Lean Manufacturing - szczupłe (odchudzone) wytwarzanie.

1. Lean Manufacturing - wprowadzenie.

Po przełomie roku 1989 w Polsce dokonały się wielkie przemiany polityczne, społeczne i gospodarcze. Wprowadzenie demokratycznego ustroju, przejście od systemu centralnie sterowanego do gospodarki wolnorynkowej, czy podjęcie szerokich reform systemowych to osiągnięcia, w efekcie których gospodarka polska ustabilizowała się i otworzyła na świat.

Mimo to nowe tendencje w zarządzaniu docierały do naszego kraju z opóźnieniem. Podobnie było z koncepcją szczupłego wytwarzania. Brak publikacji na temat Lean Manufacturing w języku polskim oraz praktycznie nieobecność tej tematyki w programach studiów polskich uczelni sprawiła, że polskie przedsiębiorstwa nie miały żadnych informacji na temat wytwarzania zorientowanego na eliminację wszelkiego rodzaju marnotrawstwa i na skracanie produkcyjnego czasu realizacji. Podczas gdy publikacja „Machine that Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat) oraz „Lean Thinking” (Szczupłe myślenie) Wormacka i Jonesa, sprzedawały się w setkach tysięcy egzemplarzy na całym świecie powodując, że coraz więcej firm wchodziło na drogę restrukturyzacji zgodnej z Lean Manufacturing.

W Polsce pojawiały się pojedyncze artykuły, ale dotyczyły one wybranych pojedynczych aspektów Lean Manufacturing (np. Kanban, JIT (Just In Time), Kaizen ).

Kiedy w 2000 roku pojawiły się informacje, że przygotowywana jest polska edycja Lean Thinking Womacka i Jonesa, książki, która szczegółowo i w przystępny sposób prezentuje zasady szczupłego myślenia, popierając je licznymi przykładami, praktycy przemysłowi oraz naukowcy zainteresowani tą tematyką mieli nadzieję, że przyczyni się ona do popularyzacji Lean Manufacturing w Polsce. Po ukazaniu się jej w 2001 roku te nadzieje okazały się zagrożone.

Recenzja, jaką nadano polskiemu wydaniu tej książki:

„Odchudzanie firm choć znajduje swoje głębokie uzasadnienie (bo chodzi przecież o odchudzanie firm z wszelkiego rodzaju marnotrawstwa), kojarzy się nieszczęśliwie polskim menedżerom a zwłaszcza pracownikom niższego szczebla tylko z jednym - ze zwolnieniami. Przy narastającym bezrobociu raczej odstraszał on niż zachęcał do zainteresowania się filozofią Lean”.

Wdrożenie Lean może być trudne i wymaga czasu, wysiłku i nie nastąpi zmiana w jeden dzień.

„Nie ma nic bardziej trudnego do zaplanowania, bardziej wątpliwego do odniesienia sukcesu jak stworzenie nowego systemu. Inicjator zyska wrogość tych, którzy odnoszą korzyści z utrzymania starego i tylko ostrożne poparcie od tych, którzy odniosą korzyści z nowego systemu” - są to słowa Machiavell'ego wypowiedziane w 1513 roku.

Lean Manufacturing to nazwa systemu produkcji zapoczątkowanego w firmie Toyota Motor Company, której podstawowym założeniem jest eliminacja czynności, wchodzących w skład procesów produkcyjnych realizowanych w przedsiębiorstwie, nie dodających wartości produktowi będącemu efektem tych procesów. Nazwę wymyślili amerykanie, których zainteresowały innowacyjne metody organizacji pracy w TMC, która odniosła sukces na światowych rynkach. Lean Manufacturing tłumaczony na język polski oznacza „Szczupła (Odchudzona) Produkcja”.

2. Cele Lean Manufacturing.

System te w gruncie rzeczy jest filozofią zarządzania, polegającą na nieustannym eliminowaniu marnotrawstwa - czasu, materiału, siły roboczej, energii (Muda w języku japońskim), rozumianego jako wszelkie czynności, procesy czy inwestycje nie dodające wartości do produktu z punktu widzenia Klienta.

Przykładem marnotrawstwa są:

- nadprodukcja,

- czekanie,

- chodzenie - zbyteczne ruchy,

- niezaplanowane postoje maszyn lub linii technologicznych,

- zapasy ponad minimalny stan,

- nadmierny transport produktów,

- niewłaściwe metody wytwarzania,

- braki, zła produkcja,

- przezbrojenia.

