1. Istota i funkcje zarządzania

Zarządzanie - szczególny sposób kierowania działalnością ludzi zatrudnionych, obejmujący tworzenie, kontrolę oraz ciągłe dostosowywanie reguł postępowania w danym przedsiębiorstwie do aktualnych potrzeb

Funkcje zarządzania:

• Planowanie - określenie przyszłych celów zasad ekonomicznych oraz środków i instrumentów służących do ich realizacji

• Organizowanie - dokonywanie podziału pracy, tworzenie warunków do realizowania, gromadzenie rzeczy ludzi i przywiązanie do działania

• Przewodzenie motywowane - oddziaływanie na podwładnych aby pracownicy mieli chęć do wykonywania pracy, dobór ludzi, kwalifikacje, tworzenie zespołu, szkolenie, wynagrodzenie

• Kontrola - działanie zawsze wymaga kontroli, by wyeliminować zagrożenia tych działań oraz aby nie ponosić strat. Cel kontroli to korygowanie oraz zapobieganie błędów

2. Zarządzanie konfliktem w organizacji

Konflikt w organizacji - oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami (pieniądze, stanowiska, prestiż, władza) albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów lub wartości, istnieje on gdy jedna ze stron blokuje dostęp do środków prowadzących do celu. Członkowie czy działy podczas konfliktu dążą do tego by ich punkt widzenia lub sprawa przeważyła nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Źródła konfliktów:

• Dzielenie zasobów

• Różnice w celach

• Współzależność w celach

• Różnice wartości lub poglądów

• Niejednorodność organizacyjna

Kierowanie konfliktem - gdy jej efektywność maleje w powodu jego braku. Gdy poziom konfliktu w organizacji jest zbyt niski a chcemy by efektywność w niej wzrosła należałoby zachęcić do konfliktu.

Do metod stymulowania konfliktem należą:

• Wprowadzenie ludzi z zewnątrz - zatrudnienie osób których doświadczenie lub wartość odbiegają od normy np. zatrudnienie dzieci w fabryce zabawek

• Postępowanie wbrew własnym regułom np. pozbawienie osób informacji które zwykle do nich docierały, dzięki czemu osoby te będą musiały same zadbać o to, aby dostać te informacje

• Zmiana struktury organizacji - wprowadzenie nowych działów lub rozbicie dawnych doprowadza do okresu dostosowania w czasie, którego możliwe jest znalezienie usprawnienia metod funkcjonowania

• Zachęcenie do współzawodnictwa np. wprowadzenie nagród oraz premii

• Wybór odpowiednich kryteriów - takich którzy dopuszczają do wyrażania społecznych poglądów, co może prowadzić do znalezienia błędów.

3. Charakterystyka struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna - to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami. Opisuje również strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.

Rodzaje:

• Formalna

• Struktura wg funkcji - grupowe w jednym dziale, wszystkich tych, którzy zajmują się jednym rodzajem czynności lub kilkoma zbliżonymi czynnościami np. może mieć odrębne działy produkcji, marketingu i sprzedaży. Kierownik sprzedaży w takiej strukturze odpowiada za sprzedaż wszystkich wytwarzanych przez firmę wyrobów

• Struktura wg wyrobu lub rynku - skupia w jednej jednostce roboczej wszystkich zajmujących się produkcją i marketingiem wyrobu lub pokrewnej grupy wyrobów

ZALETY:

• Dostosowanie do szybkich zmian

• Umożliwia dobrą prezentację wyrobów

• Wyraźnie określa odpowiedzialność

• Umożliwi równoległe wykonywanie różnych zadań i poświęcenie im całego czasu

WADY:

• Sprzyja konfliktom przy podziale zasobów

• Prowadzi do zaniedbania celów długofalowych

• Prowadzi do konfliktów między zadaniami a celami całej firmy

• Macierzowa (zadaniowa) - pracownicy maja w istocie dwóch szefów tzn. są podwójnie podporządkowani. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny - stałe udziały funkcjonalne odpowiadają za efekty i poziom zad owcy swoich jednostek, druga linia podporządkowania (pozioma) ilustruje doraźny zespół doradczy do realizacji konkretnych programów (członkowie zespołu wywodzą się z różnych wydziałów funkcjonalnych i podlegają kierownikowi zespołu który odpowiada za wyniki jego pracy

ZALETY:

• Zapewnia elastyczność

• Pobudza do współpracy

• Rozwija umiejętności pracowników

• Odciąża naczelne kierownictwo

WADY:

• Ryzyko wywołania poczucia anarchii

• Zachęca do walki o władzę

• Kosztowna we wdrażaniu

• Wymaga dwóch umiejętności interpersonalnych

• Nieformalna - stosunki wewnątrz organizacji nie ograniczają się tylko do stosunków formalnych, przedstawionych w oficjalnych schematach organizacyjnych, struktura nieformalna jest efektem osobistych i grupowych potrzeb członków przedsiębiorstwa.

4. Misja i cele współczesnych organizacji

Misją organizacji jest powód jej istnienia, wyróżniający ją od wszystkich innych. Misję można opisać w kategoriach wyrobów i rynków, usług i klientów. Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi wykonać organizacja, by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w formułowaniu celów.

Wizja organizacji to ogólny lub szczegółowy obraz przyszłości organizacji, uwzględniający zwykle maksymalnie pięć elementów:

• Domena działalności - podstawowy obszar specjalizacji działalności,

• Odpowiedzialność - (ang. responsibility lub responsiveness) - wartości realizowane na rzecz interesariuszy,

• Standardy sukcesu - mierniki długookresowego powodzenia,

• Kluczowe kompetencje - umiejętności i technologie służące sukcesowi,

• Organizacja, rozumiana na poziomie wizji jako podstawowe zasady systemu kadrowego i hierarchii.

Cele organizacji wyznaczają jej główny kierunek działania, z uwzględnieniem roli organizacji (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu), misję (patrz wyżej) i zadania. Formułowanie celów organizacji jest etapem w procesie planowania strategicznego.

Pojęcie celu jest związane z pojęciem strategii. Czasem organizacja ustanawia cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasem cele są ustalane ze względu na istniejącą już strategię. Otoczenie wpływa na strategię (i vice versa), ta z kolei wpływa na cele (a one na strategię), a cele wpływają na działania (a działania na cele).

• Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogólne; można je znaleźć w statutach spółek, publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych. Są one wyrażane w możliwie najogólniejszy sposób, ponieważ muszą one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także informować i zachęcać strony zainteresowane do przywiązania do organizacji i nadania jej statusu społecznego.

• Cele operacyjne - to te, do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.

5. Charakterystyka stylów kierowania

Styl kierowania - rozumiany jest zazwyczaj jako całokształt względnie trwale stosowanych zasobów oddziaływania przełożonego na podwładnych, w celu skłonienia ich wypełnienia por zadanych ról organizacyjnych

STYLE:

• Demokratyczny - przełożony dba o dobry klimat w zespole, a w procesie decyzyjnym uwzględnia zadanie pracowników zaś w trakcie realizacji zadań pozostawia im maksymalną możliwą swobodę i samodzielność

• Autokratyczny - przełożony sam kontaktuje się z otoczeniem, sam ustala cele organizacji oraz wyznacza narzędzie prowadzące do ich osiągnięcia, oddziaływujac na podwładnych głównie za pomocą bezpośrednich poleceń i sankcji podejmowanych decyzji

• Bierny - przełożony pozostawia członkom załogi swobodę, pod względem planowania jak i realizacji zamierzeń, wiąże się to z pasywną postać przełożonego nie realizującego podstawowych funkcji kierowania

6. Biznes plan w rozwoju przedsiębiorstwa

Plan biznesowy - to plan przeprowadzenia interesów firmy stanowi bardzo ważne narzędzie zarządzania strategicznego. W planie tym w odpowiedniej formie prezentowane są najważniejsze rezultaty analizy strategicznej, wybrana strategia związane z nią nakłady i efekty oraz plan wdrażania tej strategii. Biznes plan jest niezbędny gdy zakładamy nową firmę, łączymy firmy, w trakcie restrukturyzacji, w okresie krytycznym dla firmy oraz gdy chcemy pozyskać środki finansowe.

Funkcje biznes planu:

• Wewnętrzne - są związane z zarządzaniem firmą, stanowi strategiczną wizję przedsiębiorstwa jest narzędziem pomiaru i efektywnością działania firmy, i jej poprawy oraz stanowi podstawę podejmowania strategicznych decyzji

• Zewnętrzne - są zróżnicowane w zależności od tego dla jakiego przedsiębiorstwa biznes plan jest sporządzany

Części składowe biznes planu:

• Część wstępna

• Strona tytułowa

• Spis treści

• Streszczenie

• Rys historyczny firmy

• Ogólne informacje o firmie

• Wybrane informacje na tle branży

• Część merytoryczna

• Uwarunkowania rozwoju

• Możliwość rozwoju (SWOT)

• Program działań

• Realizacja biznes planu

• Część końcowa:

• Załączniki,

• Informacje finansowe

• Plan marketingowy

7. Rodzaje i zasady kontroli w zarządzaniu

Kontrola - jest konieczna, potrzeba korygowania wynika ze zmienności otoczenia, błędów ludzi

Proces kontroli dzielimy na elementy:

• Norma jakości co jest wzorcem

• Ustalenie stanu faktycznego

• Ustalenie odchylenia

• Wprowadzenie korekt

Rodzaje kontroli:

• Wstępna - stwierdza przed podjęciem działania czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby (ludzkie, rzeczowe i finansowe) oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu w odpowiednich ilościach o odpowiedniej jakości.

• Sterująca - wykrywa odchylenia od jakiejś normy lub celu, umożliwia dokonanie korekt przed zakończeniem określonych działań

• Akceptująca i odrzucająca - następuje przyjęcie określonych aspektów procedury lub muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania

• Końcowa - mierzy wynik zakończonego działania, ustala przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy i wnioski wykorzystujące w przyszłości, służy jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników

Cechy kontroli to:

• Ścisłość, dokładność i aktualna informacja

• Obiektywizm kontroli

• Zrozumiałość - aby była zrozumiana

• Realizm ekonomiczny, organizacyjny

• Elastyczność kontroli

• Wskazanie działań korygujących

8. Rodzaje technik zarządzania

Rodzaje zarządzania to:

• Planowanie - gromadzenie informacji, prognozowanie, programowanie, bilansowanie i optymalizacja planów, pomoc podległym organizacjom

• Organizowanie - grupowanie czynności i pracowników, przydzielanie zadań, kształtowanie więzi pomiędzy komórkami , delegowanie i rozgraniczenie uprawnień, odbiór kadr kierowniczych

• Motywowanie - dobór i instruowanie prawników, ustalenie zadań i miar ich spełnienia, wyznaczenie wynagrodzeń, ocena i rozwój kadr, stosowanie bodźców pozapłacowych

• Kontrola - identyfikacja zadań, ustalenie procedur kontroli, kontrola merytoryczna, formułowanie zaleceń pokontrolnych.

Naukowe zarządzanie - powinno być oparte na zasadach:

• Zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”

• Zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia pracowników

• Zasadzie współpracy kierowania pracowników, w celu realizacji naukowych zasad zarządzania

• Zasadzie prawie różnego podziału pracy i odpowiedzialność między kierowników i pracowników w miejsce istniejącego „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych

Zarządzanie administracyjne

Zarządzanie naukowe zajmuje się pracą poszczególnych pracowników. Zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Badacze administracyjni dążyli przede wszystkim do rozwiązania problemów, które można ująć następująco:

• Rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja w sferze zadań.

• Rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji niezbędnych do popełniania poszczególnych funkcji

• Budowa hierarchii i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności miedzy innymi

• Utrzymanie dyscypliny w pracy administracji

• Podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymaganiom sprawnego funkcjonowania całej organizacji

Zarządzanie operacyjne - można traktować jako formę zastosowania ilościowej teorii zarządzania i może być zastosowane bezpośrednio do sytuacji kierowniczych. Techniki zarządzania operacyjnego zajmuje się wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytworzeniu produktów lub usług

Techniki zarządzania sposób działania, zbiór reguł wykorzystywanych w praktyce mających na celu realizacji określonych celów

• Techniki ukierunkowane na wzrost produkcji

• Zarządzanie przez: alternatywę, cele, delegowanie, innowację, instruowanie, kontrolę, wyjątki, wytyczne, zadania i zarządzanie ofensywne

• Techniki ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich

• Zarządzanie przez: integrację, komunikację, kompetencje, konflikt, motywację, partycypację, podstawowe decyzje

• Umiejętności i role kierownicze

Umiejętności kierownicze:

• Techniczne - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności

• Społeczne - zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania

• Koncepcyjne - umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji, zdolność postrzegania organizacji jako całości, współzależności jej części

Role kierownictwa:

• Międzyludzkie - ułatwiają utrzymanie funkcjonowania organizacji

• Rola reprezentacyjna - funkcje ceremonialne

• Rola przywódcy

• Rola łączników między ludźmi

• Informacyjne - otrzymywanie i przekazywanie informacji

• Rola monitora - poszukiwanie użytecznych informacji

• Rola upowszechniającego - przekazanie pokładanych informacji które są dla nich niedostępne

• Rola rzecznika - przekazanie części informacyjnej osobom spoza organizacji

• Decyzyjne

• Rola przedsiębiorcy - inicjowanie zmian udoskonalenie swojej jednostki

• Rola przeciwdziałającego zakłóceniom - reakcja na sytuacje będzie poza kontrolą kierownika (strajk, bankructwo)

• Rola rozdzielającego zasoby

• Rola negocjatora

10. Etapy procesu kadrowego

Proces kadrowy - ciąg czynności i działań kadry kierowniczej względem personelu służący realizacji celu zarządzania i zarządzania kadrami

Model powszechny wg Stonera 8P

1. Planowanie personalne

2. Nabór kandydatów

3. Dobór kadry

4. Wprowadzenie do pracy

5. Szkolenie i doskonalenie

6. Ocena efektywności

7. Przenoszenie

8. Odejście pracownika

11. Przesłanki i kryteria wartościowania pracy

Zadaniami nowoczesnego systemu wynagradzania i premiowania pracowników jest ściśle powiązanie kosztów pracy i osiąganych wyników. Tworzenie systemu wynagrodzeń zasadniczych może się odbywać na podstawie wartościowania stanowisk pracy. Proces ten pozwala określić wymagania stanowione przez pracę (stanowisko pracy) pracownikowi oraz zobiektywizować ocenę jej relatywnej wartości dla przedsiębiorstwa

Zastosowanie

• Opisywanie i uszeregowanie hierarchiczne stanowisk pracy w firmie

• Określenie wymagań i wzajemnych relacji wg klucza ważności i złożoności pracy

• Stworzenie taryfikatora kwalifikacyjnego

• Siatka wymagań stałych z widełkami płacowymi powiązana ściśle z przydatnością stanowiska w strukturze firmy.

12. Podstawowe teorie motywacyjne

Motywacja - zastosowanie kombinacji nagród i gróźb - sposobem marchewki i kija

Czynniki motywacji:

• Osiągnięcia

• Uznanie

• Zainteresowanie pracą

• Odpowiedzialność

• awansowanie

13. Nabór i dobór kadry - źródła i instrumenty

Nabór kandydatów - proces zmierzający do spowodowania dotarcia do organizacji ofert aplikacyjnych, ofert chęci podjęcia pracy ze strony możliwie dużej liczby kandydatów spełniających kryteria oferty zbiorczej.

Podstawowe źródła naboru kandydatów to:

• Podanie informacji wśród zatrudnionych

• Wywieszka ogłoszenia w widocznym miejscu

• Środki masowego przekazu - prasa

• Instrukcje kształcenia

• Firmy konsultingowe

• Agencje doradztwa personalnego

• Instrukcje pośrednictwa pracy

• Krewni, znajomi, rodzina

• Internetowe źródła, kluby pracy, dni kariery

• Internet

Dobór - to proces zmierzający do określenia krótcy z kandydatów spełnia kryterium przydatności z punktu widzenia realizacji celów organizacji i któremu proponuje się podjęcie pracy.

Elementy doboru:

• Analiza dokumentów - firma żąda złożenia listu motywacyjnego który ma przekazać że jestem najlepszy

• Rozmowa - wywiad kwalifikacyjny - (rozluźnienie kandydata), głównej (analizy dokumentów), końcowej (podsumowanie rozmowy)

• Testy - występują 3 rodzaje testów. Testy na inteligencję, test cech osobowościowych, testy sprawnościowe

• Celem oceny - stosowany w doradztwie personalnym przy ocenie kandydatów na średnie i wyższe stanowisko w hierarchii organizacyjnej. Oceniane są tutaj cechy umiejętności, zdolności.

14. Źródła innowacji w przedsiębiorstwie

1. Nieoczekiwane:

1. Nieoczekiwane powodzenie (okazje do innowacji, mniej ryzykowne i wymagają mniejszego wysiłku)

2. Nieoczekiwane niepowodzenie (założenia na których oparto wyrok nie odpowiadają rzeczywistości - jest to okazja do innowacji)

3. Nieoczekiwane zdarzenia zewnętrzne (nie zawarte w informacjach i liczbach)

2. Niezgodność - rozbieżność między tym co wszyscy zakładają że jest

1. Niezgodne realia ekonomiczne

2. Niezdolność między rzeczywistością a dotyczącymi jej założeniami

3. Niezgodność między postrzeganymi a rzeczywistymi wartościami i oczekiwaniami klientów

4. Niezgodność w wewnętrznym rytmie lub logice procesu.

3. Innowacje wynikające z potrzeb procesu

1. Zwarty proces

2. Występowanie jednego „słabego” lub „brakującego” ogniwa

3. Wyrażanie zdefiniowanego celu

4. Możliwość jasnego zdefiniowania istoty rozwiązania

5. Powszechna świadomość tego że musi być lepszy sposób

4. Zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku, które zaskakują

15. Charakterystyka kosztów produkcji

Koszty produkcji - nakłady produkcyjne w ujęciu wartościowym, faktycznie kalkulowane wydatki pieniężne, nakłady niezbędne by dana produkcja mogła istnieć. Jest to nakład gospodarczy, który obejmuje efekt użytkowy.

Dwa podstawowe rodzaje kosztów:

• Koszty własne produkcji - koszty związane z sytuacją, własności (podatki, czynsz, itp.)

• Społeczne koszty produkcji - obejmują nakłady pracy uprzemysłowionej, zużycie siły roboczej oraz wartość dodatkową. Koszty należy do czegoś odnieść - np. do zysku, sprzedaży, dochodu itp.

Klasyfikacja kosztów:

• Wg rodzaju - koszty materiałowe (zużycie surowców, materiałów, energii, półfabrykatów, opakowań) - amortyzacja majątku produkcyjnego

• Ze względu na stosunek kosztów do wielkości produkcji - koszty względnie stałe - koszty zmienne

• Wg zakresu kosztów - koszty całkowite, koszty jednostkowe, koszty krańcowe

• Wg miejsca powstania - koszty bezpośrednie, koszty pośrednie (utrzymania maszyn i urządzeń, koszty zarządu, płace administracji)

16. Strategia gospodarki środkami trwałymi

Klasyfikacja środków trwałych

Rozporządzenie Rady Ministrów (Dz. U. Nr 112 poz. 1317) z dnia 30 grudnia 1999 r. w sprawie Klasyfikacji Środków Trwałych (KŚT) .

"Klasyfikacja Środków Trwałych (KŚT) jest usystematyzowanym zbiorem obiektów majątku trwałego służącym miedzy innymi do celów ewidencyjnych ustalania stawek amortyzacyjnych oraz badań statystycznych".

W roku 1991 ukazało się zarządzenie nr 51 Prezesa GUS z dnia 17 grudnia 1991 r. w sprawie stosowania Klasyfikacji Rodzajowej Środków Trwałych (Dz. Urz. GUS Nr 21 poz 131)

Definicja środków trwałych

Przez środki trwałe rozumie się składniki majątku trwałego mające postać:

• nieruchomości (grunty, budynki i budowle, w tym także będące odrębną własnością lokale)

• maszyn, urządzeń

• środków transportu

• ulepszenia w środkach trwałych

• innych, kompletnych, zdatnych do użytku w momencie przyjęcia do użytkowania przedmiotów a także inwentarza żywego o przewidywanym okresie użytkowania dłuższym niż rok, przeznaczone na własne potrzeby jednostki lub oddane do użytkowania na podstawie najmu, dzierżawy lub innej umowy o podobnym charakterze.

Środki trwałe występują w czterech zbiorach:

• pierwszy - nieruchomości: grunty, budynki, budowle, obiekty inżynierii lądowej i wodnej

• drugi - maszyny, urządzenia techniczne, narzędzia

• trzeci - środki transportu

• czwarty - inwentarz żywy.

Układy te wykorzystywane są w analizach techniczno - ekonomicznych.

Środki trwałe na pierwszym szczeblu podziału dzielą się na 10 grup

0 - grunty, 1 - budynki i budowle, 2 - obiekty inżynierii lądowej i wodnej,

3 - kotły i maszyny energetyczne,

4 - maszyny, urządzenia i aparaty ogólnego zastosowania,

5 - specjalistyczne maszyny, urządzenia i aparaty, 6 - urządzenia techniczne,

7 - środki transportu, 8 - narzędzia, przyrządy, ruchomości i wyposażenie,

9 - inwentarz żywy.
BADANIE STRUKTURY ŚRODKÓW TRWAŁYCH

1. Kwantyfikacja zasobów środków trwałych odbywa się przy pomocy mierników:

1. naturalnych (np. sztuki)

2. Umownych

3. wartościowych.

2. Struktura środków trwałych według wieku.

3. Struktura według grup rodzajowych.

ZUŻYCIE FIZYCZNE MASZYN I URZĄDZEŃ TECHNICZNYCH

Zużycie fizyczne maszyn i urządzeń polega na wypracowywaniu części i zmęczeniu materiału. Części maszyn są utwardzane powierzchniowo. Początkowe ich zużycie jest niewielkie. W miarę eksploatacji następuje przejście warstwy utwardzonej części do warstwy miększej co powoduje wzrost tempa zużycia. Przyspieszone zużycie wynika z takich czynników jak: naruszenie współosiowości, drgań, wstrząsów, luzów itp.

Cechy i skutki zużycia awaryjnego:

• zużycie awaryjne polega na pęknięciu, rozmontowaniu części zespołu, połączone z uszkodzeniem innych części, obudowy itp.

