczo-rozwojowym i starannym badaniom konsumentów. Na zlecenie firmy codziennie ok. 100 tyś. mężczyzn dokładnie rejestruje wyniki swego golenia. Pięciuset spośród nich goli się w precyzyjsie kontrolowanych i monitorowanych warunkach w specjalnych kabinach umieszczonych na terenie fabryki i wyposażonych w dwustronne lustra i kamery wideo. Golący się rejestrują każde draśnięcie i skaleczenie. W niektórych wypadkach badacze zbierają zgolony zarost, by go zważyć i pomierzyć. W wyniku tych pomiarów badacze z Gillette wiedzą, że przeciętna męska broda zarasta w tempie 0,04 cm na dobę (14 cm rocznie) i zawiera 15,5 tyś. włosków. W ciągu przeciętnego czasu życia mężczyzna spędza 140 dni, zdrapując z twarzy 8,4 m zarostu. Gillette korzysta nawet z mikroskopów elektronowych do badań powierzchni nożyków oraz z miniaturowych kamer śledzących proces golenia.

Uzbrojona w wiedzę o golących się i o goleniu firma Gillette szczyci się tym, że wybiega daleko przed konkurencję. Gdy tylko konkurenci przyswoją sobie jakiś system golenia, Gillette wprowadza nowe udoskonalenie. W 1971 r. Gillette wprowadził Trać II, pierwszą maszynkę do golenia wyposażoną w dwa równoległe ostrza zamontowane w wymiennym wkładzie. W 1977 r. firma wprowadziła model Atra, będący owocem ośmiomilionowych wydatków na badania i rozwój. Była to maszynka o dwóch ostrzach osadzonych wahadłowo, dzięki czemu dopasowywała się podczas golenia do konturów twarzy. W 1985 r. wylansowano maszynkę Atra Plus, w której do wkładu Atra dodano pasek nawilżający, umożliwiający jeszcze gładsze golenie.

Mimo iż już założyciel firmy, King Gillette, rozważał na samym początku jej działalności wprowadzenie maszynki jednorazowej, strategia mar­ketingowa Gillette skupiła się na opracowaniu maszynki o wymiennych wkła­dach osadzonych na trwałej rękojeści. Firma pracuje nad tym, by nadać ostrzom, a zwłaszcza rękojeści, wizerunek wysokiej klasy i wyjątkowej sprawności. Promując nowe modele, w których wkłady z ostrzami pasują tylko do niektórych maszynek, Gillette zwiększa ceny i marże zysku wraz z każdym nowym skokiem technologicznym. Wkłady Atra nie pasują do maszynek Trać II, gdy zatem Gillette wprowadził ten model, mężczyźni muszą kupić nową rączkę, by korzystać z ostrzy Atra.

Gillette nigdy nie zajmował się peryferiami rynku — tanimi ostrzami opatrzonymi marką sieci handlowych. Jednorazową golarkę po raz pierwszy wprowadził Bić w 1975 r. w Europie, a następnie po roku w Kanadzie. Uznając, że następne w kolejce będą Stany Zjednoczone, Gillette wprowadził na rynek amerykański pierwszą maszynkę jednorazową w 1976 r. — była to niebieska plastykowa Good News!, wykorzystująca ostrze Trać II. Mimo tej defensywnej reakcji Gillette przewidywał, że mężczyźni będą korzystać z jednorazówek tylko w podróży lub przebieralni, gdy zapomną prawdziwej maszynki, zapewniał, że jednorazówki nigdy nie przejmą więcej niż 7% rynku.

Marcel Bich, założyciel francuskiej firmy Bić, jest oddany idei jedno­razówek. Bich doszedł do swych pieniędzy dzięki opracowaniu dobrze znanych długopisów. Prowadzi strategię przekształcania artykułów o znamionach statusu w zwykle towary. Produktowi często towarzyszy status dlatego, że jest trudny do wytworzenia i musi być sprzedawany po wysokiej cenie. Jeżeli jednak producen­towi uda się wyprodukować ten produkt masowo po niskich kosztach i z niewiel­kim uszczerbkiem dla funkcjonalnej jakości, status i atrakcyjność znikną. Konsumenci nie poczują się wtedy zakłopotani, gdy zakupią nową, tańszą wersję produktu i widać będzie, że z niego korzystają. Bich firmuje swoje produkty, odziera je z szyku, szeroko je rozprowadza i tanio sprzedaje. Jego strategia marketingowa jest prosta: maksymalna użyteczność, minimalna cena.

Do interesów związanych z goleniem Bić podchodzi w zupełnie odmien­ny sposób niż Gillette. Nikt dla niego nie bada technologii golenia wraz z całym jej otoczeniem, firma nie posiada nawet mikroskopu elektronowego, nie wie, ile włosów zawiera przeciętna męska broda i nie dba o to. Do testowania golenia utrzymywany jest jedynie niewielki, około stuosobowy panel. Golarka Bić ma tylko jedno ostrze zamocowane na krótkiej, pustej wewnątrz rękojeści. Niemniej ta właśnie maszynka postawiła Gillette przed jednym z najpoważniejszych wyzwań od czasu powstania firmy. W 1988 r. produkty Bić osiągnęły sprzedaż wartości 52 min USD i dochód netto 9,4 min USD, zaś udział Bić w rynku jednorazowych maszynek do golenia wyniósł 22,4%.

Dawniejsze bitwy

Zanim doszło do wyścigu o jednorazówki, Bić i Gillette starli się już wcześniej na froncie innych produktów. Pierwszy raz, w latach 50., walka szła o udział w rynku długopisów. Produkty Paper Matę wytwarzane przez Gillette nie miały jednak szans w starciu z przeznaczoną na masowy rynek reklamą i umiejętnościami promocyjnymi firmy Bić. Obie firmy spotkały się ponownie w latach 70., tym razem na arenie jednorazowych zapalniczek, gdzie znowu wytwarzano towary, które niegdyś były obiektami prestiżowymi i czasami kosztownymi. Chociaż firmie Gillette z jednorazowymi zapalniczkami powiodło się lepiej niż z długopisami, to jednak Bić zagarnął dominujący udział w rynku.

Jednak w ostatniej potyczce produkowana przez Gillette marka Good News! zdobyła 58-procentowy udział w rynku jednorazówek. Dla Gillette to zwycięstwo ma smak słodko-gorzki. Good News! sprzedawany jest daleko taniej niż którykolwiek ze starszych produktów Gillette. Kluczem do konkurencji towarowej jest cena. Aby utrzymać konkurencyjność wobec golarek jedno­razowych Bić i innych firm, Gillette musi sprzedawać Good News! za cenę niższą niż cena detaliczna wkładu z nożykiem modeli Atra lub Trać II. Wielu użytkowników Trać i Atra doszło do wniosku, że nie warto płacić więcej za dwuostrzowe wkłady Gillette, kiedy takie samo ostrze zamocowane na plas­tykowej rączce kosztuje o połowę mniej. Model Good News! nie tylko przynosi niższy dochód jednostkowy, kosztuje też więcej, ponieważ do każdej maszynki firma musi dostarczyć zarówno wkład, jak i rączkę. Za każdym razem, kiedy Good News! zyskuje punkt udziału w rynku, Gillette traci miliony dolarów wartości sprzedaży i zysku z produktów Atra i Trać II.

Psychologia golenia

Bitwa między Bić a Gillette przedstawia sobą coś więcej niż tylko zwykłe zawody o to, jaki rodzaj maszynki do golenia ludzie preferują. Sym­bolizuje konflikt dotyczący jednego z najtrwalszych codziennych rytuałów. Zanim King Gillette wynalazł bezpieczną żyletkę, golenie było dla mężczyzn nużącym, trudnym, czasochłonnym i niejednokrotnie krwawym zadaniem, którego podejmowali się najwyżej dwa razy w tygodniu. Tylko bogaci mogli sobie pozwolić na to, by cyrulik golił ich codziennie.

Gillette opatentował bezpieczną maszynkę do golenia w 1904 r., dopiero jednak podczas I wojny światowej produkt ten uzyskał pełną akceptację konsumentów. Gillette wpadł na znakomity pomysł, aby siły zbrojne wręczyły każdemu żołnierzowi darmową maszynkę do golenia. W ten sposób miliony mężczyzn właśnie osiągających wiek, w którym zaczyna się golenie, zostało przyuczonych do nawyku codziennego, samodzielnego golenia się.

Poranny rytuał golenia się nadal zajmuje bardzo szczególne miejsce w życiu większości mężczyzn — potwierdza ich męskość. Pierwsze golenie pozostaje obrzędem wejścia w wiek męski. Badania psychologów przeprowa­dzone w Nowym Jorku wskazują, że chociaż mężczyźni skarżą się na kłopot z goleniem, 97% z nich nie skorzystałoby z kremu, który raz na zawsze usunąłby wszelkie włosy z ich twarzy. Gillette wprowadził kiedyś nową maszynkę do golenia, która była wytwarzana w wersjach do silnego, średniego i słabego zarostu. Niemal nikt nie kupił maszynki do słabego zarostu, ponieważ mężczy­źni nie chcą się publicznie przyznać, że brody im słabo rosną. Jakkolwiek golenie wymaga teraz mniejszych umiejętności i kojarzy się z mniejszym ryzykiem, niż to było dawniej, wielu mężczyzn nadal pragnie maszynek do golenia utwierdzających ich w przekonaniu, że golenie się jest poważną czynnością. Typowy mężczyzna uważa maszynkę do golenia za ważne, osobiste narzędzie, rodzaj przedłużenia własnej tożsamości, podobnie jak kosztowne wieczne pióro, zapalniczkę, teczkę czy zestaw kijów do golfa.

Gillette w defensywie

Przez ponad 80 lat sposób, w jaki Gillette postrzegał męski rynek przyborów do golenia i psychologię golenia, był doskonały. Produkty tej firmy utrzymywały znaczny udział w rynku, wynoszący 61%, a technologia i filozofia jej marketingu wywierały wpływ na całą branżę. Gillette z powodzeniem utrzymała męski wizerunek i znaczenie emocjonalne maszynki do golenia oraz jej status jako przedmiotu osobistej identyfikacji. Dzisiaj jednak miliony mężczyzn codziennie skrobią swe twarze małymi, nieokreślonymi, beznamięt­nymi kawałkami plastyku w akcie, który zdaje się być ostatecznym zaprzeczeniem rytuału golenia. Good News! to zła nowina dla Gillette! Firma musi znaleźć sposób na pozbycie się jednorazówek.

Pytania

1. Kto jest zaangażowany w decyzję mężczyzny o nabyciu jednorazowej maszynki do golenia i jakie role odgrywają poszczególni uczestnicy?

2. Czy ci uczestnicy i ich role są odmienne w przypadku kupna maszynki systemowej ?

3. Jakie typy decyzyjnych zachowań nabywczych wykazują mężczyźni, gdy kupują maszynkę do golenia?

4. Przebadaj proces podejmowania decyzji przez mężczyzn podczas zakupu maszynki do golenia na mokro. W jaki sposób Gillette i Bić realizują odmienne strategie dotyczące tego procesu?

5. Co wyjaśnia wyróżniający się sukces firmy Bić w konkurencji z Gillette dotyczącej jednorazowych długopisów, zapalniczek i maszynek do golenia? Dlaczego perfumy Bić poniosłyby klęskę?

6. Jaką strategię marketingową powinna przyjąć firma Gillette, by zachęcić mężczyzn do porzucenia jednorazówek na rzecz maszynek systemowych? W jaki sposób procesy decyzyjne nabywców, dotyczące nowych produktów, wpłyną na te zalecenia?

ROZDZIAŁ 7

Relacje z klientami

7.1 Wprowadzenie

Współczesne przedsiębiorstwa stawiają czoła intensywnej konkurencji, a im dalej w przyszłość, tym będzie trudniej. W poprzednich rozdziałach dowodziliśmy, że aby odnieść sukces na dzisiejszych bardzo konkurencyjnych rynkach, przedsiębiorstwa muszą zrezygnować z orientacji na produkt oraz sprzedaż i przyjąć orientacją na klienta i marketing. Niniejszy rozdział zostanie poświęcony szczegółowemu omówieniu sposobów pozyskiwania klientów przez przedsiębiorstwo i tworzenia ofert lepszych od ofert konkurentów. Uda się to firmie, jeśli będzie realizowała marketingowe podejście do zarządzania, pracu­jąc na rzecz wychodzenia naprzeciw klientom i zaspokajania ich potrzeb.

Na rynkach sprzedawców — charakteryzujących się brakiem towarów i praktykami monopolistycznymi — przedsiębiorstwa nie podejmują specjal­nych wysiłków, aby zadowolić klientów. Na przykład w Europie Wschodniej miliony niezadowolonych klientów zwykło przez lata stać godzinami w kolej­kach do sklepów, żeby kupić słabej jakości ubrania, artykuły higieniczne, artykuły gospodarstwa domowego i inne towary. Producenci i detaliści rzadko o nich dbali, nie zaprzątając sobie głowy marketingiem.

Zupełnie inaczej dzieje się na rynkach nabywców, gdzie klienci mogą wybierać z szerokiego wachlarza produktów i usług. Na rynkach tych, jeżeli sprzedawca nie potrafi dostarczyć im odpowiedniej jakości produktu lub usługi, szybko ich traci na rzecz konkurentów. Poza tym to, co jest akceptowane dzisiaj, już jutro może zostać odrzucone przez coraz lepiej wykształconych i bardziej wymagających nabywców. Ich oczekiwania co do jakości ofert rynkowych wzrastają w wyniku działań najlepszych producentów i detalistów. Spadek sprzedaży obserwowany w ostatnich latach w wielu tradycyjnych branżach zachodnich — motoryzacyjnej, aparatów fotograficznych, urządzeń mechanicz­nych czy elektroniki konsumpcyjnej — stanowi dowód tego, że firmy oferujące zaledwie przeciętną jakość oferty tracą lojalność swoich konsumentów, kiedy zostaną oni zaatakowani przez konkurentów dysponujących atrakcyjniejszymi produktami lub usługami.

7.2 Zaspokajanie potrzeb klientów

Aby odnieść sukces lub choćby przetrwać na rynku, firmy muszą być zorien­towane na klienta, czyli dążyć do zapewnienia swoim klientom docelowym jak najwyższej wartości. Muszą się one nauczyć budowania relacji z klientami, a nie tylko wytwarzania produktów. Muszą się stać biegłe w tzw. inżynierii rynkowej, a nie tylko w inżynierii produktowej. Konflikt między tymi dwoma podejściami ujawnił się np. w firmie Rover, gdzie za sprawą nowego dyrektora zarządzające­go GEC Industries, George'a Simpsona, zaczęto wdrażać pogląd, że klient musi lubić samochód, aby go kupił. Wcześniej dawała się tam zauważyć, według Simpsona, „tendencja do posiadania technologii dla niej samej".

Zbyt wiele przedsiębiorstw wciąż uważa, że zdobywanie i utrzymywanie klientów to zadanie działu marketingu lub sprzedaży. Z tego, że dział marketin­gu nie zrobi tego sam, zdały sobie sprawę firmy wiodące na rynku. Choć marketing odgrywa w tym procesie kluczową rolę, to jest tylko jednym z jego elementów. Nawet najlepszy na świecie dział marketingu nie będzie w stanie sprzedać z sukcesem złego produktu, który nie zaspokaja potrzeb konsumentów. Prace działu marketingu przynoszą efekty tylko w tych firmach, w których wszystkie pozostałe działy i wszyscy pracownicy współdziałają ze sobą, dążąc do stworzenia jak najlepszego, konkurencyjnego systemu dostarczania wartości klientom.

Przyjrzyjmy się firmie McDonald* s. Jedenaście tysięcy restauracji nale­żących do sieci na całym świecie jest tłumnie odwiedzanych przez nabywców nie dlatego, że kochają hamburgery. Wiele innych restauracji robi smaczniejsze hamburgery. Ludzie nie garną się do McDonald'są tylko z powodu oferowanego przez sieć menu. Dobrze funkcjonujący system firmy dostarcza wysokiego standardu w obrębie czegoś, co firma nazywa QSCV — Jakość (Quality), Obsługa (Service), Czystość (Cleanliness), Wartość (Yalue). System składa się z wielu komponentów — zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. McDo­nald jest efektywny tylko wtedy, gdy jest dobrym partnerem dla swoich pracowników, franchisobiorców, dostawców i innych współpracowników w działaniu na rzecz dostarczania ponadprzeciętnej wartości dla klienta.

W niniejszym rozdziale przedstawimy marketingową filozofię kreowania wartości dla klienta oraz omówimy przedsiębiorstwa zorientowane na klienta. Zajmiemy się kilkoma ważnymi kwestiami: czym są wartość dla klienta i satysfakcja klienta, w jaki sposób firmy-Iiderzy na rynku organizują procesy tworzenia i dostarczania klientom największej wartości i zadowolenia, jak przedsiębiorstwa mogą jednocześnie utrzymywać swoich obecnych klientów i zdobywać nowych, a także w jaki sposób firmy mogą stosować marketing jakości.

7.3 Definiowanie wartości dla klienta i satysfakcji klienta

Ponad 35 lat temu Peter Drucker zauważył, że podstawowym zadaniem firmy jest „stworzyć klientów". Nie jest to zadanie łatwe. Współcześni nabywcy mają do wyboru szeroki wachlarz produktów i marek, cen oraz dostawców. Firma musi odpowiedzieć sobie na kluczowe pytanie: „W jaki sposób klienci dokonują wyboru?".

Odpowiedź brzmi: klienci wybierają tę ofertę marketingową, którą oceniają jako najbardziej wartościową dla siebie. Maksymalizują oni wartość w granicach kosztów poszukiwania produktu oraz swojej ograniczonej wiedzy, mobilności i danego dochodu. Formułują własne oczekiwania co do wartości i dążą do ich zrealizowania. Porównują rzeczywistą wartość otrzymaną w trakcie konsumpcji określonego produktu z ową wartością oczekiwaną, a porównanie to ma zasadniczy wpływ na poziom ich zadowolenia z danej oferty oraz decyzję ojej ponownym zakupie. Przyjrzyjmy się teraz dokładniej koncepcjom wartości dla klienta i satysfakcji klienta.

7.3.1 Wartość dla klienta

Konsumenci kupują produkty tych firm, które według nich oferują najwyższą wartość dostarczoną klientowi — różnicę między całkowitą war­tością dla klienta a całkowitym kosztem ponoszonym przez klienta (rysu­nek 7.1). Przypuśćmy, że irlandzki farmer chce kupić traktor. Może kupić zarówno traktor firmy Massey-Ferguson, jak i tańszy produkt z Europy Wschod­niej. Sprzedawcy obu producentów przedstawiają mu swoje oferty.

Farmer ocenia obie konkurencyjne oferty i orzeka, że Massey-Ferguson daje mu większą pewność działania, większą trwałość i lepsze parametry techniczne. Klient stwierdza też, że Massey-Ferguson zapewnia wyższy poziom usług dodatkowych (warunków dostawy, szkolenia i napraw) oraz że pracow­nicy firmy są bardziej fachowi i lepiej go obsługują, a reputacja przedsiębiorstwa jest dużo wyższa. Farmer sumuje wartość pochodzącą ze wszystkich czterech źródeł — z produktu, obsługi, personelu oraz wizerunku — i decyduje, że Massey-Ferguson oferuje większą całkowitą wartość dla klienta niż traktor wschodnio europejski.

Czy w związku z tym farmer kupuje traktor Massey-Ferguson? Nieko­niecznie. Przeanalizuje jeszcze całkowity koszt ponoszony przez klienta (koszt zakupu) i porówna go z kosztem zakupu traktora wyprodukowanego w Europie Wschodniej. Przede wszystkim porówna on ceny konkurujących produktów. Traktor Massey-Ferguson kosztuje dużo więcej niż wschodnioeuropejski i ta wyższa cena może zrównoważyć wyższą całkowitą wartość dla klienta. Cał­kowity koszt ponoszony przez klienta to jednak nie tylko pieniężny koszt zakupu. Adam Smith zauważył już ponad dwa wieki temu, że „realna cena każdej rzeczy to trud i kłopot związany z jej nabyciem", Całkowity koszt zawiera więc także składniki czasu poświęconego zakupowi, zużytej energii i wysiłku psychicznego nabywcy. Farmer oceni wielkość tych kosztów, dodaje do pieniężnego kosztu zakupu i w ten sposób uzyska obraz całkowitego kosztu.

Porównując całkowitą wartość dla klienta z całkowitym kosztem pono­szonym przez klienta, otrzyma on całkowitą wartość dostarczoną mu przez traktor Massey-Ferguson. W ten sam sposób oceni całkowitą wartość dostar­czoną przez traktor z Europy Wschodniej i kupi ostatecznie ten produkt, w przypadku którego dostarczona wartość będzie wyższa.

W jaki sposób przedsiębiorstwo Massey-Ferguson mogłoby skorzystać z koncepcji procesu podejmowania decyzji zakupu przez nabywcę, aby zwięk­szyć szansę sprzedaży swojego traktora ? Istnieją trzy sposoby poprawienia jego oferty. Po pierwsze, można podnieść całkowitą wartość zakupu dla klienta, udoskonalając ofertę (poprawiając jakość produktu, podnosząc poziom obsługi lub kwalifikacje personelu) bądź też tworząc korzystny wizerunek marki. Po drugie, można zmniejszyć wysokość pozafinansowych kosztów zakupu pono­szonych przez nabywcę, oszczędzając jego czas, energię lub wysiłek psychicz­ny. Po trzecie, można zredukować koszty pieniężne zakupu, obniżając cenę, oferując korzystniejsze warunki sprzedaży lub — w długim okresie — obniżając koszty eksploatacji i utrzymania traktora.

Przypuśćmy, że w Massey-Ferguson dokonano oceny wartości dla klienta i okazało się, iż nabywcy uważają ofertę firmy za wartą 20 tyś. funtów irlandzkich. Następnie załóżmy, że koszt produkcji tego traktora to 14 tyś. funtów irlandzkich. Oznacza to, że przynosi on potencjalnie firmie 6 tyś. funtów irlandzkich (20000-14000) całkowitej wartości dodanej. Massey-Ferguson musi więc wycenić swój traktor na kwotę między 14 000 a 20 000 funtów irlandzkich. Jeśli ustali cenę na poziomie niższym od 14 000 funtów, nie pokryje nią swoich kosztów. Jeśli zażąda więcej niż 20 000 funtów, cena przekroczy całkowitą wartość dla klienta. Wysokość ustalonej ceny zadecyduje o tym, jak wiele z całkowitej wartości dodanej zostanie dostarczone nabywcy, a ile wyniesie zarobek firmy. Jeżeli np. cena wyniesie 16 000 funtów irlandzkich, to firma podaruje nabywcy 4000 funtów całkowitej wartości dodanej, a dla siebie zachowa, jako zysk, 2000 funtów. Jeśli z kolei cena zostanie ustalona na poziomie 19 000 funtów irlandzkich, to nabywca otrzyma 1000 funtów cał­kowitej wartości dodanej, a 5000 funtów zostanie w firmie jako jej zysk. Naturalnie im niższa cena, tym większa część wartości oferty dostanie się nabywcy i tym chętniej klient kupi produkt firmy. Wartość dostarczona powinna być traktowana jako zysk klienta. Załóżmy, że Massey-Ferguson chce wygrać w starciu o klienta, musi więc oferować mu więcej wartości niż producent traktora wschodnioeuropejskiego.

Niektórzy menedżerowie ds. marketingu mogą słusznie uważać, że przedstawiony model wyboru oferty przez nabywcę ma zbyt racjonalny charak­ter. Liczne są przecież sytuacje, kiedy nabywcy wybierają oferty, nie kierując się wcale obiektywnym pomiarem wartości dostarczonej. Rozważmy następującą sytuację.

Sprzedawca Massey-Fergusona przekonuje farmera, że gdy weźmie się pod uwagę korzyści oferowane przez traktor w stosunku do jego ceny, to właśnie produkt jego firmy oferuje wyższą sumę dostarczonej wartości. Sprzedawca wskazuje także na to, że wschodnioeuropejski traktor zużywa więcej paliwa i wymaga częstszych napraw. Mimo wysłuchania tych argumentów farmer decyduje się jednak kupić traktor z Europy Wschodniej.

W jaki sposób wytłumaczyć ten przejaw nieracjonalnego zachowania? Farmer może być np. zaprzyjaźniony ze sprzedawcą traktorów wschodnio­europejskich. Może też mieć zwyczaj kupowania po jak najniższej cenie. Zdarza się, że nie ma on pieniędzy i dlatego wybiera tańszy wschodnioeuropejski traktor, nawet jeżeli maszyna Massey-Fergusona jest lepsza, a koszty eks­ploatacji są niższe.

Oczywiście na decyzje nabywców wpływają różne czynniki i czasami dokonują oni takich wyborów, które są zrozumiałe tylko dla nich. Mimo to schemat wartości dostarczonej klientowi ma zastosowanie w bardzo wielu sytuacjach i niesie ważne implikacje dla firm. Nakazuje on niejako sprzedaw­com dokonanie oceny całkowitej wartości oraz całkowitego kosztu dla klienta w przypadku ich własnej i konkurencyjnej oferty marketingowej. Jeżeli sprze­dawca odkryje, że oferta konkurencyjna dostarcza klientowi większej wartości, ma do wyboru dwie drogi. Może spróbować podnieść wartość dla klienta przez wzmocnienie lub wzbogacenie korzyści związanych z produktem, obsługą, personelem lub wizerunkiem jego oferty bądź też może obniżyć całkowity koszt ponoszony przez klienta np. przez obniżenie ceny, uproszczenie procesu składania i realizacji zamówień albo zmniejszenie ryzyka nabywcy przy zakupie przez zaoferowanie mu gwarancji.

7.3.2 Satysfakcja klienta

Konsumenci formułują oceny dotyczące wartości oferty marketingowej i na ich podstawie podejmują swoje decyzje zakupowe. Satysfakcja klienta z zakupu zależy od relacji między dokonaną przez niego oceną produktu a jego oczekiwaniami wobec tego produktu. W wyniku porównania ocen z oczekiwa­niami klient może odczuwać różny stopień satysfakcji. Jeżeli produkt nie spełnia oczekiwań, klient jest niezadowolony; jeżeli je spełnia — jest zadowolony; natomiast jeśli produkt przekroczy jego oczekiwania, klient jest bardzo zado­wolony.

W jaki sposób kształtują się oczekiwania nabywców? Wynikają one z wcześniejszych doświadczeń nabywcy, opinii jego przyjaciół bądź krewnych oraz informacji i obietnic przekazywanych mu przez sprzedawcę i jego kon­kurentów. Specjaliści ds. marketingu muszą bardzo uważać, aby kształtować właściwy poziom oczekiwań wobec swojej oferty. Jeżeli będzie on zbyt niski, osoby, które zakupią produkt, odczują satysfakcję, ale firma może mieć trudności z zachęceniem odpowiednio licznej grupy konsumentów do zakupu. Gdy poziom oczekiwań zostanie wywindowany zbyt wysoko, nabywcy mogą się czuć rozczarowani po zakupie produktu. Na przykład hotele Holiday Inn przeprowadziły klika lat temu kampanię reklamową pod hasłem „Bez nie­spodzianek", która obiecywała gościom sieci, że podczas wizyty u nich nie spotkają ich żadne kłopoty. W rzeczywistości gościom Holiday Inn problemy się zdarzały, a oczekiwania wywołane kampanią reklamową spowodowały tylko wzrost ich niezadowolenia. Kampanię wstrzymano.

Jednak niektóre z firm odnoszących największe sukcesy rynkowe starają się podnosić poziom oczekiwań wobec swoich ofert, a następnie je spełniają. Firmy te wdrażają programy całkowitej satysfakcji klientów. Honda np. de­klaruje: „Jedną z przyczyn tego, że nasi klienci są tak zadowoleni, jest to, iż my nie jesteśmy", a dań Technology stwierdza: „Dbamy o twój interes. Chcemy, żebyś kupił coś od nas znowu". Firmy te mierzą wysoko, ponieważ wiedzą, że klienci, którzy są tylko zadowoleni, łatwo mogą zmienić dostawcę, kiedy się pojawi lepsza oferta. W jednej z kategorii produktów konsumpcyjnych 44% klientów, którzy deklarowali zadowolenie z produktu, zmieniło później markę. W przeciwieństwie do nich klienci, którzy są bardzo zadowoleni z oferty, w znacznie mniejszym stopniu skłaniają się do zmiany marki. Badania wyka­zały, że 75% nabywców Toyoty było bardzo zadowolonych z zakupu i rów­nież 75% zadeklarowało, iż zamierza ponownie kupić samochód tej marki. Z tego względu wysoki stopień satysfakcji klienta, a nie tylko preferencje o charakterze racjonalnym, prowadzi do powstawania więzi emocjonalnych z produktem bądź usługą, co z kolei wpływa na utrwalanie lojalności klienta wobec marki lub firmy.

Liderzy rynkowi badają dziś oczekiwania klientów, sposób postrzegania przez nich oferty lub firmy oraz poziom satysfakcji klienta. Siedzą także osiągnięcia konkurencji na tym polu. Rozważmy następującą sytuację.

Firma odnotowała, że 80% klientów twierdzi, iż są zadowoleni z jej nowego produktu. Jednocześnie jednak produkt sprzedawał się dużo gorzej od produktu lidera rynkowego, z którym sąsiadował na półkach sklepowych. Przeprowadzone wkrótce badania rynku wykazały, że z konkurencyjnego produktu jest zadowolonych 90% klientów. Konsternacja zarządu firmy jeszcze wzrosła, kiedy się okazało, że konkurent stawiał sobie za cel osiągnięcie wskaźnika 95% usatysfakcjonowanych nabywców.

Dla firm zorientowanych na klienta satysfakcja nabywcy jest zarówno celem działania, jak i podstawowym miernikiem sukcesu. Przedsiębiorstwa, które osiągają wysokie wskaźniki satysfakcji klientów, starają się, aby wybrany rynek docelowy dowiedział się o tym. W branży motoryzacyjnej Honda Accord przez wiele lat utrzymywała pierwszą pozycję w rankingu dotyczącym stopnia zadowolenia nabywców z posiadanego samochodu, opracowywanym przez agencję J.D. Powers. Informując o tym fakcie w reklamach, Honda stymulowała sprzedaż tego modelu. Podobnie sukces dań Technology w branży komputerów osobistych opierał się częściowo na tym, że firma zajęła pierwszą pozycję w rankingu, a potem nagłośniła ten fakt.

Przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę, że bardzo zadowoleni klienci są źródłem wielu korzyści dla firmy. Są mniej wrażliwi na cenę i stają się klientami na dłuższy czas. Gdy przedsiębiorstwo wdraża kolejne usprawnienia lub wersje danego produktu, stali klienci kupują je, a swoim znajomym polecają firmę oraz jej ofertę.

Choć firma zorientowana na klienta poszukuje wciąż sposobów na to, aby zapewnić swoim nabywcom jak najwięcej satysfakcji z oferty, to nie próbuje tego zadowolenia maksymalizować. Przedsiębiorstwo zawsze może zwiększyć satysfakcję klienta, obniżając cenę produktu lub zwiększając zakres jego obsługi, ale może to niekiedy skutkować spadkiem zysku. Większe wydatki na podniesienie stopnia satysfakcji klientów mogłyby doprowadzić do zmniejszenia wysokości funduszy przeznaczonych dla akcjonariuszy przedsiębiorstwa, jego własnych pracowników, pośredników czy dostawców. Z tego względu celem marketingu jest generowanie wartości dla klienta w sposób zyskowny. Ujmując rzecz inaczej, przedsiębiorstwo musi dostarczać klientom wysokiego poziomu satysfakcji, ale w tym samym czasie powinno także zapewniać akceptowalny poziom satysfakcji innym osobom związanym z firmą. Aby to osiągnąć, jest konieczne utrzymywanie równowagi — menedżer ds. marketingu musi stale generować coraz więcej satysfakcji i wartości dla klienta, ale jednocześnie nie może wyprzedawać przedsiębiorstwa.

7.4 Tworzenie i dostarczanie wartości dla klienta oraz jego satysfakcja

Wartość dla klienta i jego satysfakcja są ważnymi składnikami przepisu na sukces przedsiębiorstwa. Ale w jaki sposób wytworzyć i dostarczyć klientowi ową wartość? Aby odpowiedzieć na to pytanie, zostaną teraz przedstawione koncepcje łańcucha wartości i systemu dostarczania wartości klientom.

7.4.1 Łańcuch wartości

Michael E. Porter zaproponował koncepcję łańcucha wartości jako głównego narzędzia identyfikowania sposobów zwiększania wartości dla klienta (rysunek 11.2)². Każda firma to zespół działań służących projektowaniu, produkowaniu, sprzedawaniu, dostarczaniu i wspieraniu produktów oferowa­nych przez nią na rynku. Łańcuch wartości oznacza podział działań przed­siębiorstwa na dziewięć dziedzin tworzących wartość, prowadzący do identyfikacji sposobów kształtowania się kosztów i występowania potencjalnych źródeł wyróżnienia konkurencyjnego w poszczególnych obszarach. Dziedziny kreujące wartość dzielą się na podstawowe (jest ich pięć) i wspierające (cztery pozostałe).

Dziedziny podstawowe działalności przedsiębiorstwa to: sprowadzanie surowców do firmy (logistyka wejścia), przetwarzanie ich (produkcja), przeka­zywanie ich w formie przetworzonej na zewnątrz (logistyka wyjścia), wprowa­dzanie ich na rynek (marketing i sprzedaż) oraz świadczenie związanych z nimi usług (obsługa).

Przez długi czas firmy skupiały się na produkcie, traktując go jako podstawowe źródło wartości dodanej, ale satysfakcja klienta zależy również od innych elementów łańcucha wartości. Dziedziny wspierające działalność firmy mieszczą się w obrębie każdej z dziedzin podstawowych. Na przykład taka funkcja wspierająca, jak zaopatrzenie, dostarcza różnych środków służących każdej z podstawowych dziedzin działalności firmy — tylko część zaopatrzenia jest realizowana przez dział zakupów. Także badania i rozwój oraz zarządzanie zasobami ludzkimi pojawiają się we wszystkich dziedzinach podstawowych. Wreszcie infrastruktura firmy, obejmująca zarządzanie ogólne, planowanie, finanse, księgowość oraz czynności prawne, dotyczy wszystkich dziedzin podstawowych, a także pozostałych dziedzin wspierających.

Według koncepcji łańcucha wartości firma powinna analizować koszty i efekty każdej z dziedzin działalności tworzących wartość, poszukując w nich możliwości jej zwiększania. Powinna także, na zasadzie benchmarkingu, szaco­wać koszty i efekty analogicznych obszarów działań konkurentów. Jeśli firma jest w stanie realizować określone działania lepiej od nich, są one wówczas źródłem jej przewagi konkurencyjnej.

Sukces firmy zależy nie tylko od tego, jak dobrze pracuje każdy z jej działów, lecz także od tego, w jaki sposób praca poszczególnych działów jest ze sobą skoordynowana. Zbyt często zdarza się, że jeden z działów firmy stara się maksymalizować własne wyniki ze szkodą dla całego przedsiębiorstwa i klienta. Na przykład dział finansowy może obrać sobie za cel zredukowanie liczby nie spłaconych należności i w związku z tym drobiazgowo sprawdzać płatności klientów firmy, co sprawia, że sprzedawcy się denerwują, a klienci czekają. Z kolei dział spedycji w przedsiębiorstwie przemysłowym może poszukiwać oszczędności i wysyłać towary transportem kolejowym, co, podobnie jak w poprzednim przypadku, wydłuża czas oczekiwania klientów na dostawę. W obu przedstawionych sytuacjach pojedyncze działy firmy tworzą bariery utrudniające właściwą obsługę klientów.

Aby poradzić sobie z tym problemem, przedsiębiorstwa powinny kłaść nacisk na usprawnianie zarządzania podstawowymi procesami firmy, z których większość wymaga zaangażowania wielu różnych działów i współpracy między nimi. Podstawowe procesy firmy obejmują:

• proces rozwoju produktu — wszelkie działania związane z identyfikowa­niem, badaniem i tworzeniem nowych produktów;

• proces zarządzania zapasami — wszelkie działania prowadzone w zakresie tworzenia i zarządzania zapasami surowców, półproduktów lub produktów gotowych w taki sposób, aby utrzymywać odpowiedni poziom zapasów przy jednoczesnym unikaniu zbyt wysokich kosztów magazynowania i zapasów;

• proces przyjmowania i realizacji zamówień — wszelkie działania obej­mujące zbieranie zamówień, ich realizację, wysyłkę towarów oraz przyj­mowanie należności;

• proces obsługi klientów — wszelkie działania służące ułatwieniu klientowi dotarcia do odpowiednich komórek firmy w celu uzyskania właściwej obsługi, odpowiedzi na pytania lub rozwiązania jego problemów.

Firmy odnoszące sukcesy na rynku potrafią się wykazać odpowiednimi zdolnościami w zarządzaniu tymi i innymi procesami wewnętrznymi. I na odwrót, doskonalenie głównych procesów firmy daje tym przedsiębiorstwom znaczącą przewagę konkurencyjną. Na przykład jedną z głównych silnych stron domów towarowych Marks & Spencer są duże umiejętności w sferze zarządza­nia zapasami i organizacji przepływu zamówień. Kiedy poszczególne placówki tej sieci wyprzedają swoje towary, informacje o stanie sprzedaży płyną nie tylko do centrali firmy, lecz także bezpośrednio do dostawcy danego asortymentu, który dostarcza im dodatkowe ilości towaru niemal w takim tempie, w jakim schodzą one z półek sklepowych.

7.4.2 System dostarczania wartości klientom

Poszukując źródeł przewagi konkurencyjnej, przedsiębiorstwa muszą wyjść poza własny łańcuch wartości i przyjrzeć się łańcuchom wartości swoich dostawców, dystrybutorów oraz odbiorców. Obecnie wiele firm współdziała z pozostałymi członkami kanału marketingowego po to, by usprawnić funk­cjonowanie systemu dostarczania wartości klientom.

Przedsiębiorstwo Campbell Soup prowadzi tzw. program kwalifikowanych dostawców, a w ramach niego ustanawia wysokie standardy obsługi dla potencjalnych dostawców i wybiera spośród nich tylko kilku — tych, którzy są w stanie sprostać wysokim wymaganiom firmy co do jakości dostawy, ich terminowości i ciągłego doskonalenia operacji. Po zawarciu umowy Campbell deleguje swoich ekspertów do stałej współpracy z dostawcami w celu ciągłego podnoszenia efektywności ich wspólnych działań.

Marks & Spencer także przydziela swoich specjalistów do pracy w siedzibach dostawców, co ma przynosić efekty w postaci utrzymywania standardów jakościowych, poprawy szybkości oraz redukcji kosztów dostaw do swoich miejsc sprzedaży.

Świetnie funkcjonujący system dostarczania wartości połączył producen­ta dżinsów, firmę Levi-Strauss, z jego dostawcami i dystrybutorami. Jednym z największych odbiorców detalicznych Levi-Straussa w USA jest sieć domów towarowych Sears. Każdej nocy Levi's otrzymuje szczegółowe informacje o rozmiarach i modelach dżinsów sprzedanych poprzedniego dnia u Searsa oraz w innych dużych punktach sprzedaży. Następnie firma zamawia drogą elektro­niczną odpowiednie ilości materiałów potrzebnych do produkcji spodni u swoje­go dostawcy, którym jest Milliken Company. Z kolei Milliken składa odpowied­nie zamówienie na włókno w firmie DuPont. W ten sposób partnerzy w łańcuchu dostaw porozumiewają się na bieżąco, będąc dzięki temu w stanie produkować oraz dostarczać precyzyjnie określone ilości potrzebnych produktów i unikając ryzyka związanego z niepewnością prognozowania sprzedaży w dłuższym okresie. Przedstawiony sposób koordynacji dostaw nosi nazwę systemu szybkiej reakcji. W systemie tym wielkość produkcji zależy od bieżącego poziomu popytu, który nie musi być wymuszany przez nadmierne dostawy.

Przedsiębiorstwa, które chcą być bardziej konkurencyjne, paradoksalnie skłaniają się ku zwiększaniu stopnia współpracy z innymi podmiotami rynku. W przeszłości firmy uważały swoich dostawców i pośredników jedynie za źródła powstawania kosztów, a niekiedy nawet za rywali. Obecnie jest inaczej

— starają się one wybierać swoich partnerów bardzo uważnie i wypracowywać wspólnie strategie opłacalne dla obu stron. Na współczesnym rynku coraz rzadziej mamy do czynienia z walką konkurencyjną między dwoma przedsię­biorstwami. Ten rodzaj rywalizacji jest zastępowany konkurencją między całymi systemami dostarczania wartości stworzonymi przez wiele firm. Jeśli więc Levi-Straussowi udało się zbudować system dostarczania wartości wydajniejszy od podobnych systemów Wranglera lub innych producentów dżinsów, to ma on dużo większą szansę zdobycia dużego udziału w rynku i wysokich zysków.

Marketingu nie da się dłużej traktować jako działu sprzedaży. Dawniej uważano, że marketing jako funkcja przedsiębiorstwa ma za zadanie jedynie formułować promocyjnie zorientowany marketing-mix, bez możliwości wpływu na cechy produktu, koszty i inne elementy oferty. Współczesne podejście do marketingu polega na łączeniu go z odpowiedzialnością za tworzenie sprawnego systemu dostarczania wartości docelowym segmentom klientów i zarządzanie nim. Menedżerowie ds. marketingu muszą dziś myśleć nie tylko o sprzedawaniu, lecz także o stymulowaniu rozwoju nowych produktów, organizowaniu efektyw­nej współpracy z innymi działami w procesie zarządzania procesami firmy oraz o budowaniu dobrych relacji z zewnętrznymi partnerami firmy.

7.5 Utrzymywanie klientów

Poza wzmacnianiem związków z partnerami w łańcuchu dostarczania wartości obecnie firmy muszą także podejmować wysiłki mające na celu tworzenie i utrwalanie więzi ze swoimi nabywcami ostatecznymi oraz zdobywa­nie ich lojalności wobec siebie i swojej oferty.

W przeszłości wiele firm zaniedbywało swoich klientów. Działo się tak z kilku różnych przyczyn:

• na rynku istniało niewielu dostawców i klienci nie mieli w czym wybierać,

• alternatywni dostawcy oferowali produkty i obsługę niskiej jakości,

• rynki rosły w tak szybkim tempie, że firmy nie musiały się troszczyć o pełną satysfakcję nabywców.

Przedsiębiorstwo traciło stu klientów na tydzień, ale jednocześnie zdoby­wało stu innych i było zadowolone z osiąganego poziomu sprzedaży. Takie podejście do biznesu, określane niekiedy jako działanie na zasadzie „dziurawego wiadra", opiera się na założeniu, że zawsze się znajdzie odpowiednia liczba klientów, którzy zastąpią tych utraconych. Powstająca w ten sposób masowa rotacja klientów kosztuje jednak firmę o wiele więcej niż działania na rzecz utrzymania obecnych klientów bez pozyskiwania nowych.

7.5.1 Koszt utraconych klientów

Przedsiębiorstwa muszą uważnie śledzić kształtowanie się poziomu wskaźnika utraty swoich dotychczasowych klientów, a następnie podejmować działania w celu zmniejszania stopnia występowania tego zjawiska. Przede wszystkim firma musi określić ten wskaźnik i prowadzić jego pomiar. Na przykład jeśli chodzi o czasopismo, będzie nim wskaźnik odnowienia prenume­raty, w przypadku większości dóbr konsumpcyjnych — wskaźnik ponownych zakupów.

W drugiej kolejności należy dążyć do zidentyfikowania przyczyn ewen­tualnego odchodzenia klientów od firmy i określić te, których wpływ można zmniejszyć lub wyeliminować. Niewiele da się zrobić z klientami opuszczającymi dany obszar geograficzny lub z klientami na rynku przedsiębiorstw, którzy zakończyli swoją działalność. Ale w przypadku gdy klienci rezygnują z zakupu oferty z powodu niskiej jakości produktu, niezadowalającej obsługi lub zbyt wysokiej ceny, wtedy można i trzeba interweniować. Przedsiębiorstwo powinno określić częstotliwość występowania poszczególnych przyczyn odcho­dzenia klientów; z tego wynikałoby, jaki odsetek nabywców przestaje być jego klientami z określonego powodu.

Przedsiębiorstwa mogą i powinny szacować wysokość zysków nie zrealizowanych z powodu niepotrzebnej utraty klientów. W przypadku nabyw­ców indywidualnych oznacza to utratę tzw. wartości czasu życia klienta. Rób Walker, dyrektor ds. jakości w Rank Xerox, tak opisuje ten problem.

W ubiegłym roku klienci zaprzestali używania 5500 sztuk kopiarek ze 140 tyś. dotąd zainstalowanych. Gdyby Rank Xerox utrzymał wszystkich klientów przy sobie, dochody firmy mogłyby być wyższe o 5 min GBP w pierwszym roku i o ponad 19 min GBP w ciągu trzech następnych lat. „Jeżeli uwzględnimy koszt nie wykorzystanych szans rynkowych, to wpływ utraty klientów na zysk jest ogromny" — twierdzi R. Walker. „Oczywiście nie wszystko da się w pełni kontrolować lub odzyskać, ale oceniamy, że jesteśmy w stanie opanować ok. 30% tego procesu. Tak więc skutki finansowe utraty niezadowolonych klientów są naprawdę duże".

S. Holberton, In Pursuil of Repeat Business, „Financial Times", 31 May 1991, s. 14; A. Payne, F. Pennie, Relationship Marketing: Key Issues for the Utilities Sector, .Journal of Marketing Management" 1997, No. 5, s. 465-477.

Przedsiębiorstwo musi jednocześnie kalkulować, ile będzie je kosz­towało obniżenie poziomu wskaźnika utraconych klientów. Jeżeli koszt ich utrzymania przy firmie byłby niższy niż wysokość utraconych zysków, przedsię­biorstwo powinno zainwestować w zmniejszenie liczby odchodzących na­bywców. Odwołując się do ostatniego przykładu: jeśli firma wydałaby do 1,5 mln GBP (0,3-5 mln GBP) na utrzymanie traconych klientów, byłoby to posunięcie opłacalne.

7.5.2 Potrzeba utrzymywania klientów

W dzisiejszych czasach firmy robią wszystko, aby utrzymać swoich klien­tów. Wiele rynków weszło w fazę dojrzałości i pojawia się na nich tylko nie­wielu nowych nabywców. Wzrost konkurencji podnosi koszty utrzymania klien­tów. Na rynkach dojrzałych koszt zdobycia nowego nabywcy może być nawet 5-krotnie wyższy niż koszt utrzymania dotychczasowego klienta. Marketing ofensywny zawsze kosztuje więcej niż marketing defensywny, ponieważ pozys­kanie zadowolonych klientów konkurencji wymaga wiele wysiłku i pieniędzy.

Niestety, klasyczna teoria i praktyka marketingu skupiają się raczej na umiejętności zdobywania nowych klientów, a nie na utrzymywaniu obecnych. Nacisk jest kładziony bardziej na zawieranie transakcji niż tworzenie relacji z klientami, dyskusje dotyczą w większym stopniu działań przed sprzedażowych i sprzedaży niż działań posprzedażowych. Jednak coraz częściej firmy widzą potrzebę zabiegania o dotychczasowych klientów. Jak potwierdzają wyniki badań, obniżenie wskaźnika odchodzenia klientów od firmy o 5%, może wpłynąć na poprawę wyniku finansowego firmy od 25% do 85%. Niestety większość systemów księgowych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach nie pozwala na dostrzeżenie wartości posiadania lojalnych klientów.

Choć rolą obecnego marketingu jest zwykle formułowanie marketingu--mix zorientowanego na wzrost sprzedaży i pozyskiwanie nowych nabywców, to pierwsza linia obrony firmy leży w obszarze utrzymywania posiadanych już klientów. Najlepszym sposobem realizacji tego zadania jest dostarczanie im powodów do jak największej satysfakcji z oferty przedsiębiorstwa.

7.5.3 Marketing partnerski

Marketing partnerski oznacza tworzenie, utrzymywanie oraz umacnia­nie dobrych relacji z klientami i innymi zewnętrznymi partnerami firmy. W marketingu coraz wyraźniej odchodzi się od pojedynczych transakcji z na­bywcami na rzecz budowania długookresowych, kreujących wartość relacji i sieci powiązań marketingowych między podmiotami rynku. Jego celem jest dostarczanie klientom firmy wartości w długim okresie, a miarą sukcesu — ich długofalowa satysfakcja. Marketing partnerski wymaga współdziałania wszyst­kich działów przedsiębiorstwa w wysiłkach służących jak najlepszej obsłudze klienta. Budowanie relacji musi się odbywać na różnych poziomach — ekono­micznym, społecznym, technicznym i prawnym — aby osiągnąć skutek w po­staci wysokiego stopnia lojalności klientów.

Możemy wyróżnić pięć różnych typów relacji powstających między firmą a jej klientami:

• relacja podstawowa — sprzedawca sprzedaje produkt, ale nie prowadzi żadnych działań posprzedażowych;

• relacja reaktywna — sprzedawca sprzedaje produkt i zachęca klienta do skontaktowania się z firmą w przypadku pojawienia się jakichkolwiek pytań lub problemów z jego strony;

• relacja odpowiedzialna — sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po zakupie, aby sprawdzić czy produkt odpowiada jego oczekiwaniom, ponadto stara się uzyskać od klienta sugestie dotyczące ulepszenia produktu bądź informacje o jakichkolwiek przyczynach niezadowolenia z zakupu, a infor­macje te pozwalają firmie na ciągłe udoskonalanie oferty;

• relacja proaktywna — sprzedawca lub inni pracownicy przedsiębiorstwa okresowo kontaktują się z klientem, przekazując mu sugestie na temat sposobu wykorzystania produktu lub informacje o nowych ofertach;

• relacja partnerska — przedsiębiorstwo w sposób ciągły pracuje z klientami w celu poszukiwania sposobów dostarczenia im większej wartości.

Na rysunku 7.3 potwierdzono, że typ relacji realizowanej przez firmę zależy od liczby jej klientów oraz od wysokości marży zysku dla przedsiębior­stwa. Na przykład firmy obsługujące wielu mało rentownych klientów będą stosowały marketing podstawowy. I tak sprzedawcy Heinekena nie będą dzwo­nili do wszystkich osób pijących piwo tej marki z prośbą o opinię na jego temat. W najlepszym przypadku można oczekiwać ze strony browaru marketingu reaktywnego, w ramach którego zostanie uruchomiony punkt informacyjny dla klientów. Na drugim biegunie mamy firmy obsługujące niewielką liczbę bardzo rentownych klientów, które realizują marketing partnerski. Na przykład Airbus Industries, wytwarzający olbrzymie transportowce Airbus A34-500 i A340-600 oraz inne samoloty, będzie ściśle współpracował z jednej strony z dostawcami komponentów do ich produkcji, z drugiej zaś — z ich odbiorcami, czyli liniami lotniczymi, np. Lufthansa, Yirgin Atlantic, Air Canada czy tajwańskimi Era Air. W branżach tego typu firmy są współzależne i tworzą sieć marketingową.

akie specyficzne narzędzia marketingowe mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwo w celu stworzenia silniejszych związków z klientami i zapewnienia im wyższego poziomu satysfakcji z oferty? Można mówić o trzech zasadniczych sposobach kreowania wartości dla klienta.

Pierwszy sposób polega na zapewnianiu klientom głównie korzyści finansowych. Na przykład dla osób często podróżujących linie lotnicze oferują programy frequent-flyer, hotele zapewniają swoim stałym klientom pokoje o wyższym standardzie, a supermarkety refundują zakupy.

P&G reklamuje bezpłatny numer telefonu, pod który mogą dzwonić klienci chcący wziąć udział w specjalnym programie dotyczącym pasty do zębów Crest. Zainteresowani otrzymują specjalny formularz oceny stanu swojego uzębienia, który przynoszą do stomatologa. Ten robi przegląd ich zębów pod kątem występowania próchnicy i kamienia. Po 6 miesiącach używania pasty Crest pacjenci ponownie składają wizytę u dentysty. Jeśli stwierdzono, że Ich stan uzębienia nie uległ poprawie, otrzymują od firmy zwrot pieniędzy wydanych na pastę.

A.L. Stern, Courting Consumer Loyalty with the Feet-Good Bond, „New York Times", 17 January 1993, s. P10.

Poza przekonaniem klientów o wartości pasty Crest przedstawiony program promocji pomógł P&G zbudować bazę danych zawierającą informacje na temat stomatologicznego profilu klientów. Dzięki niej P&G mógł ożywić swoje relacje z klientami, oferując im dodatkowe produkty i usługi związane z profilaktyką oraz leczeniem uzębienia.

Choć programy tego typu, a także innego rodzaju zachęty finansowe wpływają na kształtowanie się preferencji klientów, to mogą one być dość łatwo kopiowane przez konkurentów i z tego powodu niekiedy okazują się mało skuteczne w wyróżnianiu oferty firmy.

Drugi sposób polega na oferowaniu klientowi tzw. korzyści społecz­nych. W tym przypadku pracownicy firmy starają się wzmocnić więzi z klien­tami przez kontaktowanie się z nimi i poznawanie ich indywidualnych potrzeb oraz wymagań, a następnie indywidualizowanie i personalizowanie oferowanych produktów i usług. Kluby Heinz Weightwatchers realizują tę zasadę działania w praktyce, służąc pomocą osobom martwiącym się swoją tuszą. Stosowanie takiego podejścia można traktować jako dokonanie przemiany nabywców w klientów:

„Nabywcy mogą pozostawać dla instytucji bezimienni, klienci nie. Nabywców obsługuje się w masie lub w najlepszym razie jako część większego segmentu, klienci są obsługiwani w sposób zindywidualizowany. [...] Nabywców obsługuje ktokolwiek, osoba, która jest akurat wolna; klienci są obsługiwani [...] przez przydzielonego im specjalistę".

