Lean Concept, v.4.0
Cel
• Poznanie historii i genezy Lean
• Zrozumienie podstawowych koncepcji
(5S, Praca standardowa,
Rozwiazywanie problemów)
• Zrozumienie, czym jest Lean
Management
Rewolucja przemyslowa, cz. 1
Ford T na tasmie produkcyjnej w 1924 roku
zródlo: http://www.autogaleria.mojeauto.pl/Historia_samochodow_Marki_Ford_Zdjecie_4_z_36,p,99565.html
Rewolucja przemyslowa, cz. 2
Srodowisko produkcyjne Toyoty
zródlo: http://quality-news.com/1561/the-illustrated-toyota-production-system-vol-2/
Historia Toyoty
• 1918-Sakichi Toyoda rejestruje firme Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd.
• 1933-W zakladach tkackich Toyoda otworzono wydzial samochodowy
• 1937-Kiichiro Toyoda, syn zalozyciela, formuluje koncepcje „tak jak trzeba”,
czyli „wykonanie pracy w okreslonym terminie, ale równiez precyzje wykonania
i nie przygotowanie czegos wczesniej, bo wczesniej oznacza strate”
• 1954-Toyota zatwierdza swój system produkcyjny. Rozpoczyna sie
przejmowanie go przez innych producentów samochodów na swiecie
• 1987-Grupa inzynierów Toyoty rozpoczyna nowy projekt. Chodzi o stworzenie
najbardziej luksusowego samochodu swiata-marki Lexus
• 2004-Toyota wyprzedza Forda stajac sie drugim koncernem motoryzacyjnym
swiata z 11% udzialem w rynku. Do detronizacji zostal jej tylko General Motors z
14,7% udzialem w rynku
• 2005-w USA sprzedano 241.000 samochodów marki Lexus
• 2006-Prognozuje sie, ze Toyota moze w przyszlosci stac sie najwiekszym
producentem samochodów na swiecie z ponad 15% udzialem w rynku
USA a Japonia
• Powierzchnia: 377 835 km²
• Liczba Ludnosci: 127 650 000
• Gestosc zaludnienia: 336,3 osób/km²
• Uksztaltowanie terenu : góry
• Powierzchnia: 9 631 418 km²
• Liczba Ludnosci: 314 138 053
• Gestosc zaludnienia: 34 osób/km²
• Uksztaltowanie terenu : równiny
Wplyw mysliciel zachodu na rozwój TPS
• Joseph Moses Juran:
zarzadzanie jakoscia, koszta
zlej jakosci, kola jakosci
• Wiliam Edwards Deming:
PDCA, statystyczna
kontrola procesu
• Departamen Obrony USA:
Training Within Industry
Czym sie charakteryzuje TPS?
• Centralnym tematem Toyota Production System
(Lean Management) jest eliminacja strat we
wszystkich dzialaniach Firmy oraz wprowadzenie
przeplywu
• TPS bazuje na identyfikacji zródel problemów oraz
standaryzacji pracy
• Za twórców TPS uwaza sie Sakichi Toyoda,
Kaiichiro Toyoda i Taiichi Ohno
Zasady Lean Management James P. Womack, Daniel T. Jones
1.Spójrz oczami klienta na wartosc produktu,
procesu lub uslugi
2.Okresl strumien wartosci produktu/ procesu i
wyeliminuj straty oraz odchylenia
3.Spraw aby strumien wartosci plynal zgodnie z
wymaganiami klienta
4. Angazuj, motywuj i czyn pracowników
odpowiedzialnymi za ich miejsce pracy
5. Nieustannie poszerzaj wiedze na drodze
doskonalosci
7 typów strat wedlug Taiichi Ohno
Material
Czlowiek
Jakosc
1. Nadprodukcja (over-production)
2. Transport (conveyance)
3. Zapasy (inventory)
4. Niepotrzebne operacje (over-processing)
5. Oczekiwanie (waiting)
6. Niepotrzebny ruch (motion)
7. Defekty (correction)
Serce KAIZEN
Zasoby kluczem do Lean
Widzisz tylko czesc problemów. Reszte
przykrywaja (niczym woda) wysokie zasoby
PROBLEMY
ZASOBY
Co to jest GEMBA?
„GEMBA means the place where real actions
take place. GEMBA can be a hotel dining
room, a car dealer's service department, a
doctor's examination room. One place that is
not GEMBA is a manager's desk.”
