Centro Educativo Jean Piaget

Preparatoria

6� IV

Taller de M�todolog�a

El Liderazgo Femenino en la Pol�tica

Alexandra M. Ferguson Mart�nez

�ndice

1. Introducci�n

• Justificaci�n _____________________________________3

• Problema de investigaci�n __________________________3

• Hip�tesis ________________________________________3

• Objetivos ________________________________________3

• Importancia del estudio ____________________________4

• Limitaciones del estudio ____________________________4

2. Marco te�rico

• �Qu� es el liderazgo? ______________________________5

• �Cu�les son las caracter�sticas de un l�der?______________6

• Auto liderazgo y Asertividad _________________________7

• Obligaciones de un l�der_____________________________7

• G�nero y Liderazgo ________________________________8

• Mujeres l�deres __________________________________11

• Bibliograf�a _____________________________________13

1. Introducci�n

Justificaci�n

Existen diferentes factores que influyen en el desenvolvimiento y superaci�n de uno mismo en los diversos �mbitos de la pol�tica. El factor que se busca estudiar es el liderazgo, el cual se cree es el motor que lleva al pol�tico a sobresalir y alcanzar el �xito en su �mbito. Se cree que mediante esta investigaci�n se lograr� conocer la relaci�n que tiene el liderazgo con el �xito o fracaso en la pol�tica de g�nero en nuestro pa�s.

A lo largo de la historia, el g�nero femenino ha luchado por tener un lugar en la vida p�blica del pa�s. Es importante reflejar el cambio que se ha dado mundialmente por que las mujeres obtengan puestos en el poder y las dificultades que se les presentan. Hoy d�a existen mujeres que han logrado obtener puestos de gran poder a escala mundial, pero lo m�s importante es el avance que ha tenido la pol�tica de g�nero en nuestro pa�s. Cada vez m�s mujeres incursionan en �ste �mbito dominado hist�ricamente por el g�nero masculino.

Problema de la investigaci�n

- �Cu�l es la percepci�n de los j�venes mexicanos entre 17 y 22 a�os del liderazgo femenino en la pol�tica?

Hip�tesis

Ha: Si se estudia la percepci�n de los j�venes mexicanos entre 17 y 22 a�os del liderazgo femenino, entonces se podr� conocer su percepci�n del papel de las mujeres en la pol�tica.

Ho: Si no se estudia la percepci�n de los j�venes mexicanos entre 17 y 22 a�os del liderazgo femenino, entonces no se podr� conocer su percepci�n del papel de las mujeres en la pol�tica.

Objetivos

Dar a conocer las relaciones entre el liderazgo y las mujeres en la pol�tica, sus contribuciones mutuas y su importancia en el progreso de la pol�tica del pa�s.

Presentar la relaci�n que tiene el liderazgo con el �xito o fracaso en la pol�tica de g�nero en nuestro pa�s.

Entender la forma en la que la juventud mexicana visualiza la pol�tica de g�nero y su opini�n en cuanto al papel de las mujeres en la vida pol�tica actual de M�xico.

Importancia del estudio

La importancia de este estudio recae en dar a conocer la importancia de las mujeres en la pol�tica de nuestro pa�s as� como fomentar por medio de la investigaci�n el inter�s de los j�venes hacia la pol�tica de g�nero y la importancia del liderazgo femenino como impulsor de �ste g�nero en la vida p�blica de M�xico.

Limitaciones del estudio

Se cree que el estudio de este tema se ver� limitado por la poca informaci�n que existe sobre mujeres en la pol�tica mexicana ya que es un tema muy actual, la gran cantidad de informaci�n que existe sobre liderazgo y la falta de fuentes documentales que incluyan ambos factores.

Cap�tulo I. Liderazgo

1.1 �Qu� es el liderazgo?

Seg�n el psic�logo John Adair (1997) el liderazgo se entiende como la capacidad de un ser humano para influir en el comportamiento de otra persona. Para �l liderar es lograr que las personas deseen hacer las cosas correctas. Los l�deres crean condiciones de aprendizaje y crecimiento con el fin de generar un sentido de visi�n compartida y apoyo a objetivos valiosos. Desarrollan as� un deseo aut�ntico de hacer lo que es necesario.

“El liderazgo es una actividad aut�nticamente accesible para individuos normales. No existe un modelo de liderazgo en particular, lo significativo del que ejerce el liderazgo es que sea capaz de movilizar en alguna medida a otras personas influyendo en su conducta mediata o inmediata.”

