Grupy strategiczne

Grupy strategiczne (wg. Portera) to przedsiębiorstwa tego samego sektora podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakość produktu, mające podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy te budują także podobne strategie rozwoju

Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku.

W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. Istotą grup strategicznych jest także łączenie się rywalizujących ze sobą organizacji w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak:

• tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora,

• utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom,

• stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy

Zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora jest podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej

Czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne

Kryterium	Cechy
Jakość wyrobu	Standardowa, przeciętna	Wysoka, średnia	Najwyższy, światowy poziom
Wykorzystywane technologie	standardowe	nowoczesne	High technology
Specjalizacja asortymentowa	wąska	umiarkowana	Dywersyfikacja portfela produkcji
Ceny produktu	niskie	Średni poziom, przystępne	Bardzo wysokie
Koszty produkcji	Niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali	przeciętne	Wysokie
Zakres obsługiwanego rynku	mały	średni	Duży
Rodzaj klientów	Uboższe warstwy społeczeństwa	Zamożne warstwy społeczeństwa	Bardzo bogaci klienci
Integracja pionowa	niska	przeciętna	Wysoka
Integracja pozioma	niska	przeciętna	Wysoka

Źródła: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Gierszewska G., Romanowska M. PWE, 1995.

Konstruowanie mapy grup strategicznych składa się z:

1. identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze,

2. sporządzania różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa,

3. wyznaczania miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej,

4. narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży danej grupy strategicznej).

Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze

Zadanie. 1 Na podstawie danych o dystrybutorach sprzętu AGD i RTV sporządzić mapę grup strategicznych i zinterpretować wyniki.

1. Identyfikacja konkurentów i określenie ich udziałów w rynku

• A - Euro - Net (15-18%)

• B - Media Markt (5%)

• C - Conforama (1%)

• D - Avans Polska (20%)

• E - PPHU Mars (3%)

• F - PPHU Eldom (1%)

• G - Ducat (1%)

• H - sieci hiper- i supermarketów (5-10%),

• I - małe sklepy specjalistyczne (45%)

2. Wybór kryteriów różnicujących strategie dystrybutorów AGD i RTV

firma	zasięg	szerokość asortymentowa	liczba placówek	aktywność marketingowa
A - Euro - Net	ogólnopolski	pełen asortyment AGD i RTV wraz z osprzętowaniem	60	duża
B - Media Markt	ogólnopolski	AGD i RTV +oprogramowanie i sprzęt komputerowy	10	duża
C - Conforama	Warszawa i okolice	AGD i RTV+ meble i artykuły wyposażenia wnętrz	3	przeciętna
D - Avans Polska	ogólnopolski	AGD i RTV +osprzęt	ok.1000	bardzo duża
E - PPHU Mars	regionalny (5 województw)	AGD i RTV+ meble	107	dość duża
F - PPHU Eldom	regionalny (3 województwa małe)	AGD i RTV	3 hurtownie i 36 sklepów	przeciętna
G - Ducat	regionalny (8 niewielkich miast )	AGD i RTV+telefony GSM, kasy fiskalne i usługi	kilkanaście	przeciętna
H - sieci hiper i supermarketów	ogólnopolski	pełen asortyment towarów związanych i nie związanych z AGD i RTV, głównie z niższej półki	Ok.1000	bardzo duża
I - małe sklepy specjalistyczne	lokalny	AGD i RTV	od 1 do 7 sklepów	bardzo mała

(imię i nazwisko)............................................................

3. Sporządzić mapę wg kryteriów liczba placówek (mała, duża) i aktywność marketingowa (bardzo mała, przeciętna, bardzo duża)

4. Dokonać analizy grup strategicznych.

Sektor (według Portera) to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu.

1. Sektor skupia przedsiębiorstwa produkujące grupę produktów lub usług zaspokajających określoną potrzebę klientów np.:

• sektor producentów komputerów osobistych

• sektor producentów telewizorów

• sektor producentów napojów chłodzących

2. Sektor to pojęcie węższe od pojęcia „branża”, „rynek”.

3. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie tej samej potrzeby przez grupę przedsiębiorstw.

4. Podstawą wyodrębnienia sektora jest prześledzenie ścieżki transformacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego nabywanego przez klienta.

Dostawcy	→	Sektor	→	Nabywcy
Przykład 1
producenci puszek, producenci ekstraktu słodowego, producenci urządzeń	→	produkcja piwa	→	sektor dystrybutorów piwa
Przykład 2
sektor producentów piwa	→	dystrybutorzy piwa	→	sklepy spożywcze

Cele analizy sektorowej - znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie stwarza on szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa,

2. które sektory, w jakich działa przedsiębiorstwo, dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji czy usług,

3. jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów.

Badanie struktury konkurencji wewnątrz sektora (metody)

1. Analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów.

2. Mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Założenia:

1. Można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności.

2. Posiadając listę kryteriów różnicujących - można ze względu na każde kryterium porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów.

3. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów, z takimi samymi wagami.

Przykład

Czynniki atrakcyjności przemysłu	Waga	Ocena (1-5)	Wartość ważona
wielkość rynku	0,15	5	0,75
Przewidywana stopa wzrostu rynku	0,20	1	0,20
Przeszła i przewidywana rentowność	0,10	1	0,10
Intensywność konkurencji	0,15	5	0,75
Pojawiające się szanse i zagrożenia	0,15	1	0,15
Wpływ cykliczności i sezonowości	0,10	2	0,20
Wymagania technologiczne i kapitałowe	0,10	3	0,30
Wpływ otoczenia	0,05	4	0,20
Czynniki społeczne, polityczne i systemowe	muszą być możliwe do zaakceptowania
	1,0		2,65

Źródło: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Gierszewska G., Romanowska M., PWE, str. 91

• łączna wartość wag 1

• ocena sektorów 1-5 punktów.

• ważona wartość przemysłu 2,65

1

4

Grupa C

Ograniczony asor­ty­ment, mon­taż wy­ro­bów fi­nal­nych, śre­dnie ceny, bardzo do­bra obsłu­ga klien­tów, niska jakość, niska cena

Grupa A

Pełny asortyment, integracja pionowa, niskie koszty wytwa­rzania, ograniczona obsługa klientów, umiarkowana jakość

Grupa B

Wąski asortyment, montaż wyrobów finalnych, wysokie ceny, wysoka technika, wysoka jakość

Grupa D

Wąski asortyment, duży stopień auto­matyzacji, niskie ceny, niski stopień obsługi klientów

pełny asortyment wyrobów

SPECJALIZACJA

wąski asortyment wyrobów

INTEGRACJA PIONOWA

wysoki stopień integracji pionowej

montaż wyrobów finalnych

---