MAŁKUS

Tomasz MAŁKUS*

PODSTAWOWE UWARUNKOWANIA DIAGNOZY

OUTSOURCINGU USŁUG LOGISTYCZNYCH

Realizacja celów outsourcingu usług logistycznych uzależniona jest przede wszystkim od relacji pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą, od nakładów na współpracę z usługodawcą oraz od relacji zleceniodawcy z jego dostawcami i odbiorcami. Ponieważ podstawowe warunki współpracy z usługodawcą są kształtowanie poprzez odpowiednie postanowienia w umowie, badanie wyników wdrożenia outsourcingu usług logistycznych powinno uwzględniać także uwarunkowania prawne współpracy. Celem niniejszego referatu jest określenie podstawowych warunków, które powinny zostac spełnione w diagnozie wyników outsourcingu usług logistycznych. Podstawę do określenia tych warunków stanowią zarówno ogólne założenia diagnozy wyników działalności logistycznej przedsiębiorstwa, jak również charakterystyczne cechy współpracy w outsourcingu.

Słowa kluczowe: logistyka, outsourcing, diagnoza

Wstęp

Outsourcing jako szczególny typ kooperacji oparty jest na partnerstwie i wspólnym dążeniu zleceniodawcy z usługodawcą do osiągnięcia obustronnych korzyści. Uwzględniając również znaczenie logistyki w działalności przedsiębiorstwa, jako podstawowe czynniki wpływające na realizację celów outsourcingu usług logistycznych można wyróżnić: relacje pomędzy zleceniodawcą a usługodawcą, związaną z tym jakość zleconych usług, nakłady poniesione na współpracę, a także wpływ zadań realizowanych przez usługodawcę na relacje pomiędzy zleceniodawcą a jego dostawcami i odbiorcami. Czas realizacji poszczególnych celów outsourcingu może być jednak znacznie zróżnicowany, co wpływa istotnie na wybór kryteriów diagnozy wyników wdrożenia takiej formy współpracy, a także na zakresy badań.

Z punktu widzenia diagnozy efektów wdrożenia outsourcingu usług logistycznych istotną rolę odgrywają także postanowienia umowy pomiędzy zleceniodawcą i usługodawcą. Regulacje w tej umowie dotyczą bowiem przede wszystkim organizowania współpracy, przebiegu tej współpracy, a także zastosowania odpowiednich rozwiązań techniczno - technologicznych wspomagających współpracę.

Celem niniejszego artykułu jest określenie podstawowych warunków, które powinny zostac spełnione w diagnozie wyników wdrożenia outsourcingu usług logistycznych. Warunki te dotyczą przede wszystkim wyznaczania celów diagnozy, wyboru obiektów badawczych, okresów, w których przeprowadzane są badania, jak również identyfikacji przyczyn pojawiających się problemów. Podstawę do określenia tych warunków stanowią zarówno ogólne założenia diagnozowania wyników działalności logistycznej przedsiębiorstwa, jak również charakterystyczne cechy współpracy w outsourcingu.

Główne zakresy badań w diagnozie outsourcingu usług logistycznych

Diagnozowanie efektów wdrożenia outsourcingu wymaga uwzględnienia uwarunkowań związanych zwłaszcza z charakterystyką takiej formy kooperacji. Wśród podstawowych zagadnień uwzględnianych w diagnozie outsourcingu usług logistycznych szczególną rolę odgrywają wyniki działalności usługodawcy i cechy relacji ze zleceniodawcą. Logistyka traktowana jest bowiem jako jedno ze źródeł przewagi konkurencyjnej, a w warunkach outsourcingu usług logistycznych usługodawca ingeruje znacząco w zakres podstawowych zadań zleceniodawcy. Zestawienie głównych zagadnień wynikających z charakterystyki outsourcingu usług logistycznych, które powinny zostać uwzględnione w diagnozie efektów wdrożenia takiej formy współpracy zostało przedstawione w tablicy 1. Wyróżnione problemy wpływają nie tylko na zakres badań, ale także na ukształtowanie toku postępowania badawczego.