• koszty napraw awaryjnych są znacznie wyższe od napraw planowo zapobiegawczych

• zużycie awaryjne może wiązać się z wypadkiem i zagrożeniem w środowisku pracy lub nadrodze w odniesieniu do środków transportowych.

ZUŻYCIE EKONOMICZNE ŚRODKÓW TRWAŁYCH (ZEŚT)

ZEŚT ma charakter niematerialny

• ZEŚT powoduje zmniejszenie wartości wymiennej środka trwałego

• Zużycie występuje poza środkami trwałymi. Przyczyną tego są:

• wzrost wydajności pracy przy produkcji maszyn i urządzeń technicznych,

• relatywny spadek cen nabycia środków trwałych,

• doskonalenie nowowytwarzanych środków trwałych,

• zmiany procesów technologicznych.

PASZPORTYZACJA ŚRODKÓW TRWAŁYCH (PŚT)

PŚT obejmuje

1. dowody włączenia do eksploatacji środka trwałego,

2. dokumentację konstrukcyjną środka trwałego,

3. parametry możliwości technologicznych środka trwałego,

4. schematy kinetyczne,

1. elektryczne,

2. hydrauliczne,

3. pneumatyczne,

5. wykazy części zamiennych,

6. instrukcja obsługi i konserwacji, wyposażenie środka trwałego,

7. statystyka wykorzystania środka trwałego,

1. dokumentacja remontowa.

EFEKTYWNOŚĆ EKSPLOATACJI ŚRODKÓW TRWAŁYCH

Efektywne wykorzystanie środków trwałych w przedsiębiorstwie wpływa na wzrost jego konkurencyjności. Wykorzystanie maszyn może mieć charakter ekstensywny lub intensywny.

Ekstensywne wykorzystanie maszyn polega na przedłużeniu czasu pracy maszyn przy niezmiennych parametrach ich wykorzystania.

Intensywne wykorzystanie maszyn polega na poprawie wydajności procesu produkcyjnego w jednostce czasu.

Przy badaniu efektywności eksploatacji środków trwałych bierze się pod uwagę dwa kryteria:

• kryterium wydajności oznacza uzyskanie najwyższego efektu produkcyjnego, jak np.:

• prawdopodobieństwo wykonywania zadania,

• liczba wykonanych operacji,

• liczba przewiezionych ton ładunku w transporcie,

• plony zbóż z jednego ha,

• czas działania,

• stopień zaspokojenia potrzeb.

• kryterium oszczędności można określić jako kryterium najmniejszego nakładu, np.:

• ilość zużytej energii w przeliczeniu na jednostkę produkcji,

• wartość zużytych materiałów w przeliczeniu na jednostkę produkcji,

• powierzchnia produkcyjna przypadająca na zadanie produkcyjne,

• koszt realizacji zadania produkcyjnego,

• pracochłonność produkcji,

NIEZAWODNOŚĆ OBIEKTÓW TECHNICZNYCH

1. Niezawodność obiektu - właściwość charakteryzująca zdolność urządzenia do poprawnego wykonywania założonych funkcji w określonym czasie i określonych warunkach eksploatacyjnych.

2. Zdatność - stan obiektu, w którym ma on zdolność wykonywania wyznaczonych mu funkcji zgodnie z parametrami wyznaczonymi w dokumentacji technicznej.

3. Uszkodzenie - zdarzenie polegające na utracie przez obiekt zdolności do pracy.

4. Niesprawność - jako zdarzenie polegające na niekorzystnej zmianie wartości parametru obiektu.

5. Niezdatność - stan obiektu w którym nie jest on zdolny do spełnienia wyznaczonych mu funkcji zgodnie z wymogiem systemu.

6. Poprawność działania - właściwość obiektu polegająca na zachowaniu zdolności do pracy w określonym przedziale czasu.

7. Trwałość - właściwość obiektu polegająca na zachowaniu zdolności do stanu granicznego w ciągu określonego czasu bez wymuszonych przestojów.

SKUTKI POGORSZENIA STANU TECHNICZNEGO MASZYN

• wzrost zużycia paliw i energii,

• wzrost tarcia i oporu w mechanizmach maszyn,

• zwiększenie zużycia smarów i środków czyszczących,

• rosną straty w skutek uszkodzeń maszyn,

• zmniejsza się wydajność, pogarsza jakość oraz rosną straty z powodu braków

17. Metody analizy strategicznej otoczenia

1. Metoda analizy przedsiębiorstwa

1. Analiza trendu, analiza luksusu, metody scenariuszowe

2. Analiza sił wg Portera

3. Punktowa ocena atrakcyjności sektora

4. Mapa grup strategicznych

2. Metoda analizy przedsiębiorstwa

1. Cykl życia produktu

2. Analiza kluczowych czynników sukcesu

3. Metoda zintegrowana

1. Analiza zintegrowana

2. Pozycjonowanie strategiczne

3. Krzywa doświadczeń

4. Metody portfelowe

18. Istota i ewolucja marketingu

Marketing - to zdobywanie klientów przez spojrzenie ich oczami na własną działalność oraz dostarczenie im tego, co ma dla nich wartość zarabiając na tym

Marketing zrodził się z USA w latach 50 - tych, kiedy społeczeństwo tego kraju weszło w okres dobrobytu. Niedługo potem zadomowił się na naszym kontynencie zaczynając od silnych gospodarczo krajów Północnej i Zachodniej Europy. Dopiero w latach 80 - tych tendencja ta dociera do Hiszpanii, a także na Węgry, jako efekt zapoczątkowanych tam posunięć liberalizacji gospodarczych. W poszczególnych krajach Europy wschodniej, początki marketingu datują się na początek lat 90 tych. W centralnie zarządzającej gospodarce podaż towarów regulowana jest przez władze. Nie bierze się pod uwagę ogromnego zróżnicowania indywidualnych potrzeb konsumentów, nie czyni się więc wysiłków w celu dopasowania do nich oferty towarów. W krajach zachodnich już od końca XIX wieku panuje gospodarka wolnorynkowa, system w ramach którego popyt i podaż wzajemnie się regulują. Każdy producent, sprzedawca oferuje towary, na które istnieje realne zapotrzebowanie. Zanik popytu na określony towar jest dla jego producenta jednoznacznym sygnałem, że należy zniechęcać jego produkt, gdyż stanie się ona nieopłacalna.

19. Produkt jako element marketingu mix

Produkt - wszystko co jest przeznaczone na wymianę. To co można zaoferować w celu zaspokojenia potrzeb lub pragnienia. Jest to suma jego atrybutów celowo ukształtowana.

Cechy produktu: wygląd, nazwa, cena, znak towarowy i opakowanie, podatkowe usługi

Atrybuty produktu:

• Jakość - oznacza zbór cech produktu odpowiadających wymaganiom klienta

• Marka - sposób na wyrażenie produktu firmy na rynku (nazwa, termin, symbol, wzór)

• Opakowanie - podstawową funkcją jest zabezpieczenie produktu oraz uatrakcyjnienie go w oczach klienta, wyrażenie na tle innych produktów

• Serwis

• Gwarancja - zobowiązanie producenta do usunięcia w określonym, podziale czasowym

20. Dystrybucja jako element marketingu mix

Dystrybucja - to proces dostarczania produktu klientowi przez firmę czyli od producenta do konsumenta. Wybór kanału dystrybucji zależy od czynników tj. rodzaju, jej ceny konkurencji, możliwości finansowych i technicznych. Jest to relacja dostawca - odbiorca.

Dobrze zorganizowany system dystrybucji zapewnia konsumentom 3 ważne użyteczności:

• Użyteczność czasu - oferowanie produktów wtedy, kiedy konsumenci chcą je nabyć

• Użyteczność miejsca - rozmieszczenie placówek w przestrzeni i ich łatwa dostępność pozwalają nabyć produkty i usługi tam, gdzie oczekują jego nabywcy

• Użyteczność posiadania - umożliwienie klientom łatwego nabywania praw własności do produktu

• Doprowadzenie produktu w odpowiedni sposób (dojazd, rozładunek)

• Doprowadzenie produktu w odpowiedniej formie (nieuszkodzony)

• Cena jako element marketingu mix

Price - cena

Elementy mixu cenowego:

• Cena - właściwa kwota pieniędzy, którą klient płaci przy zakupie danego produktu

• Kredyty - terminy płatności

• Upusty - rabaty

22. Promocja jako instrument marketingu mix

Elementy promocji:

• Reklama

• Public relations - stosunki z otoczeniem

• Sprzedaż osobista

• Promotions - pozareklamowa aktywacja sprzedaży

Reklama - to wszystkie sposoby nieosobistej, odpłatnej prezentacji przekazu informacyjnego przez konkretnego nadawcę na pośrednictwem środków masowego przekazu (mediów, nośników informacyjnych) dużym grupom (przyszłych) odbiorców

Cechy reklamy:

• Jest formą informacji o towarze

• Wskazuje, jakie są możliwości użycia reklamowanego towaru

• Może być traktowana jako zastępstwo ustnej informacji udzielonej przez sprzedawcę zza lady

• Nieodłącznym składnikiem reklamy jest nazwa marki lub firmy

• Reklama ma wywierać wpływ, ukierunkowywać proces wyboru

• Nośnikami reklamy są najczęściej środki masowego przekazu

Public relations oznacza ogół planowanych działań w zakresie komunikacji masowej mających na celu podtrzymanie dobrych stosunków między zainteresowanym (organizacją, przedsiębiorstwem) a jego otoczeniem.

Do zadań pracowników PR należy m. in.

• Zdobywanie zrozumienia dla stanowiska/ punkt widzenia zakładu

• Pokonywanie oporów, prowadzenie kampanii na rzecz image zakładu

• Tworzenie i utrzymywanie kontaktów z pośrednimi instancjami władzy

• Organizacja posunięć marketingowych w ramach branży

Sprzedaż osobista dotyczy obrotu towaru i usługami pomiędzy przedsiębiorstwami. Nazywana jest również aktywizacją.

Aktywizator musi m.in.

• Znać swoją firmę i identyfikować się z nią

• Znać swoje produkty

• Znać swoje cechy klientów i konkurentów

• Mieć opanowaną sztukę prezentacji

• Umieć działać w terenie

Promotions

• Nakłonienie konsumenta do wypróbowania nowego towaru

• Zdobycie i utrzymanie kręgu stałych klientów czy też nakłonienie ich do zwiększenia zakupów (akwizycja)

• Ukazanie nowych możliwości zastosowania produktu

• Poprawienie image lub konkurencyjnej pozycji produktu

23. Cykl życia produktu/ usługi - wykorzystanie w działalności marketingowej

Cykl Życia Produktu - okres, w którym produkt znajduje na rynku nabywców. Składa się z 4 faz:

• Wprowadzenia

• Wzrostu

• Dojrzałości

• Spadku

Faza wprowadzenia:

• Mały odsetek innowatorów

• Niewielka sprzedaż

• Wolny wzrost sprzedaży

• Utrudniona dystrybucja

Strategie w fazie wprowadzania:

• Szybkiego zbierania śmietanki- jest uzasadniona wtedy gdy większa część potencjalnego rynku nabywców nie jest świadoma istnienia produktu. Jeśli są oni skłonni zapłacić proponowaną wysoką cenę

• Wolnego zbierania śmietanki- można ją stosować wówczas, gdy konkurencja nie jest silna, a przedsiębiorstwo jest nie zagrożone w swojej pozycji na rynku

• Szybkiej penetracji- stosowana gdy rynek jest bardzo rozległy, a znajomość produktu niewielka.