A partir de esto se puede decir que el liderazgo es una capacidad humana accesible a cualquier persona que quiera mover a un grupo para hacer las cosas correctamente, es decir, alcanzar un objetivo com�n a ese grupo social en particular.

Seg�n varios autores (Adair, J. 1997 y Rodr�guez, G. 2006) los l�deres nacen, no se hacen. �sta es la frase m�s com�n cuando se piensa en la naturaleza del liderazgo y supone que hay caracter�sticas de la personalidad de los individuos como la iniciativa, inteligencia y humor, que predestinan a una persona a ser un l�der.

La opini�n generalizada es que hay l�deres que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del l�der, pero a veces resulta m�s determinante la formaci�n que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay t�cnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducci�n de equipos, de motivaci�n, de comunicaci�n que el l�der tiene que aprender y dominar, es decir, que no naci� con ellas. (Sperber, B. 2006).

1.2 �Cu�les son las caracter�sticas de un l�der?

La personalidad de un l�der determinar� c�mo se comportar� con respecto a sus subordinados. Un l�der que los ve como objetos para llegar a un fin no tomar� en cuenta sus necesidades ni opiniones. En cambio un l�der que ve el hombre como fin y no como un medio permitir� la influencia de otros en el momento de tomar decisiones. (Adair, J. 1997).

Se piensa que existen cualidades innatas que predestinan a una persona a ser l�der como: iniciativa, coraje, inteligencia y sentido del humor. Un factor importante que influye en el temperamento del l�der es el grado de seguridad que tiene en una situaci�n indeterminada. (Idem).

Otras caracter�sticas importantes de la personalidad que debe tener un l�der son:

• Compasi�n: Justicia, amor, misericordia, empat�a.

• Creatividad: Ingenio, productividad, originalidad, iniciativa.

• Visi�n: anticiparse a los problemas

• Activo: fijarse objetivos y luchar hasta alcanzarlos

• Valent�a: perseverar hasta superar los obst�culos

• Responsabilidad

• Coherencia

• Entusiasmo

• Convincente, persuasivo

• Carisma: habilidad para atraer a las personas

Hay l�deres que nacen con capacidades innatas y otros que las van adquiriendo a lo largo de su vida a trav�s del aprendizaje, experiencia y capacidad. La preparaci�n y experiencia son aspectos que se deben considerar para desarrollar desde la juventud la capacidad de ser l�der. (Sperber, B. 2006)

Contrario a lo que Adair (1997) y Rodr�guez (2006) expresan, Sperber (2006) cree que “Poder liderar a otro es un don o una funci�n institucionalizada” es decir, que el don de liderar es una cuesti�n aprendida y puede ser determinada por la experiencia y preparaci�n de la persona.

Esto permite entender que existe una visi�n encontrada sobre la naturaleza del liderazgo y las cualidades que una persona debe tener para lograr ser un l�der lo cual dificulta definir al liderazgo como tal.

1.3 Autoliderazgo y Asertividad

El autoliderazgo es la capacidad de dirigir la propia vida y hacerse responsable de la realidad. Conocerse a s� mismo y as�, estar consciente de las cualidades y defectos que uno presenta. (Adair, J. 1997).

“El arte de ser l�der es el arte de ser uno mismo” Seg�n Sperber (2006) cada individuo tiene que concretar sus propios sue�os, tener un conocimiento fiel de sus cualidades y carencias as� como fijarse metas. Para �l, el autoliderazgo se necesita para poner l�mites firmes y planear el camino que nos llevar� a lo que deseamos.

El papel del autoliderazgo en la vida de un l�der p�blico es esencial, ya que si no puede ser capaz de dirigir su propia vida, menos ser� capaz de liderar a otros. (Adair, J. 1997).

La asertividad, por otro lado, es “[...] el acto de identificar y nombrar la experiencia humana relevante a la pregunta expresada y con ese fin integra la teor�a, ciencia y pr�ctica de la psicolog�a”

La asertividad se refiere a tener la capacidad necesaria para desenvolverse eficazmente en un medio social y laboral normalizado, expresar tus sentimientos, ideas y opiniones, de manera libre, clara y sencilla, comunic�ndolos en el momento justo y a la persona indicada sin ofender a los dem�s, buscando siempre el respeto de los derechos propios y de los otros. (Worell, J. 1997).