Ponieważ wśród podstawowych założeń kooperacji w outsourcingu wyróżnia się partnerskie relacje pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą warto zwrócić uwagę na akcentowane min. w pracy pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego [2] dynamiczne wyznaczniki jakości partnerstwa oraz cechy charakteryzujące jakość takiej relacji. Powołując się na model badawczy zależności pomiędzy jakością partnerstwa a sukcesem outsourcingu autorstwa J.N. Lee oraz Y. G. Kim'a A. Krejner - Nowecka (współautor opracowania pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego) dokonała rozróżnienia wyznaczników jakości partnerstwa i cech określających poziom jakości tego partnerstwa. Wśród wyznaczników jakości partnerstwa wyróżniono trzy grupy: dynamiczne - partycypacja, wspólne działanie, jakość komunikacji, koordynacja i wymiana informacji, statyczne - czas trwania relacji, wzajemna zależność oraz wyznaczniki sytuacyjne - podobieństwo kulturowe, czy także wsparcie naczelnego kierownictwa. Wśród cech określających jakość tego partnerstwa wyróżnione zostały: zaufanie, zrozumienie zachowań biznesowych, podział zysków i ryzyka oraz zaangażowanie [2, s. 125]. Znaczenie tych zagadnień w kształtowaniu relacji partnerskich zostało uwzględnione w zestawieniu przedstawionym w tablicy 1. W uzupełnieniu do przedstawionego zestawienia należy również zwrócić uwagę na możliwość występowania efektów dodatkowych, które nie wynikają z założeń przyjętych w planach, a dotyczą min. zwiększenia skłonności pracowników do uczenia się, czy zwiększenia tempa wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie.

Tab. 1. Podstawowe zakresy badań w diagnozie outsourcingu usług logistycznych

Źródło: opracowanie własne.

Zakres badań	Podstawowe przedmioty badań
Kształtowanie i realizacja celów wdrożenia outsourcingu	zróżnicowanie celów wdrożenia outsourcingu usług logistycznych, zależnie od zastosowanego rodzaju outsourcingu, równoważenie celów finansowych z celami wyznaczanymi w innych zakresach działań przedsiębiorstwa, zróżnicowanie celów outsourcingu usług logistycznych, związane z szerokim zakresem wpływu takiej formy współpracy na poszczególne rodzaje działań u zleceniodawcy, współuczestnictwo usługodawcy w wyznaczaniu celów dla zleceniodawcy, rozróżnienie celów osiągalnych bezpośrednio po rozpoczęciu współpracy z usługodawcą i innych, realizowanych w długim okresie, zależności przyczynowo - skutkowe pomiędzy wynikami działania usługodawcy a osiągnięciami zleceniodawcy
Charakterystyka relacji z usługodawcami	okres związania umową, współpraca w dążeniu do uzyskania obustronnych korzyści, podział ryzyka w podejmowaniu wspólnych przedsięwzięć, uzależnienie usługodawcy od decyzji podejmowanych przez zleceniodawcę (zwłaszcza w warunkach outsourcingu opartego na tworzeniu nowej jednostki usługowej, wydzielonej z przedsiębiorstwa macierzystego), uzależnienie zleceniodawcy od usługodawców, uwzględniające zakresy zadań realizowanych samodzielnie oraz zakresy nabywanych usług (związane z ingerencją usługodawcy w działalność podstawową zleceniodawcy), koordynacja działań pomiędzy zleceniodawcą i usługodawcą, dążenie do redukcji postaw oportunistycznych usługodawcy, zabezpieczenie niezakłóconej komunikacji, zapewnienie dostępu do informacji, zmiany zasad współpracy związane z potrzebą dostosowania się do zmieniających się warunków działania przedsiębiorstw, zmiany zakresów zobowiązań i uprawnień stron, związane z rozszerzaniem lub ograniczaniem zadań powierzonych usługodawcy
Nakłady na współpracę w outsourcingu	występowanie kosztów transakcyjnych, które można podzielić na takie, które ponoszone są w etapie nawiązywania współpracy oraz inne, pojawiające się podczas realizacji warunków umowy, utrudnienia w kwantyfikowaniu niektórych rodzajów kosztów związanych z realizacją transakcji z usługodawcą, rozbieżności pomiędzy zakresami kosztów transakcyjnych identyfikowanych przed podjęciem współpracy z usługodawcą oraz występujących w trakcie współpracy, podział kosztów związanych z obustronnym dostosowaniem infrastruktury zleceniodawcy i usługodawcy do warunków współpracy (dotyczy pozyskiwania wyspecjalizowanego usługodawcy z zewnątrz), zróżnicowanie wpływu specyfiki aktywów, wykorzystywanych we współpracy na wysokość kosztów transakcyjnych, zależnie od branży w której prowadzi działalność zleceniodawca, a także w zależności od zakresów zleconych usług logistycznych
Kształtowanie relacji z dostawcami i odbiorcami zleceniodawcy	ograniczenie kontaktów pomiędzy zleceniodawcą usług logistycznych, a jego dostawcami i odbiorcami, kształtowanie wizerunku zleceniodawcy na podstawie jakości usług świadczonych przez dostawcę (dostawców) usług logistycznych, pośrednictwo dostawcy usług logistycznych w przekazywaniu informacji pomiędzy dostawcami i odbiorcami a zleceniodawcą