Trzeci sposób kreowania wartości w marketingu partnerskim polega na budowaniu związków strukturalnych między firmą i jej klientami, poza dostarczaniem im korzyści finansowych oraz społecznych. Dla przykładu, firma działająca na rynku przedsiębiorstw może zaopatrywać swoich klientów w specjalne wyposażenie, np. połączenia komputerowe służące zarządzaniu procesem przyjmowania i realizacji zamówień, układaniu listy płac oraz gos­podarowaniu zapasami. Bank inwestycyjny J.P. Morgan bezpłatnie dostarcza swoim klientom program komputerowy do oceny ryzyka finansowego o nazwie RiskMetrics. Robi to z dwóch powodów. Po pierwsze, promuje w ten sposób większą przejrzystość ryzyka i pomaga klientom w identyfikacji ich problemów. Po drugie, J.P. Morgan ma zapewne nadzieję, że kojarzenie banku z szeroko akceptowanym benchmarkingiem przyniesie mu długoterminowe korzyści hand­lowe, częściowo przez umocnienie więzi z dotychczasowymi klientami. Poza tym oferta firmy odnosi się tu do widocznych potrzeb klientów. W ciągu dwunastu miesięcy poprzedzających wdrożenie RiskMetrics straty z powodu niedoszacowania ryzyka poniesione przez firmy Metallgesellschaft, Kashima Oil i inne wyniosły ok. 10 mld DEM.

Oto zasadnicze etapy wdrażania marketingu partnerskiego w firmie.

• Identyfikacja kluczowych klientów zasługujących na zarządzanie partnerskie. Zarządzanie partnerskie powinno dotyczyć przede wszystkim największych lub najlepszych klientów firmy. Grupę tę należy traktować elastycznie, poszerzając ją o firmy wykazujące dużą dynamikę wzrostu lub przewodzące w rozwoju nowych dziedzin.

• Przydzielenie każdemu kluczowemu klientowi przeszkolonego menedżera--opiekuna. Sprzedawca wcześniej obsługujący danego klienta powinien przejść szkolenie z zakresu zarządzania relacjami lub też należy go zastąpić osobą lepiej wyedukowaną w tym zakresie. Opiekun powinien odpowiadać klientowi, pasować do niego.

• Opracowanie jasnego zakresu czynności menedierów-opiekunów klienta. Dokument ten powinien zawierać tzw. zakres raportowania, cele i obowiązki oraz kryteria oceny menedżerów. Menedżer-opiekun odpowiada za przebieg wszelkich kontaktów firmy z danym klientem.

• Wyznaczenie każdemu menedżerowi obowiązku sporządzania rocznych i dłu­goterminowych planów relacji z klientem. Plany te powinny określać cele, strategie, szczegółowe działania i zasoby niezbędne do ich realizacji.

• Wyznaczenie generalnego menedżera nadzorującego pracą menedżerów--opiekunów klienta. Do osoby tej powinno należeć określanie zakresu obowiązków, kryteriów oceny oraz wielkości zasobów służących wspieraniu działań menedżerów opiekujących się klientami.

Jeśli firmie uda się prawidłowo wdrożyć system zarządzania partner­stwem, zaczyna ona w takim samym stopniu koncentrować się na swoich klientach i produktach. Jednocześnie choć wiele przedsiębiorstw skłania się w kierunku marketingu partnerskiego, nie zawsze jest on efektywny.

Jeżeli chodzi o marketing partnerski [...] nie jest tak, że zależy ci na bliskim związku z każdym klientem [...]. Tak naprawdę, jest zawsze paru kiepskich klientów. [Twoim zadaniem jest] identyfikacja klientów zasługujących na specjalne traktowanie, tzn. takich, których potrzeby możesz zaspokoić w sposób bardziej efektywny niż ktokolwiek inny.

T.E. Caruso, Kotler: Future Marketers Will Focus on Customer Data Base to Compete Globally, .Marketing News", 8 June 1992, s. 21.

Wreszcie przedsiębiorstwa muszą rozsądzić, które segmenty i którzy klienci indywidualni będą dla nich zyskowni.

7.5.4 Kiedy stosować marketing partnerski

Marketing partnerski nie zawsze jest efektywny. Marketing transakcyjny, który polega na dążeniu do zawierania pojedynczych transakcji sprzedażowych, jest efektywniejszy w sytuacjach, kiedy klienci działają w krótkim horyzoncie czasowym lub kiedy są w stanie zmienić dostawcę przy minimalnych nakładach inwestycyjnych. Jest tak np. na rynkach ofert standardowych, gdzie liczni dostawcy oferują duże ilości mało zróżnicowanego produktu. Klient zamierzają­cy dokonać zakupu, powiedzmy stali, może wybrać jedną z wielu podobnych do siebie ofert, a przy dokonywaniu kolejnych zakupów — za każdym razem wybierać dostawcę oferującego najlepsze warunki. Kiedy dostawca stali zadaje sobie trud budowania długofalowych relacji z nabywcą, musi być świadom, że nie zapewni mu to automatycznie napływu kolejnych zamówień; jego produkt, cena i inne warunki zakupu muszą być stale konkurencyjne.

Marketing partnerski zdaje za to doskonale egzamin w przypadku klientów dokonujących zakupów w długich okresach lub tych, dla których koszty zmiany dostawcy są wysokie. Należą do nich np. nabywcy automatycz­nych systemów biurowych. Najwięksi spośród nich zazwyczaj bardzo uważnie wybierają dostawcę i decydują się na tego, który oferuje im najnowocześniejszą technologię oraz długoterminową obsługę serwisową wysokiej jakości. Zarówno klient, jak i dostawca angażują w takich sytuacjach ogromne sumy oraz wiele czasu na budowanie dobrych relacji wzajemnych. Dla klienta zwrócenie się do innego dostawcy będzie zawsze posunięciem ryzykownym i kosztownym, natomiast dla dostawcy utrata klienta będzie oznaczać bardzo duży uszczerbek na sprzedaży. Z tego powodu obu stronom zależy na znalezieniu możliwości solidnego, długoterminowego uregulowania dobrze funkcjonujących relacji wzajemnych. Wtedy właśnie marketing partnerski sprawdza się najlepiej.

Oczywiście zupełnie inny jest punkt widzenia na tę kwestię obecnego dostawcy klienta i dostawcy z zewnątrz. Obecny dostawca próbuje utrudnić klientowi podjęcie ewentualnej decyzji o zmianie dostawcy. Opracowuje w związku z tym np. systemy produktowe niezgodnie z produktami konkurencji bądź instaluje u klienta własne systemy zamówień upraszczające zarządzanie zapasami i dostawami. W efekcie staje się jego niezastąpionym partnerem. Z kolei dostawca z zewnątrz stara się o to, aby zmiana dostawcy wydawała się klientowi łatwa i niedroga. Projektuje więc systemy produktowe zgodne z sys­temami klienta, łatwe w instalacji oraz eksploatacji, oszczędne i rozwojowe.

Celowość stosowania marketingu transakcyjnego lub partnerskiego zale­ży także od rodzaju branży i oczekiwań konkretnego klienta. Niektórzy cenią sobie dostawców oferujących wysoki poziom obsługi i są skłonni pozostać przy nich na długo. Inni dążą do obniżania kosztów operacji i dlatego zmieniają dostawców, gdy tylko trafi się im tańsza oferta. W tym przypadku przedsiębior­stwo może próbować utrzymywać klienta przy sobie, godząc się na obniżenie ceny produktu przy jednoczesnym ograniczeniu zakresu jego obsługi. Klient może np. przystać na rezygnację z bezpłatnej dostawy, doradztwa, szkolenia lub innych usług dodatkowych. Jednak za bardziej prawdopodobne w takiej sytuacji należy uznać potraktowanie klienta przez dostawcę w sposób transakcyjny, ponieważ nie jest on raczej wart budowania relacji długoterminowej. Dopóki firma jest w stanie obniżać swoje koszty w takim samym lub większym stopniu niż ceny, marketing transakcyjny będzie przynosił zyski.

Aby warto było inwestować w marketing partnerski, przychody uzys­kiwane dzięki utrzymywaniu relacji z klientami muszą przewyższać koszty ich utrzymywania. Zgodnie z rysunkiem 11.4 niektórzy nabywcy to tzw. śpiący giganci, dzięki którym firma osiąga znaczne przychody, a jako że nie są zbyt wymagający — także zyski. Duża część marketingu partnerskiego jest kiero­wana do potężnych handlowców, którzy zapewniają firmie duże przychody, ale są wymagający, więc koszty utrzymania długookresowej relacji z nimi są wysokie. Zyski, jakie przynoszą, są porównywalne z zyskami osiąganymi dzięki obsłudze zwierzątek domowych, które z kolei dostarczają niewielkie przychody, ale wymagają też niezbyt dużych nakładów na utrzymywanie relacji wzajem­nych. Być może w stosunku do nich bardziej opłacalne byłoby podejście transakcyjne.

Najtrudniejsza w obsłudze grupa klientów to przestępcy, którzy po­zwalają na uzyskanie niezbyt wysokich przychodów, a są przy tym wymagający. Co można z nimi począć? Jedna z opcji to skierowanie ich zainteresowania na produkty łatwiejsze w obsłudze lub mniej skomplikowane. System „płacisz, kiedy rozmawiasz" firmy Vodaphone realizuje to wskazanie przez oferowanie mniej zamożnym klientom umów na rozmowy telefoniczne opłacone z góry. Jeżeli tego rodzaju działania spowodują odejście tych małodochodowych klien­tów od firmy, to trudno. Tak naprawdę na ich przejściu do konkurencji firma może tylko zyskać.

7.5.5 Test ostateczny — zyskowność klienta

W ostatecznym rozrachunku marketing to sztuka zdobywania i utrzymy­wania dochodowych klientów. Przedsiębiorstwa nierzadko odkrywają, że 20-40% klientów nie przynosi im zysków. Co więcej, wiele firm stwierdza, iż ich najbardziej zyskowni klienci to wcale nie klienci najwięksi, tylko średniej wielkości. Najwięksi klienci wymagają bowiem większego zakresu obsługi, otrzymują największe rabaty itp., co obniża ich zyskowność. Z kolei mali klienci nie korzystają z rabatów i otrzymują węższy zakres obsługi, ale niewielkie rozmiary i stosunkowo wysokie koszty zawieranych z nimi transakcji ogranicza­ją ich dochodowość. Natomiast klienci średniej wielkości, płacący zwykle ceny zbliżone do maksymalnych i otrzymujący spory zakres obsługi, są najbardziej dochodowi. Prawidłowość ta jest przyczyną rosnącego zainteresowania rynkiem średnich nabywców wśród firm, które wcześniej koncentrowały się wyłącznie na dużych klientach.

Firma nie powinna zdobywać i zadowalać każdego klienta. Jeżeli np. klienci sieci moteli Courtyard (tańsza oferta Marriotta) domagaliby się usług na poziomie hoteli macierzystej marki, powinni się spotkać z odmową. Upodob­nienie poziomu usług oferowanych pod oboma szyldami doprowadziłoby do zaburzenia klarownych pozycji rynkowych jednego i drugiego systemu. Na podobnej zasadzie linie lotnicze oferują klasę turystyczną i biznesową, a np. Visa ma specjalną bogatą ofertę usług dla posiadaczy tzw. złotych kart.

Niektóre organizacje [...] próbują robić wszystko, co zasugeruje im klient [...]. Choć klienci mają często dobre pomysły, to czasem wymuszają też posunięcia nie do zaakceptowania lub niedochodowe. Przypadkowe i ślepe uleganie ich żądaniom to coś zupełnie innego niż orientacja rynkowa w zarządzaniu firmą, czyli konsekwentny wybór grupy klientów do obsługi oraz dopasowanie do nich odpowiedniej kombinacji korzyści i ceny.

M.J. Lanning, L.W. Philips, Strategy Shifts Up a Gear, „Marketing" 1991, October, s. 9.

Co sprawia, że klient staje się dla firmy dochodowy? Przede wszystkim zdefiniujmy klienta dochodowego jako osobę, gospodarstwo domowe lub przedsiębiorstwo, które dostarczają firmie przychody przewyższające w okreś­lonym czasie i o akceptowalną wielkość koszty ponoszone na jego pozyskanie, realizację sprzedaży i obsługę. Należy zauważyć, że przedstawiona definicja mówi o osiąganych przychodach i ponoszonych kosztach w ciągu całego cyklu życia klienta, a nie o zyskach z pojedynczej transakcji. Przedstawiamy eks­tremalne przykłady dotyczące pojęcia wartości czasu życia klienta.

Stew Leonard, który prowadzi wysokodochodowy supermarket, twierdzi, że widzi 50 tyś. USD uciekających z jego sklepu za każdym razem, kiedy dostrzega zdegustowanego klienta. Dlaczego? Ponieważ przeciętny klient wydaje u niego ok. 100 USD tygodniowo, robi zakupy przez 50 tygodni w roku i przychodzi tu przez około 10 lat. Jeśli więc niezadowolony klient odejdzie do innego supermarketu, to Stew Leonard rzeczywiście straci w długim okresie średnio ok. 50 tyś. USD przychodów. Strata może się okazać przy tym znacznie większa, kiedy ów klient podzieli się swoimi niedobrymi doświadczeniami z innymi osobami i sprawi, że oni także przestaną tu kupować.

Tom Peters, znany autor wielu książek z dziedziny zarządzania, prowadzi interes, który wymaga wydawania ok. 1500 USD miesięcznie na przesyłki Federal Express. Jego firma wydaje tę kwotę przez 12 miesięcy w roku, a ma zamiar działać przynajmniej przez następne 10 lat. Z prostego obliczenia wynika, że Tom Peters wyda w tym czasie ponad 180 tyś. USD na usługi Federal Express. Jeśli marża zysku Federal Express wynosi 10%, to czas życia firmy Petersa przyniesie jej 18 tyś. USD zysku. Federal Express ryzykuje utratę całego tego zysku, jeśli jej klient będzie przez nią źle obsługiwany lub jeśli konkurent zaproponuje lepszą ofertę.

Niewiele firm aktywnie mierzy wartość swoich indywidualnych klientów i ich dochodowość. Na przykład banki twierdzą, że jest to trudne, ponieważ klienci korzystają z rozmaitych usług, a transakcje są rejestrowane przez różne departamenty. Jednak te spośród nich, które zdołały takiego pomiaru dokonać, były bardzo zaskoczone liczbą niedochodowych klientów. Niektóre odnotowały bowiem stratę finansową w przypadku ponad 45% swoich klientów detalicz­nych. W świetle tego nie dziwi więc, że obecnie wiele banków pobiera opłaty za usługi, które dotąd były świadczone bezpłatnie.

7.6 Wdrażanie marketingu jakości

Satysfakcja klienta oraz zyskowność firmy są ściśle związane z jakością oferowanego przez nią produktu i usług dodatkowych. Wyższy poziom jakości owocuje większą satysfakcją klienta, stanowiąc jednocześnie uzasadnienie wyższej ceny produktu, a nierzadko prowadząc także do niższych kosztów. Dlatego programy poprawy jakości zazwyczaj zwiększają dochodowość firm. Badania dotyczące wpływu strategii marketingowych na zysk pokazują wyraźne zależności między jakością produktu a dochodowością firm w Europie i w Ame­ryce Północnej (rysunek 7.5).

Zadanie podwyższania jakości produktu i poziomu obsługi powinno być głównym priorytetem przedsiębiorstwa. Wiele japońskich firm odniosło wielkie sukcesy na całym świecie właśnie dzięki wyjątkowej jakości swoich produktów.

Większość klientów nie będzie dłużej tolerować niskiej, a nawet przeciętnej jakości ofert. Firmy nie mają już właściwie wyboru — jeśli chcą pozostać w grze rynkowej i osiągać zyski, muszą podjąć trud zarządzania jakością. Jak twierdzi prezes General Electric, John F. Welch, Jr., „jakość to nasz najlepszy sposób na pozyskanie lojalności klienta, nasza najsilniejsza obrona przed konkurentami zagranicznymi oraz jedyna możliwa ścieżka umożliwiająca wzrost i przychody".

Jakość można definiować na wiele różnych sposobów, np. jako „spraw­ność użytkową", „dostosowanie do wymagań" czy „brak odchyleń" [od przyjęte­go standardu — przyp. tłum.]. Amerykańskie Stowarzyszenie Kontroli Jakości definiuje jakość jako zespół cech dobra lub usługi wpływających na ich zdolność do zaspokajania znanych lub domyślnych potrzeb nabywców. Defini­cja ta jest jednoznacznie zorientowana na klienta. Wskazuje, że firma kreuje jakość wtedy, gdy dobro lub usługa zaspokajają potrzeby, wymagania i oczeki­wania klienta. Przedsiębiorstwo, które przez długi czas zaspokaja potrzeby większości swoich klientów, można nazwać firmą jakości.

Jest ważne, aby rozgraniczyć tzw. jakość działania od tzw. jakości dostosowania.

Jakość działania odnosi się do poziomu, na którym produkt spełnia swoje funkcje. Porównajmy dwie niemieckie marki: Volkswagen — największy pod względem wolumenu producent samochodów w Europie, i Mercedes — wiodący producent samochodów luksusowych na kontynencie. Mercedes

charakteryzuje się wyższą jakością działania niż VW: płynniej jeździ, łatwiej się go prowadzi i jest trwalszy. Jest także droższy od Yolkswagena i sprzedaje się na bardziej wymagającym oraz zamożniejszym rynku.

Jakość dostosowania zaś oznacza brak usterek i stałość dostarczania określonego poziomu działania. Mercedes i VW oferują swoim rynkom ek­wiwalentną jakość dostosowania, ponieważ każdy z nich zaspokaja oczekiwa­nia tych rynków. Zarówno samochód za 50 tyś. DEM, jak i samochód za 15 tyś. DEM są więc samochodami dobrej jakości. Gdyby Mercedes sprawiał kłopoty w prowadzeniu, a VW zużywał dużo paliwa, oba samochody nie dostarczałyby odpowiedniej jakości, a ich nabywcy byliby niezadowoleni.

Model doskonałego zarządzania firmą Europejskiej Fundacji Zarządza­nia Jakością przedstawiony na rysunku 7.6 jest szeroko wykorzystywany w Europie. Odpowiedzialność za dążenie do najwyższej jakości firmy, produktu lub usługi spoczywa w nim zarówno na marketingu, jak i na innych funkcjach przedsiębiorstwa. Zaangażowanie marketingu w ten proces powinno być szcze­gólnie duże, ponieważ właśnie marketing oraz kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) odgrywają zasadniczą rolę w dostarczaniu klientom satysfakcji z oferty.

W przedsiębiorstwie zorientowanym na jakość marketing ma do wypeł­nienia dwa zadania. Pierwsze polega na udziale w formułowaniu strategii i polityki przedsiębiorstwa, które decydują o alokowaniu jego zasobów oraz są nakierowane na osiąganie jak najwyższego poziomu jakości ofert. Drugie to kreowanie jakości marketingu obok jakości produktu. Każde działanie marketin­gowe powinno być wykonywane na jak najwyższym poziomie, dotyczy to m.in. badań rynku, szkoleń sprzedażowych, reklamy, obsługi klienta itd. Jeśli np. sprzedaje się produkt wysokiej jakości i wspiera go reklamą budzącą nierealne oczekiwania, to trudno się spodziewać satysfakcji klientów po jego zakupie.

Marketing ma kilka ważnych funkcji do spełnienia w programach jakościowych:

1) właściwe zidentyfikowanie potrzeb i oczekiwań klientów oraz zapewnienie efektywnej komunikacji między nimi a firmą, wspomagającej procesy projektowania produktu i planowania produkcji;

2) kontrola prawidłowości i terminowości wykonywania zamówień klientów oraz sprawdzanie, czy klienci otrzymują odpowiednie instrukcje, szkolenie i pomoc techniczną przy korzystaniu z produktu;

3) pozostawanie w kontakcie z klientami także po sprzedaży, aby się upewnić, czy wciąż są zadowoleni z dokonanego zakupu;

4) zbieranie i opracowywanie pomysłów klientów na udoskonalanie produktów i usług.

TQM odgrywa ważną rolę w edukowaniu przedsiębiorstw na temat jakości, szczególnie przez wpajanie stale powtarzanej zasady, że jakość to coś więcej niż prawidłowo wykonane dobra i usługi — to kreowanie satysfakcji klienta. W zarządzaniu jakością zwraca się uwagę również na to, że w procesie pozyskiwania, utrzymywania i zadowalania klientów kluczowe znaczenie ma pozyskiwanie, utrzymywanie i troska o satysfakcję dobrych pracowników firmy.

Jakość oferty to podstawa tworzenia wartości i satysfakcji klienta. Przyczynianie się do poprawy jakości to jednocześnie zadanie dla każdego pracownika przedsiębiorstwa, tak jak każdy pracownik firmy jest współod­powiedzialny za jej marketing.

Pracownicy działów marketingu, którzy nie przyswajają sobie języka doskonalenia jakości oraz nie są zaznajomieni z technologią i wytwarzaniem, staną się wkrótce tak niedzisiejsi jak wóz z końmi. Czasy marketingu funkcjonalnego bowiem bezpowrotnie minęły. Nie możemy już dłużej myśleć o sobie jako o badaczach rynku, ludziach reklamy, strategach marketingowych itp. — musimy zacząć myśleć o sobie jako o dostawcach satysfakcji naszych klientów, ich adwokatach świadomych całości procesu [powstawania wartości — przyp. tłum.].

J.D. Beckham, Expect the Unexpected in Health Care Marketing Future, „The Academy Bulletin" 1992, July, S. 3.

Jeśli weźmiemy pod uwagę zbieżność celów TQM i marketingu, za­skakujący wydaje się fakt ujawniony w toku jednego z badań dotyczących jakości. Otóż okazało się w nim, że pracownicy działów marketingu są odpowiedzialni za pojawianie się większej liczby skarg klientów niż wszystkie inne działy (35% skarg). Skargi brały się np. z takich przypadków, że dział sprzedaży przyjmuje specjalne zamówienie klienta dotyczące zmian w cechach produktu, ale nie informuje o tym działu produkcji; niedokładne przyjęcie zamówienia powoduje, że zostaje wyprodukowany i przesłany klientowi produkt o niewłaściwej charakterystyce; reklamacje klienta nie zostają właściwie załat­wione.

Wniosek: menedżerowie ds. marketingu muszą poświęcać swój czas nie tylko marketingowi zewnętrznemu, lecz także wewnętrznemu. Powinni brać na siebie ciężar pozostawania na straży interesu klienta i głośno protestować w jego imieniu, jeżeli jakość produktu lub poziom obsługi są niewłaściwe. Ich naczelne zadanie to nieustanne podnoszenie standardu „oferowania klientom najlepszych możliwych rozwiązań".

7.7 Podsumowanie

Nabywcy na współczesnych rynkach mają coraz większe możliwości wyboru interesujących ich dóbr i usług. Decyzje zakupu podejmują na podstawie dokonywanej przez siebie subiektywnej oceny ofert pod względem ich jakości, wartości i obsługi. Przedsiębiorstwa muszą zadać sobie trud rozpoznania i zrozumienia czynników wpływających na powstawanie wartości dla klienta i jego satysfakcji z zakupu. Wartość dostarczona klientowi w przypadku danej oferty to różnica między całkowitą wartością (tej oferty) dla klienta a cał­kowitym kosztem ponoszonym przez klienta w celu jej nabycia. Zazwyczaj klienci wybierają tę ofertę, która dostarcza im najwięcej wartości.

Satysfakcja klienta to odczucie, którego doznaje nabywca po skorzys­taniu z oferty spełniającej jego oczekiwania. Klienci są zadowoleni, kiedy ich oczekiwania zostają w pełni zaspokojone lub przekroczone, Satysfakcja powo­duje, że stają się oni lojalni wobec marki produktu lub firmy, kupują więcej i częściej, są mniej wrażliwi na ceny oraz rozpowszechniają dobrą opinię o marce lub firmie.

Aby usatysfakcjonować klienta, przedsiębiorstwa muszą zarządzać kreo­wanymi przez siebie łańcuchami wartości oraz systemami dostarczania wartości w sposób zorientowany na nabywcę. Celem każdej firmy jest nie tylko zdobycie nowych klientów, lecz także ich utrzymanie. Marketing partnerski to zespół działań służących utrzymaniu klientów, obejmujący dostarczanie im korzyści finansowych i społecznych oraz budowanie związków strukturalnych między firmą a nimi. Wśród relacji nawiązywanych przez firmy z segmentami rynku i klientami indywidualnymi można wyróżnić typ podstawowy, reaktywny, odpowiedzialny, proaktywny oraz partnerski. O tym, który z nich jest w sytuacji danego klienta najefektywniejszy, decyduje kalkulacja stosunku między tzw. wartością, czasu życia klienta a kosztami, jakie trzeba ponieść w celu jego pozyskania i utrzymania.

Kompleksowe zarządzanie jakością, staje się zasadniczym sposobem dostarczania klientom satysfakcji, a firmie — zysków. Przedsiębiorstwa muszą się zorientować, w jaki sposób klienci postrzegają jakość ich ofert i jakie mają pod tym względem oczekiwania, a następnie spełniać je w stopniu wyższym od konkurentów. Tworzenie i dostarczanie jakości wymaga zaangażowania wszyst­kich pracowników przedsiębiorstwa oraz uruchomienia systemów kontroli ja­kości i motywowania.

ROZDZIAŁ 8

Informacje rynkowe i badania marketingowe

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• wyjaśnić znaczenie informacji dla przedsiębiorstwa;

• zdefiniować system informacji marketingowej i objaśnić jego elementy składowe;

• opisać cztery etapy w procesie badań marketingowych;

• porównać zalety i wady różnych metod zbierania informacji;

• omówić główne metody szacowania bieżącego popytu;

• objaśnić szczegółowe techniki stosowane przez przedsiębiorstwa do pro­gnozowania popytu.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Qantas: odlot do rynku jutra

Qantas, australijskie międzynarodowe linie lotnicze, oczekiwały rynko­wej bonanzy. Basen Pacyfiku to obszar, na którym znajdują się jedne z najszyb­ciej rozwijających się gospodarek świata: Australia, Chiny i Japonia oraz „wschodnie tygrysy": Hongkong, Malezja, Singapur, Korea Płd., Tajwan i Taj­landia. Tempo wzrostu przelotów powietrznych na tym obszarze daleko prze­kraczało średnie światowe. Prognozy dla branży wskazywały, że rynek podróży lotniczych będzie rósł o 10-14% rocznie.

Tak gwałtowny wzrost stanowi sporą szansę dla Qantas i innych linii lotniczych obsługujących kraje Basenu Pacyfiku. Jednocześnie sytuacja ta stwarza kilka istotnych problemów. Aby skorzystać z rosnącego popytu, firma musi po pierwsze trafnie go przewidywać, a po drugie przygotować się do wyjścia mu naprzeciw. Popyt na przeloty samolotowe ma kilka wymiarów. Należy prognozować liczb? i strukturę demograficzną podróżujących, a także kierunki i czas podróży. Przewidywania muszą dotyczyć zarówno ogólnego popytu, jak i popytu w obrębie każdego specyficznego rynku, który zamierza się obsługiwać. Qantas musi szacować, jak dużą część rynku może opanować przy zastosowaniu odmiennych strategii marketingowych i wobec zaistnienia różnych warunków konkurencyjnych. Co więcej, popyt powinien być prognozowany nie tylko na najbliższy rok, ale i na następne dwa, pięć lub więcej lat.

Proces prognozowania popytu na przeloty powietrzne komplikuje to, że wiele czynników wpływa na jego rozmiary. Konieczne jest przewidywanie zmian w ogólnoświatowych i lokalnych warunkach ekonomicznych, trendach demograficznych i tempie wzrostu populacji, sytuacji politycznej, postępie technologicznym, aktywności konkurentów oraz innych czynnikach pozostają­cych poza kontrolą firmy.

Popyt może ulegać szybkim i radykalnym zmianom. Wzrost gospodarczy i stabilna sytuacja polityczna w Japonii, Australii i innych krajach regionu spowodowała prawdziwą eksplozję przelotów powietrznych w tym kierunku. Nieustannie rosnąca liczba turystów z całego świata odwiedza rejon Pacyfiku. Liczba zagranicznych turystów np. w Australii podwoiła się w latach 1984-

-1988. Także mieszkańcy krajów regionu podróżują więcej. Na przykład w 1996 r. ponad 12 min Japończyków, czyli o 10% więcej niż rok wcześniej, spędziło wakacje za granicą. Dzięki „dopieszczanym" podróżom biznesowym utrzymuje się zyskowność operacji linii lotniczych, ale wzrost liczby podróż­nych coraz bardziej dotyczy osób spoza biznesu. Na przełomie wieków mniej niż jeden na pięciu podróżujących samolotem będzie to robił w interesach, a wielu spośród nich wykupi bilet w klasie ekonomicznej. Prognozowanie popytu w obliczu tak istotnych zmian może być trudne. Poza tym pojawiły się głosy ostrzegające przed słabnięciem południowoazjatyckiego boomu. Przejęcie Hongkongu przez Chiny odbyło się bez reperkusji, ale w przypadku niektórych nowo uprzemysłowionych krajów regionu widoczne stały się oznaki „prze­grzania" koniunktury.

Przewidywanie popytu to jeszcze nie wszystko. Qantas musi także szacować wpływ różnorodnych czynników na zdolności firmy do zaspokojenia tego popytu. Jakie elementy wyposażenia lotnisk będą niezbędne i dostępne w określonym czasie? Czy uda się zapewnić odpowiednio wykwalifikowany personel do obsługi i utrzymania floty powietrznej? Brak pasów startowych i niedostatki przestrzeni w terminalach lotnisk już powodują ograniczenia liczby lotów w rozkładach linii Qantas. Może to skłonić firmę do zakupu mniejszej ilości, ale za to większych samolotów. To pierwsze oznaczałoby mniejszą liczbę załóg, natomiast większe samoloty pozwoliłyby na przewóz większej liczby pasażerów za jednym razem, co mogłoby wpłynąć na wzrost zyskowności przelotów.

Konkurencja w regionie wzrasta. Przewoźnicy spoza Azji: American Airlines, British Airlines, United czy Virgin, atakują kolejne rynki regionu, obniżając ceny biletów. Na rynek wdzierają się także nowi konkurenci lokalni

— tajwańskie EVA Airways lub malezyjskie Air Asia. Z kolei Singapore Airlines i Cathay Pacific, jedne z najbardziej dochodowych linii lotniczych świata, ostro rywalizują o utrzymanie silnych pozycji na rynku. Singapore Airlines dysponują już flotą złożoną z 62 samolotów, wśród których 42 to Boeingi 747, czyli jumbo-jety, a w planach firmy jest zakup jeszcze przynaj­mniej 50 dużych maszyn, Boeingów lub szerokokadłubowych Airbusów.

Wśród wielu ważnych decyzji, które musi podjąć Qantas, być może naj­ważniejszą jest właśnie ta dotycząca zakupu samolotów. Linie na pewno po­trzebują nowych maszyn, ale ilu? Biorąc pod uwagę, że cena zakupu jednego nowego Boeinga 747-400 to ok. 200 min dolarów australijskich, zamówienie choćby o kilka maszyn za dużo może firmę wiele kosztować. Z kolei, jeśli Qantas zakupi zbyt małą liczbę samolotów, istnieje kilka krótkookresowych rozwiązań (okres oczekiwania na dostawę nowej maszyny wynosi zwykle ok. dwóch lat). Przeszacowanie popytu nawet o kilka procent mogłoby dopro­wadzić do kosztownego nadmiaru zdolności przewozowych. Natomiast jego nie-doszacowanie mogłoby spowodować utratę szansy rynkowej oraz wywołać nie­zadowolenie klientów zamierzających skorzystać z usług linii Qantas, a w dłu­gim okresie pogorszyć wizerunek firmy i jej wyniki sprzedażowe. Linie lotnicze na świecie doświadczały już tego typu kłopotów, czego widocznymi śladami są tysiące zbędnych samolotów parkujących na amerykańskich pustyniach.

Poza ilościowym przewidywaniem popytu Qantas musi interesować się także zmianami w jego charakterze. Wspomniany już spadek udziału przelotów biznesowych w ogólnej liczbie przelotów oznacza, że linie lotnicze zaczynają silniej konkurować o pasażerów z tej grupy, oferując im nie tylko tańsze bilety, ale i poszerzając zakres oferowanych usług. W Europie, gdzie walka o podróżują­cych biznesmenów jest już bardzo zaawansowana, niemiecka Lufthansa przepro­wadziła rozległe studia na temat oczekiwań klientów z tego segmentu. Większość z nich żądała większej ilości miejsca na nogi i łokcie, ale niektórzy zgłaszali po­trzebę osobnej odprawy i kontroli paszportowej. W związku z określonymi kosz­tami, które pociągają za sobą poszczególne usprawnienia, należy podjąć decyzje dotyczące zestawu korzyści do zaoferowania oraz ich standaryzacji w obrębie regionu. Jeszcze więcej niewiadomych i kwestii do rozstrzygnięcia czeka na silnie rosnącym rynku przelotów niebiznesowych. Jakie są oczekiwania tej grupy podróżnych i w jaki sposób najlepiej i jak najefektywniej można je zaspokoić?

Ostatecznie problem przewidywania przyszłości to dla linii Qantas więcej niż kwestia okresowych zysków lub strat w wielkości satysfakcji nabywców oraz sprzedaży — to podstawowy warunek przetrwania. Trafność własnych prognoz staje się podstawą lotu Qantas w przyszłość.

Pytania

1. Dlaczego prognozowanie rynku jest tak istotne dla linii lotniczych, takich jak Cathay, Pacific lub Qantas?

2. Czy rozsądnym rozwiązaniem dla Qantas jest sporządzenie jednej prognozy dotyczącej ruchu pasażerskiego w regionie, czy też swoje przewidywania linie powinny oprzeć na kilku odrębnych prognozach? Jeśli to drugie, to jakie prognozy powinny zostać sporządzone?

3. Czy stabilny wzrost gospodarczy regionu w przeszłości oznacza, że możliwe jest zakładanie podobnego tempa wzrostu w następnej dekadzie?

4. Czy wyniki badań Lufthansy mogą być wykorzystane w odniesieniu do krajów Azji Południowo-Wschodniej ? Co może komplikować badania kon­sumentów w południowej Azji w porównaniu z Europą?

5. Jakich technik prognozowania należałoby użyć do przewidywania popytu w ciągu następnych dziesięciu lat w przypadku Qantas? Jak należałoby szacować kształtowanie się oczekiwań nabywców w ciągu przyszłej dekady?

6. Jeśli przyszłą sytuację rynkową oceniałoby się jako niepewną, jak powinny postępować linie lotnicze Qantas w kwestii pozyskiwania nowych jednostek latających ?

8.1 Wprowadzenie

Aby móc przeprowadzić analizę, planowanie, wdrożenie i kontrolę marketingową, menedżerowie potrzebują informacji. Podobnie jak liniom lot­niczym Qantas, potrzebne im są informacje na temat popytu rynkowego, nabywców, konkurentów, pośredników i innych uczestników rynku. Jeden z praktyków marketingu ujął to następująco: „Dobrze zarządzać biznesem to zarządzać jego przyszłością, a zarządzać przyszłością to zarządzać informacją”. W coraz wyraźniejszym stopniu współcześnie informacja jest postrzegana przez menedżerów ds. marketingu nie tylko jako „wsad" konieczny do podejmowania właściwych decyzji, ale także jako rodzaj aktywów przedsiębiorstwa, po­zwalający mu na osiąganie strategicznej przewagi konkurencyjnej na rynku.

W początkach XX w. na rynku dominowały niewielkie firmy, mające bezpośredni kontakt ze swoimi klientami. Przedsiębiorcy w tamtych czasach pozyskiwali informacje wprost od ludzi, będąc wśród nich, obserwując i zadając pytania. Z czasem pojawiły się czynniki, które pobudziły potrzebę większej ilości i lepszej informacji. Kiedy przedsiębiorstwa powiększyły się, obejmując swoim działaniem obszar całego kraju, a później wielu krajów, wzrosła potrzeba większej ilości informacji o coraz obszerniejszych i odleglejszych rynkach.

Wraz ze wzrostem dochodów nabywcy stali się coraz bardziej wymagający, więc sprzedawcy zaczęli potrzebować lepszej informacji na temat ich oczekiwań oraz reakcji na różne produkty i przekazy promocyjne. Z kolei, im bardziej skomplikowanych narzędzi zaczęły używać przedsiębiorstwa i im więcej kon­kurentów pojawiało się na rynku, tym potrzebniejsza stawała się informacja na temat skuteczności stosowanych działań marketingowych. Wreszcie, w obliczu raptownie zmieniającego się otoczenia rynkowego, wzrosła potrzeba jak naj­świeższej informacji mogącej stanowić podstawę podejmowania bieżących decyzji.

W dużym stopniu wzrosła także dostępność informacji. John Neisbitt uważa, że świat jest w trakcie megaprzemiany z gospodarki przemysłowej w gospodarkę informatyczną. Twierdzi on, że obecnie ponad 65% zatrud­nionych w USA to osoby zaangażowane w wytwarzanie i przetwarzanie informacji, podczas gdy w 1950 r. stanowiły one 17% zatrudnionych. Dzięki zastosowaniu systemów komputerowych i innych technologii, przedsiębiorstwa mogą teraz uzyskiwać ogromne ilości danych. Nierzadko współcześni menedże­rowie otrzymują zbyt wiele informacji. Na przykład, badania dotyczące infor­macji pozyskiwanych dzięki skanerom w supermarketach wykazały, że mene­dżerowie ds. marek korzystający z tego źródła informacji są zasypywani lawiną od miliona do miliarda danych w ciągu tygodnia. Jak zauważa Neisbitt: „Brak informacji nie jest problemem, ale utonięcie w nich — owszem".

Menedżerowie ds. marketingu często narzekają, że brakuje im właś­ciwych informacji, a są w posiadaniu wielu informacji niewłaściwych. Skarżą się, że w potoku informacji, zalewającym przedsiębiorstwo, dotarcie nawet do prostych faktów nierzadko wymaga dużego wysiłku. Przełożeni lub podwładni przetrzymują informacje, które według nich mogą być podstawą negatywnej oceny ich pracy. Często ważne informacje docierają zbyt późno, a te, które pojawiają się we właściwym czasie, nie są adekwatne do oczekiwań. Przedsię­biorstwa mają większą zdolność zaopatrywania swoich menedżerów w informa­cje, ale nie zawsze robią z tego dobry użytek. Stąd narastająca potrzeba projek­towania systemów przepływu informacji będących w stanie zaspokoić potrzeby procesów decyzyjnych w tym względzie.

8.2 System informacji marketingowej

System informacji marketingowej (SIM) obejmuje: personel, wyposa­żenie i procedury służące zbieraniu, porządkowaniu, analizie, ocenie i roz­prowadzaniu aktualnych i dokładnych informacji potrzebnych osobom podej­mującym decyzje marketingowe. Na rysunku 8.1 przedstawiono ideę systemu.

System informacji marketingowej „rozpoczyna się" i „kończy" u menedżerów ds. marketingu. Menedżerowie zgłaszają określone potrzeby informacyjne, które uruchamiają proces poszukiwania informacji z dokumentacji wewnętrznej i ze­wnętrznej (wywiad i badania marketingowe). Informacje są opracowywane w procesie ich analizy i trafiają w odpowiedniej formie i we właściwym czasie do menedżerów, pomagając im w podejmowaniu decyzji dotyczących marketin­gowego planowania, wdrażania i kontroli.

8.3 Przygotowywanie informacji

Informacja, której potrzebują menedżerowie ds. marketingu, pochodzi ze Źródeł wewnętrznych przedsiębiorstwa, wywiadu marketingowego oraz badań marketingowych. System analizy informacji służy przetworzeniu uzyskanych danych w postać użytecznej podstawy decyzji menedżerskich.

8.3.1 Dokumentacja wewnętrzna

Większość menedżerów ds. marketingu regularnie używa wewnętrznych dokumentów i raportów, zwłaszcza przy podejmowaniu bieżących decyzji planistycznych, wdrożeniowych i kontrolnych. Informacja wewnętrzna to informacja pochodząca ze źródeł wewnątrz przedsiębiorstwa służąca ocenie działalności firmy i wykrywaniu problemów oraz szans marketingowych. Dział księgowości firmy przygotowuje sprawozdania finansowe i rejestruje szczegóło­we wyniki w zakresie sprzedaży, zamówień, kosztów i przypływów finan­sowych. Dział produkcji dostarcza informacji na temat planów produkcji, wysyłanych dostaw i zapasów. Sprzedawcy informują o reakcjach pośredników i działaniach konkurentów, a dział obsługi klienta o opiniach klientów i prob­lemach związanych z ich obsługą. Badania prowadzone na potrzeby jednego z działów firmy mogą się okazać użyteczne także dla kilku innych.

A oto dwa przykłady użycia informacji pochodzących ze źródeł wewnę­trznych, które przyczyniły się do podjęcia właściwych decyzji marketingowych.

Sieć sklepów Office World przyznaje swoim klientom przy ich pierwszym zakupie w punkcie sprzedaży, należącym do sieci, darniową kartę członkowską. Upoważnia ona do zakupu niektórych artykułów po obniżonych cenach, a jednocześnie jest dobrym źródłem informacji dla firmy, pozwalając na rejestrację każdego zakupu klienta. Firma dowiaduje się w ten sposób co, kiedy i gdzie zostało kupione przez danego klienta, uzyskuje możliwość oceny efektywności swojej promocji, a także może „śledzić" nabywców, którzy przenoszą się do innych sklepów, i utrzymywać z nimi kontakt.

fstel to system stworzony w Europie przez korporację AT&T, pomagający detalistom wymieniać informacje o swoich klientach. W ramach programu nabywcy wstępują do klubu Istel, który daje im możliwość korzystania z rabatów cenowych na wiele produktów w sklepach należących do systemu. Według szacunków AT&T karta członkowska pozwala przeciętnemu nabywcy oszczędzić ok. 180 GBP rocznie. Za pomocą informacji gromadzonej w systemie detaliści budują bazy danych i kierują akcje promocyjne do atrakcyjnych dla siebie klientów. „Właściciel sklepu spożywczego może chcieć wiedzieć, kto dużo wydaje na zakupy, a nie jest jego klientem, aby następnie zaoferować mu zachęty do skorzystania z jego sklepu" — tak opisuje zalety systemu pani Ruth Kemp z Istel.

Informacje z dokumentacji wewnętrznej są na ogół tańsze i łatwiejsze do pozyskania niż informacje z innych źródeł, ale także mogą powodować pewne problemy. Ze względu na to, że informacje te często są gromadzone na potrzeby inne niż marketingowe, mogą być one niekompletne lub opracowane w niewłaś­ciwej (z punktu widzenia marketingu) formie. Na przykład dane dotyczące sprzedaży i kosztów, opracowywane w dziale księgowości w celu przygotowa­nia sprawozdania finansowego, wymagają często przekształceń, aby na ich podstawie móc ocenić wyniki sprzedażowe produktu, sprzedawcy czy kanału dystrybucji. Ponadto w przypadku dużego przedsiębiorstwa w różnych obszarach jego działalności powstają ogromne ilości informacji, których właściwe rejestrowanie sprawia wiele trudności. System informacji marketingowej musi zbierać, organizować i przetwarzać ten ogrom informacji tak, aby menedżerowie mogli do nich łatwo docierać i z nich korzystać.

8.3.2 Wywiad marketingowy

Wywiad marketingowy to codzienne informacje o wydarzeniach w oto­czeniu marketingowym, które pomagają menedżerom w przygotowywaniu i korygowaniu planów marketingowych. System wywiadu marketingowego określa potrzeby informacyjne tego typu, gromadzi je przez penetrację otoczenia firmy i dostarcza odpowiednim podmiotom decyzyjnym.

Wywiad marketingowy obejmuje wiele źródeł informacji. Duża część informacji pochodzi od personelu przedsiębiorstwa — menedżerów, inżynierów i naukowców, zaopatrzeniowców i sprzedawców. Tyle że pracownicy firmy są często zajęci swoimi obowiązkami i nie zawsze przekazują wartościowe dane. Potrzebne jest uświadamianie pracownikom, jak ważne jest pozyskiwanie przez nich informacji. Należy ich również szkolić w identyfikowaniu nowości i na­kłaniać do dostarczania własnej firmie różnego typu informacji. Przedsiębiorst­wo powinno wpływać na swoich dostawców, pośredników i klientów, aby dzielili się z nim informacjami.

Część informacji o konkurentach pochodzi od nich samych. Docierają one do firmy w postaci raportów rocznych, tekstów wystąpień, wiadomości prasowych i reklam. O konkurentach można też dowiadywać się w sposób pośredni; dzięki biznesowym publikacjom, targom i pokazom handlowym. Należy również po prostu obserwować, co robią konkurenci, kupować i analizo­wać ich produkty, monitorować sprzedaż lub sprawdzać pojawiające się nowe patenty.

Źródłem wywiadu marketingowego są także informacje kupowane od zewnętrznych agencji. Agencja Dun & Bradstreet jest największą na świecie firmą badawczą, posiadającą oddziały w 40 krajach i osiągającą roczne obroty w wysokości 1,26 mld USD. Największą agencją wchodzącą w skład tej firmy jest Nielsen, zajmujący się sprzedażą danych na temat m.in. udziałów marek w rynku, cen detalicznych lub udziałów w dystrybucji. Jego Info*Act Work-station oferuje przedsiębiorstwom możliwość analizy danych z trzech pod­stawowych źródeł-programów: z Retail Index, w którym monitoruje się sprzedaż detaliczną i warunki sklepowe, z Key Account Scantrack, czyli cotygodniowej analizy sprzedaży, elastyczności cenowej popytu i efektywności akcji promocyj­nych, oraz z Homescan — nowego panelu konsumenckiego. Coraz częstsze alianse między firmami badawczymi umożliwiają im przeprowadzanie badań ogólnoeuropejskich. Inne wielkie międzynarodowe agencje badawcze to WPP, Taylor Nelson z AGB, GfK, MAI z NOP oraz Infratest.

Globalizacja rynków skłania zarówno duże, jak i małe firmy do budo­wania związków między sobą, dzięki czemu uzyskują one możliwość więk­szego zasięgu na rynku międzynarodowym i oferowania szerszej gamy usług.

Na przykład, firma AGB połączyła się z amerykańską agencją Information Resources Inc., aby wzmocnić swoją pozycję jako międzynarodowego dostawcy audytu detalicznego i danych komputerowych. Wymienione agencje badawcze oraz inne dostarczają obecnie ponad 500 dostępnych komputerowych baz danych.

Chcesz robić interesy w Niemczech ? Sprawdź Bibliotekę Przedsiębiorstw Niemieckich w CompuServe, zawierającą informacje na temat finansów i ofert ponad 48 000 niemieckich firm. Chcesz poznać noty biograficzne członków zarządów tych firm? Kliknij Profile Finansowe i Raporty Przedsiębiorstw agencji Dun&Bradstreet. Dzisiejsze doniesienia Associated Press? Lista aktualnych znaków handlowych? To wszystko jest dostępne w bazach danych online.

Ch. Beard, B. Wiesendanger, The Marketer's Guide to Online Databases, „Sales and Marketing Management" 1993. January, s. 36-41.

Wywiad marketingowy może funkcjonować nie tylko na rzecz przedsię­biorstwa, ale także przeciw niemu. Firmy muszą niekiedy podejmować kroki w celu ochrony przed inwigilacją ze strony konkurentów. Na przykład firma Kellogg, w której od 1906 r. umożliwiano osobom z zewnątrz zwiedzanie jej fabryk, ostatnio wprowadziła zakaz wprowadzania zwiedzających w nowo otwartej fabryce z obawy przed ujawnieniem informacji na temat zainstalowane­go tam zaawansowanego technologicznie wyposażenia. W Japonii wywiad gospodarczy to składnik kultury zarządzania. Każdy pracownik przedsiębiorstwa — od robotnika przy taśmie montażowej do prezesa zarządu — uważa za swój obowiązek zdobywanie informacji na temat konkurencji i dostarczanie jej szefostwu swojej firmy. Firmy zachodnie są pod tym względem mniej aktywne, ale większość dużych korporacji z listy Fortune 500 ma w swoich strukturach organizacyjnych komórki wywiadu gospodarczego. Biznes staje się coraz bardziej świadomy konieczności zarówno zdobywania, jak i ochrony informacji. Przed wejściem do łazienki w biurze jednej z europejskich firm w Bangkoku wisi wielki plakat: „Umyj się i nie gadaj! Nigdy nie wiesz, kto słucha! Trzymaj nasze sekrety w sekrecie".

Niektóre przedsiębiorstwa tworzą specjalne biura do zbierania i roz­prowadzania informacji pochodzących z wywiadu marketingowego. Zatrudnieni w nich pracownicy zajmują się wyszukiwaniem i powielaniem interesujących firmę publikacji, streszczaniem ważnych informacji i redagowaniem biuletynów z bieżącymi wiadomościami dla menedżerów ds. marketingu. Prowadzą także kartoteki informacyjne i pomagają menedżerom w ocenie i selekcji napływają­cych informacji. Usługi tego typu poprawiają jakość informacji docierającej do gremiów decyzyjnych. Natomiast do pozyskiwania informacji o konkurentach są stosowane metody od śmiesznych do nielegalnych. Menedżerowie rutynowo niszczą wykorzystane dokumenty, ponieważ zawartość koszy na śmieci może stanowić źródło informacji. Pojawiają się także już całkiem groźne urządzenia, typu szpiegowski system nagrywający TPR, który „automatycznie przesłuchuje telefony i faksy i jest wyposażony w zestaw małych mikrofonów".

8.3.3 Badania marketingowe

Menedżerowie nie zawsze mogą czekać na informacje z wywiadu marketingowego, które docierają — zgodnie z naturą tego systemu — niejako „w kawałkach". Często powstają sytuacje, kiedy przeprowadzenie formalnych badań nad określonymi problemami jest niezbędne. Na przykład firma kom­puterowa chce wiedzieć, jak duża liczba nabywców indywidualnych lub przed­siębiorstw jest zainteresowana jej nowym komputerem i jacy są to nabywcy, a producent pokarmów dla zwierząt jest zainteresowany rozmiarem potencjal­nego rynku na tabletki odchudzające dla psów. Jaka część psów cierpi na nadwagę, czy ich właściciele martwią się tym i czy będą aplikować pigułki swoim tłuściutkim milusińskim? W takich przypadkach wywiad marketingowy nie będzie w stanie dostarczyć odpowiednio szczegółowej informacji. Ponieważ zwykle menedżerowie ds. marketingu nie mają ani możliwości, ani odpowiednio dużo czasu na pozyskanie informacji we własnym zakresie, konieczne jest uruchomienie formalnych badań.

Badania marketingowe wiążą daną organizację z jej rynkowym otocze­niem za pomocą informacji. Informacje te są wykorzystywane do ziden­tyfikowania i określania problemów i możliwości marketingowych, do wywoły­wania, udoskonalania i oceny działań marketingowych, do monitorowania efektów tych działań oraz do coraz lepszego poznawania procesów marketin­gowych. Badacze zajmujący się marketingiem określają potrzeby informacyjne związane z danym problemem decyzyjnym, opracowują metody zbierania informacji, uruchamiają proces tego zbierania i zarządzają nim, analizują zgromadzone wyniki badania oraz przedstawiają wnioski z badania i ich konsekwencje.

Badacze realizują najróżniejsze projekty badawcze, od analiz potencjału określonych rynków i analiz sytuacji konkurencyjnej na tych rynkach po rozpoznanie oczekiwań i intencji zakupu nabywców w stosunku do określonych produktów. Specjaliści ds. marketingu zawsze potrzebują badań. Przedsiębior­stwo może prowadzić badania we własnym zakresie, tworząc dział badań marketingowych, może też zamawiać ich wykonanie na zewnątrz. Chociaż większość dużych firm ma własne działy badań, korzystają one często z usług agencji zewnętrznych w odniesieniu do specjalnych celów lub obszarów badawczych. Firma, która nie ma własnego działu badań, musi nabywać usługi tego typu od specjalistycznych agencji.

W potocznej opinii badania marketingowe to długie, formalne procesy prowadzone tylko przez największe przedsiębiorstwa. Jest to, rzecz jasna, mit: także średnie i małe firmy oraz organizacje o charakterze niedochodowym mogą i powinny prowadzić badania marketingowe. Zawsze można znaleźć sposób na przeprowadzenie nieskomplikowanych i niedrogich badań rynkowych, które będą stanowiły alternatywę dla zaawansowanych proceduralnie i kosztownych ofert profesjonalnych agencji badawczych.

8.3.4 Proces badań marketingowych

Na proces badań marketingowych (rysunek 8.2) składają się cztery etapy:

1) określenie problemu badawczego i celów badania;

2) opracowanie planu badania;

3) realizacja planu badania

4) interpretacja oraz prezentacja wyników badania.

Określenie problemu badawczego i celów badania

Menedżer ds. marketingu musi blisko współpracować z badaczem przy starannym definiowaniu problemu badawczego i ustalaniu celów badania. Menedżer jest świadomy, jakiej decyzji ma służyć podejmowane badanie, badacz natomiast ma wiedzę w dziedzinie procedur badawczych.

Menedżerowie ds. marketingu nie są zwolnieni ze znajomości proble­matyki badań marketingowych, muszą przecież świadomie uczestniczyć w pla­nowaniu badań i interpretowaniu ich wyników. Jeśli nie znają zasad prowadze­nia badań, mogą pozyskiwać niewłaściwe informacje, wyciągać błędne wnioski lub żądać informacji, której zdobycie jest zbyt kosztowne. W tym etapie badań ważna jest nie tylko świadomość i wiedza menedżera, ale i zaangażowanie badacza, który będzie się starał i potrafi zrozumieć problem decyzyjny tego pierwszego. Badacz powinien pomagać pracownikom działu marketingu w defi­niowaniu problemu badawczego i podpowiadać im, w jaki sposób badania marketingowe mogłyby ułatwić podejmowanie trafnych decyzji rynkowych.