La asertividad se basa en diversos aspectos del funcionamiento de un individuo: En lo cognitivo, educacional, vocacional y su personalidad. (Idem).

El l�der requiere de estas cualidades para poder desarrollarse de manera efectiva en un grupo social determinado y lograr lo propuesto, por esto se propone el estudio y manejo de la asertividad como herramienta b�sica del l�der.

1.4 Obligaciones del l�der

El l�der seg�n Flores debe estar siempre con su gente. “Por definici�n los l�deres no act�an aislados, ni comandan en el sentido literal de la palabra; el liderazgo casi siempre implica cooperaci�n y colaboraci�n.” Lo cual significa que una de las obligaciones primordiales del l�der es rodearse de personas aptas para llegar a la meta com�n.

Otra obligaci�n del l�der es mantener abiertas las v�as de comunicaci�n. El l�der es la persona m�s indicada para hacer fluir la informaci�n en todas las direcciones. Los l�deres deben ser accesibles y deben buscar diligentemente el contacto con los colegas y con los subordinados. (Flores, N)

El l�der debe saber y conocer as� como tener un dominio completo de los temas a tratar. Debe conocerse a s� mismo, sus temas, su gente y las necesidades de ellas. Debe ense�ar a corregir defectos. Los lideres deben ser motivadores, educadores, modelos de imitar, portavoces, confesores y animadores. (Idem)

Aunque Rodr�guez (2006) opina que el l�der no tiene porque ser un especialista en la materia, menciona que si tendr� que tener una formaci�n s�lida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla.

1.5 G�nero y Liderazgo

La psicolog�a supone una igualdad b�sica entre hombres y mujeres, mas pone en evidencia algunas diferencias en el comportamiento de los dos g�neros. Seg�n la Asociaci�n Americana de Psicolog�a 1994, algunas de las diferencias son:

• Las mujeres son dos veces m�s perjudicadas por los trastornos de ansiedad y depresi�n que los hombres.

• La conducta violenta es m�s frecuente en hombres que en mujeres.

• Los hombres se encuentran m�s propensos al juego patol�gico

• Las mujeres otorgan mayor importancia a las relaciones interpersonales y contribuyen m�s con conductas sociales y emociones positivas

Para Hayward “[...] las mujeres en el trabajo han sido clasificadas, tradicionalmente, en dos campos: Aquellas que ligan su camino a la cima y aquellas que llegan ah� por ser `rompe pelotas'”. Mientras que la soci�loga Kate Millett opina que la diferencia entre los g�neros es que “las mujeres expresan, los hombres reprimen.”

Culturalmente, en M�xico a la mujer se le ense�a m�s la culpa que al hombre. el problema empieza con la educaci�n que diferencia las capacidades y posibilidades de los diferentes g�neros. La cultura es m�s dura con las mujeres que con los hombres, no s�lo en nuestro pa�s. La sociedad pone demasiados l�mites a la mujer, desde que nace la determina a ser sumisa, noble, callada e indecisa. (Peter, R. 2002).

Gloria Rodr�guez (2006) menciona al respecto que “la historia ha sido escrita por los hombres y analizada a trav�s de ellos, lo cual posibilita que se vea como normal que sean ellos los mejores para la autoridad, es una costumbre.”

La autora se refiere tambi�n a las diferencias entre g�neros y su desempe�o:

“Para las mujeres no es tan importante la estructura jer�rquica o de status, sino que somos sumamente h�biles para crear redes al exterior y al interior de las organizaciones, para contar con el talento de personas, independientemente de los niveles jer�rquicos en donde se encuentran. Una mujer organiza una reuni�n considerando m�s los objetivos y la misi�n de la misma y juntar� personal de diferentes niveles buscando establecer redes.”

Para ella, las mujeres toman en cuenta sentimientos, son m�s integrales y se preocupan por las personas. El mundo masculino es m�s racional y l�gico, aunque la mujer tiene una habilidad natural de interacci�n social. (Rodr�guez, G. 2006)

Mar�a Florencia Bradich menciona que “muchas mujeres pensaban ir a la universidad a encontrar un marido sin tener ninguna idea clara sobre su carrera. Ciertamente existieron excepciones, pero probablemente se trataron de mujeres con perfil de liderazgo tradicional, el cual exig�a un comportamiento masculino con el fin de obtener un lugar en la escala jer�rquica.”