Uwzględniając przedstawione w tablicy 1 cechy charakteryzujące współpracę w outsourcingu, które powinny zostać uwzględnione w diagnozie oraz prezentowane w literaturze atuty podjęcia współpracy z dostawcą usług logistycznych, zarówno cele, jak i wyniki można podzielić według następujących zakresów działalności przedsiębiorstwa:

- ekonomiczno - finansowy - obejmujący zagadnienia dotyczące klasyfikowania kosztów, kształtowania ich wielkości, wynikających z tego wyników finansowych, poziomu nakładów inwestycyjnych, zmian wielkości pozycji bilansowych,

- organizacyjny - uwzględniający przede wszystkim problemy związane z dostosowaniem struktury organizacyjnej, z kształtowaniem innych podsystemów zarządzania zleceniodawcy, z konsekwencjami w postaci możliwości skutecznego nadzorowania działalności, jakości przepływu informacji, występowania konfliktów, może także uwzględniać działania dostosowawcze ze strony usługodawcy,

- techniczno - technologiczny - dotyczący zasobów organizacji, poziomu ich wykorzystania, stosowanych technologii, kształtowania jakości produktów, pozyskiwania know-how usługodawców, obustronnego doskonalenia rozwiązań w tym zakresie,

- rynkowy - obejmujący takie zagadnienia jak: osiągnięta pozycja konkurencyjna, zmiany w tym zakresie, wizerunek firmy, zróżnicowanie oferty, współpraca z dostawcami i odbiorcami.

Wyróżnione zakresy działań można potraktować jako zasadnicze w badaniu efektów działalności zleceniodawcy. Podjęcie współpracy z usługodawcą, który współuczestniczy w realizacji celów zleceniodawcy wymaga jednak także uwzględnienia w diagnozie działalności zleceniodawcy cech charakteryzujących relacje pomiędzy tymi jednostkami. Podstawowe założenia dotyczące kształtowania relacji pomiędzy zleceniodawcą a dostawcą usług logistycznych odzwierciedlone są w postaci odpowiednich postanowień w umowie. W ocenie wyników osiąganych przez badanego zleceniodawcę powinien więc zostać także uwzględniony obszar uzgodnień warunków współpracy reprezentowany przede wszystkim przez:

- ogólne założenia dotyczące zasad współpracy i przewidywanego okresu związania umową,

- zakres uregulowań dotyczących uprawnień i zobowiązań stron,

- uzgodnienia dotyczące dostosowania partnerów do postanowień umowy,

- postanowienia dotyczące odpowiedzialności za niewykonanie lub niewłaściwe wykonanie warunków umowy.