• Wolnej penetracji- Stosowana gdy potencjalny rynek jest rozległy, a nabywcy wrażliwi na poziom cen

Faza wzrostu:

• Szybkie przyśpieszenie wielkości obrotów

• Rośnie liczba nabywców

• Rosną zyski

• Podnoszenie jakości i udoskonalanie produktu

• Promocja nastawiona na budowanie lojalności

Faza dojrzałości: - wielkość sprzedaży osiąga punkt kulminacyjny, po którym następuje ujemne tempo wzrostu, czemu towarzyszy spadek zysków.

Działania mające na celu przedłużenie tej fazy:

• modyfikacja rynku- przedsiębiorstwo dąży do zwiększenia liczby sprzedawanych produktów przez:

• zwiększenie liczby użytkowników produktu- zachęcanie nowych, wprowadzanie na nowe segmenty lub odbieranie konkurencji

• wzrost wskaźnika zużycia produktu przez- zachęcanie do częstszego używania (zęby 3 razy dziennie), przedstawienie korzyści wynikających z częstszego stosowania (bielsze zęby), wprowadzenie nowych i bardziej zróżnicowanych sposobów użytkowania produktu (nowe przepisy dla koncentratu pomidorowego)

• modyfikacja produktu- mająca na celu zwiększenie zainteresowania nabywców. Należy podkreślić strategię podnoszenia jakości, która pociąga za sobą zwiększone nakłady na promocję oraz strategię wprowadzania nowych cech produktu. Poza tym zmiany stylu, nowe opakowanie, kolorystyka itp.

• Modyfikacja elementów marketingu- mix:

• w przypadku cen należy rozpatrzyć możliwość ich obniżenia, stosowania rabatów, jak również podniesienia cen wynikającego ze wzrostu jakości produktu.

• w przypadku dystrybucji można zastanawiać się nad wprowadzeniem do nowych kanałów, zwiększeniem powierzchni sprzedażowej, poprawą ekspozycji produktu w istniejących kanałach.

• w działaniach promocyjnych modyfikacji może ulec zasięg i częstotliwość reklamy, stosowanie promocji sprzedaży, sprzedaży osobistej.

Faza spadku: - następuje duży spadek wielkości sprzedaży oraz gwałtowne zmniejszanie się zysków firmy; produkt kończy swe życie na rynku i wraz z nim znika źródło zysków dla przedsiębiorstwa.

Strategie w fazie spadku:

• zidentyfikować słabe produkty firmy i zebrać dokładne informacje o ich sprzedaży, udziałach w rynku, kosztach i cenach- na tej podstawie podjęcie decyzji o pozostawieniu lub wycofaniu produktu;

• zmiana strategii marketingowej- umocnienie własnej pozycji- jeśli firma jest silniejsza od konkurentów, eliminacja wszelkich wydatków i czerpanie korzyści z tytułu własnej pozycji i znajomości marki, ewent. stopniowe wycofywanie się z poszczególnych segmentów, umacniając jednocześnie swoją pozycję w korzystnych niszach

• wycofanie się z rynku- gwałtownie lub powoli, całkowicie lub z przekazaniem produktów innym.

Prawo Pareto:

80/20

80% produktów daje nam 20% obrotów

20% produktów daje nam 80% obrotów

24. Pojęcie, rodzaje i funkcje logistyki

Logistyka jest procesem zarządzania całym łańcuchem dostaw, a więc logistyka jest to system steriowania i regulacji przepływu przedmiotów materialnych (dóbr ekonomicznych) i informacji w układzie dostawca- producent- odbiorca. Istotą logistyki są stany ruchu i spoczynku wszystkich form przedmiotów objętych przepływem .

Elementami składowymi przepływów są: transport, magazynowanie, manipulowanie, sortowania, kompletowanie, znakowanie, pakowanie (surowców, materiałów, półfabrykatów, odpadów, surowców wtórnych, wyrobów gotowych, towarów).

Sprawne sterowanie ruchem dóbr materialnych i informacji w przedsiębiorstwie umożliwił: postęp logistyki wojskowej, rozwój technik transportu, rozwój informatyki, konieczność synchronizacji dostaw.

Rodzaje logistyki:

1. Wg kryterium instytucjonalnego:

1. makrologistyka (np. szef przewozów towarowych na PKP, cały kraj);

2. mikrologistyka- organizowanie sprawnego ruchu dóbr i towarów w obrębie przedsiębiorstwa;

3. metalogistyka , pośrednia między makro a mikro logistyką;

2. Wg kryterium funkcjonalnego: logistyka zaopatrzenia przedsiębiorstwa w dobra ekonomiczne; logistyka produkcji; logistyka dystrybucji.

Ze względu na objętość, to hasło zostało podzielone:

1. Funkcja integracyjna logistyki

Potraktowanie działalności logistycznej w przedsiębiorstwie jako źródła przewagi konkurencyjnej związane jest z ograniczeniem możliwości zwiększania atrakcyjności oferty poprzez podnoszenie poziomu jakości produktów oraz obniżanie ich cen. Zasadniczą rolę odgrywa w tym zakresie usprawnianie przepływów towarów i informacji nie tylko w obrębie przedsiębiorstwa, ale także pomiędzy współpracującymi jednostkami, od dostawców surowców do przekazania produktów ostatecznym nabywcom. Charakter usprawnień, jak również wyniki osiągane po ich wprowadzeniu uzależnione są jednak w znacznym stopniu od zapewnienia integracji działań logistycznych najpierw w przedsiębiorstwie, a w rezultacie także pomiędzy wspomnianymi wcześniej współpracującymi jednostkami.

Integrowanie działań w zakresie przepływów towarów i związanych z nimi informacji odgrywa zasadniczą rolę z punktu widzenia wpływu rozwiązań logistycznych w przedsiębiorstwie na szybkość realizacji zamówień, a także na szybkość reagowania wobec zmieniających się oczekiwań nabywców. Przejawem dążenia do integracji w tym zakresie jest ujęcie systemowe logistyki. Ze względu na dostrzeżony wpływ na konkurencyjność rynkową logistyka została potraktowana jako jeden z podstawowych obszarów zarządzania w przedsiębiorstwie. Orientację taką potwierdzają definicje logistyki, w których akcentowane są poszczególne funkcje zarządzania, ukierunkowane na podstawowe cele działalności logistycznej.

2. Funkcja koordynacyjna logistyki

Istotnym warunkiem integracji działań przedsiębiorstwa w dążeniu do zaspokajania potrzeb nabywców oferowanych produktów jest koordynacja tych działań. Zgodnie z definicją koordynacji przedstawioną przez J. Zieleniewskiego termin ten oznacza "włączanie do działania wszystkich i tylko tych elementów (ludzi wykonujących określone czynności i innych zasobów spełniających określone funkcje), które są niezbędne do zapewnienia powodzenia i to włączanie ich tak, aby elementy te maksymalnie przyczyniały się do powodzenia całości (instytucji, zespołu lub ich fragmentów) - a więc włączanie ich we właściwej jakości, ilości i we właściwym czasie" [J. Zieleniewski, 1976, s. 262 - 263]. Koordynacja działań realizowanych w ramach różnych funkcji przedsiębiorstwa w celu dostarczenia nabywcom produktów spełniających ich oczekiwania uzależniona jest więc od pozyskania w odpowiednim czasie, właściwych informacji, które umożliwią podjęcie decyzji związanych z zaangażowaniem zasobów, zgodnie z aktualnymi potrzebami nabywców. Spełnienie takiego warunku w znacznym stopniu ułatwia odpowiednio ukształtowany system informacji logistycznej.

W oparciu o podejście D. Clossa [1994], które wykorzystali w swoim opracowaniu J. Coyle, E. Bardi oraz C. Langley Jr. [2002] należy jednak zwrócić uwagę na dwojakiego rodzaju przepływy informacji występujące w systemie informacji logistycznej. Wśród rodzajów przekazywanych informacji można bowiem dokonać rozróżnienia na takie, które wykorzystywane są we wspomaganiu działań koordynacyjnych, oraz inne, znajdujące zastosowanie we wspomaganiu decyzji na poziomie operacyjnym. Podejście D. Clossa ilustruje rysunek

3. Funkcja realizacji przepływów rzeczowych

Realizacja przepływów rzeczowych w obszarze logistyki staje się możliwa dzięki przepływom informacyjnym. Początkowe i końcowe etapy przepływów towarów oraz przepływów informacji, dzięki którym staje się możliwy ruch towarów został przedstawiony w tablicy. W celu ułatwienia zrozumienia poszczególnych etapów przepływów dokonano podziału logistyki przedsiębiorstwa na podsystemy zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji oraz wyodrębniono także podsystem zwrotów towarów, zagospodarowania surowców wtórnych i usuwania odpadów. Przypływy towarów oraz przepływy informacji należy traktować tym samym jako elementy "spinające" wyodrębnione podsystemy logistyki przedsiębiorstwa.

25. Przesłanki, ograniczenia i funkcjonowanie informatycznych systemów zarządzania

1. Próba zdefiniowanie systemów informacyjnych.

System informacyjny służy do gromadzenia i przetwarzania informacji będąc jednocześnie ich kanałem przepływowym.

Celem systemu informacyjnego jest dostarczanie informacji żądanych przez daną osobę.

Mogą to być:

• żądania dotyczące opisu stanu, w którym znajduje się system w danym momencie lub w przedziale czasu,

• informacje analityczno-prognostyczne, tj. dotyczące przyczyn i skutków awizowanego wcześniej stanu,

• informacje wspomagające podejmowanie decyzji gospodarczych.

2. Klasyfikacja systemów informacyjnych:

• systemy ewidencyjno-transakcyjne,

• systemy informacyjno-decyzyjne,

• systemy informacyjne zarządzania,

• systemy informowania kierownictwa.

3. Próba zdefiniowania informatycznego systemu zarządzania.

System informatyczny zarządzania jest systemem informacyjnym, w którym do rozwiązywania problemów zarządzania wykorzystuje się technikę komputerową.

System informatyczny zarządzania powinien być ukierunkowany na zaspakajanie potrzeb kadry kierowniczej na trzech poziomach zarządzania:

• strategicznym, czyli szeroki zakres informacyjny,

• taktycznym, czyli otoczenie konkurencyjne,

• operacyjnym, czyli podstawowe dane o przedsiębiorstwie.

4. Proces przetwarzania danych w informację.

Proces przetwarzania danych w informację, by był odpowiednio przeprowadzony koniecznie musi zawierać:

• klasyfikację danych,

• porządkowanie/sortowanie danych,

• zestawienie/agregację danych,

• wykorzystanie obliczeń,

• selekcję/wybór danych.

5. Określenie wzajemnych zależności pomiędzy danymi, informacją a wiedzą.

Proces gromadzenia danych umożliwia nam pozyskanie danych po ich już przetworzeniu. Czynność ta pozwala nam nabywać nowej wiedzy, gdyż informacje dostarczające nam danych na temat, którym się zajmowaliśmy wpływają na stan naszego umysłu. To daje nam możliwości podejmowania odpowiednich, przemyślanych decyzji.