Masaaki Imai
Co to jest przeplyw jednej sztuki?
Centralnym tematem Lean jest wprowadzenie przeplywu
we wszystkich dzialaniach Firmy
Czekaj Czekaj Czekaj
Pracuj Pracuj Pracuj
Wdrozenie Lean, strategia „narzedziowa”
Rozwiazywanie problemów
Tablice cieni
7 typów strat
DOE Diagram ryby Diagram Pareto
Visual Factory MSA
Standaryzacja pracy
Testowanie hiopotez PF/CE/CNX/SOPDOE
IPO Layout improvement Diagram przeplywu
5Why
Histogram
Line balancing
Value Stream Mapping 5S
Kanban Standard Work Monument
Kaizen
Wdrozenie Lean „od szczególu do ogólu”
Model Lean Office Instytut Kaizen
Wdrozenie Lean, strategia „kulturowa”
‘True North’
Strategy Deployment
deploys the business goals from the
top-down, focusing & aligning
managers’ efforts on the real
problems that need to be solved to
move towards ‘True North’
The Performance
Management System is our
system to develop people to
continuously reveal new problems
from the bottom-up, showing
managers where they can link
improvements in their operational
performance to the business goals
Lean Leadership is about raising the capability of teams to focus on the process: stabilise it,
standardise it, and improve it by exposing problems, eliminating them and repeating the cycle over and over.
Acknowledgement of source material from the Lean Enterprise Institute
Performance Management
5S
Visual controls
Problem solving
Uczestnicy: operatorzy, szef zmiany, operator techniczny, technicy (kazdy w swoim zakresie)
Czestotliwosc: przy przekazaniu zaminyHarmonogram: czas konieczy do przekazania niezbednych informacji (okolo 10 minut)
Gdzie: przy liniiWejscieProcesWyjscieprzeglad wskazników wizualnychNa jakim poziomie jest wykonanie planu?kontorla systmu SAPwydajnosckontakt z: planista, liderproblemy techniczneCo sie dzialo?zorganizowanie osób z innego obszaruproblemy jakosciowerozwiazanie problemuabsencjeJakie byly problemy?kontakt z Zapewnieniem Jakoscipróby technologicznetelefon na 1111próby testowePrzekazanie informacji od lidera, JK i z innych zródelszkoleniewalidacjeeskalacja problemugospodarka magazynowaZespól dyskutuje zaistniale problemywizualizacja problemu na tablicyproblemy logistycznezaadresowane problemymikroklimatZespól poszukuje rozwiazanszkoleniaEHS
awarieOEESpotkanie: przekazanie zmiany i ciagle doskonalenie
30Kanban MeetingKanban MeetingKanban MeetingKanban MeetingKanban 0009:30SLT Weekly Meeting /
Performance reviewSLT Daily Meeting /
Performance reviewSLT Daily Meeting /
Performance reviewSLT Daily Meeting Performance reviewSLT 0010:3011:0011:3012:0012:3013:0013:3014:0014:3015:0015:30Weekly Quality&EHS for VS I
(1 x month)
VSMT Business for VS I
(1 x month)
Pre-SCP (1 x month)
SLT Weekly MeetingLeader Meeting / Quality Council
/ Supply Chain / Risk
Management & Compliance
Board
Leader standard work & GEMBA
Standard work Tiered accountability
Lean Leadership
1. Align and engage the organisation around the
delivery of business goals
2. Develop people to reveal and solve problems to
deliver business goals
3. Ensure the standards for the way work is done are in
place and in use
4. Ensure the standards for the way work is
continuously improved are in place and in use.
Dom Toyoty
5S
5S
Nie jest istotnie, JAKIM biznesem
zarzadzasz, ale JAK nim zarzadzasz!