Określenie problemu badawczego i celów badania to często najtrudniej­szy etap w całym procesie badawczym. Menedżer może czasami „wyczuwać", że coś jest nie tak, ale nie zna przyczyny zajścia niepokojących zjawisk. Na przykład szefowie sieci sklepów detalicznych pospiesznie orzekają, że przy­czyną spadku sprzedaży jest nieefektywna reklama. Zamawiają więc badania sprawdzające reklamę firmy. Badania wykazują, że prowadzona reklama trafia do właściwych odbiorców z właściwym przekazem, i nie ona jest odpowiedzial­na za kłopoty przedsiębiorstwa. Okazuje się, że sklepy nie zapewniają klientom takiej oferty, jaką obiecuje reklama. Uważniejsze definiowanie problemu po­zwoliłoby na uniknięcie strat czasu i pieniędzy wydatkowanych na badania nad reklamą i przeznaczenie środków na badania w postaci oceny oferty sieci.

Po dokładnym określeniu problemu menedżer i badacz muszą wskazać cele badania. Przed badaniami marketingowymi zwykle stawia się jeden z trzech typów celów. Celem badań rozpoznawczych jest zbieranie wstępnych infor­macji pomocnych w definiowaniu problemu i stawianiu hipotez badawczych. Celem badań opisowych jest opisanie zjawisk, takich jak potencjał rynku danej kategorii produktu lub cechy demograficzne i postawy nabywców danego produktu. Natomiast celem badań przyczynowych jest testowanie hipotez dotyczących relacji przyczynowo-skutkowych. Na przykład: czy 10-procentowa obniżka ceny płyty kompaktowej zapewni wzrost sprzedaży wystarczający do zrekompensowania utraty jednostkowego zysku? Menedżerowie zwykle za­czynają od badań rozpoznawczych, by następnie uruchomić badania opisowe lub przyczynowe.

Określenie problemu i celów badania ukierunkowuje cały proces badaw­czy. Menedżer i badacz powinni dokonać zapisu swoich ustaleń, aby upewnić się, że zgadzają się co do celu i oczekiwanych wyników badania.

Opracowanie planu badania

W drugim etapie procesu badań marketingowych należy wskazać, jakie informacje są oczekiwane, zbudować plan ich pozyskiwania i zaprezentować powstały plan kierownictwu marketingu firmy. W planie powinny zostać określone źródła istniejących już informacji oraz metody i narzędzia badawcze, które zostaną użyte do zbierania nowych danych.

określenie potrzeb informacyjnych. Cele badania wymagają przełoże­nia na szczegółowe potrzeby informacyjne.

Holenderski wytwórca żywności, firma Bolswessanen, postanawia przeprowadzić bada­nia, dzięki którym chce się dowiedzieć, jak konsumenci zareagowaliby na nowe płatki śniadaniowe przeznaczone dla osób dorosłych. W całej Europie widoczny jest trend polegający na odchodzeniu młodych nabywców, dbających o swoje zdrowie, od produktów takich jak croissanty we Francji, bułeczki w Belgii, kawa espresso we Włoszech. Odkąd Nestlć i General Mills utworzyły joint venture w postaci Cereal Partners Worldwide, ich aktywność na rynku europejskim bardzo wzrosła, co zaowocowało rozwojem firmy. Rynek płatków śniadaniowych rósł, przy czym segment płatków dla osób dorosłych był zdominowany przez marki globalne. Czy Bolswessanen może mieć nadzieję na udane konkurowanie z takimi potentatami, jak Kellogg lub właśnie Cereal Partners Worldwide? Zamierzone badania mogłyby być poświęcone zbieraniu następujących grup informacji.

• Charakterystyka obecnych konsumentów płatków śniadaniowych pod względem ich cech demograficznych, ekonomicznych oraz stylów życia. (Jak trendy społeczne i demograficzne wpływają na rynek płatków śniadaniowych?)

• Zwyczaje konsumpcyjne nabywców płatków: ile płatków jedzą, gdzie i kiedy. (Czy całe rodziny korzystają z płatków, czy rodziny korzystają z jednego, czy z różnych rodzajów płatków itp.)

• Reakcje detalu na nowy produkt. (Brak wsparcia detalicznego może mieć negatywny wpływ na sprzedaż.)

• Postawy konsumentów wobec nowego produktu. (Czy są skłonni zmienić marki, które obecnie kupują, i czy produkt wydaje im się atrakcyjny w porównaniu np. z produktami Kellogga?)

• Prognozy sprzedaży nowego produktu. (Czy nowe opakowanie może wpłynąć na wzrost zysków marki?)

Te oraz inne informacje będą musiały zostać zebrane, aby menedżerowie Bołswessanena mogli zadecydować, czy wprowadzić nowy produkt na rynek.

gromadzenie informacji wtórnej. Aby zaspokoić potrzeby informacyjne menedżera ds. marketingu, badacz może się posłużyć tzw. danymi wtórnymi lub pierwotnymi lub oboma tymi typami danych. Dane wtórne to taki rodzaj informacji, które już kiedyś zostały zebrane do innych celów i są gdzieś przechowywane. Dane pierwotne oznaczają informacje „z pierwszej ręki" zebrane w określonym celu.

Badacze zwykle rozpoczynają zbieranie informacji od danych wtórnych. Tablica 8.1. przedstawia podstawowe typy źródeł danych wtórnych w podziale na źródła wewnątrzne i zewnętrzne. Dane wtórne można zwykle pozyskać łatwiej i taniej niż dane pierwotne. Na przykład jedna wizyta w bibliotece mogłaby pozwolić na znalezienie wszystkich informacji, których poszukuje Bolswes­sanen, dotyczących zwyczajów konsumpcyjnych odnośnie do płatków śniada­niowych, i to właściwie za darmo. Przeprowadzenie badań pierwotnych służą­cych tym samym celom mogłoby zająć kilka tygodni lub miesięcy i oznaczałoby konieczność poniesienia dużych wydatków. Poza tym w źródłach wtórnych znajdują się niekiedy dane, których indywidualne przedsiębiorstwo nie mogłoby uzyskać samodzielnie — niedostępne bezpośrednio lub zbyt drogie do zbierania.

Tablica 8.1 Źródła danych wtórnych

Źródła wewnętrzne

Obejmują zestawienia danych znajdujące się wewnątrz przedsiębiorstwa: rachunki wyników, bilanse, raporty sprzedażowe, faktury, rejestry zapasów, raporty z wcześniejszych badań marketingowych itp.

Publikacje rządowe

„Statistical Abstract", zwykle uaktualniany co rok, zawiera syntetyczne dane na temat demograficznych, ekonomicznych, społecznych

i innych aspektów funkcjonowania państwa. „Industrial Outlook" zawiera informacje na temat działalności przemysłowej w podziale na branże, w tym dane dotyczące produkcji,

sprzedaży, dostaw, zatrudnienia itp.

.Marketing Information Guide" przynosi comiesięczną bibliografię informacji marketingowej. Wśród innych publikacji rządowych można wymienić „Annual Survey of Manufacturers", „Business Statistics", „Census of Manufacturers",

„Census of Population", „Census of Retail Trade", „Wholesale Trade", „Selected Service Industries", „Census of Transportation",

„Federal Reserve Bulletin", „Monthly Labor Review", „Survey of Current Business" oraz „Vital Statistics Report".

Książki l periodyki

„Business Periodicals lndex" — miesięczny przegląd artykułów prasowych na temat biznesu, ukazujących się w różnego rodzaju

publikacjach poświęconych tej sferze działalności.

.Standard & Poo^s Industry Surveys" zawierają aktualne dane statystyczne i analizy branżowe. „Moody's Manuals" zawierają dane finansowe i dane osobowe członków zarządów dużych przedsiębiorstw. „Encyclopaedia of Associations" dostarcza informacji na temat organizacji i stowarzyszeń branżowych i handlowych funkcjonujących

w USA. Do czasopism poświeconych marketingowi należą m.in. „Journal of Marketing", „Journal of Marketing Research", „Journal of Consumer

Research" i „International Journal of Research in Marketing. Użyteczne czasopisma handlowe to m.in. „Advertising Agę", „Chain Storę Agę", „Progressive Grocer", „Sales and Marketing

Management", „Stores", „Marketing Week" i „Campaign". Wśród czasopism ogólnobiznesowych znajdują się m.in.; „Business Week", „Fortune", „Forbes", „The Economist" i „Harvard Business

Review".

Źródła komercyjne

Poniżej jest przedstawionych kilka spośród dziesiątek komercyjnych agencji badawczych sprzedających informacje rynkowe:

A.C. Nielsen Company dostarcza m.in. danych skanningowych z supermarketów o sprzedaży, udziałach w rynku i cenach detalicznych

(Scantrack), danych o zakupach gospodarstw domowych (Scantrack National Electronic Household Panel), danych o oglądalności

stacji telewizyjnych (Nielsen National Television lndex) i wiele innych, IMS International oferuje raporty na temat handlu lekami, dostaw sprzętu medycznego, produktów higieny osobistej oraz środków

leczniczych dla zwierząt. Information Resources, Inc. dostarcza danych skanningowych z supermarketów o obrotach produktów spożywczych (InfoScan) oraz

zbiorów danych z pojedynczego źródła. MRB Group (Simmons Market Research Bureau) przedstawia coroczne raporty dotyczące rynku telewizyjnego, rynku artykułów

sportowych oraz rynku leków. Znajdują się w nich m.in. dane dotyczące stylów życia, cech geodemograficznych nabywców (płeć,

dochody, wiek itp.) oraz ich preferencji co do marek na poszczególnych rynkach, a także mediów reklamowych. NFO Research oferuje dane na temat branży napojów (SIPS), sprzedaży wysyłkowej (MOMS) oraz branży wykładzin i dywanów (CARS).

Prowadzi także pocztowe badania panelowe służące testowaniu nowych produktów i ich koncepcji, rozpoznawaniu postaw i zwyczajów

spożycia oraz segmentacji i monitorowaniu rynków (Analycor).

Źródła międzynarodowe

A oto przykłady kilku spośród wielu źródeł informacji wtórnych o rynkach międzynarodowych.

Do wydawnictw Organizacji Narodów Zjednoczonych należą m.in. Słatisticat Yearbook, zbiorcze źródło informacji zawierające wskaźniki

socjoekonomiczne obrazujące sytuację społeczno-gospodarczą w różnych krajach, Demographic Yeartook, zbiór danych demo­graficznych i podstawowych statystyk o sytuacji w 220 krajach świata, oraz International Trade Statistics Yearbook, gdzie można znaleźć informacje na temat handlu zagranicznego poszczególnych państw i obrotu różnymi towarami.

Europa Yearbook dostarcza informacji na temat historii, systemów politycznych, ludności, gospodarki i bogactw naturalnych większości krajów świata, a także na temat najważniejszych organizacji międzynarodowych.

Political Risk Yearbook zawiera dane dotyczące sytuacji politycznej w różnych krajach z uwzględnieniem informacji na temat prowadzonych w nich amerykańskich inwestycji, stawia także prognozy na temat klimatu politycznego w tych krajach.

Foreign Economic Trencfs and Their tmptications for the United States przynosi raporty opisujące aktualną sytuację polityczno--ekonomiczną w różnych krajach.

International Marketing Data and Statistics zawiera zaś dane statystyczne o charakterze marketingowym, m.in. charakteryzujące rynki konsumpcyjne poza USA i Europą.

Inne źródła to np. Country Studies, OECD Economic Surveys, Economic Survey <>f Europę, Aston Economic Handbook i International Financial Statistics.

Na przykład bardzo dużo kosztowałoby Bolswessanena przeprowadzanie ciągłego audytu detalicznego, zapewniającego informacje na temat udziałów konkurentów w rynku oraz cen i działań promocyjnych konkurentów w detalu. Firma dużo taniej może nabyć wyniki takich badań z bazy Scantrack Nielsena.

Korzystanie z danych wtórnych nie jest wolne od problemów. Po­szukiwana informacja może po prostu nie istnieć — niezbyt często badaczom udaje się „wyciągnąć" z danych wtórnych dokładnie to, o co im chodzi. Wracając do ostatniego przykładu — Bolswessanen, rzecz jasna, nie znajdzie nigdzie informacji na temat możliwych reakcji nabywców na swój nowy produkt, którego jeszcze nie ma na rynku. Nawet gdyby się dane znalazły, mogłyby one być niezbyt użyteczne w danej sytuacji. Badacz musi umiejętnie oceniać docierające do niego dane wtórne, aby być pewnym, że są one odpowiednie (tzn. odpowiadają potrzebom informacyjnym badania), dokladne (w wiarygodny sposób zebrane i zrelacjonowane), aktualne (wystarczająco uaktualnione na potrzeby bieżących decyzji) i bezstronne (opracowane w sposób obiektywny).

Dane wtórne stanowią dobry początek dla badacza i często pomagają mu w definiowaniu problemów badawczych i celów badania. W większości przy­padków źródła wtórne nie wystarczają jednak do zaspokojenia potrzeb infor­macyjnych przedsiębiorstwa, które jest tym samym zmuszone do pozyskiwania danych pierwotnych.

planowanie zbierania danych pierwotnych. Właściwe decyzje wyma­gają właściwych danych. Badacze muszą nie tylko bardzo uważnie oceniać jakość wykorzystywanych danych wtórnych, ale i z wielką uwagą podchodzić do projektowania sposobów pozyskiwania danych pierwotnych, tak aby ostatecznie dostarczyć decydentom odpowiednich, dokładnych, aktualnych i bezstronnych informacji. Badania służące zdobywaniu danych pierwotnych mogą przyjmować postać badań jakościowych, rejestrujących opinie małych grup konsumentów, lub badań ilościowych, dostarczających danych statystycznych pozyskiwanych na dużych grupach konsumentów. Tablica 8.2. przedstawia proces opracowywa­nia projektu badawczego, który obejmuje wiele decyzji dotyczących wyboru metod badawczych, sposobów docierania do respondentów, ustalania próby badawczej oraz przygotowania instrumentów badawczych.

metody badawcze. Badania obserwacyjne polegają na zbieraniu pod­stawowych danych za pomocą obserwacji odpowiednich osób, działań i sytuacji.

• Producent żywności wysyła badaczy do supermarketów, aby dowiedzieli się, jakie są ceny detaliczne marek konkurencyjnych lub jak dużo miejsca na półkach i stojakach wystawienniczych zajmują różne marki produktu.

• Bank ocenia warianty lokalizacji swojego nowego oddziału, sprawdzając je pod względem natężenia ruchu ulicznego, warunków otoczenia oraz umiejs­cowienia oddziałów innych banków.

• Wytwórca środków higieny osobistej testuje reklamy swoich produktów, prezentując je uczestnikom badania i rejestrując ruch ich źrenic, zmiany pulsu i inne reakcje fizjologiczne.

• Sieć domów towarowych wysyła obserwatorów, którzy jako konsumenci dokonują zakupów w sklepach sieci, sprawdzając w ten sposób poziom obsługi klientów i warunki dokonywania zakupów.

• Muzeum ocenia zainteresowanie gości poszczególnymi eksponatami, obser­wując stopień zużycia podłogi wokół nich.

Wśród badań obserwacyjnych warto wyróżnić obserwacją mechaniczną, stanowiącą ważne źródło szczegółowej informacji i będącą domeną niektórych agencji badawczych. W tym typie badań mieszczą się m.in. badania telemetrycz­ne (firmy Nielsen i AGB), polegające na umieszczaniu przy odbiornikach telewizyjnych specjalnych urządzeń elektronicznych rejestrujących oglądanie telewizji przez duże próby respondentów. Badania telemetryczne dostarczają tym samym informacji o rozmiarze widowni i cechach demograficznych widzów poszczególnych programów telewizyjnych. Z ich wyników korzystają stacje telewizyjne, aby na podstawie oglądalności ocenić popularność pozycji w ra­mówkach programowych i opracować cenniki bloków reklamowych. Z kolei reklamodawcy i agencje reklamowe opracowują na ich podstawie plany mediów dla kampanii reklamowych.

Badania skanerowe w sklepach detalicznych również dostarczają danych z obserwacji mechanicznej. Laserowe skanery przy kasach sklepowych rejest­rują szczegółowe dane na temat zakupów klientów, wykorzystywane tak przez detalistów, jak i producentów dóbr konsumpcyjnych do oceny wyników sprzeda­żowych poszczególnych produktów i miejsc sprzedaży. Niektóre agencje badawcze oferują zaś tzw. systemy informacyjne z pojedynczego źródła, które elektronicznie monitorują zarówno zakupy nabywców, jak i ich kontakty z bodźcami marketingowymi (np. reklamą), co pozwala na pomiar zależności między nimi.

Badania obserwacyjne mogą dostarczyć informacji, której konsumenci nie chcą lub nie mogą przekazać w inny sposób. W niektórych przypadkach obserwacja może być jedyną metodą użyteczną do pozyskiwania określonych danych. Z drugiej strony, niektóre aspekty zachowań konsumentów są nie do uchwycenia drogą obserwacji, np. ich odczucia, postawy i motywy postępowa­nia. Trudno także obserwować zachowania o charakterze incydentalnym lub — przeciwnie — długookresowym. Z powodu tych ograniczeń badania obser­wacyjne są często stosowane jednocześnie z innymi metodami badawczymi.

Badania ankietowe to metoda badawcza najbardziej przydatna do gromadzenia informacji opisowej. Przedsiębiorstwo, które pragnie dowiedzieć się, jaka jest znajomość marek wśród konsumentów, postawy wobec nich, preferencje i zwyczaje zakupowe, może często otrzymać informację, zadając respondentom pytania na ten temat. Badania ankietowe mogą występować w formie standaryzowanej i niestandaryzowanej. W badaniach ankietowych standaryzowanych używa się sformalizowanych list pytań, które w tej samej postaci są zadawane wszystkim respondentom badania. W badaniach niestandaryzowanych badacze prowadzą wywiady z respondentami w sposób mniej sformalizowany, elastycznie dopasowując pytania do przebiegu rozmowy.

Badania ankietowe mają charakter bezpośredni lub pośredni. W badaniu bezpośrednim badacz zadaje respondentom pytania „wprost", dotyczące różnych aspektów ich zachowań (np. „Dlaczego Pan(-i) nie kupuje odzieży w domach towarowych C & A?"). W badaniu typu pośredniego analogiczne pytanie zadane przez badacza mogłoby brzmieć: „Jacy klienci według Pana(-i) kupują odzież w sklepach C & A?". Z odpowiedzi na tak sformułowane pytanie badacz może, w sposób pośredni, dociekać przyczyn unikania sieci C & A przez konsumenta (i korzystania z niej przez innych nabywców). Dzięki badaniu typu pośredniego można nierzadko uzyskać wiedzę np. o motywach postępowania konsumentów, których oni sami nie są świadomi lub o których nie chcą mówić wprost.

Badania ankietowe są najczęściej stosowaną grupą metod zbierania danych pierwotnych, a często także jedyną wykorzystywaną w projektach badawczych. Ich największą zaletą jest elastyczność. Pozwalają na uzyskanie wielu różnych rodzajów informacji w różnych sytuacjach marketingowych, a dodatkowo zapewniają szybszy i tańszy napływ informacji niż badania obserwacyjne lub eksperymenty.

Nie znaczy to, że badania ankietowe nie przysparzają także problemów i nie mają swoich ograniczeń. Niekiedy respondenci nie są w stanie udzielić odpowiedzi badaczowi, ponieważ nie pamiętają określonych faktów lub nigdy nie zastanawiali się nad kwestiami, o które są pytani; mogą też nie chcieć odpowiadać na pytania, które uważają za zbyt osobiste. Bywa, że respondenci odpowiadają na pytania ankiety, nie przyznając, że tak naprawdę nie znają odpowiedzi. Robią tak po prostu dlatego, że chcą się wydawać inteligentniej­szymi lub lepiej poinformowanymi, niż jest w istocie, albo by „pomóc" badaczowi przez udzielanie „zadowalających" go odpowiedzi. Wreszcie osoby indagowane przez ankietera mogą nie mieć czasu na odpowiedź lub odbierać to jako zakłócenie swojej prywatności. Dobrze opracowany projekt badania może jednak minimalizować skalę problemów tego rodzaju.

Badania eksperymentalne służą zbieraniu informacji przyczynowej. Mechanizm eksperymentu polega na wyodrębnianiu ściśle określonych grup obiektów, oddziaływaniu na nie w różny sposób, sprawdzaniu współzależnych czynników i poszukiwaniu różnic w reakcjach poszczególnych grup. Tak więc badania eksperymentalne starają się wyjaśnić relacje przyczynowo-skutkowe miedzy określonymi zmiennymi. Obserwacja i ankiety mogą służyć zbieraniu danych podczas eksperymentów.

Przed podjęciem decyzji o rozszerzeniu asortymentu sklepów o produkty perfumeryjne, menedżerowie i badacze sieci Virgin Megastores mogliby użyć eksperymentu do otrzymania odpowiedzi na następujące pytania badawcze:

• W jakim stopniu wyroby perfumeryjne przyczynią się do wzrostu sprzedaży sieci?

• Jak wyroby perfumeryjne wpłyną na sprzedaż innych towarów w sieci?

• Jakie działania reklamowe byłyby najskuteczniejsze w wspieraniu sprzedaży perfum?

• W jaki sposób różne ceny wpłynęłyby na sprzedaż produktu?

• Jak nowy rodzaj produktu wpłynie na ogólny wizerunek sieci ?

Aby przetestować efekty sprzedażowe dwóch różnych propozycji cen, badacze mogliby zastosować prosty eksperyment, polegający na wprowadzeniu danej marki perfum zaopatrzonej w dwie różne ceny do sklepów w dwóch różnych miastach. Przy zachowaniu porównywalności warunków w obu lokali­zacjach (wielkość i charakterystyka miast, wysokość i rodzaj inwestycji mar­ketingowych w produkt) można by wnioskować, że ewentualne różnice w wiel­kości sprzedaży, zanotowane między miastami, są wynikiem różnic w wyso­kości cen produktu. Eksperymenty o bardziej skomplikowanym charakterze angażują większą liczbę zmiennych do porównań, a także opierają się na rozszerzonych układach odniesienia.

sposoby dotarcia do respondentów. Dane w badaniach marketingo­wych mogą być zbierane różnymi drogami, z których najważniejsze to poczta, telefon, wywiady osobiste oraz Internet.

Kwestionariusze pocztowe mają wiele zalet. Pozwalają na pozyskiwanie dużych ilości informacji po niskim koszcie dotarcia do respondenta. Można w nich zawierać stosunkowo osobiste pytania, ponieważ respondenci są bardziej skłonni udzielać na nie szczerych odpowiedzi niż w przypadku wywiadu osobistego lub telefonicznego, w których występuje „żywy" ankieter. Ponadto użycie poczty pozwala na wyeliminowanie wpływu ankietera na odpowiedzi respondentów.

Z drugiej strony, kwestionariusze pocztowe mają też kilka wad. Są mało elastyczne: wymagają formułowania prostych i jasnych pytań; wszyscy respon­denci odpowiadają na te same pytania w stałej kolejności; badacz nie może dostosowywać przebiegu badania do indywidualnej sytuacji respondenta. Bada­nia prowadzone za pośrednictwem poczty zajmują także dużo czasu, a wskaźnik zwrotu, czyli liczba respondentów zwracających wypełnione kwestionariusze, jest zwykle bardzo niski. Wreszcie kontrola badacza nad próbą jest często ograniczona: nawet posiadając dobrą listę adresową, niełatwo jest kontrolować, kto spośród osób znajdujących się pod danym adresem faktycznie wypełnia ankietę.

Wywiady telefoniczne to najlepszy sposób na szybkie zbieranie infor­macji; jest on także bardziej elastyczny od kwestionariuszy pocztowych. W zależności od odpowiedzi uzyskiwanych w toku przeprowadzanego wywiadu badacz może opuszczać niektóre pytania lub silniej skupiać się na innych. W każdej chwili można też wyjaśnić respondentowi pytanie, które wyda mu się niezrozumiałe. Kontakt telefoniczny zapewnia także większy stopień kontroli próby — wywiady są przeprowadzane tylko z respondentami o ściśle określonej charakterystyce, a nawet o konkretnych danych osobowych. Wskaźnik zwrotu jest zwykle wyższy niż w przypadku kwestionariuszy pocztowych.

Jednocześnie badania telefoniczne mają również swoje słabe strony. Koszt dotarcia do respondenta jest wyższy niż przy użyciu poczty. Obecność „żywego" ankietera umożliwia sporą elastyczność wywiadu, ale też zwiększa niebezpieczeństwo wpływu na respondenta, który może odmawiać odpowiedzi na pytania o charakterze osobistym. Ponadto różne osoby przeprowadzające wywiady mogą odmiennie interpretować i zapisywać odpowiedzi, a w obliczu kłopotów — z czasem nawet oszukiwać, wpisując własne odpowiedzi, bez zadawania pytań respondentom.

Wywiady osobiste występują w dwóch formach: wywiadów indywidual­nych i grupowych. Wywiady indywidualne, czyli rozmowy z pojedynczymi respondentami, odbywają się najczęściej w ich miejscach zamieszkania lub pracy, w centrach handlowych lub po prostu na ulicy. Badacz przeprowadzający wywiad indywidualny musi uzyskać od respondenta zgodę na współpracę, ponieważ rozmowa tego typu może trwać od kilku minut do paru godzin. Niekiedy respondentom oferuje się niewielkie wynagrodzenie za poświęcony wywiadowi czas i wysiłek.

Wywiady grupowe polegają na przeprowadzaniu kilkugodzinnych dys­kusji w grupach zawierających zwykle od sześciu do dziesięciu specjalnie zaproszonych w tym celu osób. Dyskusje są prowadzone przez przeszkolonego moderatora i dotyczą ściśle określonych tematów, np. wskazanego produktu, usługi lub organizacji. Moderator musi zachowywać obiektywizm w czasie rozmowy, mieć odpowiednią wiedzę na temat przedmiotu badania i danej branży oraz być świadomym reguł rządzących zachowaniem grupy i indywidualnych konsumentów. Uczestnicy wywiadu otrzymują zwykle niewielką zapłatę za udział w dyskusji. Spotkanie powinno się odbywać w miłym otoczeniu, a uczestnicy powinni mieć zapewnione jak najdogodniejsze warunki dyskusji, ponieważ właściwa i nieformalna atmosfera ma wpływ na (pożądaną) otwartość wymiany poglądów. Moderator rozpoczyna dyskusję od zadania kilku ogól­nych pytań, mających zachęcić uczestników do swobodnego wyrażania myśli. Wypowiedzi uczestników, stymulujące się wzajemnie, powinny wyrażać ich rzeczywiste odczucia i przemyślenia. Z czasem moderator przechodzi do bardziej szczegółowych kwestii, czyli odpowiednio ukierunkowuje („ognis­kuje") rozmowę — stąd przyjęta powszechnie nazwa tego typu wywiadu: wywiad zogniskowany. Przebieg dyskusji jest zwykle rejestrowany w postaci pisemnych notatek oraz zapisu wideo. Wywiady zogniskowane stały się współ­cześnie jednym z podstawowych narzędzi badawczych w marketingu, dającym możliwość rozpoznawania odczuć, opinii lub motywów postępowania kon­sumentów.

Wywiady osobiste są dość elastyczne i dają możliwość zebrania dużej ilości informacji. Wyszkoleni badacze mogą utrzymać uwagę respondenta przez dłuższy czas oraz dbają o wyjaśnianie mu bardziej skomplikowanych pytań. Potrafią też w trakcie rozmowy rozpoznawać lub pogłębiać niektóre tematy, odpowiednio reagując na rozwój sytuacji. W wywiadach osobistych może być wykorzystywany każdy rodzaj kwestionariusza. Badacze mogą pokazywać respondentom produkty, reklamy lub opakowania będące przedmiotem badania i obserwować ich reakcje. W większości przypadków wywiady osobiste mogą być prowadzone relatywnie szybko.

Główne wady wywiadów osobistych to wysoki koszt i problemy z próbą respondentów. Kosztują one zwykle 3-4 razy więcej od wywiadów telefonicz­nych. Nierzadko w badaniach tego typu — w celu obniżenia kosztów i przy­spieszenia badania, pracuje się z niezbyt dużymi grupami respondentów, co zmniejsza możliwość generalizowania ich wyników. W związku z dużą swobodą pracy ankietera lub moderatora wzrasta z kolei zagrożenie wyników badania potencjalnym brakiem obiektywizmu z jego strony.

Wybór najlepszej w danej sytuacji metody docierania do respondentów badania zależy w dużym stopniu od tego, jakiego rodzaju informacji oczekuje badacz, oraz od liczby i rodzaju respondentów, którzy powinni wziąć udział w badaniu. Postęp techniczny w informatyce i komunikacji ma także coraz większy wpływ na ten wybór. Na przykład wiele firm badawczych wykorzystuje system Wywiadów Telefonicznych Wspomaganych Komputerem (Computer Assisted Telephone lnterviewing — CATI). Wywiady tego typu odbywają się następująco: zawodowi ankieterzy dzwonią do respondentów, wykorzystując numery telefoniczne wybrane losowo z książki telefonicznej. Kiedy respondent zgłasza się, badacz odczytuje mu listę pytań z monitora i korzystając z klawiatu­ry wprowadza odpowiedzi respondenta bezpośrednio do komputera. Choć taka procedura wymaga sporych inwestycji w oprzyrządowanie i oprogramowanie oraz szkolenie ankieterów, pozwala jednak na wyeliminowanie kłopotliwego kodowania i wprowadzania informacji do obróbki analitycznej, zmniejsza liczbę błędów i daje oszczędność czasu. Agencje badawcze instalują także terminale w centrach handlowych: respondenci zasiadają przy terminalu, z ekranu od­czytują pytania i sami wprowadzają odpowiedzi do komputera".

Zbieranie danych poprzez Internet to nowa droga docierania do respon­dentów. Wraz z coraz dynamiczniejszym rozwojem komunikacji online staje się on szybką, łatwą w użyciu i niedrogą metodą gromadzenia informacji. Badacze internetowi spostrzegli, że użytkownicy sieci nie są reprezentatywni dla całej populacji. Są to osoby lepiej wykształcone, zamożniejsze i młodsze od „przeciętnego konsumenta", w przeważającej części mężczyźni. Konsumenci o tego typu charakterystyce stanowią atrakcyjną grupę (w dodatku niełatwą do dotarcia w badaniach marketingowych) nie tylko dla firm oferujących produkty i usługi w systemie online. Sondaże i wywiady zogniskowane online bywają często efektywnym narzędziem docierania właśnie do takich trudno uchwytnych grup respondentów, jak np. nastolatki, osoby samotne, zamożne lub dobrze wykształcone.

Zbieranie danych za pośrednictwem Internetu demonstruje przewagę nad tradycyjnymi metodami docierania do respondentów w dwóch aspektach: szybkości oraz kosztu pozyskania informacji. Badania ilościowe tego typu mogą być wykonane w ciągu kilku dni. Przeprowadzenie wywiadów zogniskowanych online wymaga, co prawda, odpowiedniego wcześniejszego zaplanowania, ale wyniki badania są dostępne praktycznie natychmiast. Badania przeprowadzane za pośrednictwem Internetu są też relatywnie niedrogie. Na przykład uczestnicy grup zogniskowanych mogą brać udział w badaniach, pozostając w ogromnych odległościach od siebie. Oznacza to, że nie ponosi się kosztów przejazdu, wynajmu sali i jej przygotowania itp. W przypadku badań ilościowych oszczę­dza się na kosztach wysyłki, telefonu, drukowania i pracy związanej z przygoto­waniem i wykonaniem badań tradycyjnych. W dodatku także wielkość próby wpływa na wysokość kosztów w niewielkim tylko stopniu — stosunkowo nieduża różnica występuje między 10 a 10 000 połączeń w sieci. Również zasięg badań (badania krajowe, międzynarodowe) nie ma zbyt dużego wpływu na szybkość i koszt badania.

Jednocześnie, podobnie jak inne sposoby dotarcia do respondentów, Internet jako medium badawcze ma kilka słabych stron. Po pierwsze, tak jak w przypadku badań pocztowych, występuje tu problem identyfikacji responden­tów w próbie. Wnioskowanie na podstawie wyników badania, w którym biorą udział przypadkowe, „samowybierające się" osoby, którym zdarzyło się natknąć na kwestionariusz lub grupę zogniskowaną, może być bardzo kłopotliwe. Po drugie, badania online nie sprawdzają się w każdej sytuacji. Na przykład dla sprzedających na rynkach masowych dużych przedsiębiorstw, oczekujących objęcia badaniem pełnej struktury populacji, droga online jest mało użyteczna ze względu na to, że większość konsumentów o niskich dochodach nie ma dostępu do Internetu. Po trzecie, w badaniach online traci się. elementy bezpośredniej, osobistej interakcji (kontakt wzrokowy i mowę ciała) między uczestnikami tradycyjnych wywiadów zogniskowanych. I choć mogą pomagać tu przeszkoleni moderatorzy oraz tzw. ikony emocjonalne (emoticons) w postaci specjalnych znaków przestankowych wyrażających emocje (np. :- jako oznaka szczęścia, a :-o — zaskoczenia), to internetowy format — ciągły, wystukiwany na klawiszach tekst — bardzo ogranicza ekspresję wypowiedzi respondentów. Z drugiej strony, ten sposób komunikowania się pozwala respondentom na zachowanie pełnej anonimowości, bardzo pomocnej do uzyskiwania szczerych odpowiedzi.

Aby rozwiązać zasygnalizowane trudności z badaniami online, agencje badawcze, które je oferują, tworzą panele złożone ze stałych korespondentów sieci, uczestniczących w badaniach kwestionariuszowych lub wywiadach zog­niskowanych. Na przykład panel agencji NPD zawiera 15000 konsumentów zwerbowanych drogą online i zidentyfikowanych telefonicznie. W firmie Green-field Online wybiera się osoby z własnej bazy danych i okresowo weryfikuje ich tożsamość przez telefon. Natomiast firma Research Connections postępuje odwrotnie: najpierw telefonicznie werbuje uczestników panelu, a później, w razie potrzeby, „podłącza ich" do Internetu.

Niektórzy badacze bardzo optymistycznie oceniają możliwości wykorzy­stania Internetu w badaniach marketingowych, inni są raczej sceptyczni w tym względzie. Według jednej z prognoz w ciągu kilku najbliższych lat 50% wszystkich badań będzie się odbywało za pomocą Internetu. Inne przewidywa­nia są jednak ostrożniejsze.

Jak widać z dotychczasowego omówienia, nie istnieje jedna, najlepsza metoda dotarcia do respondentów w badaniu marketingowym. Wybór metody zależy od różnych zmiennych: rodzaju potrzeb informacyjnych, oczekiwań co do szybkości lub kosztu pozyskania danych i innych. W tablicy 8.3 znajduje się zestawienie obrazujące strukturę wydatków na badania marketingowe przy zastosowaniu różnych dróg dotarcia i metod badawczych w poszczególnych krajach Europy. Obserwowane zróżnicowanie można jedynie częściowo wyjaś­nić przyczynami racjonalnymi. Wywiady osobiste pochłaniają średnio ok. połowy wszystkich środków, a ich udział w wydatkach badawczych ogółem jest najwyższy w krajach południowej Europy i w Wielkiej Brytanii. Sytuacja ta może w pewnym stopniu być związana z relatywnie niskim stopniem telefoniza­cji w niektórych z tych krajów, ale swoje znaczenie może mieć też kulturowa skłonność do socjalizacji. Wysoki wskaźnik wydatków na wywiady zognis­kowane w Irlandii może odzwierciedlać upodobanie Irlandczyków do dys­kutowania. Z kolei duży udział wydatków na wywiady telefoniczne w krajach skandynawskich da się zapewne wyjaśnić dużym rozmiarem tych krajów w stosunku do wielkości ich populacji. W krajach tych relatywnie więcej osób niż gdzie indziej posiada telefony komórkowe. W części krajów ankiety pocztowe funkcjonują relatywnie słabo bądź z powodu małej skłonności ich mieszkańców do słowa pisanego, bądź niewielkiej ochoty do odsyłania kwestionariuszy. Nie bez znaczenia są też standardy pracy przedsiębiorstw i agencji badawczych, preferujących określone metody.

Tablica 8.3 Wykorzystanie ilościowych i jakościowych metod zbierania informacji w krajach europejskich (procentowa struktura wydatków, 1991 r.)

Kraje	Ankiety pocztowe	Ankiety telefoniczne	Ankiety osobiste	Wywiady zaogniskowane	Wywiady głębinowe
Belgia	7	15	57	10	8
Dania	16	24	31	6	21
Finlandia	19	38	37	b.d.	b.d.
Francja	b.d.	b.d.	b.d.	b.d.	b.d.
Grecja	-	3	82	10	3
Hiszpania	3	16	63	13	3
Holandia	31	18	34	4	9
Irlandia	1	2	72	23	3
Luksemburg	—	10	65	5	—
Niemcy	5	18	56	6	10
Norwegia	10	20	50	10	5
Portugalia	12	9	65	7	3
Szwajcaria	8	27	46	b.d.	b.d.
Szwecja	23	39	23	4	5
Turcja	6	4	60	15	5
Wielka Brytania	8	15	67	10	—

Źródło: Raport ESOMAR 1991.

Pogarszające się nastawienie konsumentów do badań marketingowych staje się obecnie istotnym problemem. Negatywne postawy nabywców prowadzą do spadku stopnia zwrotu odpowiedzi w badaniach. Badania z połowy lat 90. wykazują, że ok. 38% konsumentów odmawia wzięcia udziału w badaniu, co oznacza bardzo wyraźną zwyżkę wskaźnika odmawiających w stosunku do sytuacji sprzed dekady. W innym badaniu (1996 r.) stwierdzono, że 59% nabywców odmawia udzielenia informacji przedsiębiorstwom, uważając, że nie są im one potrzebne lub że pytania dotyczą zbyt osobistych kwestii — pięć lal wcześniej czyniło tak 42% konsumentów.

Agencje badawcze rozważają kilka sposobów rozwiązania tego prob­lemu. Jednym z nich jest edukowanie nabywców na temat korzyści płynących dla nich z badań marketingowych oraz rozróżniania między badaniami a telemarketingiem i budowaniem firmowych baz danych. Inny pomysł to urucha­mianie bezpłatnych numerów telefonicznych, umożliwiających konsumentom sprawdzenie uczciwości i legalności badania. Rozważa się także możliwości wprowadzenia szeroko obowiązującego systemu standardów badań, jak Między­narodowy Europejski Kodeks Badań Marketingowych i Socjologicznych. W te­go typu kodeksie są regulowane podstawowe obowiązki badacza wobec respon­denta i społeczeństwa. Na przykład kodeks wprowadza obowiązek ujawnienia respondentom nazwisk i danych kontaktowych osób prowadzących badanie oraz zabrania działań w rodzaju gromadzenia baz danych i prowadzenia akcji promocyjnych pod przykrywką badań marketingowych.

ustalanie próby badawczej. Badacze marketingowi zwykle wysnuwają wnioski na temat zachowań dużych grup konsumentów na podstawie rozpo­znania jedynie niewielkiej liczby osób z badanej populacji. Pojęcie próby oznacza właśnie część populacji badanej, wybraną do reprezentowania jej jako całości. Aby badacz mógł rzeczywiście po zakończeniu badania trafnie wnios­kować na temat opinii i oczekiwań populacji, próba powinna mieć walor tzw. reprezentatywności, co zależy od sposobu jej ustalenia.

Ustalanie próby oznacza podjęcie trzech decyzji. Po pierwsze: kto powinien być poddany badaniu (jak określić jednostką próby)? Odpowiedź na to pytanie nie zawsze jest oczywista. Na przykład, rozpoznając proces podej­mowania decyzji zakupu samochodu dla rodziny, kogo należałoby włączyć do próby: męża, żonę, innych członków rodziny czy może wszystkie te osoby? Odpowiedzi uzyskiwane od różnych członków rodziny mogą się różnić od siebie, wiec badacz musi wyraźnie określić, jakich informacji i od kogo oczekuje.

Po drugie: ile osób należy przebadać (jaka ma być liczebność próby)! Duże próby pozwalają na osiągnięcie pewniejszych wyników niż małe. Z drugiej strony, wcale nie jest konieczne badanie całej grupy docelowej, a nawet dużej jej części, dla uzyskania w pełni reprezentatywnych wyników. Jeśli próba jest właściwie ustalona, do uogólnienia wyników wystarczy rozpoznanie mniej niż 1% badanej populacji.

Po trzecie wreszcie: jak wybrać osoby do próby (jaką metodę doboru próby zastosować)? Tablica 8.4 przedstawia różne metody doboru próby. W przypadku prób losowych każdy członek populacji ma jednakową szansę znalezienia się w próbie, co umożliwia badaczowi ustalenie tzw. poziomu ufności i określenie wielkości dopuszczalnego błędu. Konstrukcja próby losowej zabiera jednak sporo czasu i dość dużo kosztuje, więc badacz może również posługiwać się próbami nielosowymi, mimo braku możliwości określenia wiel­kości spodziewanego błędu badania. Oprócz różnic w kosztach i szybkości ustalenia, poszczególne typy doboru próby demonstrują różną dokładność pomiaru i statystyczną poprawność. To, którą metodę uzna się za najlepszą, zależy od warunków danego projektu badawczego.

narzędzia badawcze. Do zbierania danych pierwotnych badacze mar­ketingowi mogą wykorzystywać dwa główne narzędzia badawcze: kwestiona­riusz i urządzania mechaniczne.

Kwestionariusz jest jak dotąd najczęściej stosowanym instrumentem badawczym. Jest to pisemny formularz zawierający zestaw pytań zadawanych respondentowi. W zestawie tym odnotowuje się też odpowiedzi. Kwestionariusz jest narzędziem bardzo elastycznym: pytania mogą być zadawane na wiele różnych sposobów. Aby właściwie spełnił swoje zadanie, musi być uważnie opracowany oraz przetestowany przed powszechnym wykorzystaniem. Kwestionariusz, który jest przygotowany niedbale lub niefachowo, może zawierać różnego rodzaju błędy (tablica 8.5).

Przygotowując kwestionariusz, badacz marketingowy musi podjąć decy­zje dotyczące zawartości pytań, ich formy, wyrazu językowego i kolejności zadawania. Zdarzają się nierzadko kwestionariusze, w których brakuje ważnych pytań, są natomiast takie, na które nie da się odpowiedzieć, nie uzyska się odpowiedzi lub są po prostu niepotrzebne. Każde z pytań w ankiecie powinno być zawsze uważnie zweryfikowane z punktu widzenia jego przydatności do realizacji celów badania.

Forma pytania ma również wpływ na uzyskiwane odpowiedzi. Pod­stawowy podział pytań kwestionariuszowych rozróżnia tzw. pytania zamknięte i otwarte. Pytania zamknięte to pytania wyposażone w pełen zestaw wariantów odpowiedzi, spośród których wybierają respondenci. Pytania otwarte pozwalają respondentom na samodzielną, własną odpowiedź. Najczęściej spotykane formy pytań zamkniętych i otwartych, poparte przykładami z hipotetycznej ankiety linii lotniczych SAS, są przedstawione w tablicy 8.6. Pytania otwarte pozwalają na uzyskanie bogatszej informacji, ponieważ respondenci nie są ograniczani w swoich wypowiedziach — stąd ich szczególna przydatność w badaniach rozpoznawczych, w których nacisk jest kładziony na identyfikowanie prob­lemów, motywów postępowania lub ocen (co sądzą?), a nie na ich ilościową weryfikację (ile osób sądzi w określony sposób?). Pytania zamknięte umoż­liwiają z kolei uzyskanie odpowiedzi konkretnych, wygodnych w obróbce analitycznej i łatwiejszych do interpretacji.

W procesie konstruowania pytań ankietowych duże znaczenie ma też kwestia języka pytań. Pytania powinny być sformułowane jasno i zrozumiale dla potencjalnych respondentów, bezpośrednio i neutralnie. Ważna jest także kolej­ność pytań w kwestionariuszu. Pytania rozpoczynające ankietę powinny zainte­resować respondenta. Pytania trudne lub osobiste powinny się znaleźć pod koniec ankiety, aby zapobiec uprzedzeniu się respondentów. Pytania powinny też tworzyć pewien logiczny porządek.

Narzędziami badawczymi w badaniach marketingowych są — oprócz kwestionariuszy — urządzenia mechaniczne. Wcześniej w rozdziale zostały już omówione urządzenia telemetryczne i skanery sklepowe. Inna grupa tego typu urządzeń to przyrządy pomiaru psychofizjologicznych reakcji konsumentów, np. galwanometr, tachistoskop lub kamera do badania ruchów gałki ocznej. Galwanometr (znany też jako „wykrywacz kłamstw") służy do pomiaru stopnia zainteresowania lub emocjonalnego podniecenia badanego, wywołanego pre­zentowanymi mu bodźcami (np. reklamą). Rejestruje on minimalne zmiany stopnia napotnienia skóry, towarzyszące zmianom napięcia emocjonalnego badanej osoby. Tachistoskop wyświetla badanemu obraz reklamowy o dłu­gości od '/ioo sekundy do kilku sekund — po każdej emisji respondenci opisują to, co do nich dotarło. Natomiast kamera śledzi ruchy gałki ocznej, rejestru­jąc, w jakiej kolejności i jak długo badany skupiał wzrok na określonych obiektach.

Prezentacja planu badania

Na zakończenie etapu planowania badania badacz powinien opracować pisemną propozycją badania. Jest to szczególnie istotne w przypadku dużego i skomplikowanego projektu badawczego lub w sytuacji, gdy badania są prowadzone przez firmę zewnętrzną. W propozycji badania powinno się znaleźć podsumowanie problemów decyzyjnych i badawczych stanowiących punkt wyjścia projektu, określenie oczekiwań informacyjnych, wskazanie źródeł infor­macji wtórnej i metod pozyskiwania informacji pierwotnej, spodziewane przeło­żenie wyników badania na menedżerski proces decyzyjny oraz kosztorys badania. Tego typu pisemny plan badania służy przede wszystkim ostatecznemu uzgodnieniu wszelkich istotnych kwestii między menedżerami ds. marketingu, zlecającymi wykonanie badania, a podejmującymi się go badaczami.

Realizacja planu badania

Następnym naturalnym krokiem w procesie badawczym jest realizacja opracowanego planu badania, polegająca na zbieraniu danych, ich przetwarzaniu oraz analizie uzyskanych informacji. Zbieranie danych może się odbywać siłami przedsiębiorstwa — inicjatora badań lub, co powszechniejsze, przy wykorzys­taniu zewnętrznej agencji badawczej. Wybierając pierwsze rozwiązanie, przed­siębiorstwo utrzymuje pełną kontrolę nad procesem pozyskiwania danych i jakością napływających informacji, w drugiej sytuacji potencjalnymi efektami zlecenia badania wyspecjalizowanej agencji zewnętrznej może być większa szybkość i pewność oraz niższy koszt gromadzenia danych.

Faza zbierania danych jest generalnie najtrudniejszym etapem procesu badawczego, najsilniej narażonym na niebezpieczeństwo popełnienia błędów. Warunkiem jej powodzenia jest ciągła kontrola pracy przez badacza w celu sprawdzania, czy plan badania jest właściwie realizowany w terenie i czy nie pojawiają się problemy z dotarciem do respondentów, ze współpracą z nimi, wiarygodnością odpowiedzi oraz uczciwością i fachowością czynności samych ankieterów.

Zebrane informacje są poddawane przetworzeniu, a jego wyniki — anali­zie. Przetwarzanie polega na sprawdzeniu poprawności danych zawartych w kwes­tionariuszach, wprowadzeniu ich do komputerowych programów analitycznych i poddaniu obróbce statystycznej. Zadaniem analizy jest opracowanie odpowied­nich przekrojów i mierników obróbki, wyłowienie najważniejszych informacji i sformułowanie na ich podstawie syntetycznych wniosków z badania.

Interpretacja i prezentacja wyników badania

Po etapie analizy następuje kluczowa faza interpretacji uzyskanych wyników, wnioskowania i opracowania raportu badawczego. Badacz powinien się starać o to, by nie zarzucać menedżerów dużą ilością liczb lub szczegółami wykorzystywanych technik analizy statystycznej. Zamiast tego prezentacja powinna się skupiać na przedstawieniu najważniejszych wyników badania, przydatnych menedżerom w podejmowaniu decyzji stanowiących bezpośredni powód przeprowadzenia badania.

Faza interpretacji wyników badania nie powinna być zresztą „zagos­podarowywana" wyłącznie przez badaczy. Należy do niej włączyć menedżerów, lepiej zorientowanych w problemie decyzyjnym. Bardzo często wyniki badania mogą być interpretowane na różne sposoby i stąd dyskusja między badaczami a menedżerami pomaga lub wręcz umożliwia wyciągnięcie właściwych wnios­ków. Poza tym menedżerowie — co zrozumiałe — bywają zainteresowani szczegółami przebiegu zbierania danych i ich analizy, mają także często dodatkowe pytania dotyczące samych wyników. W niektórych przypadkach badacze poza własnymi wnioskami dostarczają menedżerom także „surowe" wyniki badania, pozostawiając im swobodę interpretacji informacji.

Najpoprawniej przeprowadzone badanie może się okazać bezwartoś­ciowe, gdy jego wyniki zostaną niewłaściwie zinterpretowane przez badacza, a menedżer biernie przyjmie oferowane mu wnioski. Taki sam może być efekt sytuacji niejako odwrotnej — gdy menedżer nagina wyniki badania do po­stawionej wcześniej tezy, interpretując je w sposób subiektywny i jednostron­ny. Wszystko to dodatkowo uzasadnia konieczność współpracy menedżerów i badaczy w procesie interpretacji wyników badania, a także ponoszenia wspólnej odpowiedzialności za samo badanie i podejmowane na jego podstawie decyzje.

8.3.5 Szacowanie popytu

Przedsiębiorstwo, które zidentyfikuje interesujący je obszar rynku, musi jak najprecyzyjniej oszacować jego wielkość i przyszły potencjał. Straty, które mogą zostać poniesione w wyniku przeszacowania lub niedoszacowania popytu, bywają bardzo znaczące.

Popyt ze strony rynku może być szacowany i przewidywany na wielu różnych poziomach. Na rysunku 8.3 przedstawiono 90 typów pomiaru popytu, powstałych w wyniku uwzględnienia sześciu poziomów produktu (indywidual­ny produkt, forma produktu, linia produktu, sprzedaż przedsiębiorstwa, sprze­daż branży i sprzedaż ogółem), pięciu poziomów przestrzennych (nabywca, obszar, kraj, region, świat) i trzech poziomów czasowych (okresy krótki, średni i długi).

Każdy typ pomiaru popytu służy specyficznemu celowi. Przedsiębior­stwo może przewidywać krótkookresowy popyt na dany produkt w celu opra­cowania planu dostaw materiałów potrzebnych do jego wytworzenia, planowa­nia produkcji oraz planowania swoich przepływów finansowych. Z kolei szacunki długookresowego popytu w regionie mogą stanowić podstawę opraco­wywania marketingowej strategii ekspansji.

8.4 Definiowanie rynku

Przeprowadzanie pomiaru popytu wymaga jasnego określenia wymiaru rynku, którego ten pomiar dotyczy. Pojęcie rynku historycznie miało wiele znaczeń. W znaczeniu pierwotnym rynek to fizycznie rozumiane miejsce, w którym spotykają się sprzedawcy i nabywcy, aby dokonać wymiany dóbr i usług. W średniowiecznych miastach rynkami były centralnie położone place, na których sprzedawcy oferowali swoje towary, a nabywcy dokonywali zaku­pów. Wiele miast nadal ma rynki, ale poza krajami Trzeciego Świata nie służą już one handlowi, który przeniósł się do specjalnych centrów sklepowych.

Dla ekonomisty rynek oznacza ogół nabywców i sprzedawców, którzy dokonują transakcji zakupu i sprzedaży określonych dóbr i usług. Tak więc rynek napojów orzeźwiających obejmuje sprzedawców, np. Coca-Colę, Pepsi Co., Tango, Lilt, oraz nabywców kupujących ich produkty. Ekonomista jest zainteresowany strukturą, zachowaniem i kondycją poszczególnych rynków.

Z marketingowego punktu widzenia rynek to zbiór wszystkich obecnych i potencjalnych nabywców określonego dobra lub usługi. Rynek to zbiór nabywców, natomiast branża to zbiór sprzedawców. Rozmiar rynku zależy od liczby nabywców zainteresowanych danym typem oferty. Potencjalnych nabyw­ców danej oferty charakteryzują trzy cechy: chęć zakupu, posiadany dochód i dostęp do oferty.

Dla zilustrowania kwestii definiowania rynku posłużmy się przykładem produktu w postaci roweru treningowego, stawiając się w sytuacji fińskiego producenta tego typu rowerów, firmy Tunturi. Aby ocenić wielkość swojego rynku, Tunturi musi najpierw oszacować liczbę konsumentów, którzy byliby zainteresowani posiadaniem roweru treningowego. W tym celu firma może przeprowadzić badanie marketingowe, w którym próbie nabywców zostanie zadane pytanie bezpośrednie: „Czy jest Pan/Pani zainteresowany(-a) kupnem i posiadaniem roweru treningowego?". Gdyby w wyniku badania okazało się, że np. jedna osoba na dziesięć odpowiedziała na powyższe pytanie twierdząco, Tunturi mogłoby zakładać, że 10% wszystkich konsumentów miałoby ochotę na rower treningowy, czyli tworzyłoby potencjalny rynek rowerów treningowych. Tym samym rynek potencjalny to zbiór nabywców wyrażających pewien stopień chęci zakupu określonego dobra lub usługi.

Samo zainteresowanie produktem to jeszcze za mało do zdefiniowania rynku. Potencjalni konsumenci muszą również dysponować odpowiednio wyso­kim dochodem, aby móc pozwolić sobie na zakup produktu, czyli muszą odpowiedzieć „tak" na następne pytanie ankiety, brzmiące: „Czy zapłaciłby (-aby) Pan/Pani 1000 marek fińskich za rower treningowy?". Im wyższa cena produktu, tym mniej osób będzie mogło go zakupić. Tak więc rozmiar rynku zależy tak od chęci zakupu, jak i od dochodów nabywców.

Dodatkowo, wielkość rynku rowerów treningowych może być ograniczo­na barierami dostępu do produktu. Jeśli Tunturi nie posiada dystrybutorów swoich rowerów na niektórych obszarach geograficznych, potencjalni konsu­menci nie mogą się stać rzeczywistymi klientami. Rynek dostępny to zbiór konsumentów, którzy demonstrują chęć zakupu określonego produktu, posiadają odpowiedni dochód potrzebny do jego nabycia oraz mają zapewniony dostęp do niego.