Zakres działalności reprezentowany przez wyróżnione zagadnienia powinien być przede wszystkim uwzględniony w identyfikacji cech charakteryzujących wyniki współpracy z usługodawcą. Obszar ten odgrywa natomiast mniej istotną rolę w etapie formułowania celów outsourcingu. Zapewnienie realizacji uzgodnionych warunków współpracy, które uwzględniają obowiązujące przepisy prawa powinno być traktowane jako jeden z warunków, którego spełnienie umożliwi osiągniecie celów outsourcingu. Należy jednak zaakcentować wpływu zakresów i treści uregulowań w umowie na poziom kosztów transakcyjnych przewidywanch przez zleceniodawcę podczas przygotowania (ex ante) i realizacji (ex post) warunków współpracy.

Rozpatrując prawne uwarunkowania współpracy w outsourcingu usług logistycznych należy również zwrócić uwagę na możliwość zlecania tego samego rodzaju zadań kilku usługodawcom. W tym przypadku jednak zleceniodawca zawiera zazwyczaj odrębną umowę z każdym wykonawcą. Wykorzystując ujęcie przedsiębiorstwa jako wiązki kontraktów, ukształtowane w nurcie nowej ekonomii instytucjonalnej, można potraktować zleceniodawcę, reprezentowanego przez osobę lub zespół odpowiedzialny za współpracę z jednostkami logistycznymi, jako koordynatora działań usługodawców. Relacje pomiędzy zleceniodawcą, a każdym z usługodawców powinny więc być rozpatrywane odrębnie. W warunkach zlecenia kompleksowych usług logistycznych jednostce, która współpracuje z podwykonawcami jednostka taka ponosi odpowiedzialność wobec zleceniodawcy za stan realizacji powierzonych usług.

Cele diagnozy outsourcingu usług logistycznych

Proces diagnozowania outsourcingu usług logistycznych rozpoczyna się od przygotowania postępowania badawczego, w którym sformułowany jest jego ogólny cel. Może on zostać określony jako sprawdzenie zgodności efektów podjęcia współpracy z usługodawcą z oczekiwaniami w tym zakresie odzwierciedlonymi w przyjętych celach wdrożenia outsourcingu usług logistycznych wraz ze wskazaniem przyczyn oraz sugerowanych sposobów wyeliminowania stwierdzonych rozbieżności. Badane efekty dotyczą jednak nie tylko osiągnięć rynkowych i ekonomiczno - finansowych zleceniodawcy, ale także wpływu zmian dostosowawczych do outsourcingu wprowadzonych u zleceniodawcy na jego działalność oraz charakteru relacji z usługodawcą, który determinuje zwłaszcza przebieg współpracy i czas jej trwania. Na tej podstawie można sformułować cele szczegółowe diagnozy outsourcingu usług logistycznych, wśród których jako najistotniejsze należy wyróżnić:

- dostosowanie rodzajów badanych wyników w poszczególnych zakresach działalności, zależnie od zastosowanego typu outsourcingu i terminu, w którym prowadzone są badania,

- rozpoznanie aktualnego stanu określonych uprzednio cech reprezentujących wyniki podjęcia współpracy z usługodawcą w takich zakresach działalności jak ekonomiczno - finansowy, rynkowy, techniczno - technologiczny, organizacyjny i prawny (dotyczący zwłaszcza uzgodnień w umowie),

- określenie wartości wzorcowych badanych wyników, przede wszystkim na podstawie przyjętych celów wdrożenia outsourcingu usług logistycznych, ale także w oparciu o wartości innych wskaźników, przyjmowane powszechnie jako wzorcowe lub jako akceptowalne w pewnych zakresach,