5S
Krok 1: Selekcja
Odróznij rzeczy niezbedne od
zbednych i w konsekwencji
wyeliminuj te drugie
• Usun wszystko z obszaru i wlóz jedynie rzeczy,
które sa potrzebne
• oznacz rzeczy, które wydaja sie zbedne za pomoca
czerwonych kartek (z data). Wszystkie rzeczy,
które w planowanym okresie (na przyklad tydzien)
nie zostaly uzyte sa usuwane z obszaru (magazyn
5S)
• Obserwuj przez okreslony czas (na przyklad
miesiac), co jest uzywane i usun rzeczy nie
uzywane. Skróc czas obserwacji i zacznij od
poczatku
Krok 2: Systematyka
Ustalenie miejsca i ilosci,
czyli uporzadkuj rzeczy
pozostale po kroku pierwszym
• Kazda rzecz powinna miec przypisane
miejsce, nazwe i ilosc (zdefiniowana
maksymalna liczba przechowywanych rzeczy)
• Ulóz rzeczy tak, aby zminimalizowac czas i
wysilek wkladany w poszukiwania
• Stosuj tablice cieni
• Stosuj metody wizualizacji wielkosci zapasu
Krok 3: Sprzatanie
Utrzymywanie miejsca pracy i
maszyn w czystosci
• Utrzymuj czyste srodowisko pracy,
maszyny, narzedzia, sciany i inne obszary
miejsca pracy
• Czystosc oznacza „gotowosc do
natychmiastowego uzycia”
• „W czystym garazu wyciek oleju widac
natychmiast „
Krok 4: Standaryzacja
Wypracuj standard 5S i
wdrazaj go w calym obszarze
• Wszyscy musza sie stosowac do ustalonych zasad!
• Utrzymanie standardu jest trudne!
• Uwazaj, aby sytuacja szybko nie wrócila do punktu
wyjscia
• Utrzymuj fabryke w stanie „gotowosci na wizyte
zarzadu”
Krok 5: Samosyscyplina
Buduj samodyscypline i 5
usprawnienia w procesie 5S
• Aby utrzymac standard stosuj audity 5S
• Jezeli dotarles az tutaj, to nauczyles sie
samodyscypliny (wersja japonska) Defekty 5Why
• Powtarzaj poprzednie kroki, aby stworzyc nie
konczacy sie proces doskonalenia (wersja
Diagram Pareto
zachodnia)
• Jezeli cos nie jest na swoim miejscu, to nie
Kaizen
jest to tylko zauwazanie, ale nalezy zadac
pytanie „dlaczego?” (wersja zachodnia)
Problem solving (RCA)
Co to jest problem?
Kluczowe terminy: symptom, problem, przyczyna, RCA
PROBLEM – róznica pomiedzy
stanem obecnym a standardem
(celem)
SYMPTOMY – maja wplyw
na wystapienie problemu/
cele biznesowe
PRZYCZYNA -punkt w
lancuchu przyczynowo-
skutkowym, w który chcemy
„uderzyc”
Dostrzezenie
problemu
Proces RCA
Gdzie zaczac?
Diagram przyczynowo-skutkowy
Czlowiek Maszyna Material
Potencjalne
przyczyny
Problem
Inne Pomiar Metoda
1. Inne nazwy: diagram ryby (fishbone), diagram Ishikawy, analiza ‘6M’
2. Logiczne uporzadkowanie potencjalnych przyczyn problemu
3. Generowanie potencjalnych przyczyn: burza mózgów
4. Dla procesów administracyjnych mozna zastosowac kategorie: Ludzie,
Obszary, Procedury, Polityki, Fabryka i Inne.
Kalibracja czujników
(regulatory elektroniczne)
Standaryzacja pracy Zapylenie tabletek
Ludzie
Metody
Brak
szczelnosci
blistrów
Rózne
Pomiar
Urzadzenia
Material
Wzrokowa kontrola
blistrów w czasie prod.
Wzrokowa kontrola blistrów
po zmianie folii
Brak jednorodnosci folii w
obrebie serii i bobiny
Uszkodzenia folii
Niewlasciwe nawiniecie
folii na walku
Zbyt mocne sklejenie
konca folii z walkiem
Malo wydajny system odpylania blistkarki
Niewlasciwa plyta zgrzewajaca (material)
Uszkodzona plyta zgrzewajaca
Zabrudzenie matryc pieca zgrzew.
Uszkodz. blistrów przy
wyrzucaniu odrzutu
Uszkodz. blistrów przy
wkladaniu do kartonika
Montaz i regulacje po
przezbrojeniu
Predkosc maszyny (takt)
Ustawienie pod piecem
kubków w fazie zgrzewania
Dopasowanie ksztaltu
kubka do ksztaltu tabletki
Temperatura pieca
zgrzewajacego
Temperatura piecy
wytlaczajacych
Brak wody
chlodniczej
Kalibracja testera szczelnosci
Cisnienie na piecu
zgrzewajacym
Uszkodz. blistrów przy awarii
owijarki
Przypadkowe wylaczenie pieca
Niewlasciwe sklejenie
konców folii
Niewlasciwe wykrojenie
blistra
Diagram Ryby-przyklad
5 x dlaczego
Dlaczego?