Firma Tunturi mogłaby podjąć decyzję o ograniczeniu sprzedaży do pewnych grup nabywców. Nadmierne, powtarzane ćwiczenia na rowerze trenin­gowym mogą być szkodliwe dla dzieci, więc firma mogłaby kierować produkt jedynie do osób powyżej 12 roku życia. W ten sposób powstaje kategoria kwalifikowanego rynku dostępnego, tzn. zbioru konsumentów, którzy wykazu­ją chęć zakupu, mają dochód i dostęp oraz odpowiednie kwalifikacje do nabycia i użytkowania określonego dobra lub usługi.

Tunturi może dokonać teraz kolejnego wyboru, decydując się na obsługę całego określonego przed chwilą zbioru nabywców lub na skoncentrowanie się na wybranych segmentach rynku. Rynek obsługiwany (docelowy) to ta część kwalifikowanego rynku dostępnego, która stanowi obszar działania przedsię­biorstwa. Tunturi może postanowić np. o skoncentrowaniu się w swoich działa­niach marketingowych na północy Europy, gdzie jest długa zima, a podczas niej — krótkie dni i długie, zimne noce. Właśnie Europa północna stałaby się wtedy (przynajmniej w wymiarze geograficznym) rynkiem obsługiwanym firmy.

Obsługując określony rynek, Tunturi, podobnie jak wszyscy pozostali konkurenci firmy, osiąga w określonym czasie pewną wielkość sprzedaży. Zbiór nabywców, którzy dokonali zakupu określonego produktu — w tym przypadku rowerów treningowych — nazywa się rynkiem spenetrowanym.

Przedstawione definicje rynku są użytecznym narzędziem służącym planowaniu marketingowemu. Jeśli Tunturi byłoby niezadowolone ze swoich wyników sprzedażowych, mogłoby podjąć wiele różnych decyzji związanych z różnymi wymiarami rynku. Mogłoby np. próbować ekspansji na rynki dostępne w innych częściach Europy lub świata, obniżyć ceny swoich produk­tów, aby rozszerzyć zakres rynku dostępnego, lub też podjąć wysiłki w sferze dystrybucji lub promocji w celu zwiększenia atrakcyjności oferty na dotychczas obsługiwanym rynku. Firma mogłaby także próbować rozszerzać rynek potenc­jalny przez aktywność reklamową, aby przekształcić konsumentów, nie zainteresowanych dotąd produktem, w jego zwolenników. Obawa przed chorobami serca mogłaby stanowić argument zachęcający osoby w średnim wieku, które przez długi czas nie miały do czynienia z profilaktyką ruchową, do zainteresowania się produktami Tunturi. Być może, wskazana byłaby w tym kontekście współpraca ze służbą zdrowia.

8.5 Pomiar bieżącego popytu rynkowego

Menedżerowie ds. marketingu muszą szacować bieżący popyt rynkowy na trzech poziomach: całkowitego popytu rynku, popytu określonego obszaru rynku oraz faktycznej sprzedaży i udziału w rynku.

8.5.1 Szacowanie całkowitego popytu

Całkowity popyt rynku na określony produkt to łączna ilość tego produktu, która może zostać zakupiona przez określoną grupę nabywców na określonym obszarze geograficznym w określonym czasie, w warunkach danego otoczenia marketingowego, poddana oddziaływaniu marketingowemu branży o określonym kształcie i intensywności.

Całkowity popyt rynku nie jest wielkością stałą, lecz funkcją wymienio­nych zmiennych. Jedna z tych zmiennych to kształt i intensywność oddziaływa­nia marketingowego branży, druga — warunki otoczenia. Wykres A na rysun­ku 8.5 przedstawia zależność między popytem rynku a wspomnianymi czyn­nikami. OŚ pozioma odpowiada różnym możliwym wielkościom wydatków marketingowych branży w określonym czasie. Na osi pionowej jest zaznaczony wynikowy poziom popytu. Krzywa ilustruje szacowaną wielkość popytu rynku dla różnej wielkości wydatków marketingowych branży. Krzywa rozpoczyna swój bieg od pewnego poziomu sprzedaży, który jest osiągany nawet przy zerowym poziomie inwestycji marketingowych (tzw. minimum rynku). Wzrost -wydatków marketingowych powoduje wzrost popytu, najpierw o progresywnej, następnie o degresywnej dynamice. Przekroczenie określonego poziomu wydat­ków nie skutkuje już zauważalnym wzrostem popytu, który osiąga swój górny próg noszący nazwę potencjału rynku. Prognoza sprzedaży branży oznacza poziom popytu rynku odpowiadający planowanemu poziomowi wydatków marketingowych branży w określonych warunkach otoczenia.

Odległość między minimum rynkowym a potencjałem rynku obrazuje całkowitą wrażliwość popytu na inwestycje marketingowe. Z tego punktu widzenia można rozróżnić dwa biegunowe typy rynków: rozwijające się i nie rozwijające się. Rynek rozwijający się to taki rynek, na którym wielkość popytu w dużym stopniu zależy od wysokości wydatków marketingowych branży (np. rynek odtwarzaczy kompaktowych). Na rynku nie rozwijającym się (powiedzmy rynek opery) wydatki marketingowe generują stosunkowo niewielki popyt. Odwołując się jeszcze raz do wykresu A na rysunku 8.5, na rynku rozwijającym się odległość między punktami <2₀ i Q_l jest relatywnie duża, natomiast w przypadku rynku nie rozwijającego się odległość ta jest niewielka. Organiza­cje sprzedające na rynku nie rozwijającym się przyjmują całkowity popyt na wszystkie marki w danej kategorii produktu (tzw. popyt pierwotny) jako dany i są zmuszone do koncentrowania swoich wysiłków marketingowych na kreowa­niu popytu selektywnego, czyli popytu na ich konkretną markę produktu.

Przedsiębiorstwa opracowują różnorodne praktyczne metody szacowania całkowitego popytu rynku. Dwie z nich zostaną przedstawione poniżej. Załóż­my, że holenderski Polygram zechciałby oszacować całkowitą roczną sprzedaż płyt kompaktowych. Dość powszechnie stosowana formuła szacowania cał­kowitego popytu rynku przedstawia się następująco:

Q-nqp,

gdzie:

Q — całkowity popyt rynku,

n — liczba nabywców na rynku,

q — przeciętna roczna wielkość zakupów jednego nabywcy,

p — przeciętna cena jednostki produktu.

Przyjmijmy, że płyty kompaktowe kupuje rocznie 10 min nabywców, przeciętna wielkość zakupu wynosi sześć płyt, a przeciętna cena jednej płyty kompaktowej to 40 guldenów. Podstawiając dane do wzoru, możemy łatwo obliczyć (10000000x6x40 guldenów), że wielkość całkowitego rocznego popytu na płyty kompaktowe wynosi 2,4 mld guldenów.

Odmianą przedstawionej formuły jest metoda wskaźników łańcucho­wych. Polega ona na pomnożeniu wyjściowej wielkości przez użycie łańcucha adekwatnych wskaźników procentowych. Ponownie posłużmy się przykładem. W Wielkiej Brytanii nie ma zawodowej służby wojskowej, stąd armia brytyjska musi każdego roku pozyskać 20 000 nowych rekrutów. Jest to spory problem, ponieważ z jednej strony wojsko brytyjskie cierpi na braki kadrowe, z drugiej — wielkość populacji mężczyzn między 16 a 19 rokiem życia w Wielkiej Brytanii zmniejsza się. Pytanie z punktu widzenia marketingu brzmi: czy mając na względzie potencjał rynku można uznać tę populację za wystarczający rynek docelowy? Potencjał rynku można oszacować w następujący sposób:

całkowita liczba absolwentów szkół średnich (mężczyzn) l 200 000 procent absolwentów szkół średnich kwalifikujących się

do służby wojskowej (sprawnych fizycznie i psychicznie) x 0,50 procent osób kwalifikujących się do służby wojskowej

zainteresowanych jej odbyciem x 0,05 procent osób zainteresowanych służbą wojskową, biorących

pod uwagę armię brytyjską jako miejsce jej odbycia x 0,60

Zastosowany łańcuch wskaźników wykazuje potencjał rynku wielkości 18 000 rekrutów rocznie. Ponieważ jest to mniej niż oczekiwana liczba ochot­ników, stanowi to sygnał do podjęcia większych inwestycji marketingowych w celu zainteresowania i pozyskania dodatkowej liczby osób. Armia brytyjska przeprowadziła swego czasu badania, które wykazały, że jej działania promocyj­ne były mało zachęcające dla uczestników rynku docelowego, mimo że sama służba wojskowa odpowiadała im. Dokonano więc zmian w tym obszarze, a nowa kampania reklamowa została skierowana zarówno do mężczyzn, jak i kobiet.

8.5.2 Szacowanie popytu określonego obszaru rynku

Przedsiębiorstwa napotykają zwykle problem wyboru najlepszych ob­szarów sprzedażowych i optymalnego alokowania budżetów marketingowych między te obszary. Aby tego dokonać, muszą najpierw oszacować potencjał rynkowy poszczególnych obszarów, czyli np. miast, regionów, a nawet całych krajów. W tym celu są stosowane dwie zasadnicze metody: metoda sumowania potencjału rynku, przydająca się głównie na rynkach przedsiębiorstw, oraz metoda indeksowania, wykorzystywana przede wszystkim na rynkach konsump­cyjnych.

Metoda sumowania potencjału rynku polega na identyfikowaniu wszystkich potencjalnych nabywców na każdym rynku i szacowaniu ich poten­cjalnych zakupów. Wyobraźmy sobie producenta sprzętu górniczego, który opracował instrument pomiarowy służący do obliczania zawartości złota w ru­dzie złota. Przyrząd jest przenośny, a więc może być stosowany w miejscu wydobycia, a dzięki jego użyciu nie traci się czasu na eksploatację pokładów rudy zawierającej zbyt małe ilości złota. Dla owego producenta potencjalnymi nabywcami są kopalnie złota, z których każda mogłaby zakupić jeden lub więcej przyrządów, zależnie od swojej wielkości. Oczywistą potrzebą firmy jest opracowanie szacunków potencjału rynku na to urządzenie w każdym kraju, w którym znajdują się kopalnie złota, m. in. po to, aby oszacować wielkość inwestycji marketingowych potrzebnych do dotarcia do potencjalnych nabyw­ców (np. zatrudnienie przedstawicieli handlowych).

Aby oszacować potencjał rynku każdego kraju, producent musi pozyskać informacje na temat liczby działających w nich kopalń złota, ich lokalizacji, liczby zatrudnionych pracowników oraz wartości rocznej sprzedaży i zysku. Raz będzie o te dane łatwiej, raz trudniej, tak z powodu braku rozwiniętych systemów gromadzenia informacji w niektórych krajach, jak i utajniania danych w innych, np. w Chinach. Przy zastosowaniu tych danych przedsiębiorstwo może szacować potencjał rynku w każdym kraju, oceniając, jak wiele kopalń, w zależności od ich rozmiaru i wyników finansowych, mogłoby być zaintereso­wanych zakupem jednego lub większej liczby przyrządów.

Metoda indeksowania służy szacowaniu potencjału rynku dóbr kon­sumpcyjnych. Rozważmy kolejny przykład. Amerykański producent męskich koszul zamierza ocenić swoje wyniki sprzedażowe w porównaniu z potencjałem rynku w regionie Indianapolis. Całkowity, ogólnokrajowy potencjał rynku koszul szacuje on na 2 mld USD rocznie, natomiast roczna sprzedaż firmy osiąga obecnie wartość 140 min USD — tak więc udział firmy w rynku krajowym wynosi ok. 7%. Z kolei sprzedaż firmy na obszarze Indianapolis wynosi 1,1 min USD. Producent chciałby wiedzieć, ile wynosi jego udział w rynku Indianapolis: więcej czy mniej niż owe przeciętne 1%. Aby się tego dowiedzieć, musi najpierw oszacować potencjał rynku w Indianapolis.

Rachunek wygląda następująco: należy pomnożyć wielkość populacji, dochód na jednego mieszkańca oraz średni udział dochodów przeznaczanych na zakup koszul na obszarze Indianapolis. Uzyskaną w ten sposób wielkość po­tencjału rynku lokalnego porównuje się z potencjałem rynku ogólnokrajowego. W wyniku prostej kalkulacji powstaje udział obszaru Indianapolis w całkowitym potencjale krajowego rynku koszul (wynosi on w tym przypadku 0,51%). Wiadomo, że len drugi wynosi 2 mld USD rocznie, a więc potencjał rynku Indianapolis to 10 200 000 USD. W związku z tym łatwo obliczyć, że udział sprzedaży firmy w sprzedaży obszaru to 10,8% (l 100 000 USD/10 200 000 USD). Wygląda więc na to, że w Indianapolis idzie firmie lepiej niż w innych obszarach kraju.

8.5.3 Szacowanie faktycznej sprzedaży i udziału w rynku

Oprócz szacowania całkowitego popytu oraz popytu określonego obszaru rynku przedsiębiorstwo jest zainteresowane także tym, jak kształtuje się rzeczy­wista sprzedaż branży. W związku z tym musi ono zidentyfikować swoich konkurentów i dokonać szacunków ich sprzedaży.

Istniejące stowarzyszenia branżowe często zbierają i publikują dane dotyczące sprzedaży branży, choć zwykle są to wielkości zagregowane, nie przedstawiające indywidualnych wyników sprzedażowych poszczególnych firm. Korzystając z tych danych, każde przedsiębiorstwo może szacować swoją pozycję (wielkość sprzedaży) w stosunku do branży jako całości. Gdyby np. firma notowała roczną dynamikę sprzedaży na poziomie 5%, a rejestrowany wzrost sprzedaży branży wynosił 10% rocznie, oznaczałoby to stopniowe pogarszanie się sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Innym sposobem pozyskiwania informacji o szacowanej wielkości sprze­daży konkurentów w branży jest zakup wyników badań od agencji badawczych monitorujących sprzedaż poszczególnych branż, firm i marek. Agencje badań marketingowych, takie jak Nielsen lub AGB, wykorzystując dane skanningowe z sieci handlowej, prowadzą audyty sprzedaży detalicznej w wielu kategoriach produktu i sprzedają te informacje zainteresowanym przedsiębiorstwom. Dzięki tym danym podmioty rynkowe mogą porównywać swoje wyniki sprzedażowe z wynikami całej branży lub poszczególnych konkurentów i oceniać swoje relatywne pozycje względem nich.

8.6 Prognozowanie popytu

Szacowanie bieżącego popytu to tylko część pracy związanej z po­szukiwaniem informacji na temat wielkości danego rynku. Dla każdego przed­siębiorstwa równie ważne jest przewidywanie, jak będzie się kształtowała wielkość danego rynku w przyszłości. Prognozowanie oznacza umiejętność szacowania przyszłego popytu poprzez przewidywanie, jak postąpią nabywcy w określonych warunkach rynkowych. Bardzo rzadko prognozowanie jest zada­niem łatwym — bywa tak wtedy, gdy mamy do czynienia z rynkami stabilnymi, na których notuje się stałe wzrosty sprzedaży, a sytuacja konkurencyjna przez dłuższy czas pozostaje bez zmian. Zdecydowana większość rynków to jednak rynki o niestabilnym popycie, tak więc umiejętne prognozowanie przyszłej sprzedaży jest zwykle kluczowym czynnikiem sukcesu. Błędy popełnione w prognozach mogą doprowadzić do powstawania dużych zapasów magazyno­wych nie sprzedanych produktów, kosztownych przecen lub, z drugiej strony, równie dotkliwych braków produktu. Im mniej stabilny popyt, tym większa potrzeba trafnego prognozowania i przestrzegania procedur prognostycznych.

Procedura prognozowania obejmuje trzy zasadnicze etapy. Pierwszy z nich to prognoza otoczenia, drugi — prognoza branży, a trzeci — prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa. Prognozowanie otoczenia oznacza przewidywanie kształtowania się takich warunków działalności gospodarczej, jak inflacja, wielkość bezrobocia, stopy procentowe, wydatki konsumpcyjne i oszczędności, wielkość inwestycji, wydatki budżetowe, wielkość eksportu i importu, oraz wielu innych. Jego wynikiem jest prognoza produktu krajowego brutto, która z kolei, wraz z innymi wskaźnikami, służy prognozowaniu sprzedaży branży. Prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa powstaje w wyniku kalkulowania od­powiedniej części sprzedaży branży.

Przedsiębiorstwa mogą używać różnych metod prognozowania. Niektóre z nich¹⁶ zostały zebrane w tablicy 8.7. Wszystkie metody prognozowania wykorzystują jedną z trzech podstaw informacyjnych, dotyczących tego, co mówią, robią lub zrobili nabywcy bądź inne osoby. Prognozowanie na podstawie tego, co mówią, obejmuje badania intencji zakupu nabywców oraz pozyskiwanie opinii sprzedawców lub ekspertów; na podstawie tego, co robią — testy rynkowe; natomiast na podstawie tego, co zrobili — analizę minionych za­chowań nabywców, metodę wskaźników wiodących oraz statystyczną analizę popytu.

8.6.1 Badania intencji zakupu nabywców

Jednym ze sposobów prognozowania przyszłych zachowań nabywców jest zadawanie im bezpośrednich pytań, czyli przeprowadzanie badań nabyw­ców. Badania dają szczególnie dobry efekt wtedy, gdy nabywcy mają wyraźnie sformułowane zamiary dokonania zakupów, decydują się na ich ujawnienie oraz potrafią je precyzyjnie opisać.

Agencje badawcze — okresowo lub na konkretne zlecenie — prze­prowadzają tego typu badania, a ich zasadniczą treść stanowią odpowiedzi na pytania, np.:

Czy zamierza Pan/Pani dokonać zakupu samochodu w ciągu najbliższych sześciu miesięcy?

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Na pewno nie Raczej nie Być może Chyba tak Raczej tak Na pewno tak

W pytaniu tym jest zawarta tzw. skala prawdopodobieństwa zakupu. Oprócz bezpośrednich pytań o zamiary zakupu, w badaniach są także zadawane pytania dotyczące obecnej i przyszłej sytuacji finansowej nabywcy lub jego oczekiwań co do sytuacji ekonomicznej.

Przedsiębiorstwa na rynkach konsumpcyjnych, zwłaszcza producenci dóbr trwałych, wykorzystują badania intencji zakupu do przewidywania ewen­tualnych zmian w popycie rynkowym i — dzięki temu — dostosowywania swoich planów produkcji do oczekiwanego poziomu sprzedaży. Na rynkach niekonsumpcyjnych identyfikacja intencji zakupu polega na rozpoznawaniu planów inwestycyjnych przedsiębiorstw oraz ich planów zakupów urządzeń i materiałów. Warto jednocześnie pamiętać, że deklaracje zakupów za strony nabywców nigdy nie odpowiadają w pełni faktycznym zakupom. Obserwuje się przy tym pewne prawidłowości, uwarunkowane np. kulturowo. I tak na południu Europy występuje większa skłonność do zawyżania planów zakupowych niż w północnej części kontynentu i w USA. Podobnie dzieje się w Chinach w porównaniu z Japonią.

8.6.2 Opinie sprzedawców

Kiedy bezpośrednie badania nabywców są — z różnych względów — nieefektywne, przedsiębiorstwo może oprzeć swoje prognozy sprzedaży na informacjach uzyskanych od własnych sprzedawców. Sprzedawcy są proszeni o oszacowanie możliwości sprzedaży określonego produktu na obsługiwanych przez siebie obszarach, po czym poszczególne szacunki są sumowane i powstaje prognoza całkowitej sprzedaży firmy.

Jednocześnie tylko nieliczne firmy przyjmują szacunki sprzedawców jako podstawę prognozy bez dodatkowej weryfikacji. Sprzedawcy, co naturalne, nie są bezstronnymi obserwatorami. Mogą być nadmiernie optymistyczni lub pesymistyczni w swoich szacunkach, np. w zależności od tego, jak kształtowały się ich wyniki sprzedażowe w ostatnim czasie. Co więcej, nie są oni często świadomi szerszych uwarunkowań ekonomicznych danej sytuacji rynkowej lub planów działań marketingowych firmy, które będą w przyszłości oddziaływać na sprzedaż, także na ich obszarach. Mogą także celowo niedoszacowywać popytu, aby ustalane dla nich kwoty sprzedaży były niskie. Wreszcie z powodu braku czasu mogą przygotować swoje szacunki niedokładnie lub też mogą uważać sporządzanie ich za niewarte wysiłku.

Biorąc pod uwagę możliwość wystąpienia tego typu zakłóceń, należy jednak docenić korzyści, które daje zaangażowanie sprzedawców w proces prognozowania. Nikt w przedsiębiorstwie nie ma — przynajmniej potencjalnie lepszego rozeznania w rzeczywistych trendach sprzedażowych niż właśnie sprzedawcy. Uczestnicząc w procesie prognozowania, zyskują oni z kolei większą pewność w realizacji przyporządkowanych im kwot sprzedaży oraz są lepiej umotywowani do pracy. Ponadto taki „oddolny" sposób prognozowania pozwala na szacowanie przyszłej sprzedaży w szczegółowych przekrojach: produktów, obszarów sprzedaży, klientów i sprzedawców.

8.6.3 Opinie ekspertów

Przy prognozowaniu sprzedaży firmy mogą się również opierać na opiniach ekspertów: dealerów i dystrybutorów, dostawców, konsultantów mar­ketingowych lub przedstawicieli organizacji biznesu. Na przykład wytwórcy samochodów regularnie proszą swoich dealerów o sporządzanie krótkook­resowych prognoz popytu, choć — podobnie jak w przypadku opinii sprzedaw­ców — ich szacunki oprócz plusów mają liczne minusy.

Wiele przedsiębiorstw kupuje prognozy branżowe i ogólnoekonomiczne, nie będąc najczęściej w stanie sporządzić ich tak dobrze jak specjaliści zewnętrzni, dysponujący dostępem do większej ilości informacji i odpowied­niego instrumentarium prognostycznego.

Niekiedy przedsiębiorstwa zapraszają do sporządzenia prognoz grupę ekspertów. Wymieniają oni między sobą opinie i opracowują wspólną, grupową prognozę (metoda dyskusji grupowej). Eksperci mogą również indywidualnie opracowywać swoje przewidywania, które są następnie łączone w postać pojedynczej prognozy przez analityka firmy (połączenie indywidualnych sza­cunków) lub ponawiane w kolejnych rundach estymacji (metoda delficka).

Eksperci mogą być — dzięki swojemu doświadczeniu i znajomości branży — bardzo pomocni w prognozowaniu, ale mogą się też mylić. Gdy tylko jest to możliwe, opinie ekspertów powinny być wspierane i weryfikowane także innymi metodami prognozowania.

8.6.4 Testy rynkowe

Gdy zakupy danego produktu nie są precyzyjnie planowane przez nabywców, a eksperci nie są dostępni lub nie można na nich polegać, przedsiębiorstwo może się zdecydować na przeprowadzenie bezpośredniego testu rynkowego. Testy rynkowe są szczególnie przydatne do prognozowania sprzedaży nowych produktów oraz sprzedaży ustabilizowanych produktów w nowych kanałach dystrybucji lub na nowych obszarach sprzedaży.

8.6.5 Analiza szeregów czasowych

Prognozy opierają się często na minionych wynikach sprzedaży przedsię­biorstw. Zabieg w postaci analizy statystycznej minionej sprzedaży ma za zadanie znalezienie przyczyn osiągania takich a nie innych wyników, a następ-mc wykorzystanie odkrytych związków przyczynowo-skutkowych do przewidy­wania sprzedaży w przyszłości. Analiza szeregów czasowych polega na identyfikowaniu czterech zasadniczych składników historii sprzedaży produktu: trendu, cyklu, sezonu oraz nieregularnych zaburzeń, i na odpowiednim łączeniu ich w celu sporządzenia prognozy sprzedaży.

Przez trend rozumiemy długookresowy, podstawowy wzór wzrostu lub spadku sprzedaży, wynikający z zasadniczych zmian w strukturze danej popula­cji, technologii lub zasobach kapitałowych. Cykl oznacza średniookresowy, falujący ruch sprzedaży, odzwierciedlający zmiany w ogólnej sytuacji ekonomi­cznej i konkurencyjnej. Znajomość cyklu służy zwłaszcza średniookresowemu prognozowaniu, choć wahania typu cyklicznego nie są łatwe do przewidywania ze względu na ich nieregularność. Sezonowość to powtarzający się wzór zmian sprzedaży w ciągu roku, natomiast sam sezon oznacza każde powtarzające się zachowanie sprzedaży w odstępach godzinnych, dziennych, tygodniowych, miesięcznych lub kwartalnych. Sezonowość sprzedaży bywa związana ze zmianami pogody, okresami wakacyjnymi, zwyczajami handlowymi i wieloma innymi czynnikami, a jej uwzględnianie jest obowiązkiem w prognozowaniu sprzedaży w krótkim okresie. Wreszcie nieregularne zaburzenia oznaczają zjawiska w rodzaju krótkookresowych mód bądź zdarzeń losowych w postaci strajków, trzęsień ziemi, pożarów, powodzi itp. W związku z nieprzewidywal­nym i skrajnie nieregularnym charakterem, wpływ zaburzeń na wyniki sprzeda­ży powinien być eliminowany z analizy przeszłych szeregów czasowych.

Spróbujmy za pomocą przykładu zilustrować proces prognozowania sprzedaży z zastosowaniem analizy szeregów czasowych. Firma ubezpieczenio­wa sprzedała w ostatnim roku 12 000 polis na życie i zamierza prognozować swoją sprzedaż w roku następnym, a także sprzedaż miesięczną w grudniu przyszłego roku. Długoterminowy trend wykazuje 5-procentową stopę wzrostu sprzedaży rocznie. Informacja ta sugerowałaby, że przyszłoroczna sprzedaż firmy wyniesie 12 600 polis (12 000 • 1,05), ale w przyszłym roku jest spodzie­wana recesja gospodarcza, która prawdopodobnie spowoduje, że sprzedaż osiągnie jedynie 90% oczekiwanej wielkości, wynikającej z długookresowego trendu. Tym samym należy się spodziewać sprzedaży zaledwie 11 340 polis (12 600 • 0,90). Gdyby wysokość sprzedaży w ciągu każdego miesiąca wynosiła tyle samo, sprzedaż w grudniu powinna osiągnąć 945 polis (11 340:12). Tak jednak nie jest — zwykle w grudniu sprzedaż jest wyższa, a wskaźnik sezonowego odchylenia sprzedaży dla grudnia wynosi 1,30. Tak więc grudniowa sprzedaż powinna ostatecznie wynieść 1228,5 polisy (945-1,30), gdyż jedno­cześnie firma nie spodziewa się pojawienia zdarzeń losowych lub nagłych mód.

8.6.6 Wskaźniki wiodące

Wiele przedsiębiorstw próbuje prognozować swoją sprzedaż za pomocą jednego lub większej liczby tzw. wskaźników wiodących, czyli wielkości zmieniających się w szeregu czasowym w tym samym kierunku co sprzedaż przedsiębiorstwa, tyle że z wyprzedzeniem. Na przykład przedsiębiorstwo wytwarzające instalacje wodno-kanalizacyjne mogłoby próbować identyfikować zależność między zmianami własnej sprzedaży a ruchami inwestycyjnymi w budownictwie mieszkaniowym, przy opóźnieniu reakcji sprzedażowej o, powiedzmy, 4 miesiące. W tym przypadku wskaźnik inwestycji mieszkanio­wych byłby tym wiodącym.

8.6.7 Statystyczna analiza popytu

W analizie szeregów czasowych przeszłą i przyszłą sprzedaż traktuje się jako funkcję czasu, w izolacji od jakichkolwiek realnych czynników wpływają­cych na popyt. Statystyczna analiza popytu polega na używaniu statystycznych procedur do identyfikacji i określenia siły wpływu najważniejszych czynników rzeczywiście oddziałujących na sprzedaż. Do czynników najczęściej uwzględ­nianych w analizie należą: poziom cen produktów, poziom dochodów nabyw­ców, wielkość populacji oraz wielkość inwestycji promocyjnych przedsię­biorstw.

W statystycznej analizie popytu sprzedaż (Q) wyraża się jako zmienną zależną, stanowiącą funkcję określonej ilości zmiennych niezależnych (X₁₍ X₂, .... X„), czyli:

<2=/(X_t,X₂, ...,X„).

Przy użyciu analizy regresji do posiadanych danych można dopasowy­wać różne postaci funkcji, tak aby zbudować równanie najlepiej odzwiercied­lające poszukiwane zależności.

Przykładowo, Rada Elektryczności Szkocji Południowej opracowała równanie stosowane do przewidywania wielkości rocznej sprzedaży pralek¹⁹:

739-

gdzie:

Q — wielkość rocznej sprzedaży pralek,

P — przeciętna cena pralki,

H — liczba nowo powstałych gospodarstw domowych w ciągu roku,

Y — przeciętny dochód gospodarstwa domowego.

Jeśli w ciągu roku powstaje 5000 nowych gospodarstw domowych, przeciętny dochód gospodarstwa domowego wynosi 4800 GBP, a przeciętna cena pralki — 387 GBP, to według powyższego równania sprzedaż pralek w tym roku powinna wynieść 379 678 sztuk:

Q = 210 739-703-387 + 69-5000 + 20-4800 = 379 678.

Prawdopodobieństwo uzyskanego wyniku szacuje się na 95%. Funkcje tego typu, przy założeniu ich adekwatności do różnych obszarów geograficznych, mogą stanowić użyteczne narzędzie prognozowania, aczkolwiek po to, by je zastosować, potrzebne są trafne przewidywania dotyczące zmiennych użytych w równaniu (w tym przypadku dochodu, cen i nowo powstałych gospodarstw domowych).

Statystyczna analiza popytu może przybierać bardzo skomplikowaną postać, co stawia duże wymagania przed osobami zamierzającymi z niej skorzystać w odniesieniu do jej przygotowania, przeprowadzenia i interpretacji wyników. Zastosowanie odpowiednich programów komputerowych jest najlep­szym rozwiązaniem problemu i przyczyną wzrostu popularności tej metody prognozowania.

8.6.8 Analiza informacji

Informacja zbierana w ramach systemu informacji marketingowej wyma­ga często kompleksowej analizy, w której menedżerowie ds. marketingu korzystają z pomocy zaawansowanej statystyki, służącej poszukiwaniu zależno­ści między zestawami danych. Tego typu analiza pozwala na wyjście poza zwyczajowe obliczenia średnich i odchyleń standardowych. W trakcie prze­prowadzonych w Holandii badań dotyczących nietrwałych dóbr konsumpcyj­nych, analiza regresji pozwoliła na opracowanie modelu służącego do pro­gnozowania udziału w rynku marki w zależności od przewidywanego poziomu aktywności marketingowej przedsiębiorstwa²⁰:

gdzie:

Bt — udział marki w rynku,

Ft — względna cena marki,

At-1 — udział w wydatkach reklamowych branży w poprzednim okresie,

Dt — efektywna dystrybucja sklepowa.

Modele tego rodzaju pomagają często znaleźć odpowiedź na następujące pytania:

• Które czynniki mają najsilniejszy wpływ na sprzedaż mojego produktu i jakie jest ich relatywne znaczenie?

• Jeśli podniosę cenę o 10%, a wydatki reklamowe o 20%, to jaki to będzie miało wpływ na sprzedaż?

• Ile powinienem wydawać na reklamę?

• Jakie zmienne stanowią najbardziej użyteczne kryteria segmentacji mojego rynku i ile segmentów da się na tym rynku wyróżnić?

Analiza informacji może także zawierać całe zestawy modeli matematy­cznych, które służą menedżerom do podejmowania lepszych decyzji. Każdy model ilustruje określony rzeczywisty system, proces lub wynik procesu, a ich zadaniem jest odpowiedź na pytanie: co jeśli ? lub: co jest najlepsze ? W ciągu ostatnich 20 lat naukowcy zajmujący się marketingiem stworzyli bardzo liczne modele pomagające menedżerom w konstruowaniu efektywnego marketingu--mix, ustalaniu obszarów sprzedażowych i opracowywaniu planów sprzedaży, wybieraniu odpowiednich lokalizacji dla punktów sprzedaży detalicznej, przy­gotowywaniu optymalnych kampanii reklamowych lub prognozowaniu sprzeda­ży nowych produktów.

8.7 Dostarczanie informacji

Informacja sama w sobie nie ma żadnej wartości, dopóki nie zostanie wykorzystana przez menedżerów w ich procesach decyzyjnych. Stąd zgroma­dzone informacje muszą być w odpowiednim czasie dostarczone odpowiednim ludziom w przedsiębiorstwie. Wiele firm buduje scentralizowane systemy informacji marketingowej zapewniające menedżerom regularny dopływ danych w postaci sprawozdań i bilansów wewnętrznych, raportów z zakresu wywiadu gospodarczego oraz wyników przeprowadzanych badań. Tego typu stałe zasila­nie informacyjne jest niezbędne do podejmowania rutynowych decyzji z zakresu planowania, realizacji i kontroli działań marketingowych firmy. Jak wiemy jednak, menedżerom nierzadko jest potrzebna informacja o charakterze nierutynowym, służąca do podejmowania natychmiastowych decyzji w nietypowych sytuacjach. Przykładowo menedżer ds. sprzedaży, który ma kłopoty z jednym z dużych klientów firmy może potrzebować zestawienia wyników finansowych związanych z zakupami tego klienta w ciągu ostatniego roku. Z kolei menedżer w sklepie detalicznym, któremu właśnie skończył się zapas znakomicie sprzeda­jącego się produktu może potrzebować informacji na temat stanu zapasów tego produktu w innych sklepach należących do sieci. W przedsiębiorstwach o scent­ralizowanych systemach informacyjnych pracownicy muszą „składać zamówie­nie" na interesujące ich informacje w centrali i cierpliwie czekać na ich dostarczenie. W związku z tym nierzadko zdarza się, że oczekiwana informacja przychodzi zbyt późno.

Rozwój systemów informacyjnych podąża w kierunku ułatwiania do­stępu do informacji. Ogromne możliwości, które stwarza postęp technologiczny w informatyce i telekomunikacji, są wykorzystywane do decentralizacji obiegów informacyjnych. Menedżerowie uzyskują dzięki nim bezpośredni dostęp do informacji zgromadzonej w systemie. Dzięki sieci komputerowej można w każ­dym miejscu w firmie uzyskać informacje z dowolnych dokumentów wewnętrz­nych lub zamówionych źródeł zewnętrznych, analizować je przy użyciu modeli i narzędzi statystycznych, opracowywać raporty i komunikować się z innymi pracownikami przedsiębiorstwa.

Zintegrowane systemy informatyczno-telekomunikacyjne pozwalają me­nedżerom na bezpośrednie i szybkie dotarcie do odpowiadających im informacji. Wraz ze wzrostem umiejętności menedżerów oraz z obniżaniem się relatywnych kosztów takich systemów następuje ich dynamiczne rozprzestrzenianie się w postaci powszechnie obowiązujących standardów służących podwyższaniu jakości zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwach.

8.8 Podsumowanie

Aby właściwie wypełniać swoje obowiązki, menedżerowie ds. marketin­gu potrzebują dużej ilości informacji. Choć zewsząd dociera coraz więcej informacji, często tej naprawdę potrzebnej jest zbyt mało, a niepotrzebnej — zbyt dużo. Rozwiązaniu tego problemu służy tworzenie w przedsiębiorstwach sprawnych systemów informacji marketingowej.

Umiejętnie zaprojektowany system informacji marketingowej — SIM (marketing Information system — MIS) stawia użytkownika informacji w cent­rum uwagi. W systemie najpierw następuje ocena potrzeb informacyjnych za pomocą indagowania menedżerów oraz badania środowiska decyzyjnego mene­dżerów. Ocena ta ma określić, jakie informacje są oczekiwane, potrzebne i osiągalne. Następnie SIM przygotowuje informacje i pomaga menedżerom w ich jak najefektywniejszym wykorzystaniu. Z dokumentacji wewnętrznej pochodzą informacje na temat sprzedaży, kosztów, stanu zapasów, przepływów finansowych oraz wypłacalności klientów. Pozyskanie tych danych nie zajmuje wiele czasu i nie jest kosztowne, pod warunkiem że dokumentacja wewnętrzna jest prowadzona w sposób dostosowany do potrzeb decyzyjnych menedżerów. Z kolei system wywiadu marketingowego zasila grona decyzyjne w bieżącą informację na temat kształtowania się zewnętrznego otoczenia marketingowego. Informacje w ramach tego systemu są dostarczane przez pracowników firmy, klientów, dostawców i dystrybutorów lub pochodzą z monitoringu publikowa­nych zewnętrznych raportów, reklam i innych działań marketingowych kon­kurentów oraz wszelkich zdarzeń w otoczeniu firmy.

Badania marketingowe to fragment systemu informacji odpowiedzialny za gromadzenie informacji potrzebnej do rozwiązywania specyficznych prob­lemów, które napotyka przedsiębiorstwo. Marketing każdego przedsiębiorstwa wymaga od czasu do czasu wsparcia ze strony badań, stąd w wielu firmach tworzy się własne działy badań marketingowych. Proces badań marketingowych obejmuje cztery etapy. W pierwszym menedżer ds. marketingu i badacz wspólnie definiują problem badawczy i ustalają cele badania. Cele badania mogą mieć charakter rozpoznawczy, opisowy lub przyczynowy. Drugi etap to opracowanie planu badania służącego zbieraniu danych ze źródeł pierwotnych i wtórnych. Plan pozyskiwania danych pierwotnych obejmuje: wybór metody badawczej (obserwacja, ankieta, eksperyment), wybór sposobu dotarcia do respondentów (poczta, telefon, osobiście), ustalanie próby badawczej (kogo badać, ile osób badać i jak ich dobrać do próby) oraz przygotowanie narządzi badawczych (kwestionariusz, urządzenia mechaniczne). Etap trzeci to realizacja planu badań, czyli zbieranie, przetwarzanie i analizowanie pozyskanych danych. Ostatni, czwarty etap zawiera interpretacją i prezentacją wyników badania. Dalsza analiza informacji ma za zadanie wsparcie menedżerów w prawidłowym jej wykorzystaniu, a polega na zastosowaniu zaawansowanych procedur statys­tycznych oraz modeli, którymi można się posłużyć do wyciągnięcia jak najpełniejszych wniosków z posiadanych danych.

System informacji marketingowej zamyka proces rozprowadzania infor­macji, pozyskanych ze źródeł wewnętrznych, wywiadu i badań marketingowych, do właściwych osób we właściwym czasie. Współczesne przedsiębiorstwa starają się decentralizować swoje systemy informacyjne przez instalowanie sieci komputerowych, tak aby zapewnić swoim pracownikom bezpośredni dostęp do potrzebnych im danych.

Jednymi z najważniejszych informacji oczekiwanych przez menedżerów są dane dotyczące obecnego i przyszłego rozmiaru rynku. Rynek z marketin­gowego punktu widzenia definiujemy jako zbiór obecnych i potencjalnych nabywców określonej oferty. Konsumenci tworzący rynek demonstrują chęć zakupu danej oferty, posiadają odpowiedni dochód oraz mają dostąp do tej oferty. Menedżerowie ds. marketingu powinni identyfikować różne poziomy rynku: rynek potencjalny, rynek dostępny, kwalifikowany rynek dostępny, rynek obsługiwany (docelowy) oraz spenetrowany.

Zadaniem menedżerów ds. marketingu jest m.in. pomiar bieżącego popytu rynkowego. Szacowaniu całkowitego popytu służy metoda wskaźników łańcuchowych, która polega na pomnożeniu wyjściowej wielkości przez adek­watne wskaźniki procentowe. Szacowanie faktycznej sprzedaży branży wymaga identyfikowania konkurentów rynkowych firmy i estymacji ich sprzedaży. Na podstawie informacji o udziałach konkurentów w rynku przedsiębiorstwa mogą ustalać własną relatywną pozycję rynkową. Do prognozowania popytu firmy korzystają z jednej lub kombinacji kilku istniejących metod prognozowania, opierających się bądź na tym, co ludzie mówią (badania intencji zakupu nabywców, opinie sprzedawców lub ekspertów), co robią (testy rynkowe) lub co już zrobili (analiza szeregów czasowych, metoda wskaźników wiodących oraz statystyczna analiza popytu). To, która z tych metod powinna być w danej sytuacji użyta, zależy od celu prognozy, rodzaju produktu oraz dostępności i pewności danych.

ROZDZIAŁ 9

Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• zdefiniować pojęcie segmentacji rynku i procesu wyboru rynku docelowego;

• wymienić i omówić najważniejsze podstawy segmentacji rynku konsumenc­kiego i rynku

przedsiębiorstw;

• wyjaśnić, jak przedsiębiorstwa identyfikują atrakcyjne segmenty rynku i wybierają strategię rynkową.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Procter & Gamble: jak dużo to za wiele?

Procter & Gamble jest liderem na rynku detergentów w USA i w Europie. W USA sprzedaje dziewięć marek środków do prania (Tide, Cheer, Gain, Dash, Bold 3, Dreft, Kory Snów, Oxydol i Era). W Europie, z powodu kulturowego i konkurencyjnego zróżnicowania tego rynku, firma oferuje jeszcze większą liczbę marek (m.in. markę Ariel). Dlaczego jest ich tak wiele?

Poza wieloma detergentami Procter & Gamble sprzedaje osiem marek mydła do rąk (Zest, Coast, Ivory, Safeguard, Camay, Oil of Ulay, Kirk's i Lava); sześć marek szamponu (Prell, Head & Shoulders, Ivory, Pert, Pantene i Yidal Sassoon); cztery marki płynu do mycia naczyń (Joy, Ivory, Dawn i Liąuid Cascade), cztery rodzaje pasty do zębów (Crest, Gleam, Complete i Denąuel), cztery kawy (Folger's, High Point, Butternut i Maryland Club) i cztery papieru toaletowego (Charmin, White Cloud, Banner i Summit); trzy marki płynu do mycia podłóg (Spić & Span, Top Job i Mr Clean) i po dwie dezodorantu (Secret i Surę), oleju jadalnego (Crisco i Puritan), płynu do płukania tkanin (Downy i Bounce) oraz pieluch jednorazowych (Pampers i Luvs). Co więcej, wiele z tych produktów jest oferowanych w różnych rozmiarach i odmianach (np. środek do prania Tide jest dostępny w dużych lub małych opakowaniach, w proszku lub w płynie, w trzech odmianach: regularny, bezzapachowy albo z wybielaczem).

Wymienione marki P&G konkurują ze sobą, stojąc na tych samych półkach w supermarkecie. Dlaczego P&G wprowadza wiele marek w ramach jednej kategorii produktów, zamiast skoncentrować swoje siły na jednej wiodą-cej marce? Sedno w tym, że różni ludzie oczekują odmiennych zestawów korzyści od produktów, które kupują. Dobrym tego przykładem mogą być ponownie środki do prania. Ludzie używają detergentów po to, by wyczyścić brudne ubrania — oczywiste. Ale oczekują od nich także innych właściwości, np. ekonomiczności, zdolności wybielania lub zmiękczania tkanin, świeżego zapachu, siły lub łagodności działania bądź pienistości. Wszyscy do pewnego stopnia oczekujemy od proszków każdej z tych korzyści, ale możemy mieć różne priorytety. Dla niektórych ludzi najważniejsza jest skuteczność proszku w czyszczeniu i wybielaniu; dla innych największe znaczenie ma składnik zmiękczający tkaniny; jeszcze inni chcą łagodnego detergentu o świeżym zapachu. To właśnie są grupy — inaczej segmenty — nabywców środków do prania, z których każdy poszukuje w danym produkcie specyficznego zestawu korzyści.

W Procter & Gamble zidentyfikowano co najmniej dziewięć istotnych segmentów (oraz liczne podsegmenty) na rynku środków do prania, a następnie opracowano różne marki detergentów służące zaspokojeniu potrzeb każdego z nich. Dziewięć marek P&G jest kierowanych do różnych segmentów.

1. Tide jest „tak silny, że czyści aż do samego wnętrza włókna". To detergent do wszystkiego, dla całej rodziny i do szczególnie brudnego prania. „Tide nadchodzi, brud ucieka". Tide z wybielaczem jest „tak silny, że wybiela nawet środek włókna".

2. Cheer ze Strażnikiem Koloru „pierze wspaniale i chroni kolor. Tak więc ubrania twojej rodziny są czyste, ich kolory ożywione, a wyglądają jak nowe". Formuła Cheer pozwala ponadto na jego użycie w gorącej, ciepłej i zimnej wodzie — proszek jest „do każdej temperatury". Cheer Free jest „przebadany dermatologicznie [...] nie zawiera drażniących środków zapa­chowych ani barwiących".

3. Oxydol zawiera wybielacz. „Dzięki niemu twoje białe ubrania są naprawdę białe, a barwy twoich kolorowych ubrań odświeżone. Tak więc nie sięgaj po wybielacz — łap za pudełko Ox".

4. Gain, początkowo detergent z enzymami, został repozycjonowany jako detergent, dzięki któremu otrzymuje się czyste, świeżo pachnące ubrania — środek, który „pachnie jak promienie słońca".

5. Bold to detergent ze środkiem zmiękczającym. „Pierze, zmiękcza i działa anty statycznie". Bold w płynie dodaje „świeży zapach do tkanin".

6. Ivory Snów jest w „99,44% czysty". To „łagodne, delikatne mydło do pieluszek i ubranek niemowlęcych".

7. Dreft również jest przeznaczony do prania ubranek niemowlęcych i pieluch. Zawiera boraks, „naturalny odświeżacz" dający „czystość, której możesz zaufać".

8. Dash to oferta ekonomiczna. „Atakuje oporny brud", ale „robi to za swoją wspaniale niską cenę".

9. Era Plus ma „wkomponowany odplamiacz". „Usuwa oporne plamy, a ponad­to wspaniale działa na całe twoje pranie".

Dzięki segmentacji rynku i licznym markom środków do prania P&G ma atrakcyjną ofertę dla klientów we wszystkich ważnych segmentach rynku. Marki firmy łącznie osiągają znacznie większy udział w rynku od tego, który mogłaby osiągnąć tylko jedna marka.

Pytania

1. Dlaczego P&G podjął wysiłek opracowania wielu marek produktów, za­miast skoncentrować się na jednej z nich ?

2. Gdy przedsiębiorstwo, tak jak P&G, ma liczne marki produktów, bywa, że przynajmniej niektóre z nich nie przynoszą dochodów. Jeśli tak jest i w tym przypadku, to dlaczego, według ciebie, firma utrzymuje marki przynoszące straty ?

3. Gdybyś był konkurentem P&G, to czy oferowałbyś na rynku produkty analogiczne do marek z asortymentu tej firmy (wymierzone w nie), koncen­trowałbyś się na mniejszej liczbie segmentów czy próbowałbyś znaleźć nowe segmenty ?

4. Dlaczego konkurenci często w różny sposób przeprowadzają segmentację na tym samym rynku?

5. Wiele osób nie mających małych dzieci używa proszku marki Dreft. Dlaczego, twoim zdaniem, tak się dzieje i czy uważasz za słuszne stymulo­wanie tego typu popytu poza rynkiem docelowym?

6. Zaproponuj alternatywne segmenty dla P&G oraz sposób promocji marek kierowanych do tych segmentów.

9.1 Wprowadzenie

Organizacje, które prowadzą sprzedaż na rynkach konsumenckich lub na rynkach przedsiębiorstw, zdają sobie sprawę, że nie mogą kierować swoich ofert do wszystkich nabywców na tych rynkach, a przynajmniej nie mogą tego robić w ten sam sposób. Nabywców jest zbyt wielu, są zbyt rozproszeni i zróż­nicowani pod względem potrzeb oraz zwyczajów zakupowych. Ponadto przed­siębiorstwa istotnie różnią się między sobą możliwościami obsługi różnych segmentów rynku. Firma, zamiast konkurować na całym rynku nierzadko z silniejszymi od siebie rywalami, powinna raczej zidentyfikować te części rynku, które może obsługiwać w najlepszy sposób. Segmentacja stanowi zatem kompromis między marketingiem masowym, którego istotą jest traktowanie każdego nabywcy w ten sam sposób, a założeniem, że każdy nabywca wymaga indywidualnej obsługi marketingowej.

Obecnie niewiele przedsiębiorstw stosuje strategię marketingu masowe­go. Zamiast tego realizują tzw. marketing docelowy — identyfikują segmenty rynku, wybierają jeden lub kilka z nich oraz opracowują produkty i pozostałe instrumenty marketingowe dopasowane do ich oczekiwań. W ten sposób sprzedawcy mogą dostarczać odpowiedni produkt dla każdego rynku docelowe­go oraz dopasowywać swoje ceny, kanały dystrybucji i reklamę tak, aby dotrzeć do nabywców w jak najefektywniejszy sposób. Zamiast rozpraszania swoich wysiłków marketingowych (podejście typu „wystrzał z pistoletu") mogą się skupić na nabywcach, którzy są w większym stopniu zainteresowani zakupem danego produktu (podejście typu „strzelba"). Rysunek 9.1 przedstawia najważ­niejsze etapy w procesie planowania i realizacji marketingu docelowego.

Segmentacja rynku oznacza podział rynku na odrębne grupy nabywców o różnych potrzebach, cechach i zachowaniach, które mogą wymagać odmien­nych produktów lub instrumentów marketingowych. Przedsiębiorstwa dokonują segmentacji rynku na różne sposoby, a następnie tworzą profile otrzymanych segmentów.

Wybór rynku docelowego wymaga oceny atrakcyjności każdego z seg­mentów i dokonania wyboru, który z nich obsługiwać.

Pozycjonowanie produktu oznacza etap określenia konkurencyjnej pozycji rynkowej dla produktu i opracowania szczegółowych rozwiązań w ob­rębie całego marketingu-mix.

Każdy z wymienionych przed chwilą etapów zostanie teraz szczegółowo omówiony.

9.2 Segmentacja rynku

Rynki składają się z nabywców, którzy różnią się między sobą prag­nieniami, zasobami, miejscem zamieszkania, postawami, zwyczajami zakupo­wymi itd. W procesie segmentacji rynku przedsiębiorstwa dzielą duże heterogeniczne rynki na mniejsze segmenty, do których można efektywniej dotrzeć za pomocą produktów i usług zaspokajających ich specyficzne potrzeby. W tej części rozdziału zajmiemy się siedmioma ważnymi zagadnieniami dotyczącymi procesu segmentacji: poziomami segmentacji rynku, segmentacją rynku kon­sumenckiego, segmentacją rynku przedsiębiorstw, segmentacją rynków między­narodowych, segmentacją wieloczynnikową, identyfikowaniem segmentów ryn­kowych oraz warunkami efektywnej segmentacji.

9.2.1 Poziomy segmentacji rynku

Ponieważ nabywcy mają swoje specyficzne potrzeby i pragnienia, każdy z nich stanowi potencjalnie odrębny rynek. W sytuacji idealnej sprzedawca mógłby opracować odrębny program marketingowy dla każdego nabywcy. Jednak mimo że niektóre firmy rzeczywiście próbują obsługiwać klientów w sposób indywidualny, to wiele innych stawia czoło większej liczbie małych nabywców i segmentacją całkowita jest dla nich zupełnie nieefektywna. Zamiast tego starają się one zidentyfikować szersze grupy nabywców różniących się oczekiwaniami wobec produktu lub zachowaniami. Segmentacją rynku może być prowadzona na wielu różnych poziomach. Przedsiębiorstwa mogą w ogóle nie stosować segmentacji (marketing masowy), mogą dokonywać segmentacji całkowitej (mikromarketing) lub robić coś pomiędzy (marketing segmentacyjny lub marketing niszowy).

Marketing masowy

Przedsiębiorstwa nie zawsze realizowały strategię marketingu docelowe­go. Tak naprawdę przez większość XX w. najwięksi producenci dóbr konsump­cyjnych byli przywiązani do tzw. marketingu masowego — masowej produk­cji, masowej dystrybucji i masowej promocji tego samego produktu wobec wszystkich konsumentów. Uosobienie tej strategii stanowi podejście stosowane w XX w. przez Henry'ego Forda, który zaoferował Forda T wszystkim nabywcom samochodów; mogli go kupić „w każdym kolorze, pod warunkiem że był to kolor czarny". Kosztowało to koncern Forda utratę przywództwa rynko­wego, którego już nigdy nie odzyskał.

Tradycyjny argument przemawiający za marketingiem masowym mówi o tym, że kreuje on największy potencjalny rynek, co prowadzi do osiągania najniższych kosztów operacji, a w efekcie może się przekładać na ustalanie niższych niż dotąd cen produktów lub osiąganie wyższych marż jednostkowych. Jednak wiele czynników wpływa na to, że stosowanie marketingu masowego staje się obecnie coraz trudniejsze. Przykładowo, światowe rynki masowe powoli dzielą się na wiele mniejszych segmentów — pokolenie wyżu demo­graficznego tu, generacja X tam; tu kobiety pracujące zawodowo, tam samotni rodzice; tu mieszkańcy okolic podbiegunowych, tam — basenu Morza Śród­ziemnego itd. Bardzo trudno jest wykreować pojedynczy produkt czy program, który przemówiłby do wszystkich tak różniących się miedzy sobą

ców. Mnożenie się mediów reklamowych i kanałów dystrybucji także utrudnia

stosowanie marketingu typu ,jeden rozmiar dla wszystkich".

Konsumenci mają wiele możliwości robienia zakupów: w podmiejskich centrach hand­lowych, w sklepach specjalistycznych i w supermarketach; katalogi wysyłkowe, sieci sprzedaży obnośnej i sklepy wirtualne w Internecie. Są bombardowani informacjami przekazywanymi przez rosnącą liczbę kanałów: telewizje ogólnokrajowe i lokalne, radio, Internet, media telekomunikacyjne, takie jak faks czy telemarketing, prasę specjalistyczną lub inne media drukowane.

Nic dziwnego, że niektórzy twierdzą, iż marketing masowy umiera. W obliczu tego nie wydaje się więc zaskakującym fakt, że wiele firm odchodzi od marketingu masowego, zwracając się ku marketingowi segmentacyjnemu.

