Zarządzanie- zestaw działań obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, organizowanie, przewodzenie (tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Kierowanie-proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
3 szczeble zarządzania: strategiczny, taktyczny, operacyjny.
Funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywacja, kontrola.
Planowanie: określenie misji i strategii gosp. Przedsiębiorstwa, określenie celu głównego i celów cząstkowych funkcjonowania oraz rozwoju przedsiębiorstw, stworzenie systemu ocen realizacji celu i celów cząstkowych funkcjonowania i rozwoju, prognozowanie, planowanie strategiczne, planowanie taktyczne, planowanie operacyjne, symulacja skutków ekonomicznych planowania, optymalizacja planów, ocena planów w aspekcie założonych celów, koordynacja funkcji planowania z funkcją organizowania motywowania i kontroli.
Organizowanie: określenie zbioru zadań prowadzących do realizacji celów, przydział środków niezbędnych do wykonania zadania, określenie harmonogramu realizacji zadań, grupowanie zadań i pracowników w zespoły, tworzenie struktur organizacyjnych, sprecyzowanie reguł postępowania w procesie realizacji zadań, łączenie i rozgraniczenie uprawnień i obowiązków, kształtowanie więzi współpracy między zespołami i członkami zespołów w trakcie realizacji zadań, koordynowanie funkcji org. z funkcją planowania, motywowania i kontroli.
Działania konstrukcyjne organizowania: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalenie relacji podporządkowania, rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska, koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami, zróżnicowanie stanowisk pracy.
Motywacja-określenie polityki kadrowej, określenie systemu ocen efektów pracy, określenie zasad motywowania, okr. narzędzi motywowania, okr. zasad szkolenia i doskonalenia kadr, tworzenie warunków pracy stymulujących efektywność działań, tworzenie zasad motywacji materialnych i pozamaterialnych, kształtowanie twórczych stosunków międzyludzkich, rozwijanie ambicji zawodowych i samokształcenia, zapewnienie pracownikom stabilności zatrudnienia i prestiżu zawodowego, okr. zasad udziału pracowników w zarządzaniu, koordynowanie funkcji motywowania z funkcją planow., org. i kontroli.
Kontrolowanie-rejestracja, przesyłanie, przetwarzanie, przechowywanie i udostępnianie informacji o przebiegu procesów eksploatacyjnych, produkcji i usług, kontrola stopnia realizacji założonych w planie celów i zadań eksploatacyjnych, produkcyjnych, usługowych, analiza przyczyn odchyleń od założonych planów, analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, formułowanie wniosków mających na celu usprawnienie procesów wykonawczych i decyzyjnych, koordynowanie funkcji kontroli z funkcją planow., org.
Organizacja i struktura organizacyjna.
Struktura organizacyjna-układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.
Struktura organizacji określa stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, w pewnym sensie wskazuje też na stopień specjalizacji pracy. Opisuje również strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób oraz skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.
Budowa organizacji.
Elementarną częścią struktury organizacyjnej jest stanowisko organizacyjne. Stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne. Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezp. Podwładnych. Jednostka organizacyjna to większa część, złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz komórek. Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. W jego skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierowników. Jednostki organizacyjne można podzielić ze względu na wagę przypisanych im zadań. Te które realizują funkcje podstawowe-zadania związane z misją i głównymi celami organizacji-są jednostkami podstawowymi. Funkcje pomocnicze, realizowane przez jednostki pomocnicze polegają na obsłudze funkcji podstawowych(kadry, płace).
Elementy struktury organizacyjnej-przydatna jest analiza struktury organizacyjnej z punktu widzenia nast. elementów: specjalizacji czynności, normalizacji czynności, koordynacji czynności, centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji, wielkości jednostki roboczej.
Formalna struktura organizacji-istotą formalizowania jest ogr. dowolności działań w organizacji przez narzucenie pisemnych standardów, dotyczących tego, co i w jaki sposób ma być wykonane.
Miarami stopnia formalizacji są: liczba przypisów, określających cele i zadania oraz sposoby ich realizacji, stopień szczegółowości tych przepisów, stopień ich rygorystyczności, dotkliwości, sankcji grożących w przypadku niezastosowania się do przepisów.
Wydziały przedsiębiorstwa mogą być formalnie zorganizowane wg 3 podstawowych form: funkcji, rynku lub wyrobu, w postaci macierzowej.