Obniżanie kosztów produkcji jest celem każdego przedsiębiorstwa dlatego Lean Manufacturing chętnie zaczynają stosować polskie firmy z powodzeniem eliminując czynności nie dodające wartości produktowi.

Termin szczupła produkcja wynika z faktu zużywania mniejszej ilości wszelkich czynników w procesie wytwarzania, niż ma to miejsce w przypadku konwencjonalnej produkcji masowej:

- połowę wysiłku pracy ludzkiej,

- połowę przestrzeni produkcyjnej,

- połowę środków zainwestowanych w oprzyrządowanie i narzędzia,

- połowę czasu pracy inżynierów projektujących nowy wyrób, który wdrażany jest

w o połowę krótszym czasie.

Ponadto wymaga ona utrzymywania o połowę mniejszych zapasów, a w rezultacie prowadzi do zmniejszenia o połowę liczby defektów oraz pozwala na zwiększenie asortymentu produkowanych wyrobów.

Początkowo wydaje się, że transformacja organizacji zgodnie z Lean Manufacturing wymaga radykalnych zmian. Jednak z właściwie przygotowanym planem wdrożenia zmiana przychodzi szybko, powszechnemu zwrot kosztów jest niemal natychmiastowy. Zmiana nie musi być bolesnym doświadczeniem, powszechnemu firmy uczą się jak być elastycznymi i reagować na szybko zmieniający się rynek krajowy czy zagraniczny.

Wbrew powszechnemu mniemaniu, wdrażanie Lean Manufacturing nie oznacza redukcji w zatrudnieniu, ale jest nieustannym zwiększaniu wydajności pracy, zmniejszaniu produkcji złych wyrobów, aby umożliwić przedsiębiorstwu konkurowanie z sukcesem na rynku i ciągły rozwój firmy.

Koncepcja Lean Manufacturing ma zastosowanie we wszystkich działach przedsiębiorstwach, także nie związanych bezpośrednio z produkcją np. sprzedaż, księgowość, dział techniczny itp. Wszędzie tam gdzie zachodzi proces można i trzeba wdrożyć Lean Manufacturing. Często zresztą sukces Lean Manufacturing w obszarach administracyjnych ma krytyczne znaczenie dla powodzenia Lean Manufacturing w całym przedsiębiorstwie.

W działaniach Lean Manufacturing uczestniczą wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, zaczynając od Prezesa Zarządu a kończąc na operatorach maszyn. Przy pomocy trenerów-specjalistów tworzone są zespoły, które sukcesywnie, krok po kroku analizują istniejące marnotrawstwo (Muda-I, Muda-II), planują ich redukcję i wdrażają zaplanowane działania. Włączając coraz więcej osób w prace zespołowe oraz umożliwiając im czas na rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwo przechodzi transformacje swojej kultury pracy i osiąga sukces we wdrożeniu idei Lean Manufacturing. Jak stwierdził niedawno jeden z konsultantów Lean Manufacturing to nic innego jak umożliwienie pokochania swojej pracy.

NIE PRACUJ CIĘŻKO - PRACUJ „GŁOWĄ”

3. Narzędzia Lean Manufacturing.

W polskich firmach produkcyjnych jest przyjęte, że najlepszym sposobem redukcji kosztów jest obniżanie kosztu jednostkowego poprzez zwiększanie wielkości produkcji, a tym samym rozłożenie kosztów stałych na większą liczbę produktów lub redukcję zatrudnienia, przy utrzymywaniu dotychczasowego przebiegu procesów produkcyjnych. Sposoby te nie są skuteczne i napotykają na opory ze strony pracowników produkcyjnych.

Przebieg usprawniania przedsiębiorstwa zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing wymaga zastosowania właściwie wszystkich dostępnych narzędzi, technik, metod czy koncepcji jakie oferuje nauka z zarządzaniu.

Na szczupłe zarządzanie przedsiębiorstwa składają się cztery filary:

1. Porządkowanie czynności i procesów techniczno-technologicznych i logistycznych,

2. Standaryzacja wszystkich procesów zachodzących w firmie,

3. Integracja procesów w zakresie:

• produkcji,

• produktu,

• kontrahentów,

4. Doskonalenie organizacji i wszystkich jej elementów składowych,

Na każdy z tych filarów stosowania Lean Manufacturing składa się zestaw narzędzi, metod, technik i koncepcji umożliwiających realizację postawionych przed tymi filarami. Taką koncepcję przedstawia poniższy rysunek¹.