Segmentacja rynków

Przedsiębiorstwo, które realizuje marketing segmentacyjny, dostrzega, że nabywcy różnią się między sobą potrzebami, sposobem postrzegania ofert i zachowaniami. Firma próbuje wyodrębnić szerokie segmenty, które tworzą rynek, i dopasowuje swoje oferty do potrzeb jednego lub kilku z nich. W ten sposób BMW zaprojektowało specjalne modele dla grup nabywców różniących się osiąganymi dochodami i wiekiem, a dokładniej biorąc — dla grup o różnej kombinacji wieku i dochodów. Na przykład BMW 3 z małym rozstawem osi to model, który został przygotowany z myślą o młodych kierowcach, mieszkańcach miast. Sieć hoteli Hilton sprzedaje pakiety usług dostosowane do potrzeb różnych segmentów, np. osób podróżujących służbowo, rodzin i innych.

Marketing segmentacyjny zapewnia kilka dodatkowych korzyści ponad te oferowane przez marketing masowy. Przedsiębiorstwo może wydajniej działać na rynku, dopasowując swoje produkty lub usługi, kanały dystrybucji oraz programy komunikacji tylko do tych konsumentów, których może obsłużyć najlepiej. Firma może też wtedy działać na rynku efektywniej, dostosowując swoje produkty, ceny i programy do potrzeb dokładnie zdefiniowanego segmen­tu. Ponadto przedsiębiorstwo może dzięki temu stawać w szranki z mniejszą liczbą konkurentów, ponieważ zwykle nie wszyscy konkurenci obecni na rynku działają w danym segmencie.

Marketing niszowy

Segmenty rynku to zazwyczaj duże, identyfikowalne grupy nabywców występujące wewnątrz określonego rynku — np. nabywcy luksusowych samocho­dów, nabywcy samochodów sportowych, nabywcy samochodów użytkowych lub nabywcy samochodów ekonomicznych. Marketing niszowy skupia się na pod-segmentach wewnątrz tych segmentów. Nisza to ściślej zdefiniowana grupa, za­zwyczaj zidentyfikowana w wyniku podziału segmentu na podsegmenty lub przez wydzielenie grupy nabywców wyróżniających się zestawem cech, która może poszukiwać specyficznej kombinacji korzyści w danym typie oferty. Na przykład segment samochodów użytkowych może zawierać w sobie lekkie ciężarówki i samochody terenowe. Podsegment samochodów terenowych można podzielić na nisze: użytkową (Land Rover), lekkich pojazdów użytkowo-sportowych (Suzuki) oraz luksusowych pojazdów użytkowo-sportowych (Rangę Rover i Lexus).

Podczas gdy segmenty są dość duże i zazwyczaj przyciągają wielu konkurentów, to nisze są mniejsze i zwykle działa w nich tylko jedna lub kilka firm. Przedsiębiorstwa obsługujące nisze starają się poznać potrzeby swoich rynków na tyle dobrze, by ich klienci byli gotowi zapłacić za przeznaczoną dla nich ofertę wyższą cenę. Przykładowo Ferrari może sobie pozwolić na sprzedaż swoich pojazdów po bardzo wysokich cenach, ponieważ lojalni klienci marki czują, że żaden inny samochód nie jest w stanie dostarczyć im takiej kombinacji korzyści związanych z cechami produktu, poziomem obsługi i poczuciem przynależności do rodziny marki.

Funkcjonowanie w niszach pozwala niewielkim firmom na koncen­trowanie ich ograniczonych zasobów w celu obsługi wąskich obszarów rynku, mało atrakcyjnych dla większych konkurentów lub przez nich pominiętych. Na przykład Mark Werner odniósł sukces dzięki sprzedaży ofert kierowanych do odrębnych nisz wakacyjnych. Zaproponował pełną gamę rodzinnych sportów wodnych na południu Europy dla mieszkańców Europy Północnej oraz wakacje bez dzieci dla ludzi starszych, oczekujących ciszy i spokoju. Ale nie tylko małe przedsiębiorstwa stosują marketing niszowy. Na przykład American Express oferuje zarówno tradycyjne zielone karty kredytowe, jak i karty złote, karty dla firm, a nawet karty platynowe kierowane do niszy obejmującej 1% najwięcej wydających z 36-milionowej rzeszy posiadaczy kart AmEx. Nike, z kolei, produkuje sprzęt sportowy nie tylko służący uprawianiu takich dyscyplin, jak koszykówka, biegi czy piłka nożna, lecz także przeznaczony dla mniejszych grup nabywców uprawiających np. kolarstwo czy hokej uliczny.

Na wielu rynkach nisze stały się dzisiaj normą. Jak zauważył jeden z szefów agencji reklamowej, Laurel Cutler, „nie będzie rynku produktów, które każdy trochę lubi, tylko rynki produktów, które niektórzy lubią ogromnie". Inny ekspert podkreśla, że przedsiębiorstwa będą musiały „obsługiwać nisze, bo inaczej zostaną «wyniszowane».

Mikromarketing

Działający w segmentach lub niszach dostosowują swoje oferty i pro­gramy marketingowe do potrzeb różnych segmentów rynku, jednak nie dotyczy to każdego indywidualnego klienta. Tak więc marketing segmentacyjny i mar­keting niszowy znajdują się miedzy dwoma ekstremalni: marketingiem maso­wym i mikromarketingiem. Mikromarketing to podejście polegające na do­stosowywaniu produktów oraz programów marketingowych do oczekiwań i gustów określonych lokalnych grup nabywców lub klientów indywidualnych. Mikromarketing obejmuje marketing lokalny i marketing indywidualny.

marketing lokalny. Marketing lokalny polega na dopasowywaniu marek produktów bądź np. sposobów promocji do potrzeb i oczekiwań lokalnej grupy klientów — mieszkańców miasta lub dzielnicy, a nawet klientów konkretnych sklepów. Tacy detaliści, jak Akia oraz C&A, w każdym swoim sklepie mają odrębną ofertę towarową i realizują indywidualne akcje promocyj­ne dopasowane do specyficznych cech ich lokalnej klienteli. Z kolei Kraft pomaga sieciom supermarketów w wybieraniu asortymentu serów i aranżowaniu ich ekspozycji na półkach, a wszystko to w celu optymalizowania sprzedaży serów np. w sklepach obsługujących nabywców o niskich, średnich lub wyso­kich dochodach czy w sklepach zlokalizowanych w rejonach zamieszkiwanych przez osoby o określonym pochodzeniu etnicznym.

Marketing lokalny ma kilka wad. Może podnosić koszty produkcji i marketingu przez zmniejszenie korzyści skali. Może także wywoływać prob­lemy logistyczne, jeśli przedsiębiorstwa próbują sprostać zróżnicowanym wy­mogom poszczególnych rynków regionalnych i lokalnych. Ponadto, jeśli pro­dukt i dotyczący go przekaz promocyjny są zmieniane w różnych rejonach geograficznych, to ogólny wizerunek marki może ulec rozmyciu. Mimo wy­stępowania tych potencjalnych zagrożeń postępująca fragmentaryzacja rynków oraz rozwój nowych technologii wspomagających firmy sprawiają, że zalety marketingu lokalnego często przeważają nad jego wadami. Marketing lokalny pomaga firmom efektywniej prowadzić działalność rynkową w warunkach wyraźnych różnic demograficznych i dotyczących stylu życia regionalnych oraz lokalnych społeczności. Ten rodzaj marketingu wychodzi także naprzeciw potrzebom klientów firm z pierwszej linii, czyli detalistów, którzy preferują produkty jak najlepiej dostosowane do lokalnych oczekiwań.

marketing indywidualny. W skrajnej formie mikromarketing przybiera postać marketingu indywidualnego — dopasowywania produktów oraz pro­gramów marketingowych do potrzeb i preferencji klientów indywidualnych. Marketing indywidualny jest również nazywany marketingiem rynków jedno­osobowych, marketingiem dostosowanym bądź marketingiem „jeden na jed­nego". Powszechność marketingu masowego przesłoniła fakt, że przez wieki konsumenci byli obsługiwani w sposób zindywidualizowany: krawiec szył ubrania na miarę, szewc robił buty, a stolarz wyrabiał meble na zamówienie. Dzisiaj z kolei nowoczesne technologie pozwalają wielu przedsiębiorstwom powrócić do marketingu zindywidualizowanego. Coraz większe możliwości komputerów, szczegółowe bazy danych, zrobotyzowana produkcja oraz błys­kawiczne interaktywne media komunikacyjne, takie jak e-mail, faks i Internet — wszystko to razem umożliwia masową indywidualizację. Masowa indywidu­alizacja oznacza przygotowywanie indywidualnie opracowanych produktów i komunikatów na masową skalę w celu spełnienia wymagań każdego z klientów przedsiębiorstwa.

Sprzedawcy na rynku konsumenckim dostarczają obecnie produkty wytwarzane na zamówienie w wielu dziedzinach — od hotelowych urządzeń oraz mebli po ubrania i rowery. Na przykład producent strojów kąpielowych, "firma Suited for Sun, umieszcza w sklepach detalicznych system złożony z komputera i kamery pozwalający na indywidualne projektowanie kostiumów kąpielowych dla kobiet. Klientka przymierza gotowy strój z wieszaka, a kamera cyfrowa przekazuje jej wizerunek na ekran komputera. Sprzedawca wykorzys­tuje odpowiedni szablon, aby stworzyć strój idealnie pasujący do klientki. Może ona wybierać spośród ponad 150 wzorów i stylów, które są dobierane tak długo do jej sylwetki widocznej na ekranie komputera, aż znajdzie coś odpowiedniego. Następnie system przekazuje wymiary klientki do producenta i jedyny w swoim rodzaju kostium kąpielowy jest przesyłany do zachwyconej pani w ciągu zaledwie kilku dni.

Inny przykład indywidualnego podejścia do nabywcy to przypadek japońskiego National Industrial Bicycle Company, które produkuje w elastyczny sposób duże ilości rowerów idealnie spełniających potrzeby konkretnych na­bywców. Klienci, którzy przychodzą do najbliższych sklepów rowerowych, są mierzeni przez obsługujących ich sprzedawców za pomocą specjalnej konstruk­cji, po czym ich wymiary są wysyłane faksem do zakładu produkcyjnego. Tam wprowadza się je do komputera, a ten w ciągu 3 minut tworzy projekt odpowiedniego roweru (tradycyjnemu kreślarzowi zajęłoby to 60 razy więcej czasu). Następnie rusza proces produkcyjny, w czasie którego praca automatów i robotników również jest organizowana i kontrolowana przez komputer. Fabryka jest w stanie wyprodukować każdą z 18 min możliwych wersji 18 mo­deli rowerów, w 199 kolorach i dostosowaną do prawie wszystkich wymiarów ludzi, jakie mogą występować. Cena takiego roweru jest wysoka — wynosi od 65 tyś. do 400 tyś. jenów — ale w ciągu dwóch tygodni od momentu złożenia zamówienia nabywca otrzymuje rower jedyny w swoim rodzaju, wykonany na jego miarę.

Firmy działające na rynku przedsiębiorstw także znalazły nowe sposoby indywidualizowania oferty. Na przykład sprzedawcy Motoroli używają obecnie podręcznych komputerów do projektowania indywidualnych pagerów odpowia­dających życzeniom ich klientów. Dane dotyczące projektu są przesyłane elektronicznie do fabryki Motoroli i jego produkcja rusza w ciągu 17 minut. Indywidualne pagery są gotowe do wysyłki po dwóch godzinach.

Trend w postaci marketingu indywidualnego odzwierciedla podobną tendencję po stronie nabywców (tzw. self-marketing). Klienci indywidualni biorą na siebie w coraz większym stopniu odpowiedzialność za decyzje dotyczące tego, jakie produkty i marki kupują. Rozważmy dwóch nabywców — dwa przedsiębiorstwa o różnych stylach zakupowych. Pierwszy spotyka się z wieloma sprzedawcami, z których każdy próbuje go przekonać, aby kupił właśnie jego produkt. Drugi nie spotyka się ze sprzedawcami, tylko loguje się do Internetu, szuka informacji na temat dostępnych produktów oraz ich ocen, elektronicznie kontaktuje się z różnymi dostawcami, użytkownikami i analityka­mi produktu, a potem wyrabia sobie własną opinię co do tego, która oferta jest najlepsza. Drugi bierze na siebie większą odpowiedzialność za proces zakupu, a sprzedawca ma mniejszy wpływ na jego decyzje.

Jeżeli trend ku bardziej interaktywnemu dialogowi w miejsce monologu reklamowego utrzyma się, wówczas wzrośnie znaczenie self-marketingu. Wzrost liczby nabywców przeglądających raporty konsumenckie, uczestniczą­cych w forach dyskusyjnych na temat produktów w Internecie czy zamawiają­cych produkty za pośrednictwem telefonu lub komputera wymusi zmianę sposobu wpływania osób zajmujących się marketingiem w przedsiębiorstwach na ich procesy zakupowe. Będą oni musieli w większym stopniu angażować klientów we wszystkie fazy rozwoju produktu i procesu zakupowego, zwięk­szając tym samym możliwości praktykowania przez nich self-marketingu.

Według głównego projektanta Mazdy „klienci będą chcieli wyrażać swoją indywidualność przez nabywane produkty". Możliwości stwarzane dzięki technologiom dają nadzieję na przekształcenie marketingu z „medium przekazu w medium dialogu", gdzie klient aktywnie uczestniczy w projektowaniu produk­tu i oferty.

9.2.2 Segmentacja rynku konsumenckiego

Nie istnieje jeden sposób segmentacji rynku. Należy stosować różne kryteria z osobna i w kombinacjach, tak aby znaleźć najlepszy sposób na rozpoznanie struktury rynku. Tablica 9.1 przedstawia w zarysie najważniejsze zmienne używane w procesie segmentacji rynku konsumenckiego — zmienne geograficzne, demograficzne, psychograficzne i behawioralne (związane z za­chowaniami nabywców).

Segmentacja geograficzna

Segmentacja geograficzna zakłada podział rynku na różne jednostki geograficzne, takie jak narody, kraje, regiony, województwa (prowincje, hrab­stwa), miasta czy dzielnice. Przedsiębiorstwo może podjąć działalność na jednym obszarze, kilku lub wszystkich wydzielonych obszarach, ale z uwzględ­nieniem różnic geograficznych w potrzebach i oczekiwaniach nabywców.

Współcześnie styl życia ulega coraz większej globalizacji, ale wciąż istnieją siły o przeciwnym kierunku oddziaływania kształtujące odrębność poszczególnych rynków geograficznych. W wyniku badań między kulturowych zdefiniowano pięć obszarów mentalności dotyczących stosunku nabywców do samochodów sprzedawanych w Europie. Ich zakres pokazuje jak bardzo obszary językowe odzwierciedlają wspólnotę w obrębie kultury i stylu życia mieszkańców:

1) grupa północna (Skandynawia);

2) grupa północno-zachodni a (Wielka Brytania, Islandia oraz część Norwegii, Belgia i Holandia);

3) grupa centrum (obszar niemieckiej mentalności obejmujący także Szwajcarię oraz część Europy Środkowo-Wschodniej);

4) grupa zachodnia (tereny francuskojęzyczne, w tym część Szwajcarii i Belgii);

5) grupa południowa (basen Morza Śródziemnego obejmujący obszary języka hiszpańskiego, portugalskiego, włoskiego i greckiego).

Wyrażanie siebie przez zakup samochodu jest ważne dla nabywców we wszystkich regionach geograficznych, ale na tym kończą się podobieństwa między nimi. Grupa zachodnia poszukuje w samochodach jakości i praktyczności, południowa oczekuje odpowiedniej wartości w stosunku do wydanych na zakup auta pieniędzy, zaś nabywcy z grupy północno-zachodniej postrzegają samochody w sposób bardzo osobisty. Wskazane różnice wpływają na rodzaj kupowanego samochodu i jego wyposażenia. Choć wszystkie kraje wysoko rozwinięte troszczą się o środowisko naturalne, przejawia się to w bardzo różny sposób. We Włoszech, we Francji czy w Wielkiej Brytanii zmotoryzowani nie uważają swoich pojazdów za źródło zanieczyszczeń, podczas gdy w Niemczech zapotrzebowanie na samochody przyjazne dla środowiska szybko rośnie.

Pargasa, duża grupa inwestorów ze Szwajcarii, koncentruje się w swoich działaniach na francuskojęzycznej części Europy. Składa się ona z dziesięciu podstawowych holdingów, wśród których znajdują się m.in. francuski Paribas, szwajcarski Orior i belgijska Petrofina, ale wszystkie one prowadzą swe operacje we Francji oraz we francuskojęzycznej części Belgii i Szwajcarii. Według Aimery Langois-Meurinne, dyrektora zarządzającego grupy, firma chciała­by, aby liczba podstawowych holdingów grupy była znacznie większa. Geograficznie zaczyna ona rozwijać swoją działalność w kierunku Wielkiej Brytanii i USA, ale zamiar ekspansji dotyczy przede wszystkim obszarów położonych dużo bliżej. „Próbujemy rozpoznać rynek w Niemczech i niemieckojęzycznej części Szwajcarii" — twierdzi Langois-Meurinne — „ale zaczynamy właściwie od zera".

I. Rogers, Pergesa Emerges From the Glootn Under a New Guise, „Financial Times", 3 August 1994, s. 21.

Różnice klimatyczne z kolei prowadzą do powstawania różnic w stylach życia, np. w zwyczajach związanych ze spożywaniem posiłków. W krajach o ciepłym klimacie życie towarzyskie toczy się poza domem i w związku z tym mniejsze jest tu znaczenie mebli niż w krajach północnych. Natomiast igno­rowanie różnic w wielkości pomieszczeń i urządzeń kuchennych w różnych krajach było przyczyną licznych błędów marketingowych. Działalność Philipsa na rynku japońskim zaczęła przynosić zyski dopiero wtedy, gdy w firmie uruchomiono produkcję ekspresów do kawy o małych rozmiarach pasujących do ciasnych japońskich kuchni. W Hiszpanii zaś Coca-Cola wycofała ze sprzedaży butelki 2-litrowe, ponieważ okazało się, że nie mieszczą się one w tamtejszych lodówkach.

Obecnie wiele przedsiębiorstw ma programy marketingowe dla poszcze­gólnych krajów służące tzw. lokalizowaniu produktów, reklamy, promocji oraz działań sprzedażowych, których celem jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb poszczególnych regionów, miast, a nawet dzielnic. Inne firmy poszukują sposobów na zdobywanie nowych obszarów geograficznych. Na przykład IKEA rozwija się globalnie, wykorzystując swoje niebiesko-żółte sklepy i podmiejskie lokalizacje. Strategia tej firmy wpisywała się w latach 80. w ważny trend rynkowy polegający na przenoszeniu zakupów poza miasto. Jej sklepy przycią­gały klientów nawet z dalekich miejscowości, w związku z czym w krajach, w których IKEA prowadziła sprzedaż, było ich bardzo niewiele. Sytuacja się zmieniła, kiedy na początku lat 90. zakupiono od przedsiębiorstwa Storehouse sieć sklepów meblowych Habitat. Te małe sklepy umożliwiły IKEI dostęp do nowych segmentów rynku — klientów mniej chętnych do podróżowania na zakupy — bowiem Habitat obsługuje także małe miasteczka. Dokonując tego typu zmiany w sposobie działania, IKEA stara się pozostawać w zgodzie z kolejnym europejskim trendem polegającym na tworzeniu pasaży handlowych w centrach miast. Będąc świadomymi rozpadu amerykańskich ośrodków zur­banizowanych, europejscy politycy wstrzymują rozwój inwestycji podmiejskich.

Segmentacja demograficzna

Segmentacja demograficzna to podział rynku na grupy nabywców według takich zmiennych, jak wiek, płeć, wielkość rodziny, cykl życia rodziny, dochód, zawód, wykształcenie, wyznanie, rasa lub narodowość. Kryteria demo­graficzne stanowią najczęściej wykorzystywane podstawy segmentacji. Jedną z przyczyn ich stosowania jest częste zróżnicowanie potrzeb, oczekiwań i sposo­bu użytkowania produktu przez konsumenta w ścisłej zależności właśnie od tego typu zmiennych. Inną przyczyną jest to, że segmenty demograficzne są relatyw­nie najłatwiejsze do zidentyfikowania. Nawet jeśli pierwotnie segmenty rynko­we zostały określone na innej podstawie — np. według typu osobowości lub sposobu zachowania nabywców — to i tak jest konieczna znajomość ich cech demograficznych, ponieważ jest potrzebna do wyznaczenia wielkości rynku docelowego oraz efektywnego dotarcia do niego.

wiek. Wraz z wiekiem zmieniają się potrzeby i oczekiwania konsumen­ta. Niektóre przedsiębiorstwa wykorzystują segmentację według wieku i cyklu życia, oferując różne produkty lub stosując odmienne podejścia marketingowe wobec grup nabywców w różnym wieku lub w różnych fazach cyklu życia. Na przykład witaminy Life Stage są produkowane w czterech odmianach — każda z nich spełnia wymagania odrębnych grup wiekowych. I tak Children's Formuła to wersja do żucia dla dzieci w wieku od 4 do 12 lat, Teen's Formuła to odmiana dla nastolatków, a Men's Formuła i Women's Formuła to dwie wersje dla dorosłych — mężczyzn i kobiet. Firma Johnson & Johnson wprowadziła z kolei na rynek szampon Affinity Shampoo przeznaczony dla kobiet po czterdziestce, które mają właściwe dla ich wieku problemy z włosami. McDonald's dociera do dzieci, nastolatków, dorosłych i osób starszych za pomocą odmiennych reklam oraz różnych mediów. W reklamach telewizyjnych sieci skierowanych do nastolatków wykorzystuje się muzykę dance, motyw przygody, krótkie ujęcia i szybki montaż, a reklamy kierowane do ludzi starszych są łagodniejsze i bardziej sentymentalne.

Przypadek asortymentu klocków LEGO można traktować jako dobry przykład wy­stępowania pewnych ograniczeń w segmentacji rynku jedynie na podstawie kryterium wieku. LEGO oferuje niemowlętom (dzieciom w wieku od zera do 3 miesięcy) grzechotki Duplo. Dla dzieci od 3 do 18 miesięcy są przeznaczone zabawki aktywizujące, składające się z dwóch, trzech części i mające zaokrąglone krawędzie. Zabawki te pasują do pozostałych produktów LEGO, tak więc można je później razem składać. Dzieci w wieku 2-5 lat otrzymują od firmy zestawy konstrukcyjne lub zabawki Duplo. Klocki Duplo wyglądająjak klocki LEGO, tyle że są dwa razy większe od nich — chodzi o to, by małe dzieci bawiły się nimi bez obawy, że mogąje połknąć. Duplo zaczynają się od bardzo prostych zestawów, ale w ofercie firmy znajdują się także nieco bardziej skomplikowane, rozwijające modele, np. Pociąg lub Zoo. Dzieci powyżej trzeciego roku życia mają już większe umiejętności manualne i mogą przejść do LEGO Basic, klocków dla dzieci w wieku od 3 do 12 lat. Nie jest to dla nich trudne, ponieważ małe klocki LEGO pasują do dużych klocków Duplo.

Segmentacja nabywców według wieku jest bardzo użyteczna w przypadku dzieci poniżej piątego roku życia — powyżej tej granicy coraz mniej dziewczynek kupuje klocki LEGO, natomiast zainteresowania chłopców stają się bardziej zróżnicowane. W firmie opracowano więc zestawy: Piraci (6-12 lat), Kosmiczna Policja (6-12 lat), Koleje (6-12 lat), Zestaw Techniczny (7-12 lat), Modelarz (9-12 lat) itd. Aby wzbudzić większe zainteresowanie klockami LEGO wśród dziewczynek w podobnym wieku, zaprojektowano i wprowadzono na rynek system Fabuland, mocno promowany i wspierany książkami oraz kasetami wideo Ladybird. Jednak nie odniósł on sukcesu, a w Legolandzie pozostała wąskotorówka i plac zabaw Fabuland. Kolejna próba dotarcia do dziewczynek podjęta przez LEGO to pastelowa Fantia.

Natomiast produkt LEGO na nowe tysiąclecie to system Mindstorm — inteligentne klocki. Są one efektem dziesięcioletniej współpracy firmy z Massachusetts Institute of Techno­logy, która kosztowała producenta około 100 min koron szwedzkich. Klocki te można programować za pomocą pilota na podczerwień połączonego z komputerem zawierającym procesor Pentium. Według Tormoda Askildsena z LEGO „można dzięki nim zrealizować każdy projekt" — np. urządzenie alarmowe wystrzeliwujące piłeczki pingpongowe w rodziców niespodziewanie wchodzących do pokoju dziecka. W LEGO głęboko wierzą, że system Mindstorm pozwoli przezwyciężyć stagnację w sprzedaży zabawek oraz odciągnie dzieci od wirtualnego świata gier komputerowych. Pracownicy firmy uważają też, że inteligentne klocki będą równie atrakcyjne dla chłopców, jak i dla dziewczynek.

D. Blackwell, Intelligent as a Brick, „Financial Times", 27 January 1998, s. 18.

faza cyklu życia. Uwzględnianie fazy cyklu życia jest ważne m.in. na rynkach usług turystyczno-rekreacyjnych. Na przykład agencja Club 18-30 zajmująca się organizowaniem wypoczynku wakacyjnego za swój rynek docelo­wy obrała grupę młodych samotnych poszukujących w czasie wakacji formuh SMPS: słońce, morze, piasek, seks. Ten hałaśliwy segment nie pasowałby za bardzo do segmentu rodzinnego, który z kolei obsługuje agencja Club Mediter-ranean. Zajęcia dla dzieci i całodzienna opieka nad nimi to istotna część usług oferowanych przez tę firmę. Natomiast Saga Holidays obsługuje segment osób starszych, oferując dla tej grupy nabywców m.in. wycieczki poza sezonem po niskich cenach i specjalne ubezpieczenia (w planach firmy znajduje się także uruchomienie stacji radiowej o podobnym profilu). Biorąc pod uwagę generalny trend demograficzny w postaci postępującego starzenia się populacji w Europie i na świecie, można przypuszczać, że kierunek obrany przez Saga Holidays jest uzasadniony i rokuje firmie dobrze na przyszłość.

Firma Barratts działająca na rynku nieruchomości w Wielkiej Brytanii jako pierwsza zidentyfikowała dwa segmenty wyróżnione na podstawie faz cyklu życia i skierowała do nich swoje oferty. I tak zaoferowała ona apartamenty Solo jako pierwszy dom dla młodych ludzi, włączając w cenę podstawową pełne umeblowanie i wyposażenie mieszkania. Udogodnień tego typu nie przewidzia­no dla drugiego rynku docelowego, który stanowiły osoby starsze bez dzieci — proponowano im niewielkie jednopoziomowe mieszkania.

płeć. Segmentacja według płci jest tradycyjnie wykorzystywana w branży odzieżowej, fryzjerskiej, kosmetycznej i prasowej, ale specjaliści ds. marketingu dostrzegają wciąż nowe możliwości jej zastosowania. Na przykład zarówno mężczyźni, jak i kobiety używają w większości tych samych marek dezodorantów. Jednak firma Procter & Gamble wprowadziła na rynek markę Secret stworzoną specjalnie dla kobiet (o formule dostosowanej do składu chemicznego potu kobiety), a następnie przez projekt opakowania i odpowiednią reklamę wzmocniła jej kobiecy wizerunek. Dla kontrastu: silne kojarzenie marki Gillette z męskim goleniem powoduje, że dezodorant tej marki jest kierowany wyłącznie do mężczyzn.

Przemysł samochodowy zaczął także w znacznym stopniu korzystać z segmentacji według płci. Kobiety stanowią rosnącą część rynku samo­chodowego. „Sprzedaż dla kobiet nie powinna się różnić od sprzedaży dla mężczyzn" — odnotował jeden z analityków — „ale są pewne niuanse, które jednak czynią różnicę". Kobiety mają inną sylwetkę niż mężczyźni, słabszą górną część ciała i zwracają większą uwagę na bezpieczeństwo. Uwzględniając te odmienności, producenci przeprojektowali swoje samochody, wprowadzając np. łatwiej otwierające się maski i bagażniki, siedzenia, których ustawienie można regulować bez wysiłku, a także pasy bezpieczeństwa lepiej dopasowane do adresują swoje reklamy bezpośrednio do kobiet — wiele reklamówek telewizyj­nych promujących małe samochody jest obecnie skierowanych właśnie do nich. Pierwszy był Volkswagen: zła, elegancko ubrana kobieta wychodzi z domu znajdującego się w mieście, wyrzuca obrączkę, zrzuca z siebie futro, ale po krótkim wahaniu zatrzymuje kluczyki od volkswagena golfa. Obecnie Volks­wagen przeznacza 30% swojego telewizyjnego budżetu reklamowego na re­klamę adresowaną do kobiet.

Olbrzymie reklamy samochodów pojawiające się na rozkładówkach w takich czasopismach, jak „Cosmopolitan" czy „Vogue", są zaprojektowane właśnie z myślą o kobietach. Ale nie wszyscy producenci aut postępują w ten sposób — niektóre przedsiębiorstwa unikają tak bezpośrednich przekazów w obawie, że mogłyby w ten sposób urazić kobiety, ponieważ niekiedy tego typu reklama jest odbierana jako protekcjonalna. Toyota czy GM próbują w swoich reklamach zachowywać naturalną równowagę między kobietami i mężczyz­nami, nie używając szczególnych odniesień do którejkolwiek z płci. Czasami zmienia się medium reklamowe, ale nie dotyczy to przekazu. W tym samym wydaniu magazynu „Vogue" oprócz tradycyjnie damskich reklam perfum i odzieży można znaleźć np. reklamy samochodów BMW 850 Csi, Audi S2 lub Toyoty MR2, w których nie umieszczono żadnych postaci. Z kolei reklama modelu Metro Manhattan marki Rover brzmi: „Dla kobiety, która ma wszystko". Reklama modelu Maverick 4x4 Forda jest interesująca: pokazuje dwa zdjęcia, na których widać samochód prowadzony przez mężczyznę z kobietą u jego boku.

Dochód. Segmentacja według dochodu jest często używana w od­niesieniu do takich produktów lub usług, jak samochody, łodzie, odzież, kosmetyki bądź usługi turystyczne. Wiele firm wybiera jako swoje rynki docelowe grupy konsumentów o wysokich dochodach, oferując im luksusowe dobra i usługi służące ich wygodzie. Marki kryjące się za inicjałami francuskiej grupy LVMH zdradzają swoje nastawienie na zamożnych klientów: torby podróżne Louis Vuitton, szampan Moe't & Chandon oraz koniak Hennessy. Grupa ma powiązania z brytyjskim Guinnessem — właścicielem marki Johnie Walker Red i Black Label — i tak jak sam Guinness jest zainteresowana pięcioma z dziesięciu najlepszych marek europejskich. Nic w tym dziwnego, grupa LVMH szybko się rozwija i wydaje się odporna na recesję. Jej marki kwitną, więc teraz poszukuje ona kolejnych luksusowych produktów. Oprócz działalności w obszarze haute couture LVMH znajduje się także w posiadaniu perfum Christian Dior, przejęła kontrolę nad perfumerią Guerlain, a także przymierza się do przyłączenia Van Clef & Aprels — paryskiego jubilera.

Nie wszystkie przedsiębiorstwa rozwijają się, obsługując najlepiej zara­biających nabywców. Niegdyś dalekie zagraniczne podróże były tylko dla bogatych, w dzisiejszych czasach rynek przewozów pasażerskich jest przemys­łem masowym. Firma P&O dąży do uczynienia tego samego z rejsami morskimi. Zdobywszy rynek zamożnych emerytów, P&O Cruises wkracza na rynek masowy. Za pomocą zbudowanego w Niemczech statku Oriana firma zamierza obniżyć ceny rejsów. Dla przykładu w 1995 r. 12-dniowa wycieczkadamskiej sylwetki. Wzmogli też nacisk na bezpieczeństwo, podkreślając w ramach promocji samochodów takie elementy wyposażenia, jak poduszki powietrzne czy zdalnie sterowany centralny zamek. Niektórzy producenci po Morzu Śródziemnym na pokładzie należącej do P&O Canberry dla dwóch osób dorosłych z dwojgiem dzieci kosztowała 2877 USD, o 640 USD mniej niż rok wcześniej. Także przedsiębiorstwo Airtours, zajmujące się już wcześniej wyjazdami masowymi, wkroczyło na rynek rejsów morskich, celując w jeszcze niższy segment nabywców. Firma będzie organizowała rejsy po Morzu Śród­ziemnym i na Wyspy Kanaryjskie statkiem odkupionym od norweskiego armatora Closter Cruise. Dyrektor ds. marketingu P&O jest zadowolony z pojawienia się na rynku nowej firmy: „To, w czym Airtours są dobrzy, to pozyskiwanie nieco młodszych i mniej zamożnych klientów. Zaraża, ich mor­skimi rejsami". Zaś dyrektor zarządzający Airtours zobowiązał się do „zrewolu­cjonizowania rynku [...]. Nie widzieliście jeszcze niczego. To jest przeciwny biegun rynku w stosunku do tego, czym były dotąd wycieczki morskie".

Dość wyraźny trend występujący w handlu detalicznym, polegający na otwieraniu przez znane przedsiębiorstwa handlowe eleganckich sklepów z ar­tykułami luksusowymi, pozwolił odnieść sukces nowym firmom kierującym swoją ofertę do mniej zamożnych klientów. Na brytyjskim rynku spożywczym działa firma Kwik Save, mająca nieskomplikowaną strukturę organizacyjną, z efektywnie zlokalizowanymi sklepami, oferująca proste usługi i dzięki temu utrzymująca ceny na najniższym możliwym poziomie. Stosunkowo wyższe pozycjonowanie innych brytyjskich sieci sklepów spożywczych umożliwiło także wejście na ten rynek niemieckiej sieci dyskontowej Aldi.

Geodemografia

Geodemografia to coraz częściej używana metoda segmentacji rynku. Stworzona przez CACI Market Analysis Group jako ACORN (klasyfikacja okolicznych mieszkańców) metoda polega na dokonywaniu podziałów rynku na podstawie 40 różnych zmiennych: od danych ze spisu ludności do informacji na temat osób zamieszkałych w niewielkich osiedlach.

Geodemografia rozwija się bardzo szybko. Bazy danych są obecnie łatwo dostępne w wielu krajach. Do ACORN-u dołączyły PIN (szczegółowy wskaźnik identyfikujący okolicę), Mosaic (mozaika) i Super Profile (superprofil). Poczta holenderska wraz z duńskim „Reader's Digest" stworzyli Omnidata — bazę danych opartą na informacjach uzyskiwanych od abonentów telefonicznych. Z kolei w Szwecji baza Postaid jest administrowana przez filię Urzędu Poczty tego kraju. Umieszczenie jakichkolwiek danych w tych systemach jest dobro­wolne, a konsumentom oferuje się je jako sposób na uniknięcie tzw. poczty śmieciowej (jttnk mail). Atrakcyjność podstawowych baz danych geodemograficznych jest zwiększana przez łączenie ich z bazami paneli konsumenckich, co umożliwia m.in. śledzenie trendów rynkowych. Na przykład można się było dzięki nim dowiedzieć, że w ciągu czterech lat nastąpił 28-procentowy wzrost zakupów ofert wakacyjnych dokonywanych przez osoby mieszkające w budynkach

Tablica 9.2 EuroMOSAIC: wybrane gospodarstwa domowe w Europie

Kate-goria	Nazwa	Belgia		Niem-cy	Holan-dia		Włochy		Holan-dia	Norwe-gia		Hiszpania	Szwe­cja	Wielka Bryta-nia
E01 Elitarne przedmieścia		8%		16%	6%	4%		5%			18%	1%	8%	12%
E02 Społeczności usługowe		22%		20%	29%	12%		14%			7%	17%	18%	16%
E03 Mieszkania luksusowe		9%		7%	2%	5%		8%			8%	7%	3%	5%
E04 Niezamożne śródmieście		5%		9%	10%	8%		11%			10%	1%	8%	9%
E05 Miejskie Kamienice		—		3%	—	8%		11%			4%	1%	7%	5%
E06 Społecz. przemysłowe		12%		13%	5%	19%		14%			10%	18%	12%	19%
E07 Rodziny dynamiczne		17%		8%	10%	13%		14%			15%	5%	9%	14%
E08 Rodziny o niższych doch.			9%	4%	12%	6%		6%			7%	7%	7%	8%
E09 Wiejskie/rolnicze		14%		14%	21%	13%		13%			17%	23%	19%	6%
E10 Urlopowani/emeryci		4%		6%	4%	4%		4%			3%	19%	9%	6%

Segmentacja psychograficzna dzieli nabywców na grupy ze względu na ich przynależność do grupy społecznej, styl życia lub cechy osobowości. Osoby należące do tego samego segmentu demograficznego mogą się bardzo różnić z punktu widzenia psychografii.

grupa społeczna. W rozdziale 6 zostały opisane grupy społeczne i sposób, w jaki przynależność do nich wpływa na preferencje dotyczące samochodów, odzieży, sposobów urządzenia mieszkań, spędzania wolnego czasu oraz zwyczajów czytelniczych lub zakupowych. Wiele przedsiębiorstw kieruje wytwarzane przez siebie dobra lub usługi do klientów z konkretnej grupy społecznej, wyposażając je w atrybuty, które znajdują u nich pozytywny oddźwięk. W Wielkiej Brytanii kempingi wakacyjne firmy Butlin są prze­znaczone dla rodzin robotniczych. W ofercie znajdują się atrakcje dla całej rodziny, ale najważniejsze są rozrywki w postaci przedstawień, gry bingo, automatów do gier, dyskotek lub dansingów. Kempingi są przepełnione, a cho­dzi na nich głównie o zabawę. Oferowane tam noclegi są na podstawowym poziomie, domki są gęsto rozmieszczone, a o wyżywienie trzeba zadbać samemu. Z tymi warunkami spędzania wakacji wyraźnie kontrastują leśne tereny Center Parć, gdzie wypoczywają członkowie klasy średniej mieszkający w oddalonych od siebie domkach, poświęcając czas na sport i relaks.

styl życia. Jak już wskazywano w rozdziale 7, na zainteresowanie ludzi określonymi produktami wpływa również ich styl życia. I na odwrót — kupowa­ne przez nich dobra i usługi odzwierciedlają często ów styl. Coraz częściej więc specjaliści ds. marketingu dokonują segmentacji rynku ze względu na to właśnie kryterium. Na przykład General Foods na podstawie analizy stylu życia udanie repozycjonowało kawę bezkofeinową Sanka. Przez lata stateczny, tradycyjny wizerunek tej marki ograniczał jej rynek. Aby zmienić tę sytuację, General Foods uruchomiło kampanię reklamową, w której pozycjonowano Sankę w no­wy, inny sposób — jako idealny napój dla osób o zdrowym i aktywnym stylu życia. Kampania była skierowana do tzw. zdobywców w każdym wieku, a wykorzystano w niej apel o klasycznym dla tej grupy brzmieniu: „Pozwala ci być w najlepszej formie" („Lets you be your best"). Reklamy emitowane w trakcie kampanii przedstawiały ludzi w okolicznościach akty wno-przy godo­wych, np. płynących kajakiem po rwącym potoku.

Podziały segmentacyjne nabywców według stylu życia występują w go­towej postaci jako wynik neutralnych badań prowadzonych przez agencje badawcze, od których można je po prostu kupować, można też dokonywać ich indywidualnie z punktu widzenia rynku konkretnego przedsiębiorstwa. Wiele firm wybiera gotową postać głównie z dwóch powodów: zewnętrzne podziały segmentacyjne są już sprawdzone i często znajome, a konstruowanie własnej segmentacji to proces złożony oraz kosztowny. Jednym z typowych gotowych podziałów segmentacyjnych według stylów życia jest opracowana przez agencję reklamową Young&Rubicam między kulturowa charakterystyka konsumentów (cross-cultural consumer characterization, 4C). Według niej istnieją trzy seg­menty nabywców:

1) ograniczeni, czyli osoby, których wydatki są limitowane przez zarobki; w grupie tej znajdują się dwie podgrupy: pogodzeni z losem (osoby akceptujące swoją nienajlepszą sytuację materialną) oraz zmagający się z losem (osoby bardziej ambitne w tym względzie);

2) środkowa większość, w tym segmencie mieszczą się: główny nurt (najwięk­sza grupa nabywców), aspirujący i ludzie sukcesu;

3) innowatorzy, segment ten składa się z: podatnych na zmiany i reformatorów.

Ludzie sukcesu to ci, którym się powodzi i którzy lubią mieć poczucie bycia u steru wydarzeń. Właśnie do tego segmentu zwraca się np. American Express, pokazując w reklamie podróżnych gubiących swoje czeki podróżne i odzyskujących je zaraz z powrotem, a tym samym panujących nad sytuacją. Do ludzi sukcesu przemawiają także specjaliści ds. marketingu Mercedesa, kładąc nacisk na indywidualizm marki. Z kolei główny nurt wykazuje m.in. potrzebę bezpieczeństwa. Osoby z tego segmentu kupują dobrze znane, bezpieczne i dominujące marki, unikając w ten sposób ryzyka związanego z zakupem. W Wielkiej Brytanii uważa się, że Partia Konserwatywna za czasów Margaret Thatcher wygrywała wybory parlamentarne, odwołując się do motywu strachu przed zmianami odczuwanego przez tę właśnie grupę obywateli. Idąc dalej, dobrze wykształceni reformatorzy to grupa zupełnie inna. Ufają własnym ocenom i są otwarci na nowe idee. Ludzie ci nierzadko inicjują powstawanie nowych trendów, takich jak zapotrzebowanie na produkty przyjazne dla środo­wiska czy też nowe kierunki wyjazdów turystycznych.

Segmentacja według stylu życia może się nakładać na inne kryteria segmentacji. Na przykład agencja badawcza Third Agę Research wyodrębnia różne style życia osób starszych, wyróżniając wśród nich badaczy, którzy lubią podejmować się nowych zadań, organizatorów, apatycznych, wygodnych, strachliwych, użalających się nad sobą, lwy salonowe i tzw. status quo.

Na podstawie badań przeprowadzonych na próbie 2000 respondentów na temat 30 tyś. okazji przekąskowych firma Nestle stworzyła własną segmentację rynku przekąsek. Wyróżniono dwa dominujące — i bardzo różniące się od siebie — segmenty: zdołowanych amatorów czekolady oraz energicznych mężczyzn.

Do grupy zdołowanych amatorów czekolady należą przede wszystkim młode kobiety, lubiące fast food i czekoladę. Zajadają się nią kiedy tylko się da, ale szczególnie wtedy, kiedy są zdenerwowane i chcą się odprężyć lub gdy wieczorem nudzą się w domu. Dla osób tych ważny ;est smak słodyczy, więc nierzadko kupują sobie drogie czekolady lub czekoladki, np. bombonierki. Do amatorów czekolady są skierowane m.in.: Terry's Chocolate Orange, Ali Gold, Cadbury's Milk Flake czy Black Magie. Zupełnie inne preferencje przejawiają energiczni mążczyźni, z reguły młodzi i należący do grupy społecznej C2. Osoby te żyją w szybkim tempie, ciężko pracują, korzystają z sieci fast food i dokonują zakupów bez większego namysłu. Praca męczy ich, ale regularnie uprawiają ćwiczenia, lubią też przebywać w miejscach tętniących życiem. Czekoladę jadają w pośpiechu — wieczorami, na lunch lub podczas przerw w pracy. Nie są zwolennikami bombonierek, a energii dostarcza im czekolada w zupełnie innej postaci, np. baloników KitKat, Lion bądź Snickers.

Segmentacja według stylu życia dzięki swojej wielowymiarowości pozwala na otrzyma­nie bogatego obrazu konsumentów. Zdołowani amatorzy czekolady oraz energiczni mężczyźni mogą być w tym samym wieku i należeć do tej samej grupy społecznej. Dopiero segmentacja według stylu życia informuje o różnicach między nimi i o tym, w jaki sposób należy do nich przemawiać. Reklama kierowana do energicznych mężczyzn musi być pełna życia, towarzyska i w szybkim tempie, a jeśli dotyczy produktu żywnościowego, powinno się w niej pokazywać konsumpcję produktu. Kampanię w tym stylu, służącą ożywieniu sprzedaży i poprawie wizerunku produktu, przeprowadził np. browar Homfeister na rzecz marki George the Bear. Z kolei reklama Cadbury ukazuje cichą, samotną kobietę oczekującą na coś i oddającą się pochłanianiu czekoladek Milk Flake.

osobowość. Specjaliści ds. marketingu wykorzystują w celach segmentacyjnych także kryterium osobowości, nadając swoim produktom cechy kore­spondujące z charakterystyką osobowości wybranych grup konsumentów. Udane strategie segmentacyjne tego rodzaju funkcjonują m.in. na rynkach kosmetyków, papierosów, ubezpieczeń i alkoholi. Kampania marketingowa skuterów Hondy to również przykład takiej właśnie segmentacji.

Honda zamierza skierować swoje skutery Spree, Elitę i Aero do „modnej i na czasie" grupy wiekowej 16-22 lata, ale reklamy firmy mają docierać do znacznie szerszej grupy odbiorców, traktowanej w kategoriach osobowościowych. Jedna z tych reklam pokazuje szczęśliwe dziecko podskakujące na swoim łóżku, podczas gdy spiker mówi: „Przez całe życie próbowałeś się tam dostać". Reklama przypomina widzom uczucie euforii, jakie odczuwali, odrzucając autorytety i robiąc rzeczy, których zabraniali im rodzice, oraz sugeruje jednocześnie, że znowu mogą się tak poczuć, jeżdżąc skuterem Hondy. Chociaż reklama ta jest kierowana raczej do młodych konsumentów, jednak apeluje ona przede wszystkim do niezależnych osobowości znajdujących się we wszystkich grupach wiekowych i mających zdolność kształ­towania nowych trendów rynkowych. Jak pokazują statystyki, ponad połowa skuterów Hondy jest kupowana przez młodych zawodowców i starszych nabywców, a 15% — nawet przez osoby w wieku 50 i więcej lat. Tak więc Honda odwołuje się do zbuntowanego, niezależnego dzieciaka, który drzemie w każdym z nas.

L. Freeman, Cleveland Horton, Spree: Honda's Scootera Ride the Culting Edge, „Adverlising Agę", 5 September 1985,

s. 3, 35.

Segmentacja według zachowań konsumentów

Segmentacja według zachowań konsumentów prowadzi do wyodręb­nienia grup nabywców ze względu na ich wiedzę, postawę, sposób użytkowania produktu oraz stosunek do niego. Wielu menedżerów ds. marketingu uważa, że zastosowanie zmiennych tego rodzaju to najlepszy punkt wyjścia do wy­odrębnienia segmentów rynkowych.

okazje zakupowe. Nabywców można pogrupować według sytuacji, w których podejmują zamiar zakupu produktu, dokonują jego zakupu lub użytkują go. Segmentacja ze względu na okazje zakupowe może pomóc firmom w określeniu sposobu użytkowania sprzedawanych przez nie produktów. Na przykład większość konsumentów (w krajach zachodnich) pije sok pomarań­czowy na śniadanie, ale producenci pomarańczy starają się promować jego spożywanie jako chłodnego i orzeźwiającego napoju także w innych porach dnia. W celu zwiększenia sprzedaży słodyczy, kwiatów, pocztówek i innych

upominków promuje się takie okazje, jak np. Dzień Matki i Dzień Ojca.

Z kolei hodowcy indyków, Bernardowi Matthewsowi, udało się pokonać problem sezonowości występującej na jego rynku. W niektórych krajach europejskich amerykański indyk byt równie wyrazistym symbolem świąt Boże­go Narodzenia jak Święty Mikołaj. Ale większość rodzin w tych krajach uważała bożonarodzeniowy obiad za jedyny na tyle duży posiłek, aby usprawie­dliwiało to zakup tak dużego ptaka. Żeby przeciwdziałać występowaniu tej bariery zakupów, hodowca postanowił zaoferować pojedyncze steki, kiełbaski, kotlety mielone itp. oraz promować konsumpcję rnięsa indyczego przez cały rok. Jego pomysł okazał się tak dużym sukcesem, że obecnie Matthews adaptuje go do produkcji i sprzedaży mięsa nowozelandzkich owiec.

Firma Kodak wykorzystuje tego rodzaju segmentację do projektowania i sprzedawania swoich jednorazowych aparatów fotograficznych składających się z rolki filmu z niedrogą obudową i obiektywem. Użytkowanie produk­tu wygląda tak, że klient wypstrykuje po prostu całą rolkę zdjęć i oddaje film wraz z aparatem do wywołania. Dobierając różne obiektywy, filmy i akcesoria, Kodak wprowadził specjalne wersje tego aparatu właściwie na wszystkie możliwe do fotografowania okazje — od zdjęć podwodnych po domowe zdjęcia niemowląt.

Stoisz na brzegu Wielkiego Kanionu? [Za pomocą jednorazowych aparatów] możesz wykonać panoramiczne, szerokokątne ujęcia. Nurkujesz? Pstryknij tę flądrę [jednorazowym aparatem]. Fani sportu to osobna grupa docelowa: Kodak sprzedaje obecnie wersję telefoto z ultraczułym filmem do robienia zdjęć na stadionie [...]. Specjaliści firmy zastanawiają się nad modelem wyposażonym w obiektyw do robienia zdjęć z bliska i czuły film wymagający niewielkiej ilości światła [...] doszli do wniosku, że rodzice chcieliby [...] robić zdjęcia swoim dzieciom bez drażniącej lampy błyskowej [...]. W jednym z japońskich katalogów dla młodych kobiet Kodak sprzedaje pakiet pięciu pastelowych aparatów [...] w tym jeden ze specjalnym obiektywem do robienia różowej, romantycznej poświaty.

M. Maremont, The Hottest Thing Sińce ihe Flashbulb, „Business Week", 7 September 1992.

Polaroid kreuje odmienny wizerunek swojego aparatu. Pierwotnie pro­mowano go jako utrwalający szczęśliwe chwile rodziny, obecnie jest pokazy­wany w zupełnie innych sytuacjach — jako używany do fotografowania zniszczonego samochodu, antyku zobaczonego w sklepie oraz domu prze­znaczonego na sprzedaż.

oczekiwane korzyści. Efektywną formą segmentacji rynku jest grupo­wanie nabywców według różnych korzyści, jakich oczekują od produktu. Segmentacja według korzyści wymaga identyfikowania głównych korzyści. jakich ludzie oczekują od danej kategorii produktów, nabywców poszukujących każdej z tych korzyści oraz wiodących marek, które ich dostarczają. Jeden z najlepszych przykładów segmentacji według korzyści opracowano dla rynku pasty do zębów (tablica 9.3). Badania dotyczące tej kategorii produktu do­prowadziły do wyodrębnienia czterech segmentów rynkowych oczekujących odmiennych korzyści; ekonomicznego, stomatologicznego, kosmetycznego i smakowego. Każdą z tak określonych grup nabywców charakteryzują odrębne cechy demograficzne, behawioralne i psychograficzne. Na przykład osoby po­szukujące ochrony przed próchnicą (segment stomatologiczny) mają zazwyczaj duże rodziny, są intensywnymi użytkownikami pasty oraz są raczej konser­watywne. Każdy z segmentów ma także odmienne preferencje dotyczące marek past do zębów, a większość marek pasty na dzisiejszym rynku stara się trafić do któregoś z nich. Na przykład w paście Crest kontrolującej kamień nazębny podkreśla się jej walor ochronny i kieruje się ją do segmentu rodzinnego; pasta Aim dobrze wygląda i smakuje, więc nieźle przemawia do dzieci.

W Colgate-Palmolive zastosowano segmentację według korzyści w celu repozycjonowanią mydła o nazwie Irish Spring. Badania wykazały, że w kategorii mydła zapachowego istnieją trzy segmenty:

1) mężczyźni, którzy preferują lekko perfumowane mydło;

2) kobiety, które poszukują łagodnego mydła o umiarkowanym zapachu;

3) segment mieszany — w większości męski, preferujący odświeżające mydła o mocnym zapachu. Początkowo Irish Spring dobrze się sprzedawał w trzecim segmencie, ale Colgate chciał dotrzeć do większego, drugiego segmentu. Zmieniono więc skład mydła oraz reklamę marki tak, aby stworzyć bardziej familijny wizerunek produktu.

L.G. Schiffman, L.L. Kanuk, Consumer Behavior, Prentice Hali, Englewood Cliffs, N.J., 1991, s. 48.

Ujmując rzecz jak najkrócej — przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać segmentację według korzyści w celu wyjaśniania nabywcom, dlaczego powinni kupować ich produkty, czytelnego definiowania głównych zalet swoich marek oraz wskazywania różnic między nimi a markami konkurencyjnymi. Mogą one również poszukiwać nowych korzyści i wprowadzać nowe produkty, które tych korzyści dostarczą.

status użytkownika. Niektóre rynki są dzielone na segmenty: nie używających produktu, byłych użytkowników, potencjalnych użytkowników, nowych użytkowników oraz regularnie używających produktu. Biorąc pod uwagę przykładowo tylko dwie z wymienionych grup, potencjalni użytkownicy produktu mogą wymagać zupełnie innego podejścia marketingowego niż użyt­kujący go regularnie. Wyniki jednego z badań wykazały, że honorowych dawców krwi charakteryzuje niskie poczucie własnej wartości, mają niewielką skłonność do ryzyka i dość mocno troszczą się o własne zdrowie, podczas gdy u osób nie oddających krwi stwierdzono występowanie trzech wymienionych cech w biegunowo odwrotnej postaci. Wyniki te sugerują konieczność stosowa­nia innego podejścia marketingowego w odniesieniu do osób już oddających krew, a innego dla pozyskania nowych dawców.