Symptom
Dlaczego?
Symptom
Dlaczego?
Symptom
Dlaczego?
Symptom
Dlaczego?
Przyczyna
zródlowa
Wskazówka: Pytaj do
Dlaczego?
momentu az
odpowiedzi straca sens
Symptom
lub zaczniesz podawac
Dlaczego?
rozwiazania – zwykle 4
Symptom -6 razy.
Dlaczego?
Przyczyna
zródlowa
Badz ostrozny – nie jest
to liniowy proces.
Mozesz uzyskac liste
dzialan koniecznych do
wyeliminowania
wszystkich
potencjalnych
przyczyn!
Problem
Dlaczego?
Symptom
Dlaczego?
Symptom
Dlaczego?
Symptom
Dlaczego?
Przyczyna
zródlowa
5x dlaczego-przyklad
Problem: Mamy odchylenia mikrobiologiczne na
roztworach do powlekania
• Dlaczego?: Mycie jest nieskuteczne
• Dlaczego?: Pozostaja resztki roztworów w szczelinach
urzadzenia
• Dlaczego?: Urzadzenia maja niewlasciwa konstrukcje
(duza liczba skrecanych elementów = duza liczba
szczelin)
• Dlaczego?: Nie uwzgledniono aspektów
mikrobiologicznych przy zakupie urzadzenia
Co zrobic? Rozkrecajmy urzadzenia przy kazdym myciu,
docelowo zmodyfikujmy konstrukcje posiadanych urzadzen
oraz przygotujmy SWU inwestycyjne z mikrobiologami
A3
A3
D.K. Sobek „Understanding A3 thinking”
Standard Work
Obliczenie Czasu Taktu i Czas Cyklu
• Liczba zmian w roku = 325
• Liczba wyprodukowanych opakowan w roku = 4 000 000
• Zapotrzebowanie klienta = 4000000 opak / 325 zm = 12 307 opak/zm
• Calkowity czas zmiany = 8,0 hours (480 minutes)
• Sniadanie = 20 minut
• Calkowity czas dostepny = 480 min -20 min = 460 minutes
Czas Taktu = Czas dostepny [sek/zm] / Zapotrzebowanie [opak/zm]
Czas Taktu = (460 min/zm x 60 sek/min) / 642 opak/zm = 2,24 sek/opak
• OEE = 58% = 0,58
Czas Cyklu = Czas taktu [sek/opak] x Efektywnosc (OEE) [-]
Czas Cyklu = 2,24 sek/opak x 0,58 = 1,3 sek/opak
Teoria. Full work-pelne obciazenie praca
System zachodni, brak Full Work umozliwia
„maskowanie problemów” i wykonanie System TPS. Full Work uniemozliwia
planu produkcji „maskowanie problemów”
Zródlo: Mike Roother: Toyota Kata, Rother&Company, 2010
One touch point-jednokrotne podejscie
Manufacturing Cell, Assembly Line
Part 3 Part 2 Part 1
Manufacturing Cell, Assembly Line
Part 3 Part 2 Part 1
samochód samochód
Pobór czesci do montazu, zasada
Pobór czesci do montazu, brak
zasady jednokrotnego podejscia w jednokrotnego podejscia (One
cyklu pracy Touch Point) w cyklu pracy
Trigger point-sygnal uwalniajacy
• Sygnal rozpoczynajacy cykl. Moze to
byc dzwiek (na przyklad z czujnika
ulotek lub pudel zbiorczych) lub sygnal
wizualny (pobranie ostatniego pudla
zbiorczego przez maszyne, itp.)
• Jako trigger point z reguly wybiera sie
waskie gardlo, czyli czynnosc, która ma
najkrótszy cykl
• W przypadku pracy standardowej po
zakonczeniu cyklu stajemy w punkcie
rozpoczecia i czekamy na sygnal
uwalniajacy, alby rozpoczac prace
(nastepny cykl)
Kariera TPS w kulturze Zachodu
3 kartoniki o 90o, pobierz i naklej etykiety zbiorcze. Odlóz na palete w
systemie 2+1 Wyjatek Lamictal 200 ze wzgledu na ciezar pudla ukladaj po 1+1+1
+ po przywiezieniu palete dopompowujemy
do wysokosci dogodnej do ulozenia pierwszych
warstw bez schylania sie(min. na wysokosc
ostatniego transportera w linii)
324Jezeli w pojemniku na odrzut z wagi znajduja sie nieuszkodzone opakowania
przeloz je na miejsce do przepuszczenia przed waga.