Zależność pomiędzy danymi, informacją a wiedzą wyraża się w schemacie:

Wiedza → Informacja → Dane → Wyniki

6. Przegląd elementarnych aspektów wpływających na zwiększenie się wartości informacji.

Na wartość informacji w decydujący sposób wpływają następujące czynniki:

• istotność,

• aktualność,

• dokładność.

7. Przedstawienie podziału procesu przetwarzania danych.

W poniższym schemacie przedstawiony jest podział procesu przetwarzania danych. Na podział składają się następujące jednostki:

• klasyfikacja danych (np. dane pochodzące z przeprowadzonych transakcji klasyfikujemy jako: dane o fakturach, dane o płatnościach i dane o zamówieniach),

• porządkowanie (sortowanie) danych, czyli układanie danych o pracownikach w sposób uporządkowany, najczęściej alfabetycznie,

• zestawienie (agregacja danych), czyli dane o produkcji poszczególnych wydziałów mogą podlegać zsumowaniu w celu otrzymania wyniku z produkcji całkowitej,

• wykonywanie obliczeń, czyli wynik ilości przepracowanych godzin pracownika pomnożona przez stawkę godzinową,

• selekcja (wybór) danych, czyli dane o całkowitym obrocie rocznym poszczególnych klientów mające na celu wyselekcjonowania najlepszych.

8. Próba wyjaśnienia pojęcia luki informacyjnej.

Informacją relewantną są informacje spełniające nasze oczekiwania i zaspakajające potrzeby informacyjne. Natomiast informacją posiadaną może być każda wiadomość na interesujący nas temat, lecz nie wyczerpująca nasze zapytanie i często nie dająca nam pewności, że posiadamy określoną, szukaną wiedzę.

Właśnie różnicę między zbiorem informacji relewantnej (pożądanej i interesującej nas) a posiadanej określa się jako lukę informacyjną.

9. Przegląd charakterystycznych cech decyzji programowalne i nieprogramowalne.

• Decyzje programowalne (strukturalne) są decyzjami, dla których indywidualnie tworzy się zasady i reguły postępowania. Są decyzjami rutynowymi. Jest możliwość ich podejmowania według podstawowych zasad.

• Decyzje nieprogramowalne dotyczą problemów słabo zdefiniowanych bądź o strukturze w małym stopniu określonej. W swojej budowie posiadają wiele zmiennych, których odzwierciedlenie w wyniku nie może być zmierzony ilościowo. Decyzje te mają na celu ułatwić rozeznanie sytuacji w przyszłość.

10. Czym jest metainformacja?

Metainformacja jest to informacja o informacji.

W przypadku zarządzania w zakres metainformacji wchodzą, np. zestawienia źródeł, monografie, poradniki, informatory, bibliografie, encyklopedie, słowniki specjalistyczne (internetowe, uniwersalne), portale, tematyczne serwisy o kontrolowanej jakości.

11. Przedstawienie podstawowych elementów informatycznego systemu zarządzania oraz ich struktury.

Podstawowymi elementami systemu informatycznego zarządzania są:

• hardware, czyli sprzęt,

• software, czyli oprogramowanie,

• baza danych, czyli zbiór danych z jasno sprecyzowanej dziedziny informacji. Baza ta umożliwia zaspokojenie potrzeb jednego lub więcej użytkowników bez zbędnej konieczności sortowania pożądanej informacji do udzielenia odpowiedzi.

• telekomunikacja, czyli organizacja, sprzęt i oprogramowanie pozwalające na stworzenie sprzyjających warunków do wspólnej pracy dwóm lub wielu komputerom, albo jednego komputera z terminalami i końcówkami,

• ludzie odpowiedzialni za zarządzanie, projektowanie, programowanie, eksploatację, konserwację systemu,

• organizacja ma na celu scalanie poszczególnych elementów systemu, by stanowiły całość. Organizację tworzą elementy strategii rozwoju, polityki oraz reguły i zasady postępowania.

12. Omówienie zależności pomiędzy celami, decyzjami a potrzebami informacyjnymi.

Wśród naszych potrzeb wyższego rzędu znajdują się te, które nas interesują i dążymy do ich poznania. Stan ten nazywamy potrzebami informacyjnymi.

Informacja jest warunkiem bezpośrednim lub pośrednim zaspokojenia wielu potrzeb. Informacja może być celem samym w sobie oraz jednocześnie może zaspokajać potrzebę informacyjną. Potrzeby informacyjne (poza niezależnymi potrzebami poznawczymi) powstają z chęci wypełnienia niekompletnego obrazu wiedzy na dany temat.

Właśnie to skuteczne zaspokojenie potrzeby informacyjne wpływa na podejmowanie właściwych decyzji. W rezultacie odpowiednie działania prowadzą do osiągnięcia założonego celu.

Relacje pomiędzy celami, decyzjami a potrzebami informacyjnymi układają się w następujący schemat:

Cele →Potrzeby informacyjne →Informacja →Decyzje

13. Omówienie podstawowych funkcji systemu informatycznego.

Do podstawowych funkcji systemu informatycznego należą:

• Gromadzenie informacji,

• Przetwarzanie informacji,

• Przechowywanie informacji,

• Prezentowanie informacji.

14. Agregacja danych jako jeden z procesów przetwarzania danych.

Agregacja danych jest procesem przetwarzania danych mającym na celu zsumowywanie danych o produkcji poszczególnych wydziałów na potrzeby otrzymania produkcji całkowitej.

Przykładem agregacji danych w przedsiębiorstwach jest wykonywanie wszelkich okresowych raportów i analiz finansowych bądź produkcyjnych służących do obserwacji rozwoju podjętych przedsięwzięć.

15. Prezentowanie informacji jako jedna z funkcji informatycznych systemów zarządzania. Opis, zadania i znaczenie tej funkcji.

Funkcja prezentowania informacji ma za zadanie dostarczenie odbiorcom niezbędnych informacji wynikowych w wymaganych przez nich terminach, miejscu, zakresie, postaci a także stopniu szczegółowości. Określana jest mianem wyjścia systemu informatycznego.

16. Omówienie aspektów oddziaływania informatycznych systemów zarządzania na funkcjonowanie biznesu.

Zastosowanie informatycznych systemów zarządzania jest bardzo dobrze zauważalne w prowadzeniu przedsiębiorstwa, gdyż:

• ułatwiają wzrost skali biznesu,

• minimalizują konieczność prowadzenia wszelkiej urzędniczej pracy biurowej,

• zmniejszają koszty przetwarzania informacji,

• umożliwiają automatyzację niektórych decyzji,

• zwiększają dostępność do większej ilości informacji i podnoszą jej jakość.

17. Przegląd ważniejszych definicji:

• Komputer jest urządzeniem elektronicznym (cyfrowym) mającym za zadanie automatyczne przetwarzanie danych według wprowadzonych algorytmów i zapisanych w postaci programu znajdującego się w jego pamięci.

• Algorytm jest zbiorem reguł rozwiązania określonego zadania. Służy do przetwarzania informacji wejściowych (danych) na informacje wyjściowe (wyniki) w ściśle wyliczonej liczbie kroków.

• Program komputerowy jest algorytmem zapisanym w języku programowania komputera.

18. Określenie podstawowych podsystemów struktury technicznej zestawu komputerowego.

Do podstawowych podsystemów struktury technicznej zestawu komputerowego zalicza się:

• Wprowadzanie danych,

• Przetwarzanie danych,

• Przechowywanie danych,

• Wprowadzanie danych,

• Transmisja danych.

19. Znaczenie pamięci operacyjnej w komputerze.

Zadaniem pamięci operacyjnej jest przechowywania aktualnie wykonywanego programu oraz informacji wejściowych (danych) przetwarzanych w określonym momencie.

W prostym tłumaczeniu pamięć można rozumieć jako tablicę z ponumerowanymi komórkami. Każda komórka przechowuje jedno słowo o określonej długości.

20. Zadania bloku funkcjonalnego kanałów wejścia/wyjścia w zestawie komputerowym.

Kanały wejścia/wyjścia tworzą blok funkcjonalny pozwalający kierować przepływem danych pomiędzy pamięcią operacyjną a urządzeniem zewnętrznymi podłączonymi do procesora. Dzięki kanałom wejścia/wyjścia procesor może wykonywać w tym samym czasie odczytu i zapisu w pamięci operacyjnej i przetwarzanie danych.

21. Przegląd podstawowych rodzajów pamięci komputerowych.

Wśród podstawowych rodzajów pamięci komputerowych wyróżnia się:

• Pamięć operacyjną,

• Pamięć zewnętrzną:

• taśmową

• na dyskach elastycznych

• na dyskach twardych

• na dyskach optycznych (magnetooptycznych).

22. Czym jest sieć telekomunikacyjna?

Sieć telekomunikacyjna jest dowolnym układem, w którym nadawca przesyła wiadomości do odbiorcy za pomocą kanału transmisyjnego zawierającego pewien rodzaj nośnika.

23. Omówienie najważniejszych celów przy tworzeniu sieci komputerowych.

Do najważniejszych powodów kierujących tworzenie sieci komputerowych należą:

• możliwość wspólnego korzystanie z plików i programów,

• udostępnianie drogich lub rzadko używanych zasobów (drukarki laserowe, węzły telekomunikacyjne, duże zestawy dysków RAID),

• polepszenie ochrony danych przed niepowołanym dostępem,

• scentralizowane wykonywanie kopii zapasowych cennych danych,

• korzystanie z poczty elektronicznej i innych sposobów przekazywania informacji między członkami zespołu,

• tworzenie grup roboczych o wspólnych potrzebach i zainteresowaniach,

• wspólne korzystanie z baz danych,

• ułatwienie zarządzania zasobami komputerowymi w przedsiębiorstwie,

• ułatwienie dystrybucji instalowania oprogramowania.

24. Przegląd rodzajów nośników informacji w sieciach telekomunikacyjnych.

Nośnikami informacji w sieciach telekomunikacyjnych są:

• Przewody miedziane,

• Kable koncentryczne,

• Przewody światłowodowe,

• Systemy mikrofalowe,

• Satelity telekomunikacyjne.

25. Omówienie korzyści wynikających z cyfrowej transmisji danych.

Wśród zalet cyfrowej transmisji danych wymienia się:

• wyższą prędkość transmisji danych,

• zwiększenie możliwości przesyłania większej ilości informacji,

• zmniejszenie kosztów,

• mniejszy współczynnik błędów niż przy analogowej transmisji danych.

26. Co rozumiemy po pojęciem ISDN?

ISDN (Integrated Services Digital Network) jest siecią cyfrową z funkcją integracji usług. Sieć jest tak zbudowana, by umożliwiała przesyłanie danych przez sieć telekomunikacyjną wielu typów danych po tych samych obwodach.

27. Omówienie zasady pracy sieci lokalnej opartej o protokół Ethernet.

Określenie to dostarcza nam informacji, z jakim protokołem mamy do czynienia. Protokół transmisji decyduje o wyborze formatu danych przesyłanych między komputerami.

Protokół Ethernet ma zastosowanie w obsłudze sieci lokalnej.

Od 10-100 Mb/s (s-światłowód, kabel koncentryczny, skrętka); do 2,5 km magistrala (pierścień, gwiazda).

28. Omówienie zasady pracy sieci lokalnej opartej o protokół Token Ring.

Protokół Tonek Ring podobnie jak protokół Ethernet stosuje się do obsługi pracy sieci lokalnej.

Od 4-16 Mb/s (s-światłowód, kabel koncentryczny, skrętka); do 400 m magistrala (pierścień, gwiazda).