Rysunek 1. Przebieg i narzędzia Koncepcji Lean

Analizując powyższy rysunek można tylko stwierdzić, że proces wdrażania Lean Manufacturing jest skomplikowany i długotrwały. Praces ten został tak skonstruowany, aby stopień trudności nasilał się w miarę doskonalenia procesów. Pozwala to na zrównoważony i właściwie skierowany rozwój umiejętności zarówno osób prowadzących zmiany jak i całego przedsiębiorstwa. Jednocześnie taka konstrukcja procesu wdrażania pozwala na bezzakłóceniowy przebieg zmian bez chaotycznego wprowadzania radykalnych innowacji.

Podstawowe zasady Lean Manufacturing to:

• Employee Empowerment - decentralizacja procesów decyzyjnych, delegowanie uprawnień,

szkolenia, motywacja do działań eliminujących nieproduktywne działania, zespoły ciągłej

poprawy

• Standardized Work - standaryzacja i uproszczenie procesów i instrukcji technologicznych,

standardowe warunki pracy (ergonomia, bezpieczeństwo, jakość), efektywność działania,

efekty finansowe

• JIT - redukcja zapasów materiałowych, części i wyroby produkowane tylko i tylko wtedy

gdy potrzebne, tylko niezbędne ilości są produkowane, zasada „pierwszy wchodzi -

pierwszy wychodzi”, zasada „ciągnięcia” od stanowiska do stanowiska (Kanban)

• Quality at the Source - kontrola jakości jest prowadzona na miejscu powstawania, „zrób to

prawidłowo za pierwszym razem”

• Continuous Improvement - ciągły proces poprawy wyżej wymienionych

Wyróżniającym elementem Lean Manufacturing jest opracowana metodyka eliminacji strat.

9 zasad rozwoju Lean Manufacturing

Zasada	Cel do osiągnięcia	Wpływ na zysk
Klient nasz Pan	0% niezadowolenia Klienta	Współpraca z Klientem dla podniesienia jakości wyrobów. Zadowolenie Klienta zwiększa sprzedaż
Kierownictwo	0% odchyleń od wyznaczonego kierunku	Utrzymanie kierunku i wsparcia dla rozwoju zmniejsza koszt, poprawia jakość i zwiększa tempo produkcji
Organizacja Lean	0% biurokracji	Działania oparte na pracy zespołowej zmniejsza koszty ogólne, zapewnia prawidłowy przepływ informacji i współpracę
Partnerstwo	0% niezadowolenia udziałowców	Elastyczna współpraca z dostawcami, dystrybutorami i środowiskiem zmniejsza koszt, poprawia jakość i zwiększa tempo
Architektura informacji	0% utraconych informacji	Wiedza potrzebna do działania jest dokładna i dostarczona na czas.
Kultura ulepszania	0% niewykorzystanej inwestycji	Udział pracowników eliminuje marnotrawstwo działań, zmniejsza koszt, poprawia jakość i zwiększa tempo.
Produkcja Lean	0% czynności nie dodającej wartości	Polityka pełnego udziału Załogi i agresywnej eliminacji strat (czynności nie dodające wartości) promuje szybsze tempo działalności i zmniejsza zapasy.
Zarządzanie parkiem maszynowym Lean	0% awarii, przestojów i postojów	Przedłużenie życia urządzeń i lepsza ich konstrukcja zmniejsza koszt. Profilaktyczne, skrupulatne przeglądy i usprawnienia urządzeń poprawia jakość. 100% dostępności i sprawności maszyn i urządzeń zwiększa tempo.
Konstrukcja i technologia Lean	0% straconych możliwości, szans	Wczesne rozwiązanie problemów konstrukcyjnych z Klientami i dostawcami znacznie redukuje koszt poprawiając jednocześnie jakość i skracając cykle produkcyjne

Transformacja Lean jest procesem długotrwałym dzięki czemu umożliwia zastosowanie metody stopniowego rozwoju połączonej z systematycznym uczeniem się organizacji i jej uczestników. Tak przyjęta konstrukcja schematu postępowania pozwala na znaczne wyeliminowanie ryzyka związanego z brakiem zrozumienia pojęć, stosowanych technik i narzędzi koncepcji Lean ze strony osób zaangażowanych w transformację.

Sam schemat dość szczegółowo opisuje działania jakie należy podjąć w toku transformacji Lean. W tym miejscu wskazane zostaną tylko główne kierunki działań podejmowanych w poszczególnych etapach.