Habla tambi�n de los modelos antiguos de vida familiar:

“En generaciones anteriores […] los hombres tra�an a casa su sueldo y las mujeres quedaban en el hogar cuidando a la familia. Hoy en d�a las proveedoras de dos sueldos o las madres solteras que traen el pan a casa son la norma, no la excepci�n.”

Ana Ma. Hern�ndez (2006) menciona que las mujeres tienden a ver m�s a largo plazo, y que ven su trabajo como un elemento m�s de su propia identidad, ya que programan momentos y lugares regulares para compartir informaci�n y valoran estar en el centro de las cosas, facilitando de ese modo la comunicaci�n.

Simone de Beauvoir argumenta que las mujeres han sido, hist�ricamente, consideradas anormales o desviadas. Ella opina que esta visi�n es lo que limita el �xito de la mujer, al mantener la percepci�n de que ser mujer es algo anormal; que las mujeres deben adaptarse. Para ella las mujeres son igual de capaces que los hombres; Tienen igual capacidad de elecci�n, por lo tanto, pueden “decidir elevarse y buscar su trascendencia, aceptar sus responsabilidades y optar por la libertad”.

Beauvoir acusa a la mujer de tener una existencia mon�tona que consiste en tener hijos, cuidar la casa y ser el objeto sexual del hombre. Para ella la mujer es “incidental, inesencial en oposici�n a lo esencial: �l es el Sujeto Absoluto, ella es el Otro.”

Contrario a Beauvoir, Mary Wollstonecraft opina que “el ideal al cual una mujer debe aspirar es ser Hombre.” Esto deja ver un punto de vista diferente a la teor�a feminista, pero no deja espacio para que la mujer expanda sus horizontes y llegue a ser un l�der con caracter�sticas propias.

Otro autor que comparte esta idea es Sa�l Guti�rrez quien menciona que:

“ [...] desde que el trabajo dej� de ser una actividad desarrollada en casa, en la esfera de lo privado se quedaron las im�genes, los deseos, las fantas�as, el cuerpo y la sexualidad[...]”

El autor critica que en el mundo actual, con la inclusi�n de la mujer en el �mbito laboral, �sta ha perdido su caracter�stica `fragilidad' volvi�ndose a lo masculino, es decir, al entrar al entorno p�blico dominado por los hombres, se olvida de `ser mujer', de los sentimientos, deseos y afectos. (Guti�rrez, S. 2006)

Para Bradich algunos de los factores que detienen a las mujeres en su desarrollo profesional son: la falta de modelos a seguir, la desigualdad salarial, la sensaci�n de aislamiento y los estereotipos. Tambi�n habla del llamado `efecto del techo de vidrio' que se refiere a la barrera transparente o discriminaci�n sutil que impide que puedan llegar a cargos jer�rquicos s�lo por el hecho de ser mujeres. (Bradich, F. Marzo, 2005).

La Teor�a Feminista determina que la mayor�a de los estudios psicol�gicos se basan en `el var�n universal'. Menciona que hombres y mujeres ven las cuestiones morales de forma diferente: El hombre tiende a darle prioridad a las reglas y principios imparciales mientras que a la mujer le interesan m�s los sentimientos de la gente. Tambi�n manifiesta que la psicolog�a actual busca mecanismos para darle a la mujer poder de decisi�n y representaci�n en el liderazgo global. (Morris, C. 2001).

Las feministas proponen cuatro formas en las cuales se discrimina a las mujeres:
- No tomar en cuenta o minimizar el efecto del medio en el comportamiento de un individuo.

- Diferencia en los diagn�sticos de mujeres y hombres que muestran s�ntomas similares

- Prejuicios de los terapeutas en la selecci�n de los diagn�sticos

- Usar una orientaci�n basada en el sexo (Worell, J. 1997).

Para Bradich hoy d�a est�n dadas todas las posibilidades, tanto dentro de las diferentes organizaciones como en el contexto, para que la mujer pueda lograr un puesto en la estructura jer�rquica de una organizaci�n. Las diferencias de g�nero existen, no como condicionantes sino aportando diversidad en la conducci�n. “Alejados ya de la jerarqu�a tradicional vemos que hoy en d�a triunfa un liderazgo llevado a cabo desde las caracter�sticas propias de cada uno.”

1. 6 Mujeres L�deres

Para la polit�loga Ana Mar�a Hern�ndez “el liderazgo femenino se ha dado a lo largo de la historia, y han sido muchas las mujeres "l�der", que han hecho ostentaci�n del mismo; desde Juana de Arco, � pasando por Agustina de Arag�n, Rosa Luxemburgo, Eva Per�n, Golda Meir, Margaret Thacher y Megawati Sukarnoputri.”