Na wybór któregoś z wymienionych segmentów jako rynku docelowego zwykle ma wpływ pozycja rynkowa przedsiębiorstwa. Celem liderów w branży może być zdobycie potencjalnych użytkowników, podczas gdy mniejsze firmy będą się raczej koncentrowały na swoich obecnych (regularnych) użytkow­nikach m.in. po to, aby utrzymać ich z dala od ofert liderów. Firma Golden Wonder np. skoncentrowała się na regularnie używających produktu, aby uzyskać dominujący udział w rynku za pomocą swoich produktów Pot Noodle (makaron błyskawiczny) i Pot Rice (ryż błyskawiczny). Golden Wonder był pionierem na rynku minutowych dań w jednorazowych pojemnikach, ale firmom, które się później na nim pojawiły, udało się odebrać jego sprzedaż. Jednak przedsiębiorstwo nie poddało się i wkrótce, dzięki podsyceniu zaintere­sowania marką wśród dotychczasowych użytkowników, osiągnęło ponownie aż 80% udziału w rynku. W przypadku płatków śniadaniowych Bran Flakes koncern Kellogg podszedł do tego problemu w nieco inny sposób. Zwrócił się mianowicie do osób nie jadających płatków (czyli nie używających produktu), promując wspaniały smak swojej marki i nie ograniczając się tym samym do dotychczasowych użytkowników zorientowanych na zdrowotne właściwości płatków.

intensywność użytkowania. Na niektórych rynkach wyodrębnia się także segmenty klientów na podstawie dużej, średniej i małej intensywności użytkowania produktu. Intensywnie używający produktu stanowią zwykle nie­wielką procentowo część rynku, ale mają duży udział w jego ogólnej wartości zakupów. Rysunek 9.2 przedstawia wyniki badań dotyczące wskaźników użyt­kowania wybranych produktów konsumpcyjnych z uwzględnieniem dwóch grup nabywców: intensywnie i mało intensywnie używających produktu. Na przykład w przypadku piwa stwierdzono, że złocisty napój jest kupowany przez 41% badanych gospodarstw domowych, przy czym 87% piwa kupują intensywnie używający produktu — niemal 7-krotnie więcej niż mało intensywnie używający produktu. Jest więc oczywiste, że producent piwa będzie wolał zdobyć jednego intensywnego użytkownika niż wielu mało intensywnych.

Programy linii lotniczych dla często podróżujących pasażerów są skiero­wane do intensywnych użytkowników, którzy jednocześnie, dlatego że po­dróżują zwykle służbowo, są także nabywcami drogich biletów. Niebieska karta British Airways Executive Club uprawnia ich do uzyskiwania bezpłatnych kilometrów po każdym przelocie, daje prawo pierwszeństwa przy rezerwacji, potwierdzaniu biletów itp. W miarę wzrostu liczby przelatanych kilometrów członkowie klubu awansują do tzw. srebrnych i złotych kart, które dają im dodatkowe korzyści i upoważniają do otrzymywania usług dodatkowych. Prawie wszystkie linie lotnicze oferują podobne zachęty, ale jako że wielkość korzyści wzrasta ze zwiększaniem się liczby kilometrów przebytych z danym przewoź­nikiem, pasażerom opłaca się być lojalnymi. Niektóre linie lotnicze organizują tego typu programy wspólnie z innymi przedsiębiorstwami, aby rozszerzyć zakres korzyści dla swoich klientów. Program Membership Miles prowadzony przez American Express integruje oferty Air France — Freąuence Plus, Austrian Swissair — Qualiflyer, Yirgin — Freeway oraz Continental Airline — OnePass z ofertami sieci hoteli i wypożyczalni samochodów. Z kolei program linii Continental występuje już w pakiecie z programami Air Canada, BWIA International Airways, Malaysian Airlines i Cathay Pacific.

stopień lojalności. Obecnie liczne firmy próbują dokonywać segmen-tacji obsługiwanych przez siebie rynków według stopnia lojalności nabywców wobec ofert. Zgodnie z konstruowanymi przy użyciu tego kryterium wzorcami zachowań mamy do czynienia z nabywcami całkowicie lojalnymi (zawsze kupują tę samą markę), lojalnymi do pewnego stopnia (są wierni dwóm, ewentualnie trzem markom produktu lub preferują określoną markę, ale od czasu do czasu kupują inną) oraz nielojalnymi (kupując produkt, za każdym razem wybierają inną markę lub tę, która jest oferowana w promocji). W większości przypadków firmy dzielą nabywców na grupy w zależności od stopnia ich lojalności wobec swoich produktów, koncentrując się następnie na zyskownych, lojalnych konsumentach.

Programy lojalnościowe idą dalej niż programy kontynuacyjne, jak np. Esso Tiger Cards, który działa od kilku dekad. Ich celem jest zbudowanie więzi między kupującym a marką. W Australii członkowie Omomatic Club — klubu Unilevera dla ludzi posiadających pralki automatyczne ładowane od przodu — otrzymują od firmy czasopisma, broszury, próbki i katalogi upominków. Posiadacze takich pralek są w Australii rzadkością, więc dzięki funkcjonowaniu klubu Unilever uzyskuje kontakt z mikrorynkiem, dla którego jest wytwarzany proszek do prania Omomatic. Klub Nestle, Casa Buitoni, został z kolei stworzony dla ludzi interesujących się włoskim stylem życia i kuchnią włoską. Rynek makaronów jest podzielony i zdominowany przez marki detalistów, dlatego celem klubu jest zbudowanie lojalności wobec marki oraz swego rodzaju dziedzictwa marki Buitoni, opierając się na wielbicielach makaronu. Klub marki Swatch został zaś utworzony w wyniku przeprowadzonych na zlecenie firmy badań poświęconych rynkowi obiektów kultowych. Członkowie klubu są wspie­rani w wysiłkach na rzecz powiększania zbiorów zegarków Swatch, oferuje im się także specjalne limitowane edycje produktów tej marki.

Efektywność programów lojalnościowych i segmentacji według stopnia lojalności jest często ograniczana zachowaniami nabywców. Lojalnych klientów jest generalnie niewielu i niełatwo do nich dotrzeć. W większości nabywcy są niewierni i poligamiczni w obcowaniu z markami produktów. Ci spośród nich, którzy mają swoje ulubione marki, okazyjnie próbują też innych, a większość klientów wybiera z całego wachlarza tych ulubionych. W dodatku nawet nabywcy poligamiczni nierzadko zmieniają upodobania i dokonują oportunistycznych zakupów. Poza tym klienci poświęcają ograniczoną uwagę markom, które kupują, a koszt zmiany marki jest niski. Na wielu rynkach próby budowania lojalności w stosunku do marki za pomocą promocji sprzedaży dają efekty tylko tak długo, jak trwa kampania. Istnieje także niebezpieczeństwo tego, że wierność marce zmieni się w wierność programowi lojalności o we mu. a wtedy np. zbieranie przebytych kilometrów staje się ważniejsze niż sam lot danymi liniami lotniczymi.

gotowość do zakupu. Na każdym rynku nabywcy znajdują się na różnych etapach gotowości do zakupu danego produktu. Niektórzy z nich są nieświadomi istnienia tego produktu, inni świadomi, jeszcze inni zainteresowani produktem, kolejni pragną go mieć, wreszcie są tacy, którzy mają zamiar go kupić. Relatywna liczebność każdej z tych grup wpływa w dużym stopniu na budowę programów marketingowych. Dealerzy samochodów wykorzystują, swoje bazy danych do podsycania zainteresowania klientów ofertą oraz szaco­wania momentu, w którym będą oni gotowi do zakupu. Gwarancja upoważnia klientów do przeprowadzenia kilku bezpłatnych przeglądów i napraw w punk­tach serwisowych dealera, jednak po zakończeniu okresu gwarancyjnego dealer powinien oszacować, kiedy podobne usługi mogą być znowu potrzebne. Wy­przedzając przewidywaną datę kolejnego spotkania z klientem, dealer może wysłać mu Ust przypominający np. o konieczności dokonania przeglądu. Jakiś czas później można też próbować w przybliżeniu określić, kiedy klient będzie gotowy do zakupu nowego samochodu, i wysyłać mu informacje na temat nowych modeli lub ofert sprzedażowych. Masowa, standardowa koresponden­cja, nie uwzględniająca etapu gotowości do zakupu nabywcy, może przynieść więcej szkody niż pożytku, a wysyłanie niechcianych broszur może uczynić z dealera nadawcę poczty śmieciowej. Sytuacja się pogarsza jeszcze bardziej, gdy się informuje klientów o nowych, atrakcyjniejszych niż dotąd ofertach sprzedażowych bądź nowych modelach wkrótce po dokonaniu przez nich zakupu samochodu. Ich poziom zadowolenia — ze zrozumiałych względów — radykalnie wtedy maleje.

postawa wobec produktu. Konsumenci znajdujący się na rynku mogą być entuzjastycznie, pozytywnie, obojętnie, negatywnie lub wrogo nastawieni do produktu. Pracownicy zatrudnieni w kampaniach wyborczych, odwiedzający potencjalnych wyborców metodą od drzwi do drzwi, biorą pod uwagę na­stawienie osoby, z którą się spotykają, aby zdecydować, ile czasu z nią spędzić. Dziękują entuzjastycznym wyborcom i przypominają im o głosowaniu; niewiele czasu (lub wcale) poświęcają próbom zmiany negatywnego lub wrogiego nastawienia wyborców. Natomiast utwierdzają w przekonaniu osoby mające pozytywny stosunek do danego kandydata oraz próbują zdobyć głosy tych. którzy są obojętni. W tego typu sytuacjach nastawienie może być efektywną zmienną segmentacji rynku. Światowej organizacji charytatywnej Oxfam zależy na uzyskiwaniu większych darowizn oraz na obniżce kosztów działalności. W realizacji tych celów użyteczna okazuje się segmentacja darczyńców według ich postaw wobec organizacji. Oxfam docenia wszystkich darczyńców, ale inaczej traktuje każdy z trzech wyodrębnionych segmentów. Duża część przychodów organizacji pochodzi od tzw. wiernych darczyńców, którzy regularnie ją zasilają, ale nie chcą zbyt mocno się angażować w dobroczynność. Oxfam zaopatruje ich w pismo „Oxfam News", specjalne odezwy i katalogi upominków.

Partnerzy projektu Oxfam pozostają w dużo bliższym kontakcie z or­ganizacją— przydziela się ich więc do konkretnego projektu dobroczynnego, na temat którego są regularnie informowani. Dzięki tak zorganizowanej współpracy Oxfam, podobnie jak Action Aid, zacieśnia związek między darczyńcą a ob­darowanym podmiotem.

Wreszcie główni darczyńcy — ci pozostają pod specjalną opieką organizacji, która m.in. przekazuje im dokładne informacje na temat sposobu spożytkowania darowanych przez nich pieniędzy. Wielu darczyńców nie może osobiście poświęcić Oxfam zbyt wiele czasu, ale istnieje też grupa osób, którym bezpośrednia praca na stoiskach charytatywnych bądź sprzedaż losów loterii daje wiele zadowolenia.

9.2.3 Segmentacja rynku przedsiębiorstw

Firmy działające na rynku konsumenckim i rynku przedsiębiorstw często wykorzystują do segmentacji swoich obszarów działalności te same zmienne. Nabywców na rynku przedsiębiorstw również dzieli się według kryteriów geo­graficznych, kryteriów poszukiwanych przez nich korzyści, statusu użytkow­nika, intensywności użytkowania produktu, stopnia lojalności, gotowości do zakupu oraz postaw wobec produktu. Jednak oprócz tego są także stosowane dodatkowe zmienne (tablica 9.4), do -których należą: demografia przedsię­biorstwa (branża, wielkość przedsiębiorstwa), kryteria operacyjne, podejście do zakupu, czynniki sytuacyjne oraz cechy osobiste.

W tablicy 9.4 wymieniono najważniejsze pytania, jakie powinni sobie zadawać specjaliści ds. marketingu na rynku przedsiębiorstw w trakcie procesu wybierania klientów do przyszłej obsługi. Koncentrując się na określonych segmentach, firmy zyskują znacznie większą szansę dostarczenia klientom zadowalającej wartości i osiągnięcia maksymalnego efektu w zamian za po­święcenie uwagi ich potrzebom. Dlatego np. Pirelli i inni producenci opon muszą zdecydować, nabywców z jakich branż chcą obsługiwać. Przedsiębior­stwa kupujące opony różnią się między sobą wymaganiami. Producenci luk­susowych, wysokiej jakości samochodów poszukują opon wyższej klasy niż producenci modeli ekonomicznych. Z kolei opony kupowane przez koncerny lotnicze muszą spełniać znacznie wyższe wymogi bezpieczeństwa niż opony potrzebne np. producentom traktorów.

W ramach wybranej przez siebie branży przedsiębiorstwo może w dal­szym ciągu dokonywać segmentacji rynku, np. według wielkości klienta lub jego lokalizacji geograficznej.

Tablica 9.4 Podstawowe zmienne segmentacji rynku przedsiębiorstw

Demografia przedsiębiorstwa

Branża. Jakimi branżami kupującymi dany produkt powinniśmy się zainteresować? Wielkość przedsiębiorstwa. Na jak dużych przedsiębiorstwach powinniśmy się skupić? Lokalizacja. Na jakich obszarach geograficznych powinniśmy się skupić?

Kryteria operacyjne

Technologia. Na jakich technologiach stosowanych przez klientów powinniśmy się skoncentrować?

Status użytkownika. Czy powinniśmy się skupić na nabywcach o dużej, średniej czy malej intensywności użytkowania, czy na nie

używających produktu?

Potencjał klienta. Czy powinniśmy obsługiwać klientów oczekujących szerokiego czy wąskiego zakresu obsługi?

Podejście do zakupu

Organizacja funkcji zakupu. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach o silnie scentralizowanej czy zdecentralizowanej funkcji

zakupu?

Struktura władzy. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach zdominowanych przez technikę i technologię, finanse czy marketing?

Charakter istniejących związków. Czy powinniśmy się skoncentrować na przedsiębiorstwach, z którymi mamy już utrwalone związki, czy

na najbardziej opłacalnych?

Ogólna polityka zakupów. Czy powinniśmy się skupić na firmach, które preferują leasing, kontrakty serwisowe, zakupy systemowe czy

może przetargi?

Kryteria zakupowe. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które poszukują jakości, obsługi czy może ceny?

Czynniki sytuacyjne

Pilność potrzeby. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które potrzebują szybkich dostaw lub serwisu? Specjalne zastosowania. Czy powinniśmy się skupić na wszystkich czy tylko na niektórych zastosowaniach naszego produktu? Wielkość zamówienia. Czy powinniśmy się skupić na dużych czy na małych zamówieniach?

Cechy osobiste

Podobieństwo nabywcy i sprzedawcy. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, w których systemy wartości i ludzie wykazują

podobieństwo z naszymi?

Stosunek cło ryzyka. Czy powinniśmy się skupić na klientach podejmujących ryzyko, czy unikających ryzyka?

Lojalność. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które się wykazują lojalnością w stosunku do swoich dostawców?

Źródło: T.V. Bonoma, B.P. Shapiro, Segmenting ihe Industriul Market. Lexington Books, Lexington, MA, 1983; zob. też: J.B.C. Finkbeiner. Segmenłation Marketing: New Methods for Capturing Business, Harper Business, New York 1992.

Firma może zorganizować oddzielne systemy do obsługi większych klientów lub klientów z wieloma oddziałami. Na przykład przedsiębiorstwo Steelcase, duży producent mebli biurowych, na poziomie branżowym dzieli swoich potencjalnych klientów na dziesięć segmentów, w tym: bankowy, ubezpieczeniowy i elektroniczny. Wewnątrz nich dział sprzedaży firmy współpracuje ze swoimi niezależnymi dealerami przy obsłudze małych lokalnych lub regionalnych klientów. Klienci ogólnokrajowi, z wieloma oddziałami, np. Shell lub Philips, mają zwykle specjalne wymagania, których spełnienie wykracza poza możliwości indywidualnego dealera. Z tego powodu w Steelcase oddelegowuje się tzw. menedżerów ds. klientów ogólnokrajowych, aby wspierali sieć dealerską w obsłudze tego typu ważnych, ponadregionalnych nabywców.

Z kolei rynek docelowy, wyodrębniony na podstawie przynależności klientów do określonej branży i ich relatywnej wielkości, przedsiębiorstwo może dalej dzielić, używając takich zmiennych, jak podejście do zakupu czy kryteria zakupu. Przykładowo, rządowe, akademickie oraz przemysłowe placówki badawcze zazwyczaj dokonują zakupu aparatury badawczej, kierując się różnymi kryteriami. Rządowe ośrodki badawcze wymagają z reguły niskich cen (ponie­waż mają trudności z otrzymaniem funduszy na zakup urządzeń) i zapewnienia obsługi serwisowej (ponieważ łatwo uzyskują pieniądze na ich utrzymanie). Laboratoria akademickie chętnie nabywają urządzenia nie wymagające stałej obsługi, ponieważ zwykle nie dysponują etatami dla pracowników serwisu lub konserwatorów. Z kolei placówki przemysłowe kierują się przy zakupie potrzeb­nych im urządzeń niezawodnością, ponieważ nie mogą sobie pozwolić na opóźnienia w prowadzonych pracach badawczych.

Kryteria segmentacji przedstawione w tablicy 9.4 dotyczą nabywców na tynkach przedsiębiorstw. Jednakże, podobnie jak w przypadku rynków kon­sumenckich, wielu menedżerów ds. marketingu uważa, że zachowania nabyw­ców i oczekiwane przez nich korzyści to najlepsze podstawy segmentacji rynku przedsiębiorstw. Badania klientów oddziału opakowań przemysłowych Signode Corporation wykazały istnienie czterech segmentów nabywców, z których każdy poszukuje innej kombinacji korzyści wynikających z ceny i poziomu obsługi oferowanych przez firmę⁶.

1. Nabywcy programowi postrzegają produkty firmy Signode jako mało istotne dla prowadzonej przez siebie działalności. Zakup traktują jako rutynowy, zazwyczaj płacą pełną cenę i akceptują poziom obsługi poniżej średniej. Segment ten jest, rzecz jasna, dla firmy bardzo zyskowny.

2. Nabywcy relacyjni uważają produkty firmy Signode za średnio ważne, dyspo­nują też wiedzą o ofertach konkurencyjnych. Kupują od tej firmy, dopóki cena jest korzystniejsza niż gdzie indziej. Otrzymują niewielkie dyskonto

1 podstawowy zakres obsługi. To drugi pod względem zyskowności segment.

3. Nabywcy transakcyjni postrzegają produkty firmy Signode jako bardzo ważne dla swojej działalności. Są wrażliwi zarówno na cenę, jak i na serwis. Otrzymują 10-procentowe dyskonto i ponadprzeciętny poziom obsługi. Mają miedzę o ofercie konkurencji i są gotowi zmienić dostawcę z powodu korzystniejszej ceny, nawet jeśli oznaczałoby to pogorszenie poziomu ob­sługi.

4. Polujący na okazją to nabywcy, dla których produkty firmy Signode są bardzo ważne i którzy wymagają jak największych dyskont oraz jak najwyż­szego poziomu obsługi. Znają pozostałych dostawców działających na rynku, intensywnie szukają okazji i są gotowi zmienić dostawcę, gdy tylko będą z niego z jakiegoś powodu niezadowoleni. Signode potrzebuje tych nabyw­ców aby uzyskać odpowiedni wolumen sprzedaży, ale nie jest to grupa zbyt zyskowna

Przedstawiony sposób segmentacji rynku pomaga Signode w lepszym przygotowaniu strategii marketingowych uwzględniających odmienne reakcje nabywców z poszczególnych segmentów na różne poziomy cen i standardów obsługi.

9.2.4 Segmentacja rynków międzynarodowych

Niewiele przedsiębiorstw ma odpowiednie zasoby lub chęć do działania we wszystkich bądź przynajmniej w większości z ponad 170 państw istniejących na świecie. Chociaż niektóre wielkie firmy, jak Unilever czy Sony, sprzedają swoje produkty w ponad 100 krajach, to większość korporacji transnarodowych koncentruje się na niniejszej liczbie państw. Prowadzenie działalności w wielu krajach stawia przed przedsiębiorstwem nowe wyzwania. Poszczególne kraje świata — nawet te, które leżą blisko siebie — mogą być znacznie zróżnicowane pod względem gospodarczym, kulturowym lub politycznym. Z tego powodu, podobnie jak na rynkach wewnętrznych, firmy międzynarodowe muszą grupo­wać swoje światowe rynki w segmenty o odrębnych potrzebach i zachowaniach.

Przedsiębiorstwa mogą dzielić rynki międzynarodowe za pomocą jednej zmiennej lub kombinacji kilku z nich. Mogą je m.in. podzielić według położenia geograficznego, grupując kraje w regiony, np. Europa Zachodnia, rejon Pacyfi­ku, Bliski Wschód, Afryka. W wielu regionach kraje stworzyły grupy rynków lub też strefy wolnego handlu, np. Unia Europejska, ASEAN (Stowarzyszenie Narodów Azji Południowo-Wschodniej) czy NAFTA (Północnoamerykański Układ Wolnego Handlu). Organizacje te ograniczają bariery handlowe między krajami-członkami, tworząc większe i bardziej homogeniczne rynki.

Segmentacja geograficzna zakłada, że państwa sąsiadujące mają pewne wspólne cechy i elementy zachowań. Choć często tak rzeczywiście jest, jednak istnieje wiele wyjątków od tej reguły. Dla przykładu, USA i Kanada mają istotnie wiele ze sobą wspólnego, ale już od sąsiadującego z nimi na kontynencie amerykańskim Meksyku różnią się znacznie zarówno kulturowo, jak i gospodar­czo. Także konsumenci mieszkający w krajach z tego samego regionu mogą się bardzo różnić między sobą.

Wiele osób zajmujących się marketingiem sądzi, że wszystko między Rio Grandę i Tierra del Fuego na południowym krańcu Ameryki Południowej jest takie samo, w tym 400 min mieszkańców tego kontynentu. Są w błędzie. Republika Dominikany ma tyle wspólnego z Argentyną, co Sycylia ze Szwecją. Wielu Latynosów nie mówi wcale po hiszpańsku — np. w 140-milionowej Brazylii używa się języka portugalskiego, a miliony ludzi w innych krajach używają różnorodnych dialektów indiańskich. M.L. Rossman, Understanding Five Nations of Latin America, „Marketing News", 11 October 1985.

Rynki światowe mogą być także dzielone przy użyciu czynników ekonomicznych, np. według poziomu dochodów mieszkańców lub na podstawie innych wskaźników obrazujących poziom rozwoju gospodarczego regionu lub kraju. Niektóre państwa, w tym tzw, grupa G-8 (USA, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Japonia, Kanada, Włochy i Rosja) są uznawane za kraje wysoko uprzemysłowione. Można także mówić o grupie krajów nowo uprzemysłowio­nych bądź rozwijających się (Singapur, Malezja, Tajwan, Korea Południowa, Brazylia, Meksyk i obecnie Chiny). Są wreszcie kraje i regiony słabiej rozwinięte (np. Indie, Republika Środkowoafrykańska).

Czynniki polityczne i prawne, takie jak typ i stabilność rządów, otwartość na kapitał zagraniczny, prawo dewizowe lub stopień zbiurokratyzowania w po­szczególnych krajach również mogą stanowić zmienne służące podziałowi rynków międzynarodowych na segmenty. Czynniki te bowiem mogą mieć duży wpływ na podjęcie przez przedsiębiorstwa działalności w danym kraju i decydo­wać o sposobie wejścia na dany rynek lokalny.

Czynniki kulturowe także bywają wykorzystywane jako kryterium segmentacji. Rynki międzynarodowe można grupować według stref językowych, wyznawanych religii, obowiązujących systemów wartości i postaw, a także zwyczajów oraz wzorów zachowań.

W procesie segmentacji rynków międzynarodowych według kryteriów geograficznych, ekonomicznych, politycznych, kulturowych itp. zakłada się zwykle, że wyodrębnione segmenty składają się z pojedynczych krajów lub grup krajów. Jednakże wiele przedsiębiorstw korzysta z innego podejścia, nazywane­go segmentacją międzyrynkową. Posługując się nim, firmy identyfikują segmen­ty, w których znajdują się konsumenci o identycznych potrzebach i zachowa­niach, ale pochodzący z różnych krajów. Dla przykładu, nabywcami docelowy­mi firm BMW, Mercedes, Saab i Volvo są osoby zamożne z całego świata, niezależnie od tego, w jakim kraju mieszkają. Podobnie np. producent środków chemicznych dla rolnictwa może obrać sobie za cel niewielkie gospodarstwa rolne znajdujące się w wielu różnych krajach rozwijających się na całym świecie.

[Drobni producenci rolni] przejawiają podobne potrzeby i zachowania bez względu na to, czy pochodzą z Pakistanu, Indonezji, Kenii czy Meksyku. Większość z nich uprawia rolę, używając wozów zaprzężonych w woły, i ma niewiele gotówki na zakup środków dla rolnictwa. Mają braki w wykształceniu [...], stąd nie doceniają w pełni korzyści uzyskiwanych dzięki stosowaniu nawozów sztucznych, liczą na pomoc rządu przy zakupie nasion, środków ochrony roślin i nawozów. Zaspokajają swoje potrzeby u lokalnego dostawcy, a w kwestii przyswoje­nia oraz akceptacji nowych produktów lub idei polegają na obiegowej opinii. To właśnie powody, dla których rolnicy pochodzący z odległych kontynentów, mówiący różnymi językami i tkwiący w różnych obszarach kulturowych, mogą stanowić jeden homogeniczny segment rynku.

S.C. Jain, International Marketing Management, PWS-Kent Publishing, Boston, MA, 1990, s. 370-371.

9.2.5 Segmentacja wieloczynnikowa

W większości przypadków przedsiębiorstwa korzystają z różnych sposo­bów segmentacji rynku jednocześnie. Wspominaliśmy już, że np. w LEGO dokonują segmentacji rynku według kryterium wieku, ale tylko do momentu, w którym dzieci rozwijają swoje zróżnicowane zainteresowania, a Third Agę Research (Instytut Badań Wieku Trzeciego), skupiając się na ludziach starszych, wyodrębnia segmenty ze względu na styl życia. Istnieje wiele sposobów łączenia segmentów.

Prosta segmentacja wieloczynnikowa

Wiele przedsiębiorstw dzieli rynki przy użyciu kombinacji dwóch zmiennych demograficznych lub większej ich liczby. Przykładem niech będzie rynek mydeł zapachowych. Konsumenci o bardzo różnych charakterystykach używają najlepiej sprzedających się marek mydeł, ale płeć i wiek to najefektyw­niejsze zmienne służące odróżnianiu użytkowników jednej marki od użytkow­ników innej. W USA mężczyźni i kobiety różnią się swoimi preferencjami w stosunku do tej kategorii produktu. Najczęściej kupowane przez mężczyzn marki to Dial, Safeguard i Irish Spring, mające łącznie ponad 30% rynku męskich mydeł, natomiast kobiety preferują Dial, Zest i Coast, do których należy 23% rynku mydeł damskich. Wiodące marki mydeł zapachowych w różnym stopniu podobają się także różnym segmentom wiekowym. Na przykład marka Dial bardziej odpowiada mężczyznom w wieku 45-68 lat niż mężczyznom młodym, a kobiety w wieku 35-44 lata bardziej wolą tę markę niż kobiety w średnim wieku. Marka Coast w większym stopniu podoba się młodszym mężczyznom i kobietom niż nabywcom w starszym wieku — mężczyźni i kobiety w przedziale wiekowym 16-24 lata są o około jedną trzecią bardziej skłonni używać tej marki, niż dzieje się to przeciętnie⁷.

Zmienne demograficzne mogą być również łączone z innymi kryteriami segmentacji, np. z przynależnością nabywców do grupy społecznej. Rysunek 9.3 przedstawia jednoczesne użycie dwóch zmiennych: wieku i grupy społecznej, do opisania rynku mediów w Wielkiej Brytanii. Widać tu kilka różnych prób segmentacji, bardziej i mniej udanych. Łatwo zauważyć, że większość mediów oddziałuje na ludzi starszych z grupy społecznej C2, D i E. W Wielkiej Brytanii tylko kino trafia do młodych osób z grup ABC1. Czytelnictwo prasy codziennej jest wyraźnie podzielone według grupy społecznej. „The Sun" i „Mirror" to popularne dzienniki brukowe piszące o prywatnym życiu znanych osób, tele­wizji, muzyce pop i sporcie, docierające w ten sposób do grup społecznych C2, D i E. „Daily Maił" i „Daily Express" są tytułami przeznaczonymi dla czytelniczego środka. Formatem przypominają brukowce, ale są poświecone wydarzeniom o zasięgu krajowym i międzynarodowym. Wreszcie „The Times", „Telegraph" i „Guardian" to wielkoformatowe dzienniki o wysokiej jakości skierowane do grup społecznych ABC1. Wyodrębnione segmenty różnią się między sobą bardzo wyraźnie. Kiedy wojna cenowa wymusiła zmiany cen na redakcjach dzienników „The Times" i „Telegraph", obniżka ceny „Timesa" z 45 na 20 pensów nie miała żadnego wpływu na wielkość sprzedaży popularnych brukowców. Podobieństwo profilu niezależnych stacji telewizyjnych ITV i Channel 4 powoduje, że trafiają one praktycznie do tego samego segmentu odbiorców. Z kolei odbiorcy Big Breakfast należą do odmiennego segmentu niż widzowie poważnych programów porannych BBC lub ITV. Charakterystyczny dla tej telewizji dziwaczny humor i stałe programy: Crunch with Zig and Zag, Snap, Crackle and Pop oraz wywiady ze sławnymi ludźmi z cyklu Buduar Pauliny, prowadzone przez nią w łóżku, podobają się przede wszystkim młodym ludziom z grup C2DE.

Zaawansowana segmentacja wieloczynnikowa

Segmentacja wieloczynnikowa polega na tworzeniu segmentów rynko­wych przy jednoczesnym użyciu wielu zmiennych. Przykłady tego typu segmen­tacji zostały przedstawione już wcześniej, np. segmentacja geodemograficzna oparta na danych ze spisu ludności czy segmentacja według stylów życia wykorzystująca wiele zmiennych psychograficznych, Segmentacja wieloczyn­nikowa, z definicji kilku wy miarowa, pozwala na uzyskanie pełniejszego obra­zu konsumenta niż segmentacja opierająca się na pojedynczych kryteriach po­działu rynku.

Wielonarodowe przedsiębiorstwo farmaceutyczne zwykło się posługiwać w swoich działaniach rynkowych segmentacja geograficzną. Jednak wraz z pojawieniem się ograniczeń ustawowych odnośnie do budżetów sprzedaży w tej sferze zostało ono zmuszone do zmiany praktyk sprzedażowych wobec detalistów w kwestii tzw. leków etycznych (na receptę). Opracowało więc efektywniejszy, wieloczynnikowy sposób segmentacji odbiorców, opierając się przede wszystkim na zróżnicowanym podejściu lekarzy do przepisywania lekarstw. Ziden­tyfikowano w ten sposób trzy segmenty o klarownych implikacjach marketingowych.

• Inicjatorzy przepisują wiele lekarstw w dużych ilościach i są także gotowi do próbowania nowych farmaceutyków. Tworzą grupę liderów opinii i eksperymentatorów, kluczową z punktu widzenia sukcesu nowego leku, ale jednocześnie szkoda im czasu na spotkania z detalistami, co bardzo utrudnia producentom dotarcie do nich. Dla tych opiniotwórczych liderów opracowano specjalne, przygotowane na podstawie szczegółowych badań, promocje i programy sprzedaży.

• Kinderschreks to lekarze, którzy przepisują bardzo dużo leków i w dodatku chętnie się spotykają ze sprzedawcami, jednak mają niewielu dziecięcych pacjentów. Stanowią oni osiągalny i atrakcyjny segment, ale nie dotyczy to produktów przeznaczonych dla dzieci oraz niemowląt.

• Zapobiegliwe gospodynie domowe często mężatki z dziećmi nie prowadzące praktyki lekarskiej w pełnym wymiarze, mają niewielu pacjentów, przepisują niewielkie ilości leków i zazwyczaj są nieosiągalne dla sprzedawców. Segment raczej nieatrakcyjny.

Przedstawiony sposób segmentacji umożliwił firmie wybór rynków docelowych dla swoich kampanii oraz pomógł detalistom w prowadzeniu sprzedaży na tych rynkach.

Segmentacja wielostopniowa

Niekiedy jest konieczny podział rynku w kilku etapach. Przykładowo, większość korporacji transnarodowych najpierw dzieli swoje rynki na regiony lub kraje (makrosegmentacja), a następnie dokonuje podziału według innych zmiennych wewnątrz wydzielonego obszaru (mikrosegmentacja). Dzięki takie­mu podejściu można uzyskać obraz zmieniających się potrzeb nabywców na określonych obszarach geograficznych. W makrosegmentacji używa się najczęś­ciej kryteriów demograficznych do podziału rynku, natomiast mikrosegmentacja ma raczej charakter psychograficzny lub behawioralny Szwedzkie badania rynku przedsiębiorstw wyraźnie potwierdzają wspomniane różnice⁸. Na pozio­mie makro najczęściej dokonuje się segmentacji geograficznej, segmentacji według wielkości firmy, typu struktury organizacyjnej oraz długości istnienia firmy i wieku kadry zarządzającej przedsiębiorstw. Na poziomie mikro wyko­rzystuje się więcej zmiennych, m.in. cele firm, typy nisz rynkowych, otoczenie konkurencyjne, rodzaj przewagi konkurencyjnej, plany rozwoju przedsiębiorstw, rodzaj wykonywanej pracy, typ i wielkość klienta itp.

Czasem segmentacja może obejmować nawet trzy (lub więcej) poziomy nabywców. Na przykład na rynkach przedsiębiorstw trzeci poziom mogą stanowić pojedyncze osoby zatrudnione w centrum zakupu przedsiębiorstwa — kontakt z potencjalnym użytkownikiem konkretnego urządzenia będzie się musiał różnić od sposobu podejścia do dyrektora finansowego firmy, który za nie płaci.

9.2.6 Identyfikowanie segmentów rynkowych

Segmentacja rynku to proces oparty na badaniach marketingowych, przebiegający w kilku etapach, niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z prostą segmentacja demograficzną, czy z kompleksową segmentacja wielo-

czynnikową.

1. Badania jakościowe. Badania rozpoznawcze dotyczą motywacji, postaw i zachowań klientów, a typowymi metodami stosowanymi w tym obszarze są wywiady zogniskowane, wywiady głębinowe oraz techniki projekcyjne. Jednocześnie umożliwiają one poznanie opinii klientów na temat produktów konkurencyjnych. O ile dość łatwo jest porównywać oferty konkurencyjne produktów tej samej kategorii, o tyle warto pamiętać, że zakres postrzegania konkurencyjności ofert przez nabywców bywa o wiele szerszy. Przykładowo, kiedy producenci piwa zdali sobie sprawę, że ludzie czasami zamiast piwa piją wodę mineralną lub napoje chłodzące, zrozumieli, iż struktura ich rynku ulega zmianie.

2. Badania ilościowe. Badania ilościowe służą identyfikacji ważnych wielkości opisujących rynek. Dane w tego typu badaniach są zbierane drogą pocztową lub osobiście od takiej liczby respondentów, która umożliwia reprezentatyw­ną analizę rynku. Wielkość próby zależy od stopnia oczekiwanej dokładności badania, warunków użycia określonych technik statystycznych oraz od wymagań dotyczących pozyskania odpowiedniej ilości informacji na temat każdego segmentu. Minimalna wielkość próby to zwykle 100 respondentów na segment, co oznacza, że jeśli mamy do czynienia np. z trzema lub czterema segmentami różnej wielkości, to do ich zbadania jest konieczne wypełnienie kilkuset ankiet. Kwestionariusz ankiety powinien zawierać pytania dotyczące:

• cech produktu i ich znaczenia dla nabywców;

• świadomości marki i jej oceny;

• przyzwyczajeń związanych z użytkowaniem produktu;

• postaw wobec kategorii produktu;

• cech demograficznych i psychograficznych nabywców oraz ich przy­zwyczajeń odnoszących się do mediów komunikacyjnych.

3. Analiza. Typ zebranych danych jest zdeterminowany rodzajem analizy, jaka ma być zastosowana w procesie badawczym. Najczęściej stosowanymi metodami analizy danych są analiza czynnikowa (factor analysis), stosowana w pierwszym etapie w celu wyeliminowania zmiennych silnie skorelowanych ze sobą, oraz analiza skupień (duster analysis), która w drugim etapie służy identyfikowaniu oddzielnych segmentów. Istnieją też inne techniki analitycz­ne, np. praktycy używają często procedury AID (Automatic Interaction Detection), rośnie także popularność pomiaru wieloczynnikowego (conjoint analysis).

4. Sprawdzanie wiarygodności. Oczywiście niezwykle ważne jest sprawdzenie, czy segmenty rzeczywiście istnieją, czy też zostały wyodrębnione na zasadzie przypadku i na wyrost. Analiza skupień umożliwia wyłonienie interesująco zapowiadających się grup na podstawie danych losowych, więc tworzy solidny fundament segmentacji. Sprawdzanie wiarygodności badania może polegać na ponownej analizie uzyskanych danych statystycznych, potwier­dzaniu wyników na podstawie nowych danych lub eksperymentowaniu z segmentami.

5. Tworzenie profili segmentów. Każda wyodrębniona grupa (segment) podlega profilowaniu służącemu ukazaniu wyróżniających ją postaw nabywców, ich zachowań, cech demograficznych itp. Zazwyczaj grupy otrzymują opisujące je nazwy. Niektóre z nich pojawiały się już w tym rozdziale, np. zapobieg­liwe gospodynie domowe czy inicjatorzy wśród lekarzy, organizatorzy i badacze wśród ludzi starszych bądź też energiczni mężczyźni i zdołowani amatorzy czekolady jako typy nabywców na rynku przekąsek.

9.2.7 Warunki efektywnej segmentacji

Istnieje wiele sposobów segmentacji rynku, ale nie każda przeprowadzona segmentacja jest efektywna. Tak naprawdę można mówić o sporej luce między pojawiającymi się nierzadko wyrafinowanymi sposobami segmentacji a tym, co rzeczywiście znajduje zastosowanie w praktyce rynkowej. Na przykład nabywców soli stołowej można by podzielić na blondynów i brunetów, ale przecież kolor włosów z całą pewnością nie ma wpływu na zakupy soli. Co więcej, gdyby wszyscy nabywcy kupowali co miesiąc tę samą ilość soli, uważając, że każda marka soli jest taka sama i należy płacić za nią tę samą cenę, to segmentacja tego rynku w ogóle nie miałaby sensu.

Segmenty rynkowe powinny mieć następujące cechy:

• mierzalność,

• dostępność.

wielkość,

możliwość skutecznej obsługi.

Mierzalność

Wielkość segmentów, ich siła nabywcza i profile wymagają pomiaru. Niektóre zmienne segmentacji są pod tym względem kłopotliwe. Na przykład w Europie jest 30 min osób leworęcznych — liczba równa prawie wszystkim mieszkańcom Kanady — a mimo to niewiele firm traktuje je jako odrębny rynek docelowy. Podstawowym problemem w przypadku tego segmentu jest właśnie trudność związana z jego identyfikacją i pomiarem. Brakuje danych demo­graficznych na temat leworęcznych, a w badaniach prowadzonych przez agendy rządowe grupa ta nie jest uwzględniana. Prywatne firmy badań rynkowych dysponują stosami informacji statystycznych na temat innych segmentów demograficznych, ale akurat nie tego.

Dostępność

Czy do wyodrębnionych segmentów rynku można efektywnie dotrzeć i je obsłużyć? Wiele jest tzw. osób ostro pijących, ale jedyne, co mają ze sobą wspólnego, to intensywne picie. Mieszkają we wszystkich krajach świata (no może poza paroma państwami islamskimi), są obojga płci, należą do większości grup wiekowych, dochodowych i innych. Gdyby nie to, że osoby z tej grupy mieszkają oraz robią zakupy w określonych miejscach, a także są odbiorcami określonych mediów, trudno byłoby do nich dotrzeć.

Wielkość

Segmenty rynku muszą być odpowiednio duże (liczba nabywców) lub zyskowne, aby opłacało się podjąć decyzję o ich obsługiwaniu. Segment powinien stanowić jak największą homogeniczną grupę nabywców, których pozyskanie za pomocą specjalnie dobranego programu marketingowego będzie opłacalne dla firmy. Producentowi samochodów nie opłaci się np. wytwarzać samochodów dla osób o wzroście poniżej 120 cm.

Możliwość skutecznej obsługi

Efektywne programy marketingowe muszą przyciągać i zadowalać segmenty, co nie zawsze się udaje. Mimo że angielski Midland Bank ziden­tyfikował siedem segmentów rynkowych i stworzył dla nich specjalne konta Yector i Orchard, to jednak jego ograniczone zasoby nie pozwoliły na przygoto­wanie i realizację programów marketingowych, które miałyby służyć obsłudze każdego z nich. Można było użyć jedynie dość skromnego budżetu reklamowe­go, a obsługa klientów z różnych segmentów musiała się. odbywać siłami tych samych pracowników w oddziałach banku.

9.3 Wybór rynku docelowego

Proces segmentacji prowadzi do wskazania firmie możliwości działania w wyróżnionych segmentach rynku. Po jego zakończeniu przedsiębiorstwo musi dokonać oceny atrakcyjności poszczególnych segmentów, a następnie podjąć decyzję, które i ile spośród nich chce obsługiwać jako wybrane rynki docelowe. W tej części książki zostaną omówione sposoby oceny i wyboru segmentów docelowych przedsiębiorstw.

9.3.1 Ocena segmentów rynku

W trakcie procesu oceny różnych segmentów rynku firma musi je analizować w dwóch wymiarach: ich atrakcyjności i własnego dopasowania do nich.

Atrakcyjność segmentu

Przedsiębiorstwo musi najpierw zebrać oraz przeanalizować dane doty­czące bieżącej wartości sprzedaży i przewidywań wzrostowych oraz oczekiwa­nych marż zysku dla poszczególnych segmentów. Firmy będą zainteresowane tylko segmentami o odpowiedniej wielkości i obiecującej dynamice wzrostu sprzedaży. Z tym że odpowiednia wielkość i obiecująca dynamika wzrostu to, rzecz jasna, określenia względne. Niektóre przedsiębiorstwa będą chciały dotrzeć do segmentów o jak największym rozmiarze sprzedaży, wysokim tempie wzrostu i dużej marży zysku. Ale nie dla każdej firmy największe i najszybciej rosnące segmenty są zawsze najatrakcyjniejsze. Mniejsze przedsiębiorstwa mogą uważać, że nie mają wystarczających umiejętności i zasobów potrzeb­nych do obsłużenia większych segmentów lub że w segmentach tych działa zbyt wielu konkurentów. W związku z tym wybierają raczej segmenty mniejsze i mniej atrakcyjne w porównaniu z innymi, ale potencjalnie bardziej dla nich opłacalne.

Segment może mieć pożądaną wielkość i dynamikę wzrostu, a mimo to nie być atrakcyjnym z punktu widzenia zyskowności. Przedsiębiorstwo musi sprawdzić wiele istotnych czynników strukturalnych, które wpływają na długo­falową atrakcyjność segmentu. Na przykład przedsiębiorstwo powinno ocenić swoich obecnych i potencjalnych konkurentów w segmencie. Segment jest mniej atrakcyjny, jeśli działa w nim wielu silnych i agresywnych konkurentów. Menedżerowie ds. marketingu powinni także brać pod uwagę zagrożenia ze strony produktów substytucyjnych. Segment jest tym mniej atrakcyjny, im większa liczba obecnych lub potencjalnych substytutów danego produktu występuje na rynku. Substytuty wpływają bowiem na obniżanie cen i ogranicza­ją potencjalne zyski z eksploatacji segmentów. Z kolei jeśli nabywcy z danego segmentu mają w stosunku do sprzedających dużą lub wzrastającą sita przetar­gową, mogą oni forsować obniżki cen, żądać wyższej jakości produktu lub obsługi bądź antagonizować konkurentów. Wszystkie te działania powodują spadek zyskowności operacji sprzedawców na danym rynku.

Atrakcyjność segmentu zależy również od relatywnej siły przetargowej dostawców. Segment jest mniej atrakcyjny dla producenta, gdy działający w nim dostawcy surowców, wyposażenia, robocizny lub różnego rodzaju usług mają na tyle silną pozycję w stosunku do niego, że mogą podnosić ceny, obniżać jakość lub zmniejszać ilość dostarczanych towarów czy usług. Dostawcy dysponują tym mocniejszą siłą przetargową, im są więksi i bardziej skoncentrowani, im mniejsza liczba substytutów ich ofert oraz im ważniejszy jest dla odbiorcy dostarczany przez nich produkt.

Silne strony przedsiębiorstwa

Nawet jeśli segment ma właściwą wielkość i dynamikę wzrostu oraz atrakcyjną strukturę, przedsiębiorstwo musi jeszcze wziąć pod uwagę swoje cele i zasoby niezbędne do jego obsługi. Najlepiej szybko odrzucić niektóre atrakcyj­nie wyglądające segmenty, jeśli z jakichś przyczyn nie pasują one do dlugofalowych celów przedsiębiorstwa. Chociaż segmenty te są kuszące, mogłyby one odciągnąć uwagę i energię przedsiębiorstwa od jego głównych celów, ą tym samym ich wybór okazałby się błędny np. ze środowiskowego, politycznego lub społecznego punktu widzenia. W ostatnich latach wiele firm krytykowano za nieetyczne praktyki związane z docieraniem do niektórych podatnych segmen­tów, takich jak dzieci, osoby starsze, niezamożne mniejszości itp.

Nawet bardzo zasobnym przedsiębiorstwom trudno jest zdobywać rynki, na których startują ze słabej pozycji. RTZ to największe na świecie przedsiębior­stwo zajmujące się wydobywaniem minerałów, ale kiedy firma ta postanowiła się zająć ropą naftową i chemikaliami, nie była w stanie konkurować z innymi. Przed podjęciem decyzji o wejściu w nowy segment firma powinna zawsze rozważyć swoją obecną pozycję na danym rynku. Niski udział w rynku to oznaka słabości. Czy firma zgromadziła odpowiednią energię, wolę i zasoby, aby osiągnąć pożądany przez nią poziom dochodowości operacji? Rosnący udział w rynku, w przeciwieństwie do tendencji spadkowej, jest symptomem relatyw­nej siły przedsiębiorstwa.

Jeżeli dany segment pozwala na wykorzystanie tzw. aktywów marketin­gowych firmy, oznacza to, że pasuje on do silnych stron przedsiębiorstwa. Jeśli nie, działalność w tym segmencie może się okazać bardzo kosztowna. Wyprawa firmy Mars w kierunku rynku lodów okazała się uciążliwa. Europejski rynek lodów ma tendencję wzrostową, Mars dysponował odpowiednimi możliwoś­ciami technologicznymi i silnymi markami, pod którymi bez trudu można było sprzedawać lody, a mimo to firma napotkała dość istotny problem związany z wejściem w ten segment rynku. Mianowicie, nie miała ona w sklepach swoich firmowych zamrażarek. Większość zamrażarek znajdujących się w detalu należała do Wall (Unilever) oraz Lyons Maid (Nestle), dwóch gigantów na rynku mrożonek, którzy nie mieli powodu, aby udostępniać je Marsowi. Ostatecznie mimo tego kłopotu unikatowe produkty oraz reputacja Marsa pozwoliły firmie udanie zaistnieć na rynku lodów mimo ustabilizowanej sytuacji konkurencyjnej w tym obszarze.

Szansę przedsiębiorstwa na osiągnięcie sukcesu w danym segmencie rynku zależą także od stanu pozamarketingowych zasobów przedsiębiorstwa. Czy firma ma niskie koszty, czy ma nie wykorzystane moce produkcyjne, czy jej możliwości technologiczne są adekwatne do wymagań segmentu? Koncern Daimler-Benz wykupił przedsiębiorstwa o wysokim poziomie technologicznym w nadziei przyszłego spożytkowania pozyskanych w ten sposób informacji i umiejętności w swojej podstawowej działalności: produkcji samochodów osobowych i ciężarowych. Firma musiała jednocześnie rozważyć, które z posia­danych przez nią zasobów mogą być efektywnie użyte w danym segmencie rynku. Dotyczy to m.in. odpowiednich zdolności marketingowych, umiejętności ogólnozarządczych oraz możliwości ewentualnej integracji w przód lub w tył z innymi obszarami działalności rynkowej. Na przykład IBM oraz Philips mają ogromne zasoby, wspaniałą technologię i wielkie umiejętności marketingowe, ale nie takie, które pozwoliłyby im efektywnie konkurować na dynamicznie rosnącym rynku komputerów osobistych.

Wybór segmentów rynku

W macierzy kierunków polityki gospodarczej Shella ocena atrakcyjności rynkowej segmentów jest zestawiona z mocnymi stronami firmy. Metoda ta, wraz z macierzą General Electric, została już omówiona w rozdziale 3. Opracowana pierwotnie jako narzędzie służące równoważeniu zestawu strategi­cznych jednostek gospodarczych znajdujących się w portfelu przedsiębiorstwa jest także bardzo przydatna w podejmowaniu decyzji o wyborze rynku docelo­wego firmy. Rysunek 9.4 przedstawia zastosowanie tej metody przez austriackie przedsiębiorstwo robót inżynieryjnych i budowlanych.

Gdy dany segment pasuje do silnych stron przedsiębiorstwa, firma musi zdecydować, czy ma odpowiednie umiejętności i zasoby potrzebne do od­niesienia sukcesu w tym fragmencie rynku. Podstawa sukcesu jest przy tym zawsze specyficzna dla każdego segmentu. Jeżeli firma nie ma atutów, które są potrzebne do konkurowania w danym segmencie, i jeśli ocenia, że nie będzie ich w stanie szybko zdobyć, nie powinna rozpoczynać tam swojej działalności. Nawet jeżeli przedsiębiorstwo ma tzw. niezbędne atuty, to jeszcze za mało, aby można było pomyślnie wyrokować o jego poczynaniach w danym obszarze rynku. Musi się wykazać umiejętnościami i zasobami większymi od konkuren­cyjnych. Przedsiębiorstwo powinno wchodzić tylko na te rynki, gdzie może zaoferować największą wartość i ma realną szansę osiągnięcia przewagi nad konkurentami.

Firma, której dotyczy analiza przedstawiona na rysunku 9.4, nie zajmuje zbyt silnej pozycji w żadnym z najbardziej atrakcyjnych segmentów rynku. Z jej punktu widzenia najbardziej obiecująco wyglądają segmenty 13 i 17, mimo że średnio atrakcyjne, ponieważ odpowiadają silnym stronom firmy. Segment 3 także wart jest uwagi, ale przedsiębiorstwo musiałoby wzmocnić swoje silne strony, gdyby chciało w nim udanie konkurować. Segmenty l, 6 i 9 są atrakcyjne, ale nie odpowiadają silnym stronom firmy. Musiałaby ona zainwes­tować w inne zasoby lub umiejętności, aby w nich konkurować. Z kolei segmenty 2 i 12, choć pasują do atutów firmy, są mało atrakcyjne.

9.3.2 Strategie wyboru segmentów

Dokonawszy oceny poszczególnych segmentów, przedsiębiorstwo musi zdecydować, jak wiele i które z nich obsługiwać. Jest to problem selekcji rynków docelowych. Rynek docelowy to grupa nabywców o podobnych potrzebach lub cechach, którą przedsiębiorstwo decyduje się obsługiwać.

Marketing niezróżnicowany

Decydując się na realizację strategii marketingu niezróżnicowanego, firma postanawia ignorować różnice między segmentami i obsługiwać cały rynek za pomocą jednolitej oferty. Jest to uzasadnione wtedy, gdy różnice między segmentami są nieduże lub gdy firma sądzi, że atrakcyjność jej produktu wykracza poza obszar jednego lub nawet kilku segmentów. W takim wypadku, tworząc ofertę, przedsiębiorstwo będzie uwypuklało to, co jest wspólne w po­trzebach różnych konsumentów, pomijając to, co je różni. Opracowuje ono wówczas produkt i program marketingowy, które mają odpowiadać jak najwięk­szej liczbie nabywców. Inwestuje w jakość oraz dystrybucję masową i reklamę, aby stworzyć w umysłach nabywców wizerunek produktu lepszego od innych. W reklamie i promocji powinno się w takiej sytuacji unikać zrażania do siebie pojedynczych segmentów, dlatego produkt najlepiej pozycjonować albo przez jego rzeczywiste cechy (np. „Polo, miętówka z dziurką"), albo budując jego osobowość rynkową (np. tygrys Esso).

Marketing niezróżnicowany pozwala osiągnąć niższe koszty. Dzięki prowadzeniu wąskiej linii produktów obniżają się koszty produkcji, utrzymania zapasów i transportu. Niezróżnicowany program reklamowy utrzymuje koszty reklamy na niskim poziomie. Brak badań i planowania segmentów rynkowych obniża koszty badań rynkowych i koszty zarządzania produktem.

Jednak większość współczesnych menedżerów ma duże wątpliwości co do efektywności strategii marketingu niezróżnicowanego. Trudności pojawiają się bowiem już przy tworzeniu produktu, który miałby satysfakcjonować wszystkich konsumentów na rynku. Zazwyczaj jest tak, że firmy realizujące tę strategię tworzą ofertę zorientowaną na potrzeby największych zidentyfikowa­nych segmentów. Gdy postępuje tak wiele firm, w segmentach tych tworzy się silna konkurencja, a konsumenci z mniejszych segmentów są zaniedbywani. Jednocześnie w rezultacie wzrastającej konkurencji największe segmenty stają się mniej dochodowe. Innym problemem jest erozja rynku masowego powodo­wana opracowywaniem przez konkurentów coraz to nowych koncepcji własnych ofert oraz wyodrębnianiem nowych segmentów. Na przykład miętówki Polo zostały poddane atakom ze strony produktów konkurencyjnych zorientowanych na różne pod względem korzyści segmenty tego rynku; należały do nich m.in. miętówki Extra Strong przeznaczone dla osób poszukujących mocno miętowego smaku oraz pastylki Clorets pozycjonowane jako odświeżacz oddechu. Równo­cześnie Polo musiały sobie radzić z bezpośrednią konkurencją ze strony podobnie pakowanych Trebor Mints w Europie i Duplex w Azji Południowo-Wschodniej.