- identyfikacja odchyleń (pozytywnych i negatywnych) osiągnięć od przyjętych celów, w tym zwłaszcza wyznaczonych w zakresie działalności logistycznej, ale także celów działania przedsiębiorstwa jako całości,

- ocena wpływu odchyleń stanu osiągnięć w porównaniu z założeniami w tym zakresie przyjętymi w planach na efekty działalności rynkowej przedsiębiorstwa oraz na związane z tym wyniki ekonomiczno - finansowe,

- wyjaśnienie genezy zidentyfikowanych rozbieżności i określenie przyczyn ich wystąpienia, uwzględniając zależności pomiędzy osiągnięciami w poszczególnych, wyróżnionych wcześniej obszarach działania przedsiębiorstwa,

- sformułowanie wniosków zawierających postulaty i hipotezy dotyczące działań usprawniających.

W uzupełnieniu należy dodać, że przedstawione cele mogą zostać wykorzystane zarówno w badaniu funkcjonowania przedsiębiorstwa - zleceniodawcy jako całości, jak również w diagnozowaniu jego działalności w wybranych zakresach.

Pomimo, że proces diagnozy zostaje zakończony po zrealizowaniu ostatniego z wymienionych celów, to jednak należy uzupełnić, że wnioski z diagnozy powinny posłużyć do wyeliminowania zakłóceń we współpracy z dostawcą usług logistycznych, aby wykorzystać w pełni korzyści związane z wdrożeniem takiego rozwiązania.

Typy diagnozy outsourcingu usług logistycznych

Uwzględniając akcentowany dotychczas wpływ rozwiązań przyjętych w zakresie działalności logistycznej na efekty działania przedsiębiorstwa oraz charakterystykę wyników współpracy z dostawcą usług logistycznych należy zróżnicować rodzaje diagnozy, w zależności od wybranego okresu, w którym prowadzone są badania. Krótka charakterystyka wyróżnionych typów diagnozy oraz zakresów badań w obu przypadkach została przedstawiona w tablicy 2. W uzupełnieniu należy dodać, że wyniki, które potraktowano jako strategiczne wpływają na ukształtowanie strategii przedsiębiorstwa i często wyrażane są w sposób jakościowy. Ocena ich wpływu możliwa jest dopiero po dostosowaniu organizacji do zmian wprowadzonych przez outsourcing. Biorąc pod uwagę warunki działania polskich przedsiębiorstw wyniki takie ujawniają się w okresie od 2 do 5 lat. Są one związane z procesem uczenia się organizacji i determinują plany strategiczne [3].

Tab. 2. Typy diagnozy wyników wdrożenia outsourcingu usług logistycznych

Źródło: opracowanie własne.

Typ diagnozy

Charakterystyka

Diagnoza

Bieżąca

przeprowadzana okresowo, od rozpoczęcia współpracy z usługodawcą, wykorzystuje się przede wszystkim mierniki ujęte w części umowy określanej jako SLA (Service Level Agreement, czego odpowiednikiem w języku polskim może być gwarancja jakości świadczonych usług), założenia tzw. planów awaryjnych (dotyczących warunków utrudniających lub uniemożliwiających realizację zadań przez usługodawcę, jak np. klęski żywiołowe), w ocenie działań na rynku powinny zostać zastosowane także wskaźniki zadowolenia dostawców i odbiorców zleceniodawcy ze współpracy z jednostką logistyczną, istotną rolę odgrywają również wskaźniki poziomu kosztów działalności logistycznej zleceniodawcy, w przypadku stwierdzenia odchyleń od założeń ujętych zwłaszcza w SLA, czy dotyczących zadowolenia dostawców lub odbiorców (zależnie od zakresów współpracy z usługodawcą) przyczyny powinny być identyfikowane w zakresie przekazu informacji, w zakresie dostosowania maszyn, urządzeń, metod realizacji zadań, narzędzi wspomagania przekazu informacji