29. Omówienie podstawowych elementów budowy sieci telekomunikacyjnej.

Na sieć telekomunikacyjna składają się następujące elementy:

• Terminale,

• Przetworniki telekomunikacyjne,

• Kanały telekomunikacyjne,

• Komputery,

• Oprogramowanie sterujące.

30. Przedstawienie podziału lokalnych sieci komputerowych biorąc pod uwagę ich architekturę.

Lokalne sieci komputerowe ze względu na architekturę dzielą się na:

• Systemy wielodostępne,

• Sieci z wydzielonym serwerem,

• Sieci partnerskie.

31. Przedstawienie podziału lokalnych sieci komputerowych biorąc pod uwagę ich topologię.

Lokalne sieci komputerowe ze względu na topologię dzielą się na:

• Sieci o topologii wieloboku zupełnego,

• Gwiazdy (star),

• Pierścienie (ring),

• Magistrali (bus),

• Drzewa (tree).

32. Przedstawienie podziału lokalnych sieci komputerowych biorąc pod uwagę ich technologię przetwarzania danych.

Lokalne sieci komputerowe ze względu na technologię przetwarzania danych dzielą się na:

• Elhernet,

• Token Ring,

• FDDI.

33. Czym jest komputerowa baza danych?

Komputerowa baza danych jest zintegrowanym zbiorem logicznie ze sobą powiązanych rekordów i plików. Zadaniem bazy danych jest konsolidacja raportów pierwotnie przechowywanych w niezależnych plikach. Jednocześnie baza danych ma funkcję wspólnego źródła danych dla wielu różnych programów aplikacyjnych.

34. Omówienie sytemu zarządzania bazą danych.

System zarządzani baza danych jest zorganizowanym zbiorem udogodnień pozwalających na dostęp do jednej lub kilku baz danych. Ma za zadanie zajmować się pielęgnacją baz danych poprzez systematyczne rejestrowanie zmian zachodzących w nich oraz analizę tych zmian. System ten pełni rolę powłoki otaczającej bazę danych. Przez powłokę systemu odbywają się wszystkie działania.

35. Przegląd rodzajów modeli danych w bazach danych.

Wśród rodzajów modeli danych w bazach danych wymienia się:

• Model hierarchiczny,

• Model sieciowy,

• Model relacyjny,

• Model obiektowy.

36. Omówienie rodzajów powiązań między tabelami w relacyjnej bazie danych.

Relacyjna baza danych (Relational Database Management Systems) jest zbiorem danych ułożonych w postaci tabel połączonych relacjami. Jej budowa oparta jest na modelu relacyjnym, w której dane są przedstawione w postaci relacyjnej. Poszczególne relacje reprezentowane są za pomocą tablic (tablica=relacja) stanowiącymi pewny zbiór rekordów o identycznej strukturze i wewnętrznie powiązanych przy wykorzystaniu związków zachodzących pomiędzy danymi. Umożliwia to działania ułatwiające zarządzanie bazą danych w stosunku do tradycyjnego podejścia, gdzie dane są przechowywane w postaci strumienia. Takie podejście wpływa korzystnie na wprowadzanie zmian, minimalizowanie możliwości popełnienia pomyłek. Jednak należy być świadomym, że zachodzi to kosztem wydajności.

39. Omówienie rodzajów struktur w informatycznym systemie zarządzania.

Są następujące rodzaje struktur w informatycznym systemie zrządzania:

• funkcjonalna,

• informacyjna,

• organizacyjno-przestrzenna,

• techniczna.

Charakterystyka ISZ

System informacyjny można określić jako posiadającą wiele poziomów strukturę pozwalającą użytkownikowi na przetwarzanie, za pomocą procedur i modeli, informacji wejściowych w wyjściowe. Natomiast system informatyczny jest wydzieloną, skomputeryzowaną, częścią systemu informacyjnego. Komputeryzacja systemów informacyjnych jest coraz powszechniejszym sposobem zwiększenia sprawności działania systemu zarządzania, ponieważ mimo początkowych wydatków na szkolenia, oprogramowanie i wdrożenie, system informatyczny umożliwia formalizację struktury organizacyjnej, zwiększenie rozpiętości kierowania, automatyzowanie zadań, dostarcza niezwłocznie żądane informacje, ułatwia pracę grupową w przedsiębiorstwach posiadających wiele oddziałów. Stosując kryterium poziomu zaawansowania technicznego można wyróżnić cztery generacje systemów informatycznych

• systemy transakcyjne (Generacja I - Lata 60-te i 70-te),

• systemy informowania kierownictwa (Generacja II - Lata 70-te i 80-te),

• systemy wspomagania decyzji (Generacja III - Lata 80-te i 90-te),

• systemy ekspertowe (Generacja IV - Druga połowa lat 80-tych i lata 90-te).

Systemy transakcyjne bazują na pełnych, porównywalnych i wiarygodnych danych, które przetwarzają za pomocą prostych modeli bazujących na czterech podstawowych działaniach. Dla ich zastosowania niezbędne są komputery o pojemnych pamięciach masowych dla przechowywania danych, oprogramowanie zorientowane problemowo, system zarządzania bazą danych oraz języki programowania umożliwiające przetwarzanie danych ekonomicznych. Mogą być stosowane do rejestracji danych i prostej ich analizy.

System informacji kierowniczej wykorzystuje nie zawsze pełne i porównywalne dane, które przetwarza wykorzystując modele oparte na równaniach i przepływach międzygałęziowych. Niezbędne jest zastosowanie komputerów umożliwiających konwersacyjny tryb pracy oraz języków pozwalających na wyszukiwanie danych. Służą do zaawansowanego wyszukiwania i łączenia przechowywanych danych.

Systemy wspomagania decyzji opierają się na danych niepełnych i obarczonych błędem o znanym prawdopodobieństwie, które przetwarzają w modelach optymalizacyjnych lub symulacyjnych. Wykorzystują do tego komputery pracujące z dużą szybkością, bazy modeli oraz wiedzy, a także języki specjalistyczne i symulacyjne. Informacje przygotowywane są przez system na podstawie porównania grup danych z przechowywanymi wzorcami. W. Flakiewicz różnicuje systemy wspomagania decyzji ze względu na specyficzne zastosowania

• grupowe - wspomagające współpracę pomiędzy uczestnikami, wymianę informacji i zarządzanie danymi, ustalające reguły i kolejność wykonywania zadań decyzyjnych,

• naczelnego kierownictwa - dla decyzji o bardzo słabej strukturze informacyjnej,

• automatyzacji biura - zarządzające dokumentami, określające obiegi dokumentów, umożliwiające dostarczanie danych z zewnątrz,

• zarządzania przebiegiem pracy - odmiana systemu automatyzacji biura, która umożliwia kompletną realizację procesów za pomocą narzędzi elektronicznych (workflow),

• inżynierskie - służące projektowaniu obiektów fizycznych.

• Systemy ekspertowe przetwarzają niepełne i często sprzeczne informacje pochodzące z różnych źródeł, które przetwarzają metodami heurystycznymi i logicznymi. Dla tak zaawansowanych systemów niezbędne są komputery o bardzo dużej mocy obliczeniowej oraz zastosowanie języków zbliżonych do naturalnych

Przedsiębiorstwa powszechnie wykorzystują do wspomagania działalności systemy informatyczne. Są to zwykle niewielkie dziedzinowe aplikacje, jednak coraz więcej, szczególnie dużych organizacji, wdraża zintegrowane i kosztowne systemy obejmujące wszystkie dziedziny aktywności firmy klasy MRP lub ERP.

26. Mikroekonomia - zakres i metody analizy

Mikroekonomia - dziedzina ekonomii zajmująca się badaniem zachowań indywidualnych konsumentów, przedsiębiorstw i rynków. Jest to nauka zajmująca się szczegółową analizą podejmowanych przez jednostki decyzji dotyczących zakupu i sprzedaży towarów.

W badaniach mikroekonomicznych gospodarkę danego kraju bądź regionu traktuje się jako zbiór podmiotów, nie zaś jako jeden organizm (jak w makroekonomii). W silnym obecnie nurcie ekonomii neoklasycznej spotykamy prawie wyłącznie matematyczne (statystyczne, analityczne) modele zachowań zbiorów podmiotów, np. konsumentów, przedsiębiorstw, instytucji publicznych itd.

27. Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania zachowań organizacyjnych

Zachowania organizacyjne - to interdyscyplinarna nauka badająca zachowania jednostek i grup społecznych w organizacji, korzystająca z dorobku wielu innych dyscyplin naukowych takich jak:

1) psychologia organizacji - bada zachowania człowieka w organizacji jak również w małych grupach ludzkich

2) socjologia organizacji - bada system społeczny i role społeczne skupiające się na wiązkach między ludźmi w organizacji

3) antropologia organizacji - prowadzi porównawcze badania postaw ludzkich wyznawanych wartości, kultury organizacji i jej otoczenia, poznawania ludzi i ich zachowań w odniesieniu do całego społeczeństwa, uwzględniając różne kultury

4) politologia organizacji - zajmuje się grą sił społecznych w organizacji, problemami władzy i wpływów, rozwiązywaniem konfliktów interesów

Uwarunkowania zachowań organizacyjnych (warunki):

W organizacji występują liczne czynniki wpływające na sposób jej działania w efekty, wyróżniamy czynniki twarde i miękkie.

Twarde to - materialne, techniczne i finansowe elementy organizacji

Miękkie - to ludzie i kompetencje, umiejętności, relacje społeczne między nimi, normy, pragnienia, wzorce i wartości wyznawane przez tych ludzi.

Wszystkie te czynniki tworzą klimat organizacji i jej kultury, wyraźnie wpływająca na motywacje i sprawność członków organizacji.

28. Specyfika organizacji zhierarchizowanych

Organizacja hierarchiczna - funkcjonuje w ramach struktur mechanistycznych, władza i odpowiedzialność są jasno określone i nadane jednostkom według ich pozycji w strukturze organizacyjnej.

Struktura mechanistyczna - jest to struktura sztywna, biurokratyczna najczęściej stosowana w stabilnym otoczeniu

1. Wysoka specjalizacja stanowisk pracy

2. Sztywne podziały na komórki i jednostki organizacyjne

3. Wyraźne linie podległości

4. Wąska rozpiętość kierowania

5. Centralizacja - związana jest z gromadzeniem władzy na najwyższym szczeblu władzy czyli na kierowniku

6. Wysoki stopień formalizacji

29. Zakres, rodzaje i funkcje badań marketingowych

Badania marketingowe to celowe, systematyczne i obiektywne, przetwarzanie i azaliza danych dla podejmowania decyzji z zakresu marketingu w przedsiębiorstwie.