Marketing zróżnicowany

Strategia marketingu zróżnicowanego polega na tym, że firma wybiera kilka spośród zidentyfikowanych segmentów rynku jako swoje rynki docelowe i tworzy odrębną ofertę dla każdego z nich. Koncern General Motors stara się np. produkować samochody „na każdą kieszeń, każdego przeznaczenia i dla każdej osobowości". Oferując różne odmiany produktu i programów marketingowych, ma on nadzieję na zwiększanie sprzedaży i wzmacnianie swojej pozycji w każdym segmencie rynku motoryzacyjnego. GM liczy też na to, że jego silniejsza pozycja w wielu segmentach wpłynie na zwiększenie stopnia ogólnej identyfikacji firmy na całym rynku, oraz ma nadzieję, iż wzrośnie wskaźnik powtórnych zakupów samochodów, ponieważ oferta firmy jest lepiej dopasowa­na do różnego rodzaju życzeń konsumentów.

Pierwotnie produkty marki Martini nie miały odrębnych programów marketingowych. Reklama koncentrowała się na ogólnym wizerunku marki budowanym wokół motywu ekscytującego, międzynarodowego stylu życia: „w każdej chwili, w każdym miejscu, wszędzie". Z czasem jednak podejście firmy uległo zmianie, a główne produkty marki zostały skierowane na precyzyj­nie określone rynki docelowe.

• Martini Rosso, najpopularniejsza odmiana trunku, jest przeznaczona dla szerokiej grupy odbiorców. W jej reklamach występuje atrakcyjna para młodych ludzi cieszących się martini („Nasze martini to Rosso") lub niewielka, szykowna grupa osób relaksujących się w eleganckim otoczeniu („Słodko-gorzkie uczucie").

• Martini Bianco jest skierowane do dwudziestolatków, którzy lubią lekkie alkoholowe drinki. W reklamie hałaśliwa, ubrana na sportowo grupa ludzi spędza czas na świeżym powietrzu i popija martini z lodem („Słoneczna strona życia").

• Martini Extra Dry to alkohol dla wyrobionego smakosza. Reklama skupia się na przedstawieniu butelki i produktu w atmosferze cichego wyrafinowania.

Marketing zróżnicowany generuje zazwyczaj większą sprzedaż ogółem niż marketing niezróżnicowany. Linie lotnicze KLM byłyby w stanie zapełnić wszystkie miejsca w swoich samolotach na trasach do Nowego Jorku dzięki pobieraniu opłat APEX (Advance Passanger Excursion), ale ich dochody i liczba pasażerów wzrastają dzięki zastosowaniu segmentacji rynku. W kabinie głównej lub na wyższym pokładzie każdego Boeinga 747-400 startującego z lotniska Schiphol mieści się ok. 300 pasażerów klasy ekonomicznej. Korzystający z zastrzeżonych biletów APEX (ok. 1000 guldenów za bilet) mogą zajmować miejsca obok pasażerów, którzy zapłacili za ten sam lot ponad 2000 guldenów, dokonując rezerwacji w ostatniej chwili lub będąc posiadaczami tzw. biletów otwartych. Miejsca przed nimi zajmuje około 80 Latających Holendrów, czyli pasażerów klasy biznes, którym firmy kupiły bilety po 6000 guldenów każdy.

Na samym dziobie może lecieć 20 pasażerów pierwszej klasy, którzy zapłacili za przelot ponad 10 000 guldenów. Gdyby każdy pasażer samolotu uiszczał jedynie opłatę APEX, lot nie mógłby się odbyć, ponieważ wszystkie miejsca w Boeingu byłyby zajęte, zanim KLM zdołałby zarobić choćby na pokrycie kosztów jego eksploatacji. Gdyby z kolei pobierano wyłącznie opłaty na poziomie klasy ekonomicznej, wielu pasażerów nie mogłoby sobie pozwolić na lot, a tym samym klasa ekonomiczna 747-400 straciłaby rację bytu. Co więcej, w takiej sytuacji pasażerów pierwszej klasy, którzy wymagają dużej wygody podróży (np. odpowiednich foteli), mogłaby odstraszyć wizja podróżowania w tłumie. Choć jednostkowy koszt cateringu pasażerów pierwszej klasy wynosi ponad 250 guldenów, to właśnie dzięki tej ofercie rosną dochody i wzrasta liczba osób korzystających z usług linii lotniczych.

Marketing skoncentrowany

Trzecia strategia — tzw. marketing skoncentrowany — ma szczególne zastosowanie wtedy, gdy zasoby przedsiębiorstwa są ograniczone. Zamiast dążyć do zdobycia niewielkiego udziału w rynku całkowitym, firma może próbować uzyskać duży udział w jednym jego segmencie lub kilku z nich. Na przykład przedsiębiorstwo Oshkosh Trucks jest największym światowym produ­centem samochodów ratowniczych dla lotnisk oraz betoniarek ładowanych z przodu. Z kolei firma Recycled Paper Products koncentruje się na wąskim segmencie alternatywnych pocztówek okolicznościowych, a firma Ecover — na segmencie detergentów przyjaznych dla środowiska. Marketing skoncentrowany to podejście odpowiednie dla rozpoczynających działalność niewielkich przed­siębiorstw, pozwalające im na zajęcie przyczółka do przyszłej walki z więk­szymi konkurentami.

Realizując strategię marketingu skoncentrowanego, firma może osiągnąć silną pozycję rynkową w segmentach rynku (bądź niszach), które obsługuje, a to dzięki specjalizacji prowadzącej do posiadania większej wiedzy na ich temat i reputacji specjalisty. Wynikają z tego również oszczędności w sferze operacji, tzn. w przebiegu procesów produkcyjnych, zarządzaniu dystrybucją i promocją. Podjęcie działalności w odpowiednich segmentach może ostatecznie skutkować osiągnięciem wysokiego wskaźnika zwrotu z inwestycji firmy.

Jednocześnie jednak marketing skoncentrowany niesie ze sobą wyższe niż zwykle ryzyko. Wybrany przez przedsiębiorstwo segment rynku może z jakichś przyczyn ulec załamaniu. Przykładowo: kiedy skończył się boom gospodarczy lat 80., ludzie przestali kupować drogie sportowe samochody i sytuacja firmy Porsche bardzo się pogorszyła — zamiast wysokich dochodów jak dotąd przedsiębiorstwo zaczęło przynosić straty. Inne niebezpieczeństwo, które grozi podmiotom rynkowym decydującym się na ograniczanie swojego obszaru działalności, to możliwość pojawienia się w danym segmencie więk­szych i silniejszych konkurentów. To również zdarzyło się na rynku samo­chodów sportowych, gdzie wysokie marże, prestiż rynku i niewielka liczba konkurentów przyciągnęły japońskich producentów — Mazdę, Toyotę i Hondę, którzy zajęli na nim silną pozycję. Wreszcie, także zmiany mody mogą znisz­czyć opłacalność niszy. Yuppies, stanowiący w latach 80. żyłę złota dla Porsche, w następnej dekadzie dorośli, założyli rodziny i zmienili styl życia, co wpłynęło także na ich oczekiwania wobec samochodu. Wielki, masywny, luksusowo wyposażony krążownik z napędem na cztery koła to samochód, który im się teraz podoba.

Proces wyboru strategii działania na rynku

Wybierając strategię działania na rynku, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę kilka różnych czynników. Wybór najlepszej strategii powinien zależeć m.in. od wielkości zasobów przedsiębiorstwa — np. strategia marketin­gu skoncentrowanego wydaje się szczególnie użyteczna dla firm o stosunkowo niewielkich zasobach. Swoje znaczenie mają też możliwości zróżnicowania produktu, jakimi dysponuje firma — z punktu widzenia tego czynnika marketing niezróżnicowany jest odpowiedni przede wszystkim dla przedsiębiorstw działa­jących na rynkach tzw. produktów homogenicznych, takich jak grejpfruty czy stal. Przedsiębiorstwa produkujące lub sprzedające produkty, które wyraźnie różnią się od siebie, np. samochody, aparaty fotograficzne, mogą skorzystać z zalet marketingu zróżnicowanego lub skoncentrowanego.

Warto też wziąć pod uwagę fazą cyklu życia, w której się znajduje dany produkt. W fazie wprowadzenia produktu na rynek za praktyczne uznaje się jego wdrożenie w jednej tylko podstawowej wersji, co oznacza zastosowanie strategii marketingu niezróżnicowanego lub skoncentrowanego. W fazie dojrzałości właściwszy będzie zwykle marketing zróżnicowany.

Inny czynnik wpływający na omawiany wybór to możliwość zróż­nicowania rynku. Marketing niezróżnicowany jest adekwatną strategią działania na tych rynkach, na których nabywcy mają te same potrzeby, kupują te same ilości produktu i w ten sam sposób reagują na wysiłki marketingowe przedsię­biorstw.

Wreszcie warto się także przyglądać strategiom marketingowym kon­kurentów. Jeśli konkurenci wykorzystują segmentację w swoich działaniach rynkowych, to strategia marketingu niezróżnicowanego może być samobój­stwem. I odwrotnie — jeżeli konkurenci używają marketingu niezróżnicowane­go, firma może sporo zyskać, decydując się na wykorzystanie marketingu zróżnicowanego albo skoncentrowanego.

9.4 Podsumowanie

Sprzedawcy mogą stosować dwa zasadnicze podejścia do rynku. Mar­keting masowy to podejście polegające na podejmowaniu produkcji masowej i dystrybucji jednego produktu w intencji zainteresowania nim wszystkich nabywców na danym rynku. Marketing docelowy polega na identyfikowaniu różnych grup nabywców występujących w obrębie rynku oraz tworzeniu produktów i ofert marketingowych dla wybranych rynków docelowych. Współ­cześnie sprzedawcy odchodzą od marketingu masowego i wyróżniania produktu, podążając w kierunku marketingu docelowego, ponieważ podejście to w więk­szym stopniu służy identyfikowaniu szans rynkowych oraz opracowywaniu efektywniejszych ofert.

Zasadnicze etapy w marketingu docelowym to segmentacja rynku, wybór rynku docelowego i pozycjonowanie produktu.

Segmentacja rynku to proces podziału rynku na oddzielne grupy nabyw­ców, które wymagają odrębnych produktów i ofert marketingowych. Menedżer ds. marketingu próbuje wykorzystywać różne zmienne, aby ustalić, które z nich pozwalają na dokonanie najbardziej użytecznej segmentacji. Główne zmienne segmentacji w marketingu na rynku konsumenckim to zmienne geograficzne, demograficzne, psychograficzne i behawioralne. Rynki przedsiębiorstw dzieli się zaś m.in. za pomocą kryteriów demograficznych, operacyjnych, podejścia do zakupu i cech osobistych. Efektywność segmentacji zależy od znalezienia segmentów, które są mierzalne, dostępne, o odpowiedniej wielkości i można je skutecznie obsługiwać.

Po zakończeniu segmentacji rynku sprzedawca musi wybrać najlepsze, według niego, segmenty jako swoje rynki docelowe. W pierwszym etapie przedsiębiorstwo ocenia wielkość każdego segmentu, jego dynamikę wzrostu, atrakcyjność strukturalną oraz zgodność z zasobami i celami przedsiębiorstwa. Następnie wybiera jedną z trzech strategii działania na rynku. Sprzedawca może zignorować różnice między segmentami (marketing niezróżnicowany), stworzyć różne oferty rynkowe dla wielu segmentów (marketing zróżnicowany) lub podążać za jednym lub kilkoma segmentami rynku (marketing skoncentrowany). Decyzja ta zależy m.in. od wielkości zasobów przedsiębiorstwa, możliwości zróżnicowania produktu, fazy cyklu życia produktu i od strategii przyjętej przez konkurentów.

STUDIUM PRZYPADKU 9

Coffee-Mate

Andy Hirst (The Business School, Loughborough University), John Saunders

Brytyjski rynek śmietanki do kawy w proszku stale rośnie — poczynając od momentu wprowadzenia tego produktu we wczesnych latach 70., aż do 1995 r., kiedy to wartość sprzedaży rynku osiągnęła poziom ok. 25 min GBP. Jednocześnie jednak pod względem wolumenu sprzedaży rynek ten jest nie­wielki — wskaźnik penetracji gospodarstw domowych przez produkt wynosi tylko 18%. Rynek jest zdominowany przez markę Coffee-Mate, która osiągnęła swoją pozycję dzięki silnej identyfikacji marki i konsekwentnej reklamie. Mimo rozwoju marek detalistów w późnych latach 80. wzrost wydatków reklamowych Coffee-Mate (z 400 tyś. do 1,5 min GBP) doprowadził do ograniczenia sprzedaży nie tylko tych, lecz także innych produktów konkurencyjnych (patrz tablice 9S.1 i 9S.2).

Konkurencja na rynku śmietanki do kawy

Rynek śmietanki do kawy różni się od rynku mleka w proszku, na którym są takie marki, jak Marvel, St Ivel Five Pints i Pint Size. Choć w 1995 r. był on wciąż wart 43 mln GBP, zanotował od 1988 r. spadek sprzedaży o 25%. Mleko w proszku lub granulowane było kojarzone z odchudzaniem (np. markę Marvel pozycjonowano w ten sposób) i zwiększona dostępność świeżego mleka o nis­kiej zawartości tłuszczu, odtłuszczonego lub półtłustego miała zasadniczy wpływ na sprzedaż w tym sektorze. Wartość sprzedaży mleka w proszku i granulowanego, używanego ze względu na wygodę i niski koszt, spadła o 6% właśnie z powodu zwiększonej dostępności mleka odtłuszczonego. Ze względu na słabą rozpuszczalność mleko w proszku lub w granulkach nie jest bezpośred­nim substytutem śmietanki do kawy. Używa się go do zabielania herbaty lub kawy tylko w sytuacjach wyjątkowych, np. kiedy w domu zabraknie zwykłego mleka.

W dynamice rynku śmietanki do kawy w proszku następuje zmiana wraz ze wzrostem zainteresowania nabywców odtłuszczonym i półtłustym mlekiem. Mleko jest wciąż najpopularniejszym zabielaczem do kawy. Choć śmietankę uważa się za najlepszy zabielacz, to większość konsumentów postrzega ją jako zastrzeżone, rytualne przyzwyczajenie, a jej smak jest według nich właściwszy na specjalne okazje niż do codziennego użytku.

Mleko w proszku lub granulowane jest dla nabywców produktem awa­ryjnym, używanym tylko w sytuacjach wyjątkowych. Marki mleka w proszku są kupowane, ale produkt jest zaledwie tolerowany. Natomiast śmietanki w proszku są traktowane przez użytkowników raczej jako słabostka i przyjemność, chociaż nie używający tego produktu nie widzą w nim nic poza substytutem świeżej śmietanki i są generalnie źle, podejrzliwie nastawieni do niego (sposób po­strzegania tej kategorii produktu przez jego konsumentów i nie używających tego produktu zostanie przedstawiony w dalszej części tekstu).

Coffee-Mate to mieszanka glukozy w proszku i tłuszczu roślinnego, która nie może być jednak formalnie traktowana jako produkt bezmleczny, ponieważ zawiera także pochodne mleka. Ostatnie innowacje związane z marką to ponowne wprowadzenie 100- i 200-gramowych opakowań Coffee-Mate w szklanych słoikach o prostych ściankach z papierowymi etykietami oraz w słoikach z próżniowym zamknięciem. Opakowania 500-gramowe i kilo­gramowe są oferowane w kartonach z wewnętrznymi torebkami. W końcu lat 90. wprowadzono Coffee-Mate Lite — niskotłuszczową odmianę marki, co wywoła­ło jedynie minimalną kanibalizację sprzedaży marki podstawowej. Wielkość sprzedaży wygenerowana przez odmianę Lite miała kluczowy wpływ na ogólny rozwój marki, która osiągnęła 10-procentowy wzrost wielkości sprzedaży w pierwszych trzech latach po wprowadzeniu Coffee-Mate Lite.

Konsument Coffee-Mate

Syntetyczny profil demograficzny nabywców Coffee-Mate i Lite został przedstawiony w tablicy 9S.3. Przeciętny konsument Coffee-Mate kupuje 1,5 kg śmietanki rocznie. Dane AGB Superpanel wskazują, że nabywcy Coffee-Mate używają wszystkich marek i rodzajów kawy. Rynek charakteryzuje niski stopień zainteresowania nabywców zakupem, co wynika z tego, że większość z nich nie kupuje śmietanki w proszku regularnie co tydzień. Główną przyczyną niekupo-wania Coffee-Mate podaną przez respondentów badania jest to, że wolą używać do kawy mleka: jedna trzecia nie używających marki podała tę właśnie przyczynę rezygnacji z zakupu. Równie wysoki odsetek nie używających jej nie kupuje śmietanki w ogóle, ponieważ po prostu nie pije kawy, pije czarną kawę albo nie odczuwa potrzeby używania zabielacza. Podawane spontanicznie przez respondentów przyczyny zaprzestania używania śmietanki były bardzo podobne do tych podawanych przez nie używających produktu: 50% stwierdziło, że woli mleko do kawy, a ok. 21%, że nie pije kawy, pije czarną kawę albo nie myśli o kupowaniu zabielaczy (tablica 9S.4).

Ponieważ Coffee-Mate i Coffee-Mate Lite to produkty do kawy, ich popularność i popyt na nie zależą także od wielkości jej spożycia. Roczna konsumpcja kawy w Wielkiej Brytanii od 1985 r. kształtuje się na ustabilizowa­nym poziomie nieco poniżej 3 kg na osobę; dla porównania spożycie kawy we Włoszech, Francji oraz w Niemczech wynosi ponad 5 kg na osobę rocznie, a w takich krajach, jak Finlandia i Holandia — ok. 11-13 kg na osobę. Tablica 9S.5 przedstawia dane obrazujące trend w konsumpcji kawy na rynku brytyjskim. Wyniki badania The National Food Survey sugerują, że im wyższy dochód gospodarstwa domowego, tym większe wydatki są w nim ponoszone na kawę (tablica 9S.6). Najwięcej kawy wypija się natomiast w bezdzietnych gospodarstwach domowych (tablica 9S.7).

Zarówno w przypadku używających, jak i nie używających produktu sposób postrzegania, postawy i motywy używania śmietanek oraz zabieraczy różnią się między sobą. Generalnie konsumenci stosunkowo dobrze orientują się w rynku zabielaczy, przy czym dla określenia tej kategorii produktu używają dwóch nazw: mleko w proszku (lub granulowane) oraz właśnie zabielacze.

Mleko w proszku lub granulowane jest postrzegane jako produkt o więk­szym prestiżu. Wpływa na to jego duża uniwersalność i pochodzenie (mleko). Konsumenci uważają mleko w proszku za produkt zastępczy, przydatny w nagłych przypadkach, kiedy świeże mleko się kończy lub go brakuje. W przeszłości wyraźnie kojarzono je także z odchudzaniem, m.in. dzięki takim markom, jak Marvel, która była w ten sposób pozycjonowana. Pojawienie się odtłuszczonego świeżego mleka osłabiło jednak to skojarzenie, choć niektórzy starsi respondenci badania używający mleka w proszku do gotowania i pieczenia wskazywali na tego typu korzyści, np. niższą zawartość tłuszczu w wypiekach.

Dominujący wizerunek mleka w proszku (produkt „awaryjny" lub „pod ręką") sprawia, że poszczególne marki są kupowane, ale sam produkt jest tylko tolerowany: „Zazwyczaj kupujesz mleko w proszku, mając na uwadze to, że się przyda, kiedy zabraknie świeżego mleka, i czasem tak rzeczywiście jest. Mleko w proszku jest użyteczne, kiedy zabraknie ci świeżego mleka. Możesz je przygotować i używać go jak prawdziwego, ale nie smakuje zbyt dobrze. Musisz być odrobinę zdesperowany, żeby chcieć go użyć".

Mleku w proszku przypisuje się jeszcze kilka innych negatywnych cech. Respondenci uważają je za produkt niewygodny w przygotowaniu. Chodzi przede wszystkim o jego słabą rozpuszczalność: jest „grudkowate" i w rezultacie po powierzchni kawy pływają „drobinki" mleka. Produkt ma też tendencję do „krzepnięcia" po wsypaniu do kawy lub herbaty. Oprócz kłopotów z przygoto­waniem i stosowaniem nabywcy —jak już wcześniej wspomniano — zwracają uwagę na niską jakość smaku mleka w proszku: „Kiedy zabrakło nam świeżego mleka, dodaliśmy go do płatków kukurydzianych, ale, szczerze mówiąc, miało tak okropny smak, że w przyszłości nie będę sobie nim zawracać głowy". „Jest w porządku do pieczenia, ale jeżeli chce się go użyć zamiast świeżego mleka, trudno je polecać".

Wizerunek mleka w proszku jest więc nie najlepszy, naznaczony przeko­naniem nabywców o jego niskiej jakości i niedobrym smaku. W dodatku w podobny sposób postrzegają produkt osoby używające i nie używające go. Co gorsza, negatywny sposób postrzegania mleka w proszku wpływa także na stosunek konsumentów do śmietanki do kawy w proszku, pogarszając jej reputację, szczególnie wśród nie używających jej.

Zabielacze/śmietanki do kawy

Wizerunek śmietanki do kawy jest bardziej spolaryzowany, jeśli chodzi o jej postrzeganie przez używających i nie używających produktu. Lojalni lub zagorzali użytkownicy śmietanki uważają ją za pewną przyjemność, rodzaj słabostki. Ten hedonistyczny i lekko pobłażliwy wymiar wizerunku produktu jest niekiedy podsycany przez świadome działania marketingowe (np. Coffee--Mate) zmierzające do podkreślania korzyści płynących z użytkowania marki w postaci odpoczynku i relaksu: „Śmietanka do kawy to mała zachcianka. Dzięki niej kawa smakuje o wiele lepiej. Dodają do niej coś takiego, że poprawia smak". „Z samego rana potrzebuję kawy z chudym mlekiem, ale około 11⁰⁰ mam ochotę na coś bardziej relaksującego i pełniejszego, więc robię sobie kawę z Coffee-Mate. Dzięki temu mam wrażenie odpoczynku".

Dobry smak śmietanki to bez wątpienia silny motyw jej używania. Lojalni nabywcy lubią i doceniają to, że jest nieco tłustszy, bardziej śmietan­kowy, uważają, iż dobrze uzupełnia i polepsza smak kawy. Jeśli zaś chodzi o Coffee-Mate, to opinie na temat smaku marki są jeszcze bardziej pozytywne. Konsumentom odpowiada jej słodycz i podkreślają, że dzięki niej nie muszą dodawać do kawy cukru. Fani Coffee-Mate uważają, że dzięki niej zawsze mają filiżankę śmietankowej kawy, bez względu na to, czy robią ją z kawy rozpuszczalnej, czy ze świeżo zmielonej, naturalnej kawy: „Kawa bez Coffee-

-Mate, np. tylko z mlekiem, smakuje tak, jakby czegoś jej brakowało". „Coffee-

-Mate to sposób na polepszenie smaku kawy. Dzięki niej mam filiżankę bogatszej, lepiej smakującej kawy bez względu na to, czy to kawa rozpuszczal­na, czy prawdziwa".

Na sposób postrzegania śmietanki do kawy w proszku przez osoby nie używające tego produktu w największym stopniu wpływa ich negatywna ocena mleka w proszku. Śmietanka to coś, co masz na wszelki wypadek. Nie masz zamiaru jej używać — chyba że nie będzie innego wyboru: „Gdyby poczęs­towano mnie filiżanką kawy ze śmietanką, pomyślałbym, że zabrakło im mleka. Nie pomyślałbym, że zrobili to, ponieważ lubią jej smak. Z całą pewnością nikt nie może lubić jej smaku".

Co więcej, w przeciwieństwie do używających śmietanki, dla których śmietankowy smak Coffee-Mate jest jej zaletą, nie używający tego produktu krytykują jego słodkawy smak. Według nich z tego powodu śmietanka zmienia prawdziwy smak kawy, maskując go raczej, niż podkreślając. Ponadto nie podoba im się sama wysoka zawartość cukru w produkcie, tym bardziej że jest on przecież wytwarzany na bazie glukozy. Coffee-Mate jest dla nich po prostu zbyt słodka. Ostatecznie produkt nie robi na nich dobrego wrażenia i jest uważany za słabą syntetyczną podróbkę prawdziwej śmietanki: „Zawsze da się spostrzec, kiedy użyto sztucznej śmietanki — po prostu czuć proszek. Nie smakuje jak prawdziwa śmietanka, ma swój własny specyficzny smak". „Smak zabielaczy nie ma nic wspólnego z prawdziwą śmietanką. Czuć proszek. Zawsze wiadomo, kiedy ich dodano".

Spolaryzowane opinie na temat śmietanki można podsumować w na­stępujący sposób:

• reakcje osób używających produktu — smak śmietankowy, bogaty, komfor­towy, słodki i relaksujący; „Kawa bez Coffee-Mate smakuje jakby jej czegoś brakowało";

• reakcja nie używających produktu — smak przytłaczający, ciężki i słodki; „Tracisz smak kawy".

Osoby, które przestały używać śmietanki, wciąż uważają ją za swoistą zachciankę i przyjemność. Jednocześnie jednak odczuwają coś w rodzaju winy, używając tego produktu, i to właśnie jest przyczyna zaprzestania jego zakupów: „Lubię śmietankę do kawy w proszku, lubię jej smak. Ale przestałam jej używać, ponieważ poczułam, że przybieram za dużo na wadze i muszę schudnąć. Po prostu pomyślałam, że jest zbyt tłusta, jest w niej syrop glukozowy i tłuszcz roślinny". „Mój mąż musiał przejść na dietę niskocholesterolową, a ja zdałam sobie sprawę z tego, że w śmietance do kawy jest za dużo tłuszczu. Teraz przywykliśmy do picia czarnej kawy albo kawy z niewielką ilością odtłusz­czonego mleka".Troska konsumentów o zdrowie, a szczególnie o ilość spożywanego tłuszczu, ma wpływ na konsumpcję mleka, zwłaszcza mleka odtłuszczonego i innych jego niskotłuszczowych pochodnych. Niektórym nabywcom trudno się było odzwyczaić od mleka pełnego, a potem od chudego na korzyść mleka zupełnie odtłuszczonego, ale wielu spośród nich zaczęło bardzo dbać o zdrowie i dobrą kondycję fizyczną oraz kontrolować swoją wagę. W efekcie, tych, którzy utrzymywali, że filiżanka prawdziwej kawy tylko ze śmietanką smakuje właś­ciwie, jest coraz mniej, natomiast rośnie liczba osób, dla których idealna kawa to ta z odrobiną mleka lub czarna. Niestety, marka Coffee-Mate jest postrzegana jako zbyt bliska — w smaku i w konsystencji — tradycyjnej śmietance, co może być coraz bardziej niepożądanym skojarzeniem. Wyjściem z sytuacji może się okazać odmiana Coffee-Mate Lite oferująca dotychczasowe korzyści marki (śmietankowy, bogaty smak) i nie wpływająca negatywnie na zdrowie oraz wagę nabywców.

Analiza konsumentów

Badania osób używających produktu typu TGI (Target Group Index) dotyczące rynków kawy rozpuszczalnej i mielonej oraz mleka w proszku i śmietanki do kawy w proszku w Wielkiej Brytanii wykazały istnienie pięciu potencjalnych grup konsumentów Coffee-Mate, przy czym niektóre są potencjal­nie bardziej atrakcyjne od innych (choć wymagają dalszej oceny):

• grupa 1 ksperymentatorki;

• grupa 2 osoby starsze, niezbyt zasobne, konserwatywne;

• grupa 3 osoby młode, zasobne;

• grupa 4 młode, niezbyt zasobne rodziny;

• grupa 5 osoby bogate.

Grupa l — eksperymentatorki (udział w próbie: 15,4%). Lubią się dobrze bawić i próbować nowości. Beztroskie wydawanie pieniędzy sprawia im przyjemność, są bardzo materialistycznie nastawione do życia i wrażliwe na punkcie swojego statusu. Często spędzają czas poza domem, nie interesują się polityką ani ekologią. To produkty epoki Margaret Thatcher.

Piją często kawę rozpuszczalną, a kawę mieloną rzadko. Deklarują, że najczęściej korzystają z kawy rozpuszczalnej Nescafe i Maxwell House. Są jednocześnie mniej niż średnimi użytkownikami kategorii (zabielaczy) i śred­nimi użytkownikami Coffee-Mate, ale za to intensywnie używają prawdziwej śmietanki.

Są to raczej kobiety młode (15-44 lata), o średnim do niskiego statusie rynkowym (C2D), mające dzieci. Dysponują dochodami na średnim poziomie (od 15 tyś. do 30 tyś. GBP rocznie), zamieszkują w budynkach komunalnych, głównie w dzielnicach przemysłowych lub zaniedbanych, zazwyczaj na północy kraju (tj. w Szkocji, Yorkshire i na terenach północno-wschodni ej Anglii).

Czytuj'; popularne brukowce (np. „The Sun", „Daily Star", „Today", „News of The World") oraz takie magazyny, jak „Bella", „Chat" i „Woman". Namiętnie oglądają telewizje ITV (ale nie Channel 4), AM i satelitarną oraz często słuchają komercyjnych stacji radiowych. Nie potrafią się oprzeć kupowa­niu czasopism, ale czytają gazety raczej dla rozrywki niż dla wiadomości.

Wydają średnie lub duże kwoty w dużych sklepach spożywczych, robią zakupy w sieciach Asda i M&S. Uwielbiają kupować jedzenie, ubrania, rzeczy do kuchni itp. Lubią podążać za modą, wierzą, że mają styl i czują, że jest ważne, aby wyglądać zawsze młodo. Spróbują wszystkiego, co jest nowością. Zareagują na nowe produkty widziane w reklamie lub w sklepie.

Są towarzyskie i często bywają w pubach, barach oraz restauracjach. Lubią się cieszyć życiem, a nie martwić się o przyszłość. Wakacje spędzają za granicą (smażąc się na słońcu), lubią sobie dogadzać. To mocno hedonistyczna grupa, złożona z osób, które lubią wydawać pieniądze bez dłuższego za­stanowienia, szczególnie przy użyciu karty kredytowej, i nie potrafią oszczę­dzać. Czują, że dla ludzi ważne jest, aby myśleli, iż dobrze im się powodzi. Kupują samochody, kierując się ich wyglądem, i wierzą, że rzeczy markowe są lepsze niż rzeczy z metkami supermarketów.

Jak narazie nie używają Coffee-Mate w takich ilościach, jakich można by się po nich spodziewać.

Grupa 2 — osoby starsze, niezbyt zasobne, konserwatywne (udział w próbie: 23,6%). Są bardzo wrażliwe na ceny, podliczają wydatki podczas zakupów i szukają najniższych cen. Są bardzo tradycyjne w swoich przy­zwyczajeniach (np. nie lubią żywności z innych krajów ani wycieczek za­granicznych). Wydają się dbać o swoje jedzenie (w dzisiejszych czasach żywność nie jest bezpieczna) i dobrze się czują, używając produktów zareko­mendowanych przez ekspertów. Uważają, że fast food to śmieci, warto więc zapłacić więcej za naturalne owoce i warzywa oraz produkty przyjazne środowi­sku — nie robiąc jednak dużo w tym kierunku, prawdopodobnie z braku pieniędzy. Zdają się żyć przeszłością.

W porównaniu z resztą populacji rzadko piją kawę rozpuszczalną, a kiedy już jej używają, to najczęściej jest to marka Maxwell House. Są średni­mi użytkownikami zabielaczy i kupują produkty marek Marvel i St Ivel. Nie używają one Coffee-Mate ani w ogóle śmietanki. To osoby starsze (55 i więcej) i o niższym statusie rynkowym (C2DE). Nie pracują lub są na emeryturze, pochodzą z l- lub 2-osobowych gospodarstw domowych, w związku z czym zwykle mieszkają bez dzieci. Zamieszkują w dzielnicach wielonarodowych, dzielnicach domów czynszowych i dzielnicach zaniedbanych społecznie, a dochody ich gospodarstw domowych są niskie (od 5 tyś. do 11 tyś. GBP rocznie).

Czytują prasę popularną oraz czasopisma „Bella" i „Chat". Często oglądają ITV, Channel 4 i TV AM oraz słuchają komercyjnego radia.

Ich wydatki w dużych sklepach spożywczych, co zrozumiałe, są raczej niskie, wolą robić zakupy w takich miejscach, jak Kwik Save czy Co-op. Generalnie lubią robić zakupy, ale zawsze szukają najniższych cen, przed wyjściem z domu przygotowują listy zakupów i podliczają każdego pensa. Często uczestniczą w konkursach promocyjnych, a choć trudno jest im oszczę­dzać, odkładają na rzeczy, których pragną. Wolą płacić gotówką. Są z natury bardzo konserwatywne. Wolą rutynę, nie lubią nieporządku, gdyby mogły, kupowałyby tylko produkty brytyjskie, w niedziele robią na obiad pieczeń i wolą rzeczy markowe od produktów z metkami supermarketów. Wierzą, że pewność zatrudnienia jest ważniejsza od pieniędzy, wolałyby mieć raczej nudną pracę niż jej nie mieć, preferują wykonywanie zadań niż podej­mowanie odpowiedzialności. Z powodu wieku i ograniczeń finansowych rzadko udzielają się towarzysko. Większość osób z tej grupy nie zaprasza przyjaciół na przyjęcia, a także nigdy nie chodzi do pubu, baru czy restauracji.

Grupa 3 — osoby młode, zasobne (udział w próbie: 24,4%). Nie obar­czone dziećmi i zamożne, uwielbiają zarówno podróże, jak i jedzenie (wiele z nich deklaruje wegetarianizm). Nie muszą się liczyć z kosztami i mogą sobie pozwolić na takie przyjemności, jak perfumy czy podróże zagraniczne, najchęt­niej częściej niż raz do roku. Nie są zainteresowane dodatkowymi kanałami w telewizji satelitarnej i w ogóle niezbyt często korzystają z mediów. Natomiast często piją kawę, w tym także kawę mieloną. Kupują kawę bezkofeinową oraz marki Gold Blend, Alta Rica, Cap Colombie, Sainsbury, M & S i Tesco. Są nieco więcej niż średnimi użytkownikami zabielaczy, najczęściej kupują Coffee-Mate i Marvel, używają także prawdziwej śmietanki.

Należą do przedziału wiekowego 35-54 lata oraz do grup ABC1, dysponują dochodami powyżej średniej i zazwyczaj pracują zawodowo na całych etatach. Mieszkają w l- lub 2-osobowych gospodarstwach domowych w zamożnych dzielnicach, nie mają dzieci. Najłatwiej można je znaleźć w Londynie oraz w południowej i południowo-zachodniej Anglii.

Czytują prasę elitarną, w tym „Guardian", „Independent", „The Times", „Financial Times" i „Daily Telegraph", a także „Maił", „Express" i inne tego typu niedzielne wydawnictwa, np. „Observer". Niewiele słuchają komercyjnego radia, ale słuchają radia w samochodzie.

Dużo wydają w głównych sieciach sklepów spożywczych (jednorazowo powyżej 71 GBP), ale robią zakupy niezbyt często, oczywiście w Sainsbury, Tesco i Safeway. Naprawdę lubią gotowanie i jedzenie, czytują przepisy kulinarne w czasopismach i lubią próbować nowych potraw. Mają różnorodne gusta, lubią podróżować za granicę, ale unikają wycieczek zorganizowanych i lubią robić tak dużo różnych rzeczy, jak to możliwe.

Często się bawią i zapraszają przyjaciół na przyjęcia. Chodzą także do pubów i barów, ale nie tak często jak „eksperymentatorki", natomiast często chodzą do restauracji.

Dbają o zdrowie (mogą sobie na to pozwolić) i deklarują obecność błonnika w swoich dietach, jedzą pełnoziarniste pieczywo, unikają zaś tłuszczu, słodyczy i ciast. Są gotowe zapłacić więcej za żywność bez konserwantów i za produkty przyjazne środowisku. Deklarują także uprawianie sportu.

Mogą sobie pozwolić na spełnianie zachcianek, wolą kupić jedną dobrą rzecz niż wiele tanich. Lubią także dotrzymywać kroku nowej technologii i chcą się wyróżniać z tłumu. Dzięki swojej uprzywilejowanej pozycji cieszą się życiem i nie martwią się o przyszłość. wierdzą, że nigdy nie kupują produktów testowanych na zwierzętach, tankują benzynę bezołowiową, używają przetwarzalnych pojemników i wyrażają większą dezaprobatę niż populacja ogółem dla produktów aerozolowych. Robią użytek z kart kredytowych, szczególnie w pracy, lubią być dobrze ubezpieczone i konsultować się z profesjonalnymi doradcami.

Grupa 4 — niezbyt zasobne, młode rodziny (udział w próbie: 13,9%).

Grupa ta, podobnie jak grupa 2, jest mocno ograniczona w swoich możliwoś­ciach zakupowych przez niskie dochody. Inaczej jednak niż w poprzednich grupach, są to najczęściej stosunkowo młode, pracujące tylko na część etatu bądź bezrobotne kobiety z dziećmi lub bez, a także studentki. Nie troszczą się zbytnio o zdrowie ani o środowisko naturalne. Wiele z nich opuściło szkołę, zanim ukończyły 16 lat.

Często piją kawę rozpuszczalną, natomiast nie używają kawy mielonej. Kupują Nescafe i Maxwell House. Są mniej niż średnimi użytkownikami zabielaczy i nigdy nie używają prawdziwej śmietanki.

Znajdują się w przedziale wiekowym 15-34 lata, mają niski status rynkowy (C2DE) i niskie dochody (od 5 tyś. do 11 tyś. GBP rocznie). Zamieszkują w budynkach komunalnych, w zaniedbanych dzielnicach we wschodniej i północ no-wschodniej Anglii oraz w Londynie. Mają młode rodziny i wykazują chęć posiadania większej rodziny niż członkowie pozostałych grup.

Czytują prasę popularną i magazyny „Bella" i „Chat", oglądają telewizje ITV, TV AM oraz satelitarną, dużo słuchają komercyjnego radia.

Niewiele wydają w dużych sklepach spożywczych, zakupy robią co­dziennie lub raz w tygodniu w Kwik Save. Zawsze poszukują najniższych cen, uważają na wydatki, liczą każdego pensa i poszukują specjalnych ofert. Chcą oszczędzać, ale nie bardzo im to wychodzi.

Z powodu trudności finansowych rzadko chodzą do barów, pubów czy restauracji. Co prawda mówią, że lubią chodzić do pubów, ale obecnie nie mogą sobie na to pozwolić. Jeśli stać je na urlop, to spędzają go w Wielkiej Brytanii.

Mają za mało czasu lub pieniędzy, żeby się troszczyć o środowisko naturalne i zdrowie. Twierdzą, że zdrowa żywność jest kupowana przez fanatyków, a żywność mrożona jest równie zdrowa jak świeża. Zazwyczaj kupują towary z supermarketów, przede wszystkim z powodu ich niskiej ceny.

Grupa 5 — osoby bogate (udział w próbie: 22,7%). Nie muszą one zwracać uwagi na ceny. To przede wszystkim starsze kobiety, którym się dobrze powodzi. Niekiedy są na emeryturze, czasami pracują na część etatu. Często posiadają własny dom. Są dość tradycyjne. Nie interesują się wakacjami za granicą, nie są przewrażliwione na punkcie zdrowia i nie interesują się mediami.

To one najczęściej kupują Coffee-Mate. Kawę rozpuszczalną nabywają tak często jak reszta populacji, a rzadko piją kawę mieloną. Używają zarówno zabielaczy, jak i zwykłej śmietanki.

Są to osoby w starszym wieku (55 i więcej lat) i o wyższym statusie ryn­kowym (AB i Cl). Pomimo przejścia na emeryturę nadal mają znaczne dochody (ponad 25 tyś. GBP rocznie), a ich dzieci opuściły już dom. Dysponują więc swoimi dochodami w całości i nie muszą się martwić wydatkami. Można je znaleźć w zamożnych dzielnicach i na przedmieściach zamieszkałych przez osoby starsze lub młode małżeństwa w zachodniej i północno-wschodniej Anglii, Szkocji oraz Walii.

Czytują elitarną prasę, rzadko oglądają kanały telewizyjne ITV i Chan-nel 4, nigdy nie słuchają komercyjnego radia. Nie dbają o media, nie zauważają plakatów reklamowych i nie oczekują od reklamy rozrywki. Nie są zaintereso­wane ani telewizją satelitarną, ani większą liczbą kanałów.

Ich wydatki w dużych sklepach spożywczych kształtują się powyżej średniej, chociaż zakupy w takich miejscach, jak Safeway, Budgens i Co-op robią niezbyt często, a to dlatego, że nie sprawia im to takiej przyjemności jak nabywcom z pozostałych grup. Nie są wrażliwe na ceny, ale i nie szastają pieniędzmi (uważają się za oszczędne). Nie chcą próbować nowych rzeczy, nie zależy im na dotrzymywaniu kroku modzie i nie przejmują się swoim wy­glądem. Jeśli to tylko możliwe, wolą kupować produkty brytyjskie i płacą więcej za rzeczy dobrej jakości, nie poddając się przy tym zachciankom.

Jest to grupa, która pozostaje w tyle za innymi. Jej członkowie czerpią wielką przyjemność z uprawiania ogródka i są często pytani o radę w tym zakresie. Są też bardzo zadowoleni z własnego standardu życia. Raczej nie chodzą do pubów, barów i restauracji, ale przyjmują gości w domu.

ROZDZIAŁ 10

Marketing mix

WPROWADZENIE

Marketing mix, kompozycja marketingowa, 4P - jest to inaczej kompozycja marketingowa, czyli takie elementy (instrumenty) za pomocą których możemy oddziaływać na rynek.

Najbardziej popularna koncepcja marketingu mix to tzw. "4p" czyli z ang.: product, price, place, promotion.

product (produkt)

Mówiąc o produkcie omawiamy m.in: asortyment, jakość, markę, opakowanie, usługi. Współcześnie mówiąc o cechach produktu koncentrujemy się na potrzebach docelowych klientów, jakie produkt ma zaspokajać.

price (cena)

Cenę charakteryzuje się za pomocą: polityki cenowej, rabatów, warunków płatności

place (strategia dystrybucji)

Omawia zarówno kanały dystrybucji jak rozwiązania logistyczne

promotion (promocja, promotion mix)

promocja osobista

reklama

promocja dodatkowa (inaczej: promocja uzupełniająca, promocja sprzedaży), zaliczamy tu także: merchandising

public relations, zaliczamy do niego także: sponsoring

10.1 Marketing mix dla usług, 7P

Specyfika usług spowodowała rozwinięcie tradycyjnego "4p" do "7p". Do już istniejących elementów zostały dołączone:

• people (ludzie)

personel obsługujący, klient, inni nabywcy

• process (proces)

przebieg świadczenia usługi od zainteresowania klienta, poprzez informację, sprzedaż
i obsługę posprzedażową

• physical evidence (świadectwo materialne)

Są to wszystkie wizualne i materialne elementy (budynki, logo, meble, wyposażenie
techniczne, ulotki itp.), które dla klientów są dowodem jakości danej usługi

10.1.1 Formuła 4C

W 1990 roku Robert Lauterborn stwierdził, że klasyczna formuła koncentruje się na punkcie widzenia przedsiębiorstwa, podczas gdy w marketingu ważniejsze od opisu sytuacji oczami firmy jest ujęcie z perspektywy klienta. Zaproponował więc, formułę czterech "c":

customer value - wartość dla klienta (4P produkt)

cost - koszt jaki ponosi klient (4P cena)

convenience - wygoda nabycia ( 4P dystrybucja)

communication - komunikacja z rynkiem (4P promocja)

W obu koncepcjach występują te same elementy, nowa formuła skupia jednak uwagę na odbiorcy produktu i jego potrzebach.

10.2 Produkt

Produkt w marketingu, to każdy obiekt rynkowej wymiany oraz wszystko co może być oferowane na rynku. Produktem może być dobro materialne, usługa, miejsce, organizacja bądź idea.

10.2.1 Podział produktów

Ze względu na sposób wykorzystania i przeznaczenia, produkty dzielimy na:

1. Komsumpcyjne

A) powszednie

- podstawowe

- impulsywne

- nagłej potrzeby

B) wybieralne

- homogeniczne(jednolite)

- heterogeniczne

C) luksusowe

D) niepostrzegalne

2. Przemysłowe

A) dobra inwestycyjne

B) produkty wyposażenia dodatkowego

C) surowce

D) materiały

E) półprodukty

F) produkty zaopatrzeniowe

G) usługi profesjonalne

Ze względu na stopień materialności (bo usługa to też produkt, zgodnie z przytoczoną wyżej definicją), produkty dzielimy na:

1. Czyste produkty materialne

2. Produkty materialne z towarzyszącymi usługami

3. Hybrydy (pół na pół)

4. Usługi z towarzyszącymi produktami materialnymi

5. Czyste usługi

10.2.2 Struktura produktu

W każdym produkcie można wyróżnić pewne poziomy, składające się na cały produkt.
W literaturze można spotkać się z dwoma głównymi koncepcjami budowy produktu:

Pierwsza, zaproponowana przez Levitta w latach 80., mówi o trzech poziomach:

• rdzeń, in. istota produktu to sam produkt, jego cechy funkcjonalne oraz pewne rozwiązania techniczne,

• produkt rzeczywisty to wszystko co ma wpływ na postrzeganie towaru (usługi) przez konsumenta. Składają się na to takie czynniki jak: marka, znak handlowy, model, materiał, cena, jakość, opakowanie, styl, a także wygląd i zachowanie personelu sprzedażowego

• produkt poszerzony to korzyści dodatkowe dla konsumenta, takie jak: dostawa, gwarancja, reklamacje, części zapasowe, dostępność punktów usługowych, kredyt, instrukcja, instalacja czy naprawy itp.

Druga, opisana przez Kotlera obejmuje pięć poziomów:

• podstawowy pożytek to ta część produktu której klient faktycznie potrzebuje np. telewizor

• produkt podstawowy - całe standardowe wyposażenie produktu, najczęściej konieczne do jego użytkowania (np. kabel do telewizora, pilot)

• produkt oczekiwany - oczekiwania klienta wobec produktu (panoramiczny obraz)

• produkt rozszerzony - wszystko co przewyższa oczekiwania klienta (dźwięk stereo, podłączenie konsoli do gier)

• produkt potencjalny - wszystkie modernizacje jakim może zostać poddany produkt w przyszłości (możliwość przeglądania stron WWW na telewizorze, przegląd zdjęć)

10.2.3 Cykl życia produktu

Produkt tak jak każde dobro ma swój cykle od wprowadzenia go na rynek poprzez działanie na rynku lub jego wycofanie. Cykl życia produktu składa się z 4 faz:

1. faza rozwoju - ma miejsce w momencie wprowadzenia produktu na rynek, wielkość sprzedaży jest niewielka. Na tym etapie przedsiębiorstwo może realizować minimalny zysk, może ponosić straty,

2. faza wzrostu - charakteryzuje się wysokim wzrostem sprzedaży, korzystny układ kosztów do zysków,

3. faza dojrzałości - zaznacz się spadek tępa przyrostu sprzedaży, pierwsze oznaki nasycenia rynku,

4. faza nasycenia

5. faza spadku - spadek wielkości sprzedaży.

• Charakterystyka faz cyklu życia produktu na rynku

10.2.4 Grupy decyzji dotyczące działań produktu:

1. utrzymanie istniejącego produktu w niezmienionej postaci - istnieje wtedy i tylko wtedy, gdy potrzeby nie ulegają zmianom, których potencjał ,rynku się zwiększa i brak jest towarów konkurencyjnych.

2. usprawnienia produktu i, lub jego wyposażenia - podstawową przesłanką są zmiany potrzeb konsumentów oraz pojawienie się na rynku towarów konkurencyjnych. Usprawnienie produktu może obejmować teoretycznie wszystkie funkcje i wyposażenie,

3. uproszczenia produktu i, lub jego uposażenie- uproszczenia produktu ma na celu przede wszystkim minimalizację kosztów wytworzenia produktu,

4. wycofanie istniejącego produktu z rynku - podjęcie tej decyzji wymaga przeprowadzenia szczegółowej analizy zmian wytwarzania i sprzedaży,

5. wprowadzenie produktu na rynek .

NOWY PRODUKT to taki, który zaspokaja nowe potrzeby konsumentów lub w lepszy, bardziej doskonały sposób zaspokaja potrzeby już istniejących.

Motywy jakimi kieruje się przedsiębiorstwo dążąc do wprowadzenia nowych produktów:

nowy produkt nie posiada imitacji w krótkim czasie, co daje możliwość realizacji cyklu nadzwyczajnego w postaci zysku innowacyjnego, wprowadzenie nowego produktu ułatwia wytwórcy zmniejszenie ryzyka związanego z przestarzałą produkcją, nowy produkt ułatwia walkę konkurencyjną, nowy produkt wpływa na utrzymanie reputacji przedsiębiorstwa i lojalności konsumentów wobec marki.

Istnieją 4 grupy nowego produktu:

1. super nowości - produkty kreujące nowe potrzeby dotychczas nieodczuwalne np. rejs na Mars,

2. nowość oczekiwana - produkty zaspakajające potrzeby dotychczas nie zaspokojone, ale najczęściej konsumenci są poinformowani o ich występowaniu w innych krajach np. metro, telefony,

3. nowości substytucyjne - produkty o wyższych walorach niż dotychczas znane i funkcjonujące na rynku,

4. nowości komplementarne - produkty pozwalające na lepsze wykorzystanie produktów już posiadanych przez konsumentów.

Grupy konsumentów, którzy zupełnie inaczej reagują na nowości rynkowe:

1. pionierzy 2,5%

2. zdecydowani 13,5%

3. rozważni 34%

4. sceptycy 34%

5. konserwatyści 10%.

10.2.5 Zasady polityki rozwoju produktu:

1. dana firma nie może utrzymywać produkcji jednego modelu wyrobu przez długi czas, gdyż firmy konkurencyjne, które tym czasem wprowadzą nowy model rozszerzą swój rynek jej kosztem,

2. zasób ulepszeń technicznych, które firma posiada powinien być jak największy; wprowadzenie jednak wszystkich ulepszeń do jednego modelu powoduje znaczne podniesienie kosztów wytwarzania co musiało by wyrazić się w odpowiednim podniesieniu ceny. Podniesienie ceny spowodowałoby natychmiast spadek popytu. Wniosek: nie należy wprowadzać do nowego modelu wszystkich ulepszeń lecz jedynie takie i tyle, które nie wpłyną na większe podniesienie ceny danego modelu niż o kilka %,

3. należy prowadzić dalsze badania nad rozwojem produktu, aby w momencie, kiedy będzie to możliwe wprowadzić na rynek nowy wyrób, który umożliwi wytwórcy zajęcie na pewien czas pozycji monopolistycznej.

Port folio - analiza ta ustala zbiór wszystkich produktów oferowanych przez firmę i koncentruje się na takich czynnościach jak: badanie udziału w rynku, tępa wzrostu rynku, pozycji produktu w stosunku do konkurencji.

Do ustalenia jak firma ma się do firm konkurencyjnych służy:

1. wzór opracowany przez Boston Consting Group na relatywny udział w rynku, do udziału w rynku jej największego konkurenta,

2. macierz BCG, która przedstawia w jaki sposób mają się do siebie udział w rynku, wzrost rynku, oraz przepływ gotówki.

Dojne krowy (złote kury) - produkty o małej dynamice sprzedaży lecz dużym udziale w rynku.

Gwiazdy - produkt o wysokiej dynamice sprzedaży i dużym udziale w rynku.

Psy (porażki) - produkt o małej dynamice sprzedaży i małym udziale w rynku.

Trudne dzieci (?) - produkty o wysokiej dynamice sprzedaży, ale małym udziale w rynku.

Macierz BCG jest przeglądem produktów firmy i zmusza do wybrania jednej z poniższych strategii:

1. Strategia budowania - odnosi się do gwiazd i trudnych dzieci. Jej celem jest zwiększenie względnego udziału w rynku i przemiana trudnych dzieci w gwiazdy lub utrzymanie dominującej pozycji gwiazdy.

2. Strategia nabywania - jest to alternatywna strategia względem budowania. Ma miejsce wówczas, gdy firma decyduje że dany produkt jest atrakcyjny i dąży do nabycia go od firmy konkurencyjnej na danym rynku.

3. Strategia przetrzymania - odpowiednia dla dojnych krów. Jest strategią obronną firmy, która zamierza utrzymać względny udział w rynku i chce zachować te dojne krowy przynoszące duże przypływy gotówki, które można użyć do innych celów.

4. Strategia zbierania plonów dotyczy dojnych krów i porażek. Jest to świadoma redukcja kosztów na promocję, dystrybucję co maksymalizuje przypływy gotówki w przewidywanym, ale już krótkim okresie funkcjonowania produktów na rynku.

5. Strategia rezygnacji polega na pozbyciu się produktów w sposób najkorzystniejszy.

10.2.6 Kryteria formowania asortymentu produktów

Przedsiębiorstwo nie oferuje na rynku pojedynczych produktów, lecz pewien celowo dobrany ich zestaw nazywany asortymentem. Asortymentyzacja polega na dokonywaniu wyboru, co przedsiębiorstwo będzie produkować i sprzedawać. Wybór ten przesądza w dużym stopniu o możliwościach wejścia na rynek, o organizacji całego procesu produkcji i sprzedaży oraz skutkach dochodowych. Przesłanki asortymentyzacji muszą z jednej strony nawiązywać do zasobów przedsiębiorstwa, z drugiej - zapewnić opłacalne funkcjonowanie firmy dzięki trafnemu zaspokajaniu potrzeb nabywców.

Ze względu na sposób przygotowania dóbr do sprzedaży oraz miejsce ich występowania rozróżnia się asortyment produkcyjny i handlowy.

Asortymentem produkcyjnym nazywamy zestaw dóbr reprezentujący profil wytwórczy danego przedsiębiorstwa. Asortyment ten jest zwykle przedmiotem sprzedaży do jednostek hurtu. Cechą asortymentu produkcyjnego jest znaczna jednorodność, wynikająca ze specjalizacji wytwórców. Asortyment produkcyjny tworzy się na podstawie surowcowego lub technologicznego pokrewieństwa produktów.