En cambio, Hayward opina que los l�deres femeninos m�s representativos han sido: “Penny Hughes de Coca-cola; Carly Fiona de Hewlett Packard; Oprah Winfrey; Anita Roddick, fundadora de The Body Shop y Tarja Halonen, Presidente de Finlandia.”

El n�mero de mujeres en altas posiciones en las empresas es superado en gran n�mero por hombres en muchos, si no es que en todos los pa�ses, a pesar de las diferentes medidas tomadas para integrar a la mujer al mundo laboral. Las diferencias culturales juegan un papel importante en el �xito laboral de las mujeres. (Hayward, S. 2005).

“Antes, en el pasado, a las mujeres nos ense�aban que nuestra �nica forma de dirigir era imitar los m�todos utilizados por los miembros de la antigua red autoritaria masculina.”

Ana Hern�ndez tambi�n menciona que “Hoy en d�a, parece ser que las caracter�sticas del nuevo l�der deber�n de ser: La franqueza, la confianza, la capacitaci�n permanente y la comprensi�n, elementos que las mujeres han incorporado a su estilo de liderazgo, el cual reemplaza al arquetipo de la pir�mide cl�sica de corte militar.”

Por su parte, Gloria Rodr�guez (2006) menciona que en el Siglo XX el 30% de las mujeres fueron elegidas como jefas de estado. En Barbados por ejemplo, existe un 1/3 de representaci�n femenina a escala ministerial, en Antigua es del 42 %.

Entre los 10 pa�ses con mayor representaci�n femenina en el parlamento podemos citar:

Suecia	42.70%
Dinamarca	37.40%
Noruega	38.40%
Finlandia	33.50%
Pa�ses Bajos	31.80%
Alemania	29.80%
Nueva Zelanda	28.20%
Sud�frica	28.40%
Cuba	27.50%
Vietnam	26.20%

Tabla 1. Representaci�n Femenina Mundial

Bibliograf�a

• Adair, J. (1997). The skills of leadership .Gran Breta�a: Wildwood House.

• Beauvoir, S.(1999). El Segundo Sexo. Gran Breta�a: Random House.

• Bradich, F. (Marzo, 2005). El liderazgo femenino �existe?. Disponible: http://cimei.cema.edu.ar/download/research/19_Bradich.pdf

• Flores, N. El Liderazgo. Disponible: http://www.wikilearning.com/el_liderazgo-wkc-12316.htm

• Guti�rrez, S. (2006). De las mujeres y la fragilidad de los hombres. El Universal. (XXXIV) F₂

• Hayward,S.(2005). Women Leading. Gran Breta�a: Pelgrave MacMillan

• Hern�ndez, A. (2006). Una forma de liderar: El liderazgo femenino. En el I Congreso Profesional de Polit�logos y Soci�logos.

• Manual Diagn�stico de los Trastornos Mentales (1994). American Psychological Association

• Millett, K. (2000). Pol�ticas Sexuales. Estados Unidos: Universidad de Illinois.

• Morris, C.(2001). Introducci�n a la Psicolog�a. M�xico: Prentice Hall.

• Peter, R. (2002). Sobrevivir a la Perfecci�n. M�xico: Benem�rita Universidad Aut�noma de Puebla.

• Rodr�guez, G. (Noviembre 6, 2006). Liderazgo Femenino, Mito o Realidad. Gobernabilidad. http://www.gobernabilidad.cl

• Sperber, B. (2006). Autoliderazgo. Salud Alternativa. (47).

• Wollstonecraft, M. (1999). Los errores de las mujeres. EUA: Oxford.

• Worell, J. (1997). Shaping the future of feminist psychology. EUA: American Psychological Association.

Rodr�guez, G. (2006).

Sperber, B. (2006). P 47

Ib Idem 45

Worell, J. (1997). 37

Flores, N. (web)

Hayward, S.(2005). 13

Millett, K. (2000). 34

Rodr�guez, G. (2006).

Idem

Bradich, F. (2005).

Idem

Beauvoir, S.(1999). 13

Ib Idem 28

Wollstonecraft, M. (1999). 31

Guti�rrez, S. (2006). F₂

Bradich, F. (2005).

Hern�ndez, A. (2006).

Hayward,S.(2005). 15

Op cit

Idem

Datos obtenidos de http://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=1251

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