Diagnoza

Strategiczna

realizowana w warunkach stosowania outsourcingu jako elementu strategii zleceniodawcy, polega na sprawdzeniu, czy osiągnięte wyniki są zgodne z założeniami dotyczącymi długookresowych korzyści wdrożenia outsourcingu usług logistycznych, obejmuje zwłaszcza wyniki rynkowe, ekonomiczno - finansowe, czy także inne, związane z zaangażowaniem usługodawcy w doskonalenie działalności zleceniodawcy, powinna także uwzględniać badanie umiejętności nabywanych przez usługodawcę, których sprawdzenie w krótkim okresie współpracy jest utrudnione lub niemożliwe (np. prognozy popytu, czas reagowania od rozpoznania nowej potrzeby nabywców, do jej zaspokojenia), w perspektywie strategicznej powinny zostać także poddane diagnozie postanowienia w umowie z dostawcą usług logistycznych, uzyskane informacje umożliwiają ograniczanie kosztów transakcyjnych zwłaszcza poprzez wyeliminowanie dotychczasowych błędów postanowień w nowych umowach, zawieranych z innymi usługodawcami i zarazem ułatwiają opracowanie odpowiedniego zestawu kryteriów doboru usługodawców

Podstawę zaprezentowanego podziału stanowi okres potrzebny do osiągnięcia badanych efektów odzwierciedlających realizację przyjętych celów wdrożenia outsourcingu usług logistycznych. W przeciwieństwie jednak do zakresów działalności, w których wyznaczane są cele takiej formy współpracy, w badaniu wyników osiąganych w następstwie wprowadzenia zmian w tym obszarze koniecznym jest także uwzględnienie charakterystyki umowy pomiędzy zleceniodawcą, a usługodawcą. W diagnozie bieżącej uwzględnia się przede wszystkim ukształtowanie postanowień tej umowy w badaniu przyczyn zakłóceń współpracy. W długim okresie natomiast przedmiotem zainteresowania jest przede wszystkim wypełnianie postanowień w umowie przez obie strony, przyczyny ewentualnego niewykonania lub nienależytego wykonania tych postanowień, a także skuteczność ujętych w umowie i zastosowanych kar za niedostosowanie się do warunków umowy

Zależności pomiędzy wynikami w poszczególnych zakresach
działalności

Przedstawione dotychczas, badane wyniki wdrożenia outsourcingu usług logistycznych, pogrupowane według wyróżnionych zakresów działań przedsiębiorstwa można także podzielić, ze względu na ich przyczynowy lub skutkowy charakter. Jako podstawę można wykorzystać założenia przedstawionej przez Nortona i Kaplana [1] koncepcji zrównoważonej karty wyników, traktowanej przede wszystkim jako narzędzie opracowane w celu wspomagania przygotowania strategii i kontroli jej realizacji. W podstawowym kształcie zawiera ona cztery obszary, określane mianem perspektyw, w których grupuje się cele, jak również wyniki odzwierciedlające realizację tych celów. Perspektywy zrównoważonej karty wyników zostały określone jako: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju. Tak określone perspektywy można potraktować jako sugerowane, podstawowe zakresy działalności przedsiębiorstwa.

Propozycja przedstawiona w niniejszej pracy dotyczy jednak przede wszystkim wyznaczania celów i badania postępów realizacji tych celów we współpracy z usługodawcą. Wyodrębnienie wśród podstawowych zagadnień organizacji działalności oraz wspomagania techniczno - technologicznego związane jest z oczekiwanymi, zwłaszcza przez zleceniodawcę usprawnieniami w tych obszarach wraz z wdrożeniem outsourcingu. Wyróżnienie takich zakresów działań dla potrzeb wyznaczania celów i identyfikacji wyników współpracy związane jest także z koniecznością obustronnego dostosowania jednostek w warunkach, w których usługodawca realizuje swoje zadania ingerując w działalność podstawową zleceniodawcy.