Badania marketingowe - to systemiczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

• Systematyczny - oznacza, ze badania powinny być dobrze zorganizowane i zaplanowane jako integralna część systemu informacji marketingowej w przedsiębiorstwie

• Obiektywny - oznacza, że w badaniach stosuje się ogólnie przyjęte standardy i zasady obiektywności, wykorzystując metody naukowe do gromadzenia, analizy i interpretacji danych

• Proces - oznacza, że badania marketingowe dają się opisać w postaci kolejnych etapów (stadiów), które maja charakter powtarzalny

Pierwotnym celem badań marketingowych jest dostarczenie informacji niezbędnych w procesie podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Prawdziwym podmiotem, dla którego prowadzi się badania marketingowe, jest dążenie do zmniejszenia ryzyka błędnych danych. Same badanie marketingowe nie eliminują ryzyka potrzeby rozwijania inicjatywy i przedsiębiorczości. Natomiast pomaga menedżerowi lub właścicielowi firmy w założeniu i rozwijaniu biznesu ułatwiają podejmowanie efektywniejszych decyzji. Badania marketingowe cechuje systematyczność. Uruchamiane są zwykle na specjalne zamówienie i prowadzone w określonym dziale czasowym. Badania dotyczą zwykle konkretnego aspektu działalności firmy oraz jej otoczenia i koncentrują się zwykle na realizacji projektów badawczych. Dostarczają w ten sposób szerszych i bardziej dostępnych informacji

30. Współczesne koncepcje zarządzania organizacją

Ostatnie dziesięciolecie, a zwłaszcza ostatnie lata XX wieku, w światowej nauce i praktyce zarządzania przynoszą wiele nowych koncepcji i metod zarządzania organizacjami, w tym koncepcji i metod zarządzania zmianami.
Przedmiot zarządzany (np. przedsiębiorstwo) jest jeden i proces zarządzania - choćby najbardziej złożony - również jeden, a koncepcji i metod zarządzania wiele i to różnorodnych. Teraz postaramy się określić i przeanalizować kilka wspólnych płaszczyzn między różnymi koncepcjami i metodami.”(...) [Jan Lichtarski, Adam Węgrzyn „Wspólne płaszczyzny różnych koncepcji i metod zarządzania”, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu rok 2000].

1. Reengeneering:

Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej(przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).
Przedstawicielami metody reengeneeringu byli przede wszystkim M. Hammer, J. Champy oraz A. Smith.
Metodyka reengeneeringu można oprzeć na następujących etapach postępowania:
· Wybór procesu do rekonstrukcji - analogiczną rolę odgrywa tutaj karta procesów, która zawiera od kilku do kilkunastu procesów nawet bardzo dużego przedsiębiorstwa. Każdy proces zawarty w ogólnej karcie procesów można podzielić na kilka procesów cząstkowych, które łącznie tworzą ramowy obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa pozwalający na selekcję procesów poddawanych reengeneeringowi.
· Utworzenie zespołu roboczego - zespół tworzy się do rekonstrukcji tylko jednego procesu. Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób. W przeważającej części powinny to być osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie(ułatwiają całemu zespołowi zrozumienie przyczyn dysfunkcji występujących w rozpatrywanym procesie) oraz osoby pochodzące z zew. procesu a nawet z zew. przedsiębiorstwa(wnoszą nowe spojrzenie).
· Zrozumienie procesu - celem nie jest tu ulepszenie istniejącego procesu nie ma więc potrzeby opisywania go i analizowania w najdrobniejszych szczegółach. Nie chodzi bowiem o zmniejszenie zatrudnienia rzędu 15-20% ale o 80-90%. nie chodzi o skrócenie czasu wprowadzenia nowego produktu na rynek z 6miesięcy do 5miesięcy, ale z 6miesięcy do, 3 tyg.. Aby zrozumieć proces trzeba się postawić w roli klientów i określić, jakie są ich wymagania i rzeczywiste potrzeby.
· Rekonstrukcja procesu - opiera się na trzech podstawowych zasadach:
1) Odrzuceniu utartych zasad i sposobów postępowania
2) Stosowaniu zasad reengeneeringu
3) Wykorzystaniu nowych technologii informatycznych
· Wdrożenie rekonstrukcji w życie - wyróżniamy 6 etapów:
1) Określenie wymagań klientów (należy wziąć pod uwagę klientów wew. czyli pracowników oraz klientów zew. czyli osoby korzystające z usług przedsiębiorstwa)
2) Ocena rozpatrywanych procesów (prowadzi się pod kontem m.in. ponoszonych kosztów, poziomu jakości, nakładów czasów)
3) Analiza i modyfikacja stanu istniejącego (można to podzielić na 3 części: rozwiązanie dylematu-czy można go zmodyfikować?-, analiza istniejącego procesu, tworzenie zespołu wykonawczego)
4) Benchmarking procesu (skupia się na znajdowaniu innych od dotychczasowych sposobów organizacji i kierowania danym procesem)
5) Projektowanie nowego procesu (dokonuje się uporządkowania wariantów udoskonalenia i próby dostosowania ich do istniejącego procesu w celu wyłonienia wariantu optymalnego)
6) Wdrożenie udoskonalonego procesu (podsumowanie i wykonanie w/w etapów)

Zmiany w organizacji pod wpływem reengeneeringu:
1) Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces
2) Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową
3) Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią
4) Wynagradzanie - efekty a nie aktywność
5) Miejsce szkolenia zajmuje edukacja
6) Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje przydatność a nie osiągane wyniki
7) Zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm)
8) Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów
9) Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu
10) Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów

2. BENCHMARKING

Wywodzi się od słowa benchmark, które według słownika Webstera oznacza: „punkt orientacyjny geodety, oznaczający pewną pozycję i używany jako punkt odniesienia”. Dla specjalistów w zakresie zarządzania, benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi. Do definicji benchmarkingu przyczynili się: Camp(pionier), Ballma i Kearnsa. Najogólniej biorąc benchmarking to metoda porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalenia przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Rodzaje benchmarkingu:
1) Wewnętrzny (w tego rodzaju benchmarkingu zakłada się porównanie międzyzakładowe -międzywydziałowe lub nawet między stanowiskowe- lub w sieci przedsiębiorstw wzajemnie powiązanych)
2) Konkurencyjne (jest jedną z najtrudniejszych metod, gdyż zakłada porównanie z konkurentami. Trudność ta polega na tym, że konkurenci otaczają tajemnicą swoje rozwiązania wzorcowe i niechętnie dzielą się z konkurentami)
3) Funkcjonalny (oznacza, że jeśli chcemy udoskonalić jedną z funkcji w przedsiębiorstwie to niekoniecznie musimy szukać rozwiązania na terenie własnej organizacji. Możemy się posłużyć porównaniami w stosunku do innych firm, pamiętając jednak, aby nie odejść od macierzystej funkcji, którą chcemy udoskonalić)
4) Ogólny albo horyzontalny (jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Okazuje się bowiem, że istnieją procesy, które mogą przebiegać identycznie, niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstw czy nawet niezależnie od charakteru instytucji)

3. LEAN MENAGEMENT

„Odchudzona” lub „Wyszczuplone” zarządzanie, które posiada rodowód japoński. Została po raz pierwszy zastosowana w japońskim koncernie samochodowym TOYOTA - przez szefa produkcji tego koncernu Ohno. Genezą lean menagement był problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali inni japońscy producenci aut. Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd..


Przenosząc to na grunt zarządzania otrzymamy odpowiedź, na czym polega ta koncepcja. Otóż jej myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji zarządzania. Powinno to się przejawiać w spłaszczaniu struktur, eliminacji niektórych zasad Taylorowskiej organizacji pracy (tworzeniu w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie), które kojarzono ze spłaszczoną hierarchią, wyszczuploną i racjonalna organizacją, wzrostem produktywności lub efektywnością firmy i ze wzrostem jakości (według badań przeprowadzonych w dużych koncernach niemieckich). Koncepcja lean menagement opiera się na 6 komponentach(według Stadelmanna i Luxa):

1. Koncentracja na potrzebach klienta
2. Nieustanne doskonalenie jakości
3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek
4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów
5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem

Zalety lean menagement:
· Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość.
· Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji
· Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów
· Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi
· Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Wady lean menagement:
· Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług
· Stres pracowników i spadek motywacji
· Powierzchowną redukcję pracowników
· Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

4. OUTSOURCING

Wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside -zewnętrzny i recourse -zasoby, zapasy, środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie. Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim na:

1) Koncentracji na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez partnerów. Integracja firmy z dostawcą)
2) Zakupy kompleksowe
3) Zakup know-how od dostawców
4) Całościowe traktowanie kosztów
5) Długotrwałe partnerstwo
6) Wybrani dostawcy
7) We. i zew. integracja przedsiębiorstwa
8) Strategiczne alianse (sojusze)

Podstawową sprawa w outsourcingu jest wybór przedsiębiorstwa kooperującego.
Zaleca się:
1) Zawierać umowy na zasadach równości i obopólnych korzyści
2) Rozszerzać usługi świadczone przez kooperantów na logistykę i magazynowanie
3) Zwiększać odpowiedzialność dostawców za zapewnienie odpowiedniej jakości
4) Wykorzystywać innowacyjne możliwości systemów informacyjnych
5) Rozwijać partnerską współpracę na szczeblu operacyjnym
6) Popierać pracę mające na celu poprawę stanu środowiska

Koncepcja outsourcingu zakłada również tworzenie nowego modelu w zakresie usług. Otóż uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, np. przetwarzanie informacji, ochrona firmy, zbiorowe żywienie, utrzymywanie czystości, księgowanie. Podsumowując można stwierdzić, że te usługi, które są proste i mało zintegrowane z podstawową działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekazania na zewnątrz. W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywają koszty, a mianowicie ich oszczędność.


5. TIME BASED MENAGEMENT

Dynamika przemian gospodarczo-społeczno-politycznych wywołuje problemy, z którymi przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać oraz zjawiska, z którymi musi się uporać.
Należą do nich:
1) Zmiany na rynkach zbytu
2) Skracanie cyklu życia produktów
3) Skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów
4) Wzrastająca produktywność
5) Krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
6) Nasycenie rynku

Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym lub dalszym otoczeniu zmuszają przedsiębiorstwo do przemyślenia swego położenia i dostosowania się do nowych warunków. Impulsy płynące z otoczenia spowodują, że firmy będą modelowały swoje wnętrze, a więc zmieniały strategię, strukturę, wprowadzały nowe produkty, skracały czas produkcji i innych procesów. Ogólnie zmiany powinny być dokonywane szybko lub szybciej niż dotychczas. Czas jest zawsze istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy. W koncepcji tej czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Orientacja przedsiębiorstwa na czas oznacza, że kierownictwo przywiązuje większą uwagę do realizacji procesów oraz do jakości współpracy między zakresami funkcjonalnymi firmy. Oznacza również skierowanie uwagi na zrozumienie klienta a przede wszystkim zaspokojenie jego potrzeb pod wzgl. punktualności, aktualności i nowości. Jest to koncepcja opracowana przez bostońską grupę konsultingową, która opiera się na:
· Orientacja na czynnik czasu
· Orientacja na skok ilościowy (sukces można osiągnąć tylko dzięki operacja na dużą skalę)
· Orientacja na proces
· Orientacja na wartości
· Orientacja na zespół

Główne części TBM:
1) Konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach.
2) Ustalenie pojęć
3) Zasady kształtowania optymalnej struktury procesu
4) Zespół
5) Prowadzenie pomiarów
6) Bariery kulturowe
7) Cykl uczenia się

6. UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA

Można wyróżnić dwa znaczenia uczącej się organizacji:
1) Instytucjonalne - w tym sensie organizacja to pewien system społeczny mający jakąś strukturę informacji i komunikacji, która umożliwia interakcję między jej uczestnikami
2) Funkcjonalne - w jej sensie organizacja traktowana jest jako koncepcja, która jest baza dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów.