Jezeli na kartoniarce jest odrzut wyjmij kuwete z odrzutem blistrów, przenies i odlóz
na obudowie kartoniarki obok recznego podajnika blistrów.
. sprawdz uszkodzenia mechaniczne, j.d5Uzupelnij zasobnik ulotek/ tagsertów (dodaj 300 sztuk). Po opróznieniu pudla
rozetnij je, rozlóz i odlóz na wózek. sprawdz uszkodzenia mechaniczne, plamy406Uzupelnij zasobnik kartoników (dodaj 300 sztuk). Po opróznieniu pudla rozetnij je,
rozlóz i odlóz na wózek.
. sprawdz uszkodzenia mechaniczne, plamy,
niedodruki, kod grzbietowy257
Jezeli jest czas zawróc do zasobnika blistry z okienka przy strefie czystej oraz
przelóz blistry z kuwety "odrzut" do reczego podajnika blistrówPrzechodzac do pkt.8 odlóz kuwete do
szuflady na odrzut98Wyrzuc tacki i przekladki do worka z makulatura .j.d9Przepusc opakowania przez wage - powstaly odrzut odlóz do rozpakownia.. podczas rozpoakowania zidentyfikuj
przyczyne ponownego odrzutuj.d10Wykonaj kontrole wewnatrzprocesowa (IPC), rozpoczynajac w ostatnim cyklu dla
danej palety.
. Sprawdz pkt zgodnie ze przygotowana
check lista - czynnosc mozna podzielic na
dwa/trzy kolejne cykle901112Zatwierdzil:
wersja:Opracowal:
Objasnienia znaków: . czynnosci jakosciiowe, + czynnosci EHS-owe1235681447977
Kariera TPS w kulturze Zachodu
LpTemat: Mycie beczekKomentarzWizualizacja Czynnosci wykonuje Operator Myjni1Podlacz weze wody oczyszczonej , wody zmiekczonej, otwórz zawór
sprezonego powietrza. Przeprowadz sanityzacje.
Na poczatku tygodnia przed uzyciem2Przywiezienie brudnych beczek z pomieszczenia "przed czyszczeniem". Pobrac
beczki w ilosci 4 szt 200 L lub 4 szt 150 L oraz podwozia 6-8 szt , beczki 50 L w
ilosci 8 szt3Zaladunek beczek do duzej myjki Lambda Otworzyc kazda beczke, wysypac
pozostalosc granulatu do beczki z odpadem niebezpiecznym i wstawic beczki do
myjki, wlozyc w odpowiednie miejsca pokrywe i obejme beczki.
+ Zalóz rekawice ochronne4Wlaczyc myjke Lambda Na panelu myjki wybrac odpowiedni program " Mycie
Beczek" Cykl mycia . zgodnie z SOP/PS - 215Przejdz do pom myjki Winterhalter. zaladuj 6-8 podwozi lub 2 beczki 50 l do myjki
i zalaczyc mycie. W trakcie pracy myjki przywiez brudne beczki z pom przed
czyszczeniem w ilosci 4 szt 200L lub 4 szt150 l, oraz podwozia 6-8 szt, beczki 50 l
w ilosci 8 szt. Wyjac podwozia lub beczki 50 l z myjki, osuszyc sprezonym
powietrzem i wytrzec do sucha .Beczki 50 l ustaw po 4 na jednym podwoziu.
Opisac beczki zgodnie ze statusem " Po czyszczeniu". Lub wykonaj reczny
proces mycia beczek 50 l w ilosci 4 szt
. zgodnie z SOP/PS - 21
+ Zalóz okulary ochronne
6Wyjac beczki z myjki Lambda beczki ustawic na czystych podwoziach, wyjac
obrecze i pokrywy.
Opracowal:Zatwierdzil:
Instrukcja PracyData/wersja:
Objasnienia znaków: . czynnosci jakosciiowe, + czynnosci EHS-owe3a3c3d3b4b4a
Backup slides
Kariera TPS w kulturze Zachodu
• James P. Womack, Daniel T. Jones „The
machine that changed the world”,
Simon&Schuster, 1990
• James P. Womack, Daniel T. Jones „Lean
thinking” Touchstone books, 1996