0x01 graphic

Rys 1. Zależności pomiędzy badanymi zakresami działalności

w diagnozie outsourcingu usług logistycznych

Źródło: opracowanie własne

Powierzanie usług pomocniczych jednostce zewnętrznej wymaga jednak współpracy w oparciu o odpowiednią umowę, uwzględniającą wzajemne oczekiwania, zobowiązania i uprawnienia stron wraz z odpowiedzialnością za niedotrzymanie uzgodnień, co z kolei stanowi uzasadnienie dla wyodrębnienia aspektu prawnego współpracy. Istotną różnicę stanowi także wpływ uwarunkowań organizacyjnych oraz techniczno - technologicznych nie tylko na osiągnięcia rynkowe zleceniodawcy, ale także bezpośrednio na niektóre cele i w konsekwencji wyniki w zakresie ekonomiczno - finansowym. Wyróżnienie aspektu rynkowego oraz ekonomiczno - finansowego działalności zleceniodawcy ma natomiast charakter zbliżony do wyróżnionych w zrównoważonej karcie wyników perspektyw klienta i finansowej. Zastosowanie takiego podejścia, podobnie jak wykorzystanie karty wyników wymaga jednak uwzględnienia takich założeń jak:

- formułowanie celów działalności od ekonomiczno - finansowych, poprzez rynkowe, organizacyjne i techniczno - technologiczne,

- realizacja tych celów w kierunku odwrotnym do wyznaczonego przez porządek wyznaczania celów,

- opracowanie zestawu kryteriów realizacji wyznaczonych celów, zachowując jednak założenie zaprezentowanych na rysunku zależności przyczynowo - skutkowych, pomiędzy wielkościami występującymi w poszczególnych zakresach i uwzględniając potrzebę oceny umowy oraz respektowania przez strony poszczególnych postanowień w niej zawartych.

Przedstawione założenia można zastosować w wyznaczaniu celów i mierników osiągnięć w outsourcingu usług logistycznych. Zależności pomiędzy celami i osiągnięciami w poszczególnych zakresach działalności przedsiębiorstwa zostały zaprezentowane na rysunku 1.

Tab. 3. Przykłady kryteriów w diagnozie bieżącej i w diagnozie strategicznej

Źródło: opracowanie własne.

Grupa kryteriów	Diagnoza bieżąca	Diagnoza strategiczna
Kryteria oceny organizacyjnej	cykl dostawy (od przyjecia zamówienia do postawienia towarów do rozładunku u odbiorcy, gotowość dostawca (z towarów dostępnych na magazynie), stabilność dostaw w warunkach kryzysowych (klęski żywiołowe, zniszczenie środków transportu lub infrastruktury)	dokładność prognoz popytu (jeśli uczestniczy w tym usługodawca, czas reakcji od zgłoszenia potrzeby na nową usługę logistyczną przez klienta do jej zastosowania
Kryteria oceny obsługi klienta	wadliwość dostaw, elastyczność dostaw, usprawnienia współpracy wdrożone z inicjatywy klientów zleceniodawcy usług logistycznych	lojalność klientów, odsetek klientów pozyskanych w wyniku działań podjętych przez usługodawcę
Kryteria ekonomiczno - finansowe współpracy	koszty stałe logistyki, koszty monitorowania działań usługodawcy, koszty zagospodarowania odpadów i surowców wtórnych (jeśli usługodawca wykonuje zadania w tym zakresie	rotacja zapasów, przychody z zagospodarowania niewykorzystanej infrastruktury (kwoty za sprzedaż, dzierżawę,budynków, środków transportu, także pomniejszenie kwot należnych usługodawcy, jeśli taka jednostka dzierżawi elementy infrastruktury zleceniodawcy)

