Greenland Shrimp1
Mo Eskimo, prezes firmy Greenland Shrimp, grenlandzkiego producenta krewetek, uważnie analizował raport przygotowany przez konsultantów, który był tego dnia przedmiotem zaciekłej dyskusji jego zespołu menedżerskiego. Zdania były podzielone i połowa zespołu uważała propozycję konsultantów za niebezpieczną, a druga połowa za absolutnie naturalną i logiczną. Shrimp był od wielu lat rosnącą firmą bowiem popyt na krewetki systematycznie rósł, a krewetki grenlandzkie, z racji czystości i temperatury wody, były uważane za najlepsze na świecie. Główna marka firmy Greenland Eco Shrimp była od wielu lat najbardziej luksusową krewetką na rynkach zachodniej Europy, kanadyjskim i amerykańskim , z przeciętną ceną około 25% wyższą niż oferta konkurencji. Głównym odbiorcą były specjalistyczne sklepy, hotele i restauracje (65% sprzedaży) oraz hipermarkety które miały sekcje drogiej żywności (35%). Największym rynkiem była Skandynawia. W miarę rozwoju sieci sprzedaży i stabilizowania dystrybucji Shrimp dołączył do swojej oferty także inne grenlandzkie produkty (halibut, kraby, homary, małże) brandując je podobnie jako Greenland Eco Crab itd.
Misja firmy była równie prosta jak jej strategia: dostarczać klientom najlepszy seafood na świecie, na czas, perfekcyjnie wyłowiony i zamrożony. Wymagało to stałych inwestycji, które firma ostatnio podjęła po zaciągnięciu dużych kredytów: budowy nowych fabryk (co nie było technicznym problemem ponieważ były one modularne i zatrudniały niewiele osób, z racji faktu, że człowiek nie ma praktycznie kontaktu z seafood w trakcie obróbki), inwestycji w pięć nowych trawlerów (które wykorzystywały technologie szybkiego mrożenia i przechowywania w otoczeniu ciekłego azotu), oraz rozbudowania sieci branżystów kupujących zwłaszcza ryby, kraby i homary od indywidualnych lub zrzeszonych w spółdzielniach grenlandzkich rybaków przestrzegających rygorystycznych procedur połowu i przechowywania ryb wymaganych przez Greenland Shrimp.
Problem, który konsultanci przedstawiali miał dwa wymiary. Po pierwsze, zapasy towarów w magazynach firmy systematycznie rosły. Nowoczesne trawlery i bogaty w ryby ocean otaczający Grenlandię, zapewniały coraz większe połowy, a strategia wysokich cen firmy nie ułatwiała szybkiej rotacji produktów. Po drugie, popyt rósł, ale powoli i głównie na niskim i średnim cenowo segmencie rynku, w którym nawet dyskonty tylu Lidl i Tesco zacząły oferować wysokiej jakości seafood, (głównie jako private labels) podczas gdy segment luksusowych produktów przeżywał okres stagnacji i intensywnej konkurencji. Jednocześnie , zdaniem konsultantów doszło do przeinwestowania bowiem trawlery, branżysci i fabryki miały nadmiar mocy i dlatego zapasy systematycznie rosły. Pierwotny pomysł upłynnienia zapasów na rynkach azjatyckich upadł bowiem analiza wykazała, że wejście na rynki Azji nie ma sensu z racji dystansu, ogromnej konkurencji i przyzwyczajenia Azjatów do specyficznego smaku krewetki i kraba z ciepłych mórz i oceanów azjatyckich. Krewetka, krab i homar grenlandzki nie były w Azji postrzegane jako luksusowe tylko jako inne. Wariant obniżki cen o 20-40% był rozpatrywany bo miał swoje zalety, ale powierzchownie bo rekomendacja konsultantów była inna i rozpisana na detaliczny plan działania. Firma powinna stworzyć nową masową, markę dla średniego segmentu (value-for-money), o niższych cenach, dalej podkreślającą grenlandzki, ekologiczny charakter produktów. Pozwoli to jej wykorzystać istniejące zasoby – trawlery, fabryki, magazyny, umięjętności menedżerskie oraz sieć dystrybucyjną. I powinna to zrobić zdaniem konsultantów zanim taki ruch wykonają konkurenci.
Mo odłożył raport. Grenlandia jest unikalna – pomyślał- i zasługuje na luksusowe ceny. Ale z drugiej strony pamiętał z zajęć ze strategii, że producenci win z Kalifornii i Bordeux upłynnili zapasy tworząc marki dla średnich i niskich segmentów (produkowane czasami z tych samych winogron), karty kredytowe miały swoją hierarchię, ale były obsługiwane przez te same systemy IT, a BMW i Mercedes stworzyły dla niższego segmentu swoje baby-models. Mo wiedział także, że niektórzy producenci luksusowej żywności mieli udaną produkcję marek sklepowych tzw. private labels. Ale z kolei inne firmy omal nie zbankrutowały, jak Porsche czy Liz Clairborne gdy zaczęły działać na masowym rynku. Mo wiedział także, że ewentualna druga marka nie wzbudzi zachwytu luksusowych hoteli, restauracji i sklepów. Taka masowa marka to duże przychody, ale ograniczone zyski (koszty dystrybucji i marketingu), ale w sumie to trochę jak „sikanie do własnej zupy” – pomyślał o starym grenlandzkim przysłowiu. Wobec rosnących stanów magazynowych i trawlerów stojących w porcie musiał podjąć jednak ostateczne decyzje i uzasadnić je dobrze radzie nadzorczej – jeśli chciał zachować stanowisko.
Pytania:
Rozważ możliwe opcje działania Greenland Shrimp i oceń ich teoretyczne siły i słabości.
Przedstaw swoją ostateczną rekomendację strategii działania i oceń możliwe odpowiedzi istotnych interesariuszy (konkurentów, odbiorców, innych?).
Przedstaw główne ruchy strategiczne, które Twoim zdaniem powinny zapewnić tej strategii sukces.
Autor: Krzysztof Obłój; na podstawie przypadku Class or Mass, Harvard Business Review.↩