Ucząca się organizacja rozumiana jako koncepcja zarządzania opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy - wiedza, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie udostępniana przedsiębiorstwu. oznacza to, że organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego.


W koncepcji chodzi oto, aby odkrywać nowe sposoby myślenia i nowe perspektywy oraz oto, aby te nową wiedze wykorzystać w praktyce do rozwiązywania pojawiających się problemów.

Cechy uczącej się organizacji:
1) Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy (jest to kultura otwarta)
2) Otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi (w takiej organizacji znikają linie podziałów między przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem a otoczeniem. Chodzi oto, aby doświadczenia obu stron były wzajemnie dostępne)
3) Pielęgnowanie w organizacji kultury odmiennych zdań (kierownictwo takiej organizacji jest głęboko przekonane, że ścieranie się poglądów wzbogaca doświadczenia pracowników)

Warunki niezbędne do osiągnięcia efektów uczenia się:
1) Otwartość
2) Myślenie systemowe
3) Kreatywność
4) Skuteczność
5) Zdolność uczenia się

7. WIRUALNA ORGANIZACJA

Przemiany strukturalne przedsiębiorstw polegają na tworzeniu nowych powiązań koordynacyjnych, wynikających z niskich kosztów współdziałania. Wynikiem są sieciowe struktury organizacyjne - organizacje wirtualne. Organizacja wirtualna to nowa forma kreowania struktur przedsiębiorstw, elastycznych i szybko dostosowujących się do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia.
Podstawy organizacyjne przekształceń tradycyjnych organizacji, w pojawiające się organizacje wirtualne, uwzględniają współzależność wzajemną zarówno podmiotowego udziału ludzi jak i powiązań między organizacyjnych. W obu tych przypadkach widoczna jest nowa zasada funkcjonowania organizacji (wirtualnej) jak i pracy ludzi. Chodzi o to, że działając razem każdy może osiągać więcej; mamy więc zasadę, którą określamy mianem TEAM (Together Everybody Achieves More).
W organizacji wirtualnej miejsce pracy kreowane jest przez nowe środowisko pracy, którego fundamentem są technologie informacyjno-komunikacyjne, umożliwiające współdziałanie ludzi z omijaniem barier czasowych, terytorialnych, organizacyjnych itp. Wirtualne miejsce pracy powstaje w wyniku wzbogacenia dotychczasowych atrybutów tradycyjnego miejsca pracy takich jak wspólne miejsce, czy te same godziny pracy dla wszystkich. Wynikiem wzbogacenia jest możliwość stosowania koncepcji zarządzania przez cele. Nacisk pada na wynik pracy, przestaje być najważniejsze, kiedy i gdzie wynik jest uzyskiwany.

Czynniki informacyjne i organizacyjne, zmiany form pracy oraz procesowa orientacja organizacji prac:

Otoczeniem wirtualnego miejsca pracy jest rzeczywistość wirtualna. Stopień wirtualizacji charakteryzować można za pomocą zagregowanych czynników, charakteryzujących formy pracy w organizacji pracy wirtualnej. Chodzi o czynniki, którymi są: po pierwsze - immersja: stopień intensywności postrzegania otoczenia jako rzeczywistości, po drugie - nawigowanie: stopień umiejętności posługiwania się narzędziami technologii informatycznej.
Możemy mówić o związku charakterystyki miejsc (por. rys. 1) z organizacja pracy w przekształcanych strukturalnie przedsiębiorstwach. W wirtualnej organizacji pracy uwzględnia się z jednej strony korzyści z organizacji telepracy, z drugiej strony korzyści z pracy indywidualnej lub w zespołach, organizowanej poza macierzysta instytucją.
Telepraca jest wstępnym etapem wirtualnej organizacji pracy. Praca realizowana jest z miejsc oddalonych, rola menedżerska uwzględnia elastyczność działań. Od uczestników telepracy wymagana jest samodzielność, inicjatywa i umiejętności organizowania własnego czasu pracy. Potrzebne są spotkania dla podtrzymywania więzi i kontaktów.
W pracy indywidualnej lub zespołowej poza własną organizacją wymagany jest wysoki stopień koncentracji na potrzeby współpracującej instytucji. Nadzór menedżerski także jest elastyczny. Uczestnicy tego rodzaju organizacji pracy cechują się specjalnymi, wyróżniającymi się umiejętnościami posługiwania się technologiami, a także umiejętnościami świadczenia na czas usług na właściwym poziomie. Większe są także wymagania odnośnie zaufania między pracownikiem a macierzystą instytucją.
Pracę w wirtualnej organizacji cechuje najwyższy stopień współzarządzania. Nadzór menedżerski ukierunkowany jest na spełnianie funkcji lidera. Od uczestników oczekuje się umiejętności pracy zespołowej, a także pełnej znajomości uwarunkowań technologicznych i sieciowych współzależności wzajemnej. W wirtualnym miejscu pracy odgrywają rolę określone systemy motywacyjne i nagradzania.


Wirtualizacja miejsca pracy możliwa jest dzięki organizacji pracy wokół procesów. Procesowa bowiem orientacja organizacji przedsiębiorstw redukuje tradycyjne stanowiska pracy. Odpowiedzialność w mniejszym stopniu dotyczy jednostki, narasta rola pracy zespołów zadaniowych, z ich odpowiedzialnością za rozwiązywanie problemów w procesowo zorientowanej organizacji przedsiębiorstwa. Najważniejsze decyzje dotyczą restrukturyzacji i przemian, bazujących na procesach, a nie na funkcjach. Zamiast dotychczasowych stanowisk pracy i funkcji, z przydzielonym zakresem zadań, pojawiają się osoby (właściciele procesów) odpowiedzialne za całościową, rytmiczną i harmonijną realizację procesów.
Projektowanie miejsc pracy w wirtualnej organizacji pracy obejmuje etapy:
Podjęcie decyzji o tworzeniu organizacji wirtualnej; jest to równoznaczne z wprowadzeniem zespołów odpowiedzialnych za rozwój nowych produktów i usług,
Outsoursing procesów; obejmuje to wszystkie działania, które umożliwiają włączanie zespołów zewnętrznych nawet konkurujących dla powiększania, tworzonej w organizacji wirtualnej, tzw. wartości dodanej,
Restrukturyzacja systemów pracy zorientowana na określane potrzeby organizacji wirtualnej.

Rola współdziałania ludzi w kształtujących się nowych organizacjach oraz wirtualne zespoły zadaniowe w pracy zespołowej:

Widoczne są zasadnicze różnice w obrazie tradycyjnych i wirtualnych miejsc pracy. Niezależność pracy od czasu i miejsca powoduje przesunięcie akcentu roli "Ja", charakteryzującej tradycyjną organizację pracy, na rolę "My", charakteryzującą ludzi (wolnych i odpowiedzialnych) uczestniczących w wirtualnej organizacji pracy.
W obrazie tradycyjnego miejsca pracy określony jest sens tego "co robię", a także znaczenie "Ja" na tradycyjnym miejscu pracy.
W środowisku wirtualnym, inicjatorem działań, pracy ludzi jest proces, prowadzący do wirtualnego produktu. Proces jest powtarzalny, ale zróżnicowany w przypadku zmian zadań związanych z osiąganiem zmiennego produktu. Wykonywana praca koncentruje się na "Mnie", a nowe "Ja" nie kontroluje pracy poprzez swoją obecność.
Wszyscy uczestnicy wirtualnej organizacji pracy wykraczają poza granice samodzielnego podmiotu uczestniczącego w zmieniającej się dynamicznie organizacji wirtualnej. Stąd istotą wirtualnego miejsca pracy jest zdolność do ciągłych zmian, rekonstrukcji systemu pracy wokół rzeczywistości wirtualnej. Zdolność do rekonfiguracji stwarza pozory chaosu, który w rezultacie jest wyrazem elastyczności funkcjonowania i zdolności przystosowawczych do coraz bardziej turbulentnego otoczenia. Kreowanie wirtualnej organizacji pracy wymaga od uczestników m.in. otwartości umysłu, zdolności do twórczego formułowania i rozwiązywania problemów, a więc talentów dotyczących innowacyjności, a także otwarcia na zewnątrz, poprzez angażowanie zespołów, w skład których wchodzą wewnętrzni i zewnętrzni uczestnicy.
W wirtualnej organizacji pracy zmienia się znaczenie umowy o pracę, a także sens kształtowania kariery zawodowej. Wynika to z pojawiających się nowych postaw i cech osobowości, wśród których narasta przekonanie o skuteczności pracy zespołowej, nowych odmian motywacji i lojalności wobec macierzystej organizacji. Wyrazem tego jest stopniowe wypieranie "starej" umowy o prace przez umowę o "nową pracę" (New Deal). Pełnoetatowa praca w organizacjach staje się tyko jedną z wielu opcji zatrudnienia. Jeśli wierzyć obecnym szacunkom, to jest to opcja mniejszościowa w pojawiających się nowych organizacjach, dotyczy coraz węższego grona pracowników. Nowa umowa dotyczy ludzi, którzy oferują swój czas i usługi w charakterze osób pracujących na własny rachunek, przyjmujących - powiemy to tak - statut pracowników tymczasowych. Pracownicy, pozostając we współpracy z firmą z własnego wyboru (podmiotowy udział ludzi w organizacji wirtualnej), a także za wiedzą organizacji jako takiej, mają przekonanie, że mogą odejść bez poczucia winy za brak lojalności. Widać stąd, że ulega przemianie pojęcie kształtowania kariery zawodowej. Nie jest gwarantowane zatrudnienie na czas nieokreślony oraz nie są zagwarantowane stałe, wysokie dochody. Pojawia się szansa samodzielnego (jeden z wyróżników podmiotowości udziału ludzi w organizacji wirtualnej), sterowania karierą osobistą, własnym rozwojem zawodowym i wykształceniem. W przeciwieństwie do tradycyjnego miejsca, gdzie rozwój zawodowy wynika z serii awansów w jednym przedsiębiorstwie, kariera zawodowa staje się osobistym zasobem intelektualnym każdego pracownika. Wartość intelektualna wynika w mniejszym stopniu z zajmowanych stanowisk, a w większym stopniu z całokształtu zdobytych umiejętności i kompetencji. Kariera zawodowa w mniejszym stopniu jest rezultatem dotychczasowej gwarancji bycia zatrudnionym, a w większym stopniu jest rezultatem bycia przygotowanym i pożądanym do zatrudnienia.
Reasumując.....
Wirtualna organizacja pracy, jak można dostrzegać, nie jest pozbawiona wielu nowych dylematów. Sens nowych umów niewątpliwie nie będzie sprawą wyłącznie ekonomiczną z cechami niszczącej konkurencji, które prowadziłyby wśród pracowników do uczucia niepewności, a nawet strachu itp. Niestety nie jest możliwy powrót do przeszłości. W powstających więc nowych strukturach organizacyjnych wiele jest do przemyśleń prawno-etycznych dotyczących zasad pracy i zatrudniania. Winny one uwzględnić zarówno cechy zachowań ludzi jak i nową kulturę wzajemnej współzależności.

Podsumowując w/w metody oraz koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem można stwierdzić, iż każda z nich jest na swój sposób skuteczna. Wszystko zależy w jakim środowisku i sytuacji znajduje się dane przedsiębiorstwo w momencie wdrażania decyzji.






Pytania na obronę - krótsze

Strona 24 z 54

---