Wyróżnione powiązania wskazują na zasadnicze zależności przyczynowo - skutkowe pomiędzy osiągnięciami w poszczególnych zakresach działania przedsiębiorstwa. Warto zaakcentować dwukierunkowy charakter zależności pomiędzy uzgodnieniami stron odzwierciedlonymi w umowie, a wynikami osiąganymi w innych zakresach działalności, osiąganymi w następstwie współpracy w oparciu o taką umowę. Dwukierunkowy charakter zależności w tym przypadku wynika z możliwości wprowadzania zmian w umowie, zwłaszcza w następstwie identyfikacji braków lub błędów wśród dotychczasowych postanowień. Przedstawiony schemat uzupełnia podział na zakresy działalności, w których kształtowane są warunki współpracy z usługodawcą oraz inne, będące przede wszystkim źródłem informacji o efektach działania w takich warunkach.

Uwzględniając zależności pomiędzy celami i osiągnięciami w poszczególnych zakresach działalności przedsiębiorstwa można określać kryteria oceny wdrożenia outsourcingu, dokonując rozróżnienia kryteriów oceny organizacji współpracy, (dotyczących zarówno rozwiązań organizacyjnych, ale także zastosowanej infrastruktury), kryteriów oceny działań rynkowych oraz kryteriów oceny wyników ekonomiczno finansowych. Należy także dokonać rozróżnienia kryteriów stosowanych w diagnozie bieżącej oraz w diagnozie strategicznej. Przykłady takich kryteriów zostały przedstawione w tablicy 3. W tablicy nie uwzględniono jednak kryteriów oceny umowy pomiędzy zleceniodawcą, a usługodawcą. W uzupełnieniu należy więc dodać, że wstępna ocena umowy w diagnozie bieżącej powinna dotyczyć przede wszystkim kompletności postanowień dotyczących zobowiązań i uprawnień stron. Informacje w tym zakresie można uzyskać dzięki kontroli przebiegu obustronnego dostosowania stron, a po zakończeniu okresu dostosowawczego także poprzez monitorowanie występujących zakłóceń, związanych z organizacją współpracy oraz z zastosowanymi rozwiązaniami techniczno - technologicznymi. W diagnozie strategicznej natomiast kryteria dotyczyć powinny zwłaszcza: dotrzymanie okresu związania umową, konieczności nadzorowania wykonania zadań przez strony, konieczności ingerencji sądów w rozstrzyganie sporów, czy także skuteczności sankcji stosowanych w związku z niewykonaniem lub nienależytym wykonaniem umowy. Wyróżnione kryteria umowy należy jednak traktować jako propozycję.

Zakończenie

Przedstawione uwarunkowania diagnozy wdrożenia outsourcingu usług logistycznych mają charakter ogólny. Powinny one zostać dostosowane do potrzeb badania efektów współpracy w konkretnych warunkach. W praktyce występują bowiem istotne różnice dotyczące zakresów zadań powierzanych usługowawcom, zależnie od przyjętych celów wdrożenia outsourcingu usług logistycznych. Rozwiązanie takie może bowiem zostać potraktowane wyłącznie jako narzędzie rozwiązywania bieżących problemów w działalności przedsiębiorstwa lub może także stanowić element strategii przedsiębiorstwa.

W niniejszej pracy zaprezentowano wstępne wyniki badań. Dalsze poszukiwania dotyczą przede wszystkim konkretyzacji kryteriów diagnozy w wyróżnionych zakresach działalności przedsiębiorstwa - zleceniodawcy oraz doboru metod badań. Istotnym jest także dostosowanie kryteriów diagnozy i metod badań do przyjętych celów wdrożenia outsourcingu.

LITERATURA:

[1] Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001

[2] Przedsiębiorstwo partnerskie, praca zbiorowa, Difin, Warszawa 2002

[3] Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Kraków, 2000

* Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Katedra Procesu Zarządzania.

Tomasz MAŁKUS

Podstawowe uwarunkowania diagnozy outsourcingu usług logistycznych

Logistyka 1/2007

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Luter Sebastian Malkusz

więcej podobnych podstron