Asortymentem handlowym nazywamy zestaw towarów znajdujących się w hurtowni lub punkcie sprzedaży detalicznej, który powstał w wyniku zakupu, przerobu handlowego i kompletowania dóbr pochodzących od różnych producentów celem przygotowania go do finalnej sprzedaży. Asortyment handlowy tworzy się na podstawie pokrewieństwa potrzeb konsumentów. Placówki handlowe skupiają więc towary o podobnym przeznaczeniu i podobnej częstotliwości zakupu.

Proces przekształcania się asortymentu produkcyjnego w asortyment handlowy dokonuje się w kanałach dystrybucji.

W strukturze asortymentu wyróżniamy kilka szczebli hierarchii:

Rodzina produktów obejmuje klasy produktów, które w mniejszym lub większym stopniu mogą zaspokajać jakąś szeroko pojmowaną potrzebę (np. potrzeba zaspokojenia głodu).

Klasą produktu lub kategorią produktu nazywamy grupę produktów, między którymi istnieją silne związki funkcjonalne (np. papierosy). Jest to więc zestaw towarów wyodrębniony na podstawie podobieństwa surowca, z jakiego towary zostały wykonane, technologii wytwarzania oraz przeznaczenia.

Linia produktu to grupa produktów związanych ze sobą przeznaczeniem dla określonej grupy odbiorców, sprzedażą przy pomocy określonych kanałów dystrybucji i/lub podobnego poziomu cen.

Pozycja produktu jest to artykuł lub rodzaj usługi, który stanowi najmniejszą jednostkę podziału asortymentowego. Podobnie jak w przypadkach poprzednich szczebli hierarchii asortymentowej, określają ją: surowiec, technologia i przeznaczenie, ale z uwzględnieniem takich szczegółowych kryteriów wyodrębniania, jak rozmiar, waga kolor, model, cena i inne.

Asortyment klasyfikuje się też z punktu widzenia jego złożoności. Uwzględniając to kryterium, zestaw produktów można opisywać i różnicować w układzie poziomym i pionowym. W pierwszym przypadku wyróżniamy asortyment szeroki i wąski, w drugim - głęboki i płytki.

Powyższe rozróżnienie możemy stosować w odniesieniu do każdego szczebla hierarchii asortymentu. W przypadku relacji linii i pozycji produktu, asortymentem szerokim nazywamy zestaw, który składa się z wielu linii produktów. Asortymentem głębokim - ten, który w składzie linii mieści wiele pozycji. Asortyment głęboki w ramach poszczególnych linii stwarza możliwość wyboru wielu artykułów różniących się fasonem, kolorem, rozmiarem, dodatkami, ceną, i in. Asortyment płytki zapewnia taki wybór w niewielkim stopniu. W praktyce asortyment opisujemy równolegle na podstawie kryterium różnicowania horyzontalnego i wertykalnego.

Decyzje o szerokości asortymentu zależą od popytu, posiadanych zasobów i celów, które przedsiębiorstwo zamierza realizować. Zasobne firmy, dążące do poszerzenia rynku o nowe branże lub zwiększenia udziału w rynku branżowym, starają się poszerzać asortyment. Interesuje je bardziej masa zysku i pozycja na rynku niż zysk jednostkowy osiągany na takich czy innych produktach. Firmy zainteresowane głównie wysoką stopą zysku koncentrują działalność na wąskim asortymencie wysoko dochodowych produktów.

Zmiany asortymentu mogą odbywać się poprzez narastanie lub nasycenie.

Narastanie „w dół” ma miejsce, gdy przedsiębiorstwo, dotychczas zorientowane na nabywców drogich produktów, wprowadza do sprzedaży towary przeznaczone dla konsumentów dysponujących mniejszą siła nabywczą, poszukujących urządzeń mniej skomplikowanych, maszyn o mniejszej wydajności, mniej luksusowych artykułów.

Narastanie „w górę” ma miejsce, gdy zachodzą odwrotne tendencje. Oba opisane dążenia mogą występować równolegle.

Wybór wersji narastania zależy od trafnej oceny rozwoju i rozwarstwiania się popytu. Narastanie popytu „w dół” łączy się zwykle z narastaniem efektu demonstracji, „narastanie w górę” - ze wzrostem możliwości nabywczych konsumentów.

Nasycanie asortymentu oznacza zwiększanie liczby linii produktów w ramach rodzin lub pozycji asortymentowych. Przesłankami nasycenia asortymentu mogą być: obserwowane rozwarstwianie się popytu, potrzeba zagospodarowania nie wykorzystanych mocy produkcyjnych, przywództwo na lokalnym lub branżowym rynku, dążenie do przejęcia luki asortymentowej celem zablokowania inicjatyw konkurentów.

Narastanie i nasycenie asortymentu wpływają na jego harmoniczność. Harmoniczność asortymentu oznacza stopień pokrewieństwa (bliskości) produktów wchodzących w skład różnych grup asortymentowych, rozpatrywanego z punktu widzenia ich konsumpcyjnego przeznaczenia, wymogów produkcji, dystrybucji i in. Asortyment harmonijny pod względem surowca czy technologii może mieć oczywiści różne przeznaczenie konsumpcyjne i wymagać odmiennych kanałów dystrybucji.

Pole działania przedsiębiorstwa jest określone w dwóch wymiarach: produktów i rynków. Decyzje asortymentowe należy podejmować w ramach uprzednio przyjętej strategii marketingowej. Decyzje o produktach będą się różniły zależnie od tego, czy przedsiębiorstwo uprawia strategię rynkowego pola czy stymulacji rynku. Koncepcje asortymentyzacji nabierają szczególnego znaczenia, jeśli przedsiębiorstwo realizuje strategię dywersyfikacji produktu lub jego rozwój. Decyzje o wariancie określonej strategii określa także polityka sprzedaży wobec określonych segmentów rynku i kompozycja narzędzi marketingu.

10.2.7 Znak towarowy

Znak towarowy lub marka to nazwa, termin symbol, napis, wzór albo ich kombinacja, kompozycja kolorystyczna, melodia lub zestawienie wszystkich tych elementów wykorzystywane w celu odróżnienia danego produktu od produktów konkurencyjnych. Znak towarowy łączy w sobie pojęcie nazwy handlowej i marki handlowej.

W przypadku nazwy handlowej zwykle mamy do czynienia z nazwą lub skrótem nazwy przedsiębiorstwa, wytwarzającego lub sprzedającego produkt (np. BMW). Przjęto, ze nazwa handlowa staje się marką handlową, gdy zostaje wpisana w pewną figurę (np. Ford wpisane w elipsę) lub jest napisana w charakterystyczny sposób.

Niewerbalną część (inaczej logo) znaku towarowego tworzą symbole, figury geometryczne, specyficzny kształt liter i cyfr, kolory, melodie i in.

Często znak towarowy - lub jego część zastrzeżona prawnie - bywa nazywana znakiem handlowym lub ochronnym (trade mark). Wszystkie znaki handlowe są markami, ale nie wszystkie marki są znakami towarowymi. Ponieważ znak towarowy wpływa na pozycję rynkową przedsiębiorstwa, jest tym samym traktowany jako podlegający ochronie składnik majątku. Znak handlowy jest pojęciem prawnym.

Ponieważ znak towarowy wziętej firmy stanowi dużą rynkową wartość, często staje się przedmiotem transakcji. Właściciel marki może upoważnić inne podmioty gospodarcze do znakowania swoich produktów, zawierając z nim odpowiednie umowy licencyjne. Znaki towarowe pełnią trzy funkcje:

- Funkcja identyfikacyjna pozwala odróżnić dany produkt od dóbr, usług, organizacji konkurencyjnych. Znakowanie powoduje tzw. psychologiczne zróżnicowanie produktu. Oznacza to, ze nawet gdy produkty wykazują znikome różnice funkcjonalne i jakościowe, marka indywidualizuje produkt.

- Funkcja gwarancyjna oznacza, że właściciel znaku zobowiązuje się do utrzymania jakości produktu na określonym poziomie. Znak towaru jest czymś w rodzaju podpisu na produkcie, który pozwala ustalić wytwórcę oraz jego odpowiedzialność ekonomiczną i prawną. Znajduje to odzwierciedlenie w wyższych cenach wyrobów markowych.

- Funkcja promocyjna oznacza, że znak pełni rolę promocyjnego konstansu; jako narzędzie promocji powinien przyciągać uwagę konsumentów i nakłaniać ich do zakupów. Aby znak spełniał te zadania, musi sam stać się wcześniej przedmiotem promocji i uzyskać określony prestiż. Musi być on jasny (zrozumiały), Łatwo postrzegalny, nowatorski i nie wywołujący negatywnych skojarzeń. Właściwością marki jest możliwość jej wykorzystywania w różnych formach promocji, a zwłaszcza w różnych nośnikach reklamy.

10.2.8 Opakowanie produktu

Większość produktów jest sprzedawana w odpowiednich opakowaniach. Opakowania dzielą się na transportowe, zbiorcze i jednostkowe. W kompozycji marketingowej opakowania spełniają ważne funkcje dystrybucyjne i promocyjne.

Do dystrybucyjnych funkcji opakowań zalicza się umożliwienie przemieszczania produktów oraz ochronę przed działaniem czynników zewnętrznych podczas transportu, magazynowania i użytkowania.

Funkcję promocyjną spełniają raczej opakowania jednostkowe, a także pojemniki i stojaki do eksponowania towaru w sklepach. Opakowanie może być nośnikiem promocji i jej środkiem. Jako nośnik jest swoistą tablicą, na której umieszcza się informacje o produkcie, apele reklamowe, znaki towarowe i in. Rozwój promocyjnej roli opakowań powoduje w wielu przypadkach wzrost kosztów ich wytwarzania. Wpływa to na ceny oferowanych produktów, a tym samym na szanse ich sprzedaży na określonych rynkach. Drogie, ciekawie zaprojektowane opakowania tzw. produktów zintegrowanych - czyli takich, gdzie opakowanie jest postrzegane jako część właściwego produktu (np. perfumy) - dobrze promuje sprzedaż w segmentach rynku o wysokiej sile nabywczej. Natomiast mniej zamożne grupy często traktują opakowaniowe zabiegi innowacyjne jako pretekst do podwyższenia ceny. Wynika stąd wniosek o potrzebie dostosowania opakowań do preferencji uczestników docelowego rynku.

W momencie, gdy klient ma dokonać wyboru spośród kilkunastu produktów, zasadniczego znaczenia nabierają dwa czynniki: zdolność opakowań do zwrócenia uwagi klienta oraz czas odnalezienia poszukiwanego produktu (tzw. efekt półki). Pierwszy z nich ma istotne znaczenie dla przyciągnięcia nabywcy, który jeszcze nie zna produktu, drugi - jest ważny dla stałych użytkowników produktu, którzy wchodząc do sklepu pragną jak najszybciej dokonać zakupu. Wynikają stąd ważne wskazówki dla producenta, który powinien zakładać, że jego wyrób nie musi być w sklepie najlepiej eksponowany, a zatem musi posiadać zdolność do samowyróżniania się. Opakowanie ma bowiem „zabezpieczać, to co sprzedaje i sprzedawać to, co zabezpiecza”.

Popularnym sposobem zwiększania zbytu jest różnicowanie rodzaju i wielkości opakowań. Celem takiej dywersyfikacji jest zaspokojenie potrzeb nabywców, którzy kupują i konsumują produkt w różnych warunkach i sytuacjach. Zróżnicowaniu opakowań towarzyszy zróżnicowanie ceny. Zasada ta z jednej strony przyczynia się do obniżania jednostkowego kosztu produkcji i obrotu, a jednocześnie - zachęcając klientów do zwiększania jednorazowej partii zakupu - prowadzi do korzystnego dla sprzedawcy zmniejszenia częstotliwości zakupów.

Aby nadać opakowaniom zdolności promocyjne, należy zwrócić uwagę na ich kształt, kolor, grafikę. Trzeba też pamiętać, że wszystkie te elementy są różnie postrzegane w różnych segmentach rynku. Konieczność dostosowania opakowań do popytu różnych grup konsumentów wymaga rozważenia, czy należy je różnicować, czy unifikować. Oba te poczynania są podporządkowane polityce akcentowania „firmowego autorstwa produktu” i łączą się ze stosowanymi strategiami markowania. Konsekwencją uprawiania strategii rodzinnych marek jest stosowanie tzw. rodzinnego opakowania polegającego na unifikacji kolorystyki, grafiki surowca oraz nadaniu odpowiedniego kształtu opakowaniom poszczególnych linii produktów.

Innowacje w opakowaniach często tworzą nowe rynki. Taką rynkotwórczą rolę spełniły np. opakowania aerozolowe, próżniowe paczkowanie żywności i in. Nowe rodzaje opakowań powodują, że produkt zostaje często poszerzony o nową użyteczność. Udoskonalenie czy zmiana opakowania może zapewniać większy komfort psychiczny użytkowania, łatwiejszą eksploatacje produktu, dłuższe terminy ważności i in.

10.2.9 Usługi towarzyszące sprzedaży towarów

Produkt w marketingu nie ma wyłącznie materialnego charakteru. Mnóstwo produktów, to komponenty elementów materialnych i niematerialnych. Wzbogacanie oferty dóbr o różne usługi towarzyszące jest jedną z metod „poszerzania” produktu. Wymaga to min. podjęcia decyzji:

• jakie usługi powinny stanowić składnik produktu;

• w jakiej formie należy je świadczyć;

• na jakim poziomie należy je świadczyć;

Do najważniejszych usług należą:

• łatwy kontakt ze sprzedawcą i szybkość jego reakcji na postulaty klientów;

• możliwość uzyskania informacji i porad;

• pewność i terminowość dostaw;

• serwis sprzedażowy;

• gwarancja usunięcia wad nabytego towaru, wymiany produktu wadliwego;

• serwis posprzedażowy;

• zakup na kredyt, raty, w formie leasingu;

• montaż dodatkowego wyposażenia i in.

Usługi towarzyszące sprzedaży i użytkowaniu dóbr stanowią dla nabywcy dodatkową użyteczność, będąc jednocześnie czynnikiem współokreślającym rynkowy wizerunek firmy. Największe zapotrzebowanie na usługi sprzedażowe i posprzedażowe istnieje na rynkach dóbr trwałych.

Usługi wolne można nabywać oddzielnie od produktu. Oznacza to w konsekwencji, że proces świadczenia usług daje się wyodrębnić z działalności producenta lub pośrednika. W zakresie usług wolnych nabywca może sam zadecydować, czy daną usługę nabędzie, czy z niej zrezygnuje.

Usługi związane są nierozdzielnie złączone z materialną substancją sprzedaży. W przypadku danego produktu istnieje tu tylko jedna, przymusowa kompozycja dobra i usługi, a rezygnacja z usług oznacza rezygnację z dobra. Koszt usługi jest wkalkulowany w cenę dobra (np. gwarancje).

Cechą usług częściowo związanych jest pozostawienie nabywcy ograniczonej możliwości wyboru pomiędzy zestawem nabywanych usług a ceną produktu. Rezygnując z określonej usługi nabywca płaci niższą cenę.

Decyzje o poziomie świadczonych usług zależą od własności użytkowych danego produktu oraz od popytu na usługi zgłaszanego przez poszczególne grupy nabywców. Cechy materialne są bowiem źródłem jedynie części satysfakcji konsumenta. Wielu nabywców gotowych jest zapłacić wyższą cenę w zamian za dodatkowe usługi. Równocześnie na rynku są obecni konsumenci, którzy oszczędzają na usługach, kupując po niższej cenie. Cech docelowego segmentu rynku mogą więc uzasadniać rozbudowę lub ograniczenie usługowych składników produktu, a także przekształcanie usług związanych w częściowo związani lub wolne.

10.3 Cena

Cena to wyrażona w pieniądzu relacja między dwoma towarami. W ujęciu marketingowym jest to zespół decyzji cenowych, mających na celu ustalenie ceny, akceptowanej przez nabywcę oraz przynoszącej zysk producentowi / sprzedawcy.

Cena jest jednym z elementów kompozycji marketingowej.

W krótkim okresie przedsiębiorstwo może oferować produkt poniżej ceny przynoszącej maksymalny zysk w danym przedziale czasowym, a nawet poniżej kosztów wytwarzania (dumping). Celem takiej strategii może być np. chęć zdobycia czy utrzymania pozycji rynkowej i oczekiwanie na długofalowe korzyści. Przykładowo częste jest stosowanie niższych cen na etapie wprowadzania na rynek nowego produktu z dóbr szybkozbywalnych dla zachęcenia potencjalnych nabywców do zakupu i wypróbowania nowego produktu, a dalej wytworzenia świadomości produktu i przywiązania do niego.

Przedsiębiorstwo może też z różnych względów różnicować ceny dla poszczególnych odbiorców.

10.3.1 Funkcje ceny

Wyróżnia się następujące funkcje ceny:

Informacyjno - bodźcowa - parametru, który pozwala określić wielkość przychodów ze sprzedaży, a także parametru pobudzającego do określonego działania. Nabywcę ceny informują o ile zmniejszą się jego zasoby pieniężne, jeśli dokona on zakupu. Sprzedającego ceny informują o ile zwiększy się jego przychód, jeśli dokona on sprzedaży.

Redystrybucyjna (wtórny podział, rozdział). Ceny są narzędziem podziału dóbr i usług, oraz przesuwania dochodów od jednych grup społecznych do innych i do budżetu państwa. Państwo również może dokonywać redystrybucji dochodów przy pomocy cen - różnicując obciążenie cen podatkami, ustalając ceny minimalne / maksymalne czy dotując pewne gałęzie gospodarki.

Stymulacyjna - narzędzie oddziaływania na dostawców i odbiorców - im wyższy jest poziom cen, tym większa jest opłacalność produkcji. Stymuluje to producentów do zwiększania rozmiarów produkcji. Niższy poziom cen zniechęca producentów i powoduje ograniczenia produkcji. Wyższy poziom cen może skłaniać producentów do zwiększenia produkcji a nawet podnoszenia wartości użytkowej wyrobów (jakość, estetyka, funkcjonalność). Zazwyczaj wyższy poziom cen skłania konsumentów do ograniczenia spożycia a niższy stymuluje wzrost spożycia.

Przy pomocy cen państwo może stymulować wzrost spożycia niektórych wyrobów tj. modyfikować strukturę spożycia, a także regulować poziom dochodów realnych w społeczeństwie.

10.3.2 Strategie cenowe

Strategie cenowe spotykane na rynku są to sposoby działania i myślenia, które podkreślają strategiczną i kluczową rolę ceny na rynku.

Dumping

Polega na akceptowaniu początkowych strat wynikających ze sprzedaży produktu poniżej kosztów w celu zwiększenia sprzedaży, lub wprowadzenia do sprzedaży nowego produktu.

Aby wprowadzić na rynek nowy produkt i szybko zwiększyć jego sprzedaż, wiele firm decyduje się w tym pierwszym okresie na ryzyko strat w nadziei, że rosnąca świadomość produktu (a zatem i popyt) oraz zmniejszające się z czasem koszty produkcji pozwolą stopniowo osiągnąć poziom opłacalności.

Dominacja

Polega na jednoczesnym obniżeniu ceny w ślad ze spadkiem kosztów produkcji uzyskanym dzięki korzyściom skali. W ten sposób firma utrzymuje stałą marżę.

Stosowanie tej strategii utrudnia wejście na rynek nowym firmom, a nawet eliminuje z rynku słabsze firmy. Stosowanie jej przez dłuższy czas pozwala firmie na przejęcie inicjatywy na rynku. Firma określa ceny na produkty ze swojej dziedziny i narzuca je konkurentom. Mogą ją stosować duże firmy.

Parasol cenowy

Polega na tym, że firma zamiast obniżać ceny wraz ze spadkiem kosztów produkcji utrzymuje przez pewien czas wysoki poziom cen. Pozwala to firmie szybciej odzyskać zainwestowany kapitał.

Przechwycenie części rynku

Aby przechwycić część rynku firma może zdecydować się w pewnym momencie na sprzedaż swoich wyrobów po cenach niższych niż ceny u konkurentów - czasami nawet poniżej własnych kosztów produkcji (dumping). Tę strategię stosują firmy, które znalazły się w niekorzystnej pozycji na rynku i wciąż chcą zwiększyć swój udział procentowy na rynku.

Porzucenie rynku

Stosują je firmy, które postanawiają się z rynku wycofać, ale jednocześnie maksymalizują rentowność, czyli tak ustalają ceny, aby wziąć z rynku najwięcej profitów.

Prestiżowa; Śmietankowa

Polega na zebraniu w krótkim czasie maksymalnych zysków dzięki ustaleniu możliwie najwyższej ceny na nowe produkty i oferowanie ich tym nabywcom, dla których ta cena nie stanowi bariery zakupu. U podstaw tej strategii leży założenie, że jest na rynku segment takich odbiorców, którzy skłonni są płacić nawet bardzo wysokie ceny kupując produkty, które wyróżnią ich spośród innych nabywców. Nabywcami są osoby dobrze i bardzo dobrze zarabiające.

Penetracja rynku

Polega na sprzedaży dużej ilości tanich produktów a zarobek jest skutkiem sprzedaży masowej, a nie na jednostkowej. Istnieją dwie odmiany penetracji rynku:

szybka - nakłady na reklamę i promocję są wysokie,

wolna - reklama i promocja ograniczona do minimum.

10.3.3 Rodzaje cen

W literaturze i życiu codziennym mówi się o różnych rodzajach cen. M.in. wskazuje się na ceny:

producenta

hurtowe - pośrednia, np. bez marży sklepu,

detaliczne - wliczone są wszystkie elementy kosztów produkcji, marketingu i dystrybucji,

wolnorynkowe - kształtują się swobodnie, w związku z prawem popytu i podaży,

równowagi

urzędowe - inaczej regulowane - ustalane przez organy Państwa.

sztywne

minimalne

maksymalne

wynikowe

10.3.4 Ustalanie ceny

Jak ustalić cenę?

Z grubsza podstawą jest kalkulacja uwzględniająca przewidywane koszty lub techniczny koszt wytworzenia pokazujący koszty faktycznie poniesione. To minimum, poniżej którego ustalona cena traktowana jest jako dumping, czyli nieuczciwa konkurencja. Cena ma wpływ na wielkość zysku, ale również na postrzeganie towaru. Towar przesadnie tani kojarzony jest z tandetą, z wyjątkiem sytuacji, gdy przypadek taki traktowany jest jako okazja czyli np. promocja, przecena lub wyprzedaż. Przesadnie wysoka cena ma rację bytu w przypadku wprowadzenia do sprzedaży produktu:

- dotychczas nieznanego (cena nowości),

- unikalnego, zaspokajającego snobizm nabywcy,

- będącego aktualnie w modzie.

Ogólnie jednak oczekiwana jest przez nabywców "wysoka jakość po rozsądnej cenie".

Sprzedawcy próbują ten rozsądek w różny sposób zakłócić. Stwierdzono, że jeśli cena jest tuż poniżej pełnej liczby (na przykład 9,99 zamiast 10) to klienci bardziej skłonni są do zrobienia zakupu. Inny sposób zachęty do zakupów to udzielanie bonifikat, skont, oraz system rabatów i innych upustów.

Okazją do podnoszenia ceny są sytuacje wzmożonego popytu, szczególnie wywołanego poczuciem jakiegoś (prawdziwego, potencjalnego lub urojonego) zagrożenia.

Podsumowując, ceny ustala się:

- na podstawie kosztów,

- w odniesieniu do popytu,

- w relacji do cen konkurencji,

- na podstawie obserwacji sytuacji rynkowej.

Należy mieć również na uwadze wynagrodzenie za pośrednictwo handlowe (marża, prowizja) oraz podatki (VAT, akcyza). Cena brutto to cena końcowa wraz ze wszystkimi jej obciążeniami.

Całość działań związanych z ustalaniem ceny dla osiągnięcia celów biznesowych nazywa się polityką cenową lub strategią cenową.

10.4 Dystrybucja

Dystrybucja - jeden z instrumentów marketing-miksu. Poprzez dystrybucję w marketingu rozumie się działania zmierzające do zaoferowania produktu (dobra fizycznego czy usługi) w pożądany przez producenta / dystrybutora sposób, w odpowiednim miejscu i czasie. Odpowiednia dystrybucja nie tylko trafia do właściwego klienta docelowego ale i może generować wartość dodaną produktu.

10.4.1 Części składowe dystrybucji

Kanały dystrybucji - obejmują doprowadzenie towarów lub sklepów oraz oferowanie tych towarów nabywcom.

Fizyczny przepływ towarów

Zanim produkt trafi do odbiorcy przechodzi przez złożoną sieć powiązanych ze sobą ogniw pośredniczących, ogniwa w zależności od swojej roli zgrupowane w różnego rodzaju kombinacje tworzą kanały dysrybucji. Przez te ogniwa przepływają różnego rodzaju strumienie rzeczowe i informacyjne. Do najważniejszych strumieni należą;

Negocjacje, fizyczny przepływ towarów, aktywizacja sprzedaży, prawo własności, zapłata za towar, zamówienia, informacja rynkowa.

Drugim składnikiem dystrybucji jest zespól instrumentów i działań związanych z fizycznym przepływem towarów, doprowadzenie produktu do sklepów.

• 10.4.2 Kanały dystrybucji

Kanały konwencjonalne-cechą charakterystyczną jest to że każde następne ogniwo pośredniczące na drodze przepływu produktu jest niejako finalnym odbiorcą dla ogniwa poprzedniego.

Kanały zintegrowane pionowo-w praktycznej działalności, które nie naruszają zasady działalności jest bowiem możliwe wykorzystanie różnorodnych form integracji, które nie naruszają zasady samodzielności podmiotów gospodarczych i sprzyjają ingerowaniu ich działalności. Niezależnie od zróżnicowania cen można wyróżnić 3 typy kanałó:

Kanały administrowane-powstają one w wyniku nadrzędności ekonomicznej lub administracyjnej jednego podmiotu gospodarczego nad innymi. Kanały takie tworzone są przez podmioty gospodarcze mające niezależną formalność prawną, ale działalność tych podmiotów jest koordynowana przez podmiot występujący w pozycji nadrzędnej w danej sytuacji.

Kanały kontaktowe-powstają wyniku powiązania niezależnych podmiotów gospodarczych za pośrednictwem umów. Uczestnictwo w takim kanale jest aktem świadomego wyboru i nie wynika z pod porządkowania organizacyjnego czy administracyjnego. Mogą przybierac różne formy , ich typologię można przeprowadzić wykorzystują różne kryteria:Przedmiot umowy,Typ podmiotu integrującego,Zakres samodzielności podm.gosp.objętych integarcją,Rodzaj segmentu obsługiwanego rynku

Można wyróżnić rodzaje umów:Zrzeszenai,Komisu,KontraktacjiJoint ventures,

Leasingową, Franchisingową,Patronacką,Spółki

Kanały korporacyjne -powstają wtedy gdy kolejne szczeble produkcji i obrotu zostają podporządkowane ekonomicznie i prawnie jednemu kierownictwu.

Można stwierdzić, że niezależnie od szczegółowej motywacji dążenie do integracji pionowej i jej wykorzystywanie wynika z przesłanki: korzyści płynących ze zespolenia wszystkich elementów marketingu w jednym organizmie decyzyjnym.

Rodzaje dystrybucji:

• Intensywna- dotyczy całego rynku, na którym przeds. Zamierza sprzedawać, odnosi się do dużej liczby sklepów bez względu na ich typ

• Selektywna- wprowadzenie towarów do konsumenta przez ograniczoną specjalnie wybraną liczbę pośredników działających na danym rynku

• Wyłączna-sprzedaż produktów wyłącznie przez jeden punkt sprzedaży na danym terenie. Prawo wyłączności może być udzielone na przez producenta przedsiębiorstwu detalicznemu lub hurtowemu.

• Przesłanki wyboru kanałów dystrybucji

• Zakres wyboru - odnosi się do 3 typów decyzji:

1. adaptacji kanałów-wykorzystanie istniejących kanałów dys

2. modyfikacji kanałów-przeds. Dokonuje zmiana w funkcjonujących kanałach w całym cyklu życia produktu

3. kreowanie kanałów-przeds. Kształuje nowe kanały-powołanie nowych ogniw lub wykorzystanie istniejących w odmienny sposób

Wybór kanałów dystrybucji powinien rozpoczynać się od zbadania segmentów na których preds.zamierza działać, od analizy istotnych cech ostatecznych nabywców.

Decyzje podejmowane przez przeds. Przy wyborze kanałów dystrybucji mogą być podzielone w układach:

1. pionowym, odnoszącym się do liczby rożnych szczebli na drodze przepływu prawa własności i fizycznego przepływu towarów

2. poziomym, odnoszącym się do liczby i typów pośredników na każdym szczeblu

Rodzaje kanałów dystrybucji:

kanał prosty-sprzedaż wszystkich produktów, te same szczeble kanałów i typy pośredników

kanał kompleksowy-kanały heterogeniczne i tworzone z różnych podsystemów.

Sposoby doprowadzenia towarów do nabywcy:

sprzedaż towarów bezpośrednio konsumentom

pośrednie metody sprzedaży towarów

Czynniki wpływające na wybór kanałów dystrybucji:

cechy segmentu rynku - szczegółowa analiza ilościowych i jakościowych aspektów rynku jest niezbędna do określenia zadań w sferze obsługi rynku, sposoby dotarcia do konsumenta i przewidywanych kosztów działalności dystrybucyjnej. Ważnym problemem jest: identyfikacja jego użytkowników; wielkość rynku wpływa na przewidywany dochód ze sprzedaży towarów; przestrzenne rozmieszczenie konsumentów; częstotliwość zakupu towarów wpływa na częstotliwość odnawiania zapasów na każdym szczeblu kanałów

cechy produktu-podstawowy czynnik z punktu widzenia środków finansowych.Wybór kanałów zależy od trwałości produktu, sezonowości produktu, złożoności technicznej

cechy przedsiębiorstwa-brane są pod uwagę czynniki zewnętrzne dotyczące pzreds.Jenym z czynników to zasoby finansowe, reputacja przeds., baza techniczna, lokalizacja

struktury dystrybucji-przed dokonaniem wyboru należy zbadać strukturę przeds.pośredniczacych i ich pozycję na rynku.

cech innych przeds.-projektując dla siebie kanały przeds.musi uwzględniać fakt występowania na rynku innych przeds.wytwarzających takie same lub podobne produkty oraz wykorzystujące określone produkty.

Fazy i kryteria wyboru kanałów dystrybucji:

identyfikacja alternatywnych rozwiązań: łatwość docierania do finalnych odbiorców. Rezultat -rezultatem tej fazy jest sformułowanie różnych alternatywnych rozwiązań

analizy alternatywnych rozwiązań- ocena i wybór kanałów- analiza i ocena ograniczonej liczby alter.rozwiązań

• Pośrednicy w kanałach dystrybucji

Pośrednicy łagodzą dysproporcje w przepływie towarów i usług. Ta procedura jest konieczna w celu niwelowania rozbieżności występujących między asortymentem towarów i usług oferowanych przez producenta a asortymentem wymaganym przez konsumenta. Rozbieżności wynikają z faktu ze producenci wytwarzają duże ilości towarów w ograniczonym asortymencie, podczas gdy konsumenci oczekują zwykle tylko ograniczonej ilości produktów spośród szerokiego asortymentu. Korzystanie z pośredników uzasadnione jest w dużym stopniu możliwością uzyskania korzyści wynikającej z ogromnej skuteczności w docieraniu z produktami do rynków docelowych.

Fizyczna dystrybucja towarów (logistyka marketingowa)

Fazy fizycznego przepływu towarów:

rzeczywistego ruchu towarów- na proces ten składają się:

• początkowe ogniwo fizycznego ruchu towarów-jest zakład produkcyjny a momentem rozpoczynającym ten przepływ opuszczenie przez produkt hali produkcyjnej

• faza rzeczywistego ruchu towarów-opuszczenie przez produkt zakładu produkcyjnego tj techniczna manipulacji a produktem

• faza względnego spoczynku towarów- kiedy produkty przebywają w różnych magazynach

• ostatnie ogniwo fizycznego ruchu towarów-miejsce fizycznego przejęcia towaru przez konsumenta.

względnego spoczynku towarów

• 10.4.3 Logistyka marketingowa

Obejmuje funkcje i czynności:

• magazynowania i transportu towarów

• zawierania umów i załatwiania zamówień

• operacja przyjęcia towarów

• paczkowania

• przygotowania towarów do wysyłki

• czynności związane z obsługą odbiorców

Cały ten system koncentruje się na kierowaniu zapasami stanowiącymi ogniwo wiążące działalność wytwórczą przeds. Z zapotrzebowaniem odbiorców

Za główny efekt logistyki marketingowej można uznać poziom obsługi odbiorców.Kryteria oceny poziomu obsługi są uniwersalne, najważniejsze:

• skuteczność funkcjonowania systemu dystrybucyjnego przeds.

• Długość cyklu realizacji zamówień i wywiązanie się z zadań które intensyfikują sprzedaż

• Harmonizowanie tempa podaży z tempem zapotrzebowania nabywców

• Satysfakcje nabywców z zakupu produktów i sposób w jaki jest ona wzbogacona o walor przestrzenno - czasowy dzięki odpowiedniej dystrybucji

Spełnienie powyższych kryteriów można zmierzyć za pomocą wielu mierników oceny poziomu obsługi odbiorców. Zapewnienie pożądanego poziomu obsługi odbiorców musi się wiązać z określonymi kosztami.

10.5 Promocja

Promocja - słowo pochodzi od łacińskich wyrazów promotio i promovere, oznaczających poparcie i prowadzenie naprzód.

Promocją nazywamy prowadzenie wszelkich działań, zarówno informacyjnych jak i propagandowych, mających na celu zwiększenie stopnia znajomości produktu, marki i firmy przez potencjalnych kontrahentów. Działania promocyjne mają w efekcie przyczyniać się do zwiększania popytu na towary bądź usługi oferowane przez daną firmę.

Promocję można również określić jako pozacenową formę konkurencji. Firmy o orientacji marketingowej wykorzystują promocję w celu osiągnięcia wcześniej zaplanowanych celów.

Synonimem słowa promocja jest określenie „oddziaływanie na rynek” lub „wpływanie na nabywców”. Użycie powyższych zwrotów podkreśla fakt wpływania zarówno na nabywców indywidualnych, czyli takich, którzy dokonują zakupu towarów i usług w celu zaspokojenia własnych potrzeb, dla własnej konsumpcji oraz tzw. nabywców instytucjonalnych, którzy dokonują zakupów dla innych przedsiębiorstw i instytucji. Zasięg i rola promocji jest więc bardzo duża.

10.5.1 Promocja jako proces komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem

Nowoczesny marketing oparty jest na szerokiej komunikacji pomiędzy producentami a konsumentami, producentami i pośrednikami (hurtownikami i detalistami) oraz sprzedawcami i nabywcami . Pomiędzy przedsiębiorstwem oferującym swoje towary i usługi, a klientem, potencjalnym nabywcą tych towarów musi zachodzić wymiana informacji. Jest ona konieczna jeżeli przedsiębiorstwo dąży do wyeliminowania przypadkowych, niekontrolowanych działań i pragnie zrealizować cele firmy oraz cele konsumentów. Proces ten, oparty na wymianie informacji jest nazywany procesem komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem.

Proces ten składa się z dwóch faz:

faza I - otrzymanie przez przedsiębiorstwo informacji z rynku jako rezultat prowadzonych badań marketingowych.

faza II - przekazywanie przez przedsiębiorstwo informacji na rynek.

W warunkach istnienia konkurencji oraz bogatej oferty towarów i usług oferowanych przez firmy konkurencyjne, zdolnych do zaspokojenia tej samej potrzeby co produkt oferowany przez inne przedsiębiorstwo konieczny jest przepływ informacji. Wytworzenie dobrego produktu i jego sprzedaż po atrakcyjnej cenie, a także sprawnie ukształtowane kanały dystrybucji stanowią połowę sukcesu. Do osiągnięcia pełnego sukcesu rynkowego konieczne jest przekazanie informacji o towarze, miejscach, czasie i warunkach zakupu oraz przekonanie potencjalnego nabywcy o wyższości produktu nad innymi, oferowanymi przez konkurencję. Właściwe zorganizowane działania promocyjne powinny wywrzeć na adresacie promocji pożądane zachowanie; skłonić go do zakupu produktu, przywiązać do marki i spowodować by przychylną opinią na temat przedsiębiorstwa oraz sprzedawanymi przez nie towarami dzielił się z innymi.

Przekazywane przez przedsiębiorstwo informacje powinny dotyczyć:

• produktu- gdyż klienci mogą nawet nie wiedzieć czy dany produkt istnieje.

• miejsca, w którym dany produkt można nabyć- gdyż klienci mogą nie wiedzieć, że określony punkt sprzedaży istnieje.

• czasu, w którym produkt będzie dostępny- klienci mogą nie wiedzieć kiedy produkt wejdzie na rynek lub czy już się na rynku znajduje.

• firmy oferującej produkt- klient powinien poznać czy jest to firma stabilna, godna zaufania i od jakiego czasu działa na rynku.

Celem przekazywanych informacji w procesie komunikacji z rynkiem jest:

1. W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych sprzedających towary- informacje przekonujące, pobudzające i skłaniające do zakupu towarów i usług.

2. W przypadku przedsiębiorstw handlu detalicznego - dążenie do ukształtowania wśród klientów czynnej znajomości sklepu.

Przedmiotem komunikatów, wysyłanych od producenta do konsumenta są informacje o tym:

• jakie potrzeby są zaspokajane przez produkty bądź usługi,

• jakie korzyści będzie miał klient z użytkowanie danego produktu,

• jaka jest efektywność i wydajność produktu,

• jak należy je eksploatować i przechowywać,

• z jakich surowców produkowane są wyroby,

• gdzie i w jakim czasie można nabyć produkt,

• jak kształtuje się cena w stosunku do jakości,

• jakie cechy estetyczne zapewnia produkt,

• czy produkt jest bezpieczny, czy jest społecznie akceptowany, czy nie niszczy środowiska,

• jakich gwarancji dodatkowych udziela producent,

• jakie są opakowania produktu,

• czy producent to firma wiarygodna.

Firmy o orientacji marketingowej prowadzą wiele badań na temat reakcji konsumentów na nadawane komunikaty. Przedmiotem ich szczególnej uwagi są następujące zagadnienia:

• czy komunikaty dotarły do adresatów,

• czy zostały właściwie odebrane i zrozumiane,

• czy reakcje adresatów komunikatu są zgodne z zamierzeniami przedsiębiorstwa,

• czy miejsce i czas sprzedaży są właściwie dobrane,

• czy cena jest akceptowana przez nabywców i konsumentów,

• jakie opinie wyrażają klienci o produktach,

• czy dzielą się tymi opiniami z innymi,

• jaką opinię mają klienci o producencie i jego działaniach.

Producenci oferujący swoje towary i usługi, konkurujący między sobą o klienta wykorzystują do tego różne metody. Do podstawowych zaliczamy:

1. stałe uatrakcyjnianie produktów, podnoszenie ich jakości, wartości użytkowych, wydajności i wpływanie na estetykę.

2. doskonalenie sposobów dystrybucji, sprzedaż produktów w miejscach i czasie dogodnych dla klienta.

3. obniżenie cen, w celu uczynienia produktu osiągalnym przez szerszą grupę nabywców.

Komunikacja przedsiębiorstwa z rynkiem ma pozytywny wpływ na działania rynkowe. Proces komunikacji przyczynia się do lepszego poznania stron (producent-konsument) i pozyskania wzajemnego zaufania. Wpływa na ograniczenie ryzyka zarówno producentów, inwestorów, dystrybutorów, jaki konsumentów. Dostarcza pełniejszych informacji i podnosi wiedzę konsumenta temat produktów i firmy. Komunikacja marketingowa zwiększa elastyczność cenową i efektywniejsze wykorzystanie zasobów. Jej rola stale rośnie wraz ze wzrostem konkurencji. Właściwy proces komunikacyjny powinien być procesem ciągłym

i dwustronnym.

Na opracowanie skutecznego procesu komunikacji mają wpływ:

• główne etapy i metody w opracowaniu skutecznego komunikatu marketingowego,

• identyfikacja podstawowych czynników determinujących skuteczną kompozycję promocji,

• ustalenie odpowiedniego budżetu promocji.

Podmiotami komunikacji są nadawca i odbiorca, zaś do narzędzi zalicza się treść wiadomości i środki, za pomocą których informacja jest przekazywana.

Schemat procesu komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem składa się z kilku ogniw. Należą do nich:

• NADAWCA-osoba nadająca wiadomość, strona przekazująca informację o produkcie drugiej stronie-odbiorcy.

• KODOWANIE-proces polegający na przedstawieniu, przekazaniu określonej treść za pomocą słów, obrazów, dźwięków i innych efektów, nadanie treść formy symbolicznej.

• PRZEKAZ (INFORMACJA)-właściwa treść przekazu o produkcie, jego wartościach użytkowych itp.

• KANAŁY ( ŚRODKI PRZEKAZU)-kanały komunikacyjne za pomocą których wiadomość przechodzi od nadawcy do odbiorcy (np. prasa, telewizja).

• DEKODOWANIE-odcyfrowanie, przypisywanie przez klienta określonego znaczenia słowa, obrazu, symbolu użytym przez figurę do zakodowania wiadomości.

• ODBIORCA - osoba, do której kierowana jest informacja.

• REAKCJA NA REKLAMĘ (ODPOWIEDŹ)-reakcja odbiorcy na przekaz, jest to np. zakup reklamowanego produktu, zapamiętanie marki, zmiana wizerunku itp.

• ZAKŁÓCENIA (SZUMY INFORMATYCZNE)-nieplanowane przez firmę i niezależne od niej czynniki wpływające na przekaz komunikacyjny wznawiając jego działanie lub osłabiając.

Typowy i pełny proces komunikacyjny obejmuje wszystkie ogniwa, co wpływa na jego skuteczność. Nadawcy komunikatu muszą dążyć do tego, aby przekaz dotarł do właściwych odbiorców i aby treść tego komunikatu była przez odbiorcę zrozumiana w pożądany sposób. Aby jednak ta sytuacja została zrealizowana, nadawca musi wybrać taki kanał, za pomocą którego dotrze do odbiorców. Są to najczęściej media, które są słuchane i czytane przez tych, do których oferta jest skierowana.

Nadawca komunikatu odniesie sukces, jeśli będzie umiał sformułować swoje myśli i nadać im kształt językowy. Bardzo ważne jest wcześniejsze poznanie odbiorcy - jego przekonań, potrzeb, dążeń, stopnia w jakim oferowany produkt czy usługa spełniają jego wymagania. Komunikat musi być sformułowany w taki sposób, żeby przyciągnąć uwagę odbiorcy. Nadawca powinien posługiwać się znakami i symbolami zrozumiałymi dla odbiorcy. Komunikat musi być także dopasowany do wybranego środka przekazu, bowiem nie zawsze to co nadaje się do radia, zdaje egzamin w telewizji. Komunikat przekazany we właściwej formie jest w stanie pobudzić świadome lub skryte potrzeby odbiorcy.

System komunikowania się producenta z rynkiem jest procesem ciągłym, dlatego też bardzo istotną rolę w działaniach promocyjnych przedsiębiorstwa dużą rolę odgrywają stałe analizy skuteczności przekazów i metod komunikowania się. Na tej podstawie doskonali się przekazy - treści i metody. Od poziomu kontroli systemu komunikacji przez nadawcę w dużej mierze

zależy skuteczność działań podjętych w ramach ich doskonalenia.

10.5.2 Czynniki wpływające na znaczenie promocji dla przedsiębiorstwa

Znaczenie promocji dla przedsiębiorstw jest uzależnione od wielu różnych czynników.

Do najważniejszych należą:

• Zamierzenia przedsiębiorstwa w stosunku do danego rynku

• Konkurencja na rynku

• Charakter rynku

• Rodzaj i jakość sprzedawanych towarów

• Stopień zróżnicowania produktu

• Stosunek nabywców do towarów danego producenta

Działania prowadzone przez przedsiębiorstwo mają różny wpływ na poszczególne czynniki.

W przypadku niektórych, wpływ przedsiębiorstwa jest niewielki, w stosunku do innych zaś bardzo duży.

Wykorzystanie promocji ma szczególne znaczenie w przypadku przedsiębiorstw nowych, dopiero wchodzących na rynek lub w sytuacji gdy przed. zamierza pozyskać nowy segment rynku. Jeżeli wówczas producent nie dostarczy odpowiednich informacji, konsument może nie wiedzieć o istnieniu danego produktu czy firmy. Wielkość działań promocyjnych zależy również od skali produkcji. W przypadku niewielkiej produkcji promocja nie musi być tak duża jak w firmach o profilu produkcji na dużą skalę. Tutaj działania powinny być bardziej nasilone i zróżnicowane.

Każde przedsiębiorstwo funkcjonujące na rynku może mieć różne zamierzenia w stosunku co do niego.

Cele stawiane przez firmę mogą mieć charakter długookresowy lub krótkookresowy. Jeżeli firma dąży do wzrostu sprzedaży to wykorzystanie promocji staje się niezbędne. W warunkach konkurencji niezbędne jest wyodrębnienie produktu poprzez przekazanie przez przedsiębiorstwo wszelkich informacji mających na celu zachęcenie do zakupu i przekonanie klienta o wyższości produktu nad propozycjami firm konkurencyjnych. Znaczenie i zakres promocji zależy także od charakteru rynku. W sytuacji rynku nabywcy promocja odgrywa ogromną rolę, bowiem to producent zabiega o klienta, podaż przewyższa popyt i klient decyduje się na wybór tego sprzedawcy, który zaproponuje mu najkorzystniejsze warunki zakupu. Inna jest zaś sytuacja gdy wyróżniamy rynek producenta, wówczas popyt przewyższa podaż i to producent może dyktować warunki transakcji.

Jakość jest jedną z najważniejszych cech produktu, dlatego też towar o złej jakości nie znajdzie nabywcy mimo dużych nakładów na promocję. W warunkach konkurencji producenci stale zabiegają o podnoszenie jakości swoich produktów. Niektóre produkty na rynku, o wyrobionej, znanej marce nie wymagają tak dużych działań promocyjnych jak produkty nowe, o nieznanej marce. Promocja ma tutaj charakter przypominający podtrzymujący popyt na odpowiednim poziomie. W sytuacji kiedy na rynku istnieje wiele produktów substytucyjnych rola promocji jest większa niż w sytuacji gdy dany produkt jest jedyny na rynku. Różne formy promocji powinny być stosowane w odniesieniu do różnych rodzajów produktów. W przypadku towarów przemysłowych wykorzystuje się zwykle formy promocji o charakterze bezpośrednim, zaś w przypadku dóbr konsumpcyjnych promocja jest bardziej intensywna i zróżnicowana.

Promocja jest bardzo ważna w odniesieniu do nowych firm, nie małych na rynku, które za jej pomocą promują swoje wyroby. Ważną informacją dla producenta jest stosunek nabywców do towarów określonego przedsiębiorstwa handlowego czy ekonomicznego. Bardzo trudno jest pozyskać klientów, którzy zostali przekonani i zachowują wierność towarowi konkurencyjnemu. Rola jest tutaj bardzo duża.

Przedsiębiorstwa powinny uwzględniać różne czynniki, decydujące o intensywności, zakresie i wykorzystywanych formach promocji. Przedsiębiorstwo dysponuje następującymi formami promocji:

• reklama

• akwizycja

• sponsoring

• public relations

• promocja dodatkowa

Każda z wyżej wymienionych form charakteryzuje się określonymi cechami i właściwościami. Dokładniejsza ich charakterystyka zostanie przeprowadzona w dalszej części pracy.

10.5.3 Powiązania promocji z innymi elementami marketingu

Promocja jest silnie związana z innymi elementami markieting-mixu i jej skuteczność w dużej mierze zależy od powiązań z nimi.

Promocja a produkt

Produkt - w znaczeniu marketingowym rozumiany jest bardzo szeroko. Jest to wytwór pracy ludzkiej, który w wyniku przeprowadzonych badań marketingowych powinien zaspokajać odczuwanie potrzeby, do starczać korzyści związanych z jego użytkowaniem oraz satysfakcji z jego posiadania.

Związki promocji z produktem można rozpatrywać w przekroju jego rodzaju, poszczególnych części składowych i cyklu życia produktu.

Rodzaj produktu decyduje o różnych zasadach funkcjonowania rynku dóbr konsumpcyjnych i przemysłowych. Firmy działające na rynku dóbr konsumpcyjnych powinny wykorzystywać w celach promocyjnych głównie środki masowego przekazu (prasa, radio, telewizja). Środki te mają duży zasięg działania i docierają do szerokiej grupy odbiorców zróżnicowanych wiekowo, poglądowo, wg miejsca zamieszkania, płci i potrzeb.

Z kolei przedsiębiorstwa oferujące dobra przemysłowe powinny skoncentrować się głównie na sprzedaży osobistej, ma ona tutaj największe znaczenie. Produkty przemysłowe wymagają większej prezentacji i pomocy ze strony sprzedającego. Bezpośredni kontakt sprzedawcy z potencjalnym nabywcą sprzyja zawarciom umów kupna- sprzedaży. Akwizytor ma możliwość dostosowania informacji do potrzeb i charakteru konkretnego odbiorcy.

Każdy rodzaj produktów nabywany jest inaczej i wymaga zastosowania innej strategii marketingowej, a w tym innych metod, zróżnicowanych treści i częstotliwości promocji.

Produkt w znaczeniu marketingowym składa się z następujących elementów:

- cech użytkowych,

- opakowania,

- znaku towarowego,

- gwarancji udzielonych przez producenta,

- obsługi technicznej, zapewnianej przez dostawcę.

Treścią promocji muszą być wszystkie cechy produktu, które mogą być ważne, przekonujące i zachęcające nabywców do zakupu.

Cechy użytkowe, materialne produktu to cechy, nadane mu podczas procesu produkcyjnego, dzięki którym produkt ma zdolność zaspokojenia potrzeby i to czyni go atrakcyjnym. Promocja podkreśla wpływ cech użytkowych na zaspokojenie potrzeb nabywców. Funkcja promocyjna opakowania polega na odpowiednim dobraniu i dostosowaniu jego wielkości, kształtu, koloru, rodzaju do sprzedawanego towaru. Z punktu widzenia promocji ważne jest również umieszczenie na opakowaniu marki produktu.

Znak firmowy jest unikalnym symbolem, który pozwala klientom rozpoznać firmę, produkt lub jej usługi. Jest on jednym z elementów promujących i tożsamościowych firmy.

Wykorzystanie znaku firmowego w promocji ma szczególne znaczenie w przypadku towarów markowych. Marka jest własnością firmy i jest z reguły prawnie strzeżona. Jest ważną informacją dla konsumenta o jakości produktu oraz ułatwia zakup. Marka pozwala na zróżnicowanie produktów, ich promocji oraz reklamy.

Zarówno gwarancja jak i usługi posprzedażowe pełnią pewne funkcje promocyjne. Odpowiednia obsługa klienta i poziom świadczonych usług sprzyjają zwiększeniu zaufania do firmy.

Kolejnym czynnikiem, jaki przedsiębiorstwo powinno uwzględnić podczas prowadzenia promocji są fazy cyklu życia produktu, które rzutują na natężenie promocji i dobór środków promocji. Każdy etap cyklu życia produktu na rynku ma swoje wymogi odnośnie nakładów finansowych.

W fazie wprowadzenia produktu na rynek, intensywność działań promocyjnych jest relatywnie większa niż w fazach kolejnych. Pełniąc głównie funkcje informacyjne, działania promocyjne zmierzają do rozszerzenia kręgu kupujących. W fazach następnych natężenie promocji słabnie aby zyskać na znaczeniu w fazie końcowej. W stadium wprowadzenia i wzrostu szeroko jest wykorzystywana reklama, która przez swe funkcje informacyjne wpływa na kształtowanie potrzeb. Funkcje te także promocja dodatkowa. W stadium dojrzałości reklama ma charakter przypominający.

Promocja a cena

Cena - jest to wartość towaru wyrażona w pieniądzu, czyli kwota jaką klient musi zapłacić aby otrzymać dany produkt. Polityka cen zależy od rodzaju produktu oraz wielkości rynku docelowego. Przy ustalaniu ceny należy wziąć pod uwagę wszystkie czynniki, które ją kształtują. Czynniki kształtujące politykę cen muszą także byś podstawą treści promocji, aby nabywcy mieli świadomość za co płacą i dlaczego.

Wyróżnia się więc:

• politykę wysokiej ceny - odnoszącą się do towarów luksusowych i towarów nowych.

• politykę ceny aktywizującej popyt - stosowaną dla produktów o wysokiej cenowej elastyczności popytu.

• politykę sprzedaży po cenach promocyjnych - stosowaną tymczasowo przy wprowadzaniu towarów na rynek.

Powszechne jest zjawisko wykorzystania cen w charakterze środka zachęty. Stosowanie cen promocyjnych może przynieść pożądane efekty, ale również wiążą się z tym pewne zagrożenia. Do głównych zagrożeń zaliczamy traktowanie produktów o promocyjnej cenie jako towarów gorszych jakościowo. Dlatego też ważne jest ukazanie czynników powodujących obniżenie ceny i przekonanie o niezmienności jakości towaru.

Promocja a dystrybucja

Dystrybucja - jest częścią marketingu, na którą składają się wszystkie działania związane z fizycznym przepływem od ich wytwórcy do docelowego konsumenta lub użytkownika.

W strategii marketingowej usług dystrybucja jest instrumentem wykorzystywanym w celu tworzenia warunków realizacji usług dogodnych dla klienta pod względem miejsca, czasu i formy. Do kluczowych środków dystrybucji usług należą kanały dystrybucji, gęstość i lokalizacja sieci usługowej oraz technika sprzedaży usług.

Istotnym warunkiem skuteczności promocji w kształtowaniu zadań dystrybucyjnych przedsiębiorstwa jest synchronizacja komunikacji z zaopatrzeniem poszczególnych ogniw kanału dystrybucji.

Dostawcy

226

---