Cechy struktury macierzowej: ZALETY: zapewnia organizacyjną elastyczność, pobudza do współpracy interdyscyplinarnej, WADY: zachęca do walki o władzę, jest kosztowna we wdrażaniu.
Wybór właściwej struktury
Struktura najodpowiedniejsza dla określonych organizacji: Peter Drucker zaproponował kilka kryteriów, które kierownicy powinni brać pod uwagę przy ocenie stosowności odpowiednich struktur organizacyjnych: jasność, oszczędność, ukierunkowanie spojrzenia, zrozumienie, podejmowanie decyzji, trwałość, utrwalanie i samoodnowa.
Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym.
Typowe problemy kadrowe polskich organizacji: syndrom przypadkowego pracownika, niejasne kryteria wynagrodzeń, niska dyscyplina i niskie morale, syndrom lawinowego marnotrawstwa, syndrom braku odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach, syndrom szefa orkiestry.
Fazy rozwoju funkcji personalnej: 1. operacyjna 1900-1945, 2. taktyczna (menedżerska) 1945-1980, 3. strategiczna 1980-?.
Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: planowanie, rekrutacja i selekcja, ocena (ocena wyników pracowników, możliwości ich rozwoju), wynagrodzenie (motywacja pracowników), rozwój pracowników (szkolenie), planowanie karier, organizowanie działu personalnego.]
Czynniki wzrostu znaczenia funkcji personalnej: wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie, istotny wpływ funkcji personalnej na kształtowanie się trendów w zakresie produktywności, zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji, wrażliwość pot. społecznego na nieodpowiednie traktowanie, rola kultury org. w nowoczesnym zarządzaniu.
Wymiary otoczenia modelu sita: otoczenie rynkowe, prawne, wymiar kulturowy, otoczenie społeczne, instytucjonalny i racje strategiczne.
Strategia personalna powinna być max. dostosowana do strategii organizacji, powinna wykorzystywać silne strony podsystemu ludzkiego i uczynić je atutem w walce konkurencyjnej. Osiągnięta w ten sposób przewaga może być długo utrzymana, a strategia wykorzystująca unikalne cechy potencjału społecznego jest trudna do skopiowania przez konkurentów.
Analizowanie stylów zarządzania.
Kierownikiem nazywa się zwierzchnika lub podmiot kierujący danego zespołu ludzkiego będącego org. formalną.
Menedżer jest to osoba która zarządza organizacją czy wydziałem lub jest odpowiedzialna za kształtowanie i koordynowanie pracy innych.
Biznesmen-przedsiębiorca czyli człowiek dysponujący kapitałem i lokujący go w działalności gospodarczej w celu pomnożenia. Zasadniczą funkcją i umiejętnością biznesmena jest wybór kierunku inwestowania, lokowania dysponowanych środków podczas gdy menedżer-umiejętności zarządczych.
Charakterystycznymi cechami menedżerskiego syst. zarządzania, poza odgrywaniem decydującej roli przez menedżerów są: duża staranność w doborze kadr, otwarcie na czynniki otoczenia, stosowanie różnorodnych i dostosowanych do sytuacji metod i technik zarządzania, wykorzystanie elastycznych struktur org., tworzenie centrów zysków i kosztów, staranny pomiar efektów pracy i wiązanie ról z określonym wynagrodzeniem.
Podział kadry menedżerskiej wg. jej miejsca w hierarchii org.: kadra naczelna (top management), kadra średniego szczebla zarz. (middle management), kadra niższego szczebla zarz. (supervisor management).
Podział kadry menedżerskiej wg. stopnia powiązania z podst. działalnością firmy: kierownicy liniowi, funkcjonalni.
Podział kadry menedżerskiej traktujący ją jako menedżerów łącznych, a zarządzanie jako proces podejmowania decyzji: personel pomocniczy(zadaniem jego jest rejestrowanie, gromadzenie i przechowywanie informacji), specjaliści(zadaniem ich jest przetwarzanie i przygotowywanie wariantów działania), decydenci(zadaniem ich jest wybór celów i sposobów ich realizacji)
Treścią pracy kierowniczej jest podejmowanie decyzji i spowodowanie by założone cele były osiągnięte. Na pracę tę składają się więc dwie podstawowe czynności: wybór wariantu działania i doprowadzenie do jego realizacji.
Model kwalifikacyjny menedżera (zbiór wymagań wobec kierownika): kompetencje techniczne, kompetencje konceptualne i interpersonalne.