Etap 1: Planowanie

W etapie 1 dokonuje się stworzenia wizji czynności wdrożeniowych i ich przebiegu. Wybiera się kluczowych pracowników, którzy będą odpowiedzialni za realizację postawionych celów. Działania rozpoczyna się od zdiagnozowania stanu istniejącego przedsiębiorstwa i określenia obszarów krytycznych decydujących o tym stanie. Buduje się ogólny plan działań wdrożeniowych tzw. Master Plan i dokonuje pierwszych szkoleń kadry nadzorującej jego działania.

Etap 2: Pierwotne wdrożenie do wybranych obszarów

W etapie 2 dokonuje się zastosowania technik Lean w wybranym obszarze przedsiębiorstwa (np. proces produkcyjny wybranego wyrobu). Należy skupić się na czynnościach zapewniających uzyskanie pozytywnych efektów i w kolejnym etapie przenieść je na pozostałe obszary działalności firmy.

Standaryzacja pracy w wybranym procesie zostaje tu przetestowana, i co istotne, udowadnia się właściwość jej zastosowania wszystkim pracownikom zaangażowanym w ten proces. Dodatkowym atutem wdrożenia Lean będzie podniesienie warunków pracy i jej bezpieczeństwa dzięki zastosowaniu zasady 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność, samodyscyplina).

Etap 2 nastawiony jest przede wszystkim na udowodnienie pracownikom właściwości przeprowadzanych zmian i przekonania ich o tym, że to właśnie na ich potrzebach będą się one skupiały.

Istotne jest także by pamiętać, że wszystkie zmiany mają na celu przede wszystkim eliminację czynności nie dodających wartości produktowi.

Etap 3: Wdrożenie do całego przedsiębiorstwa

Doświadczenia zdobyte podczas etapu 2 powinny zostać wzięte pod uwagę podczas wdrażania koncepcji do pozostałych obszarów firmy. Realizacji tej fazy można dokonywać na dwa sposoby: jednocześnie we wszystkich obszarach lub kolejno w każdym z nich. Kolejność powinna zostać ustalona na podstawie priorytetów przedsiębiorstwa. Wdrożenie zasad z etapu 2 na pozostałe procesy umożliwia rozpoczęcie realizacji takich wewnętrznych narzędzi koncepcji Lean jak: przepływ jednostrumieniowy, równoważenie poziomu produkcji, kanban oraz MRP II. Realizację tego etapu ułatwi przeszkolenie wewnętrzne pracowników uczestniczących w procesie transformacji oraz prowadzenie szeroko zakrojonej polityki informacyjnej. Pomocne mogą okazać się także konsultacje z zewnątrz, jednak w wyjątkowych przypadkach.

Etap 4: Integracja

W etapie tym następuje kontynuacja działań z etapu 3 oraz rozszerzenie ich na takie obszary jak inżynieria współbieżna, integracja wyrobu z potrzebami klienta (QFD) czy zaangażowanie dostawców w system Lean. Kluczowym elementem etapu IV jest ciągła analiza osiągnięć i rewizja strategii, a jeśli trzeba także taktyki.

Etap 5: Doskonalenie

Przedsiębiorstwo o klasie światowej nieprzerwanie dąży do doskonałości, ciągle rozwija się. Od przedsiębiorstwa Lean wymaga się tychże działań. Niezwykle ważne jest na tym etapie publikowanie swoich osiągnięć i umożliwienie przez to rozwoju innym organizacjom.

Opracowany schemat postępowania stanowi skomplikowany układ reguł postępowania, zestawu narzędzi i technik w większości dobrze znanych osobom zajmujących się zarządzaniem przedsiębiorstwem. Jednak z punktu widzenia przedsiębiorstwa i wszystkich jego pracowników wydaje się być znacznym wyzwaniem. Wymaga gruntownej zmiany sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa szczególnie w zakresie przeniesienia kompetencji, sposobów komunikowania się pracowników bezpośrednio produkcyjnych z kadrą kierowniczą wszystkich szczebli zarządzania oraz przede wszystkim zrozumienia, że to pracownik uczestniczący bezpośrednio w procesie (np. produkcji) jest najcenniejszym źródłem informacji o niedomaganiach tego procesu i nikt poza nim nie jest w stanie wskazać rzeczywistej przyczyny powstałych problemów.

4. Wdrożenie lean -

Przedsiębiorstwa rozpoczynające program wdrożenia lean w krótkim czasie osiągają imponujące efekty. Jednak J.P.Womack, D.T.Jones w swojej książce „Lean Thinking” określają czas wdrożenia koncepcji na pięć lat, a i nawet później jest wiele elementów wymagających udoskonalenia.

J.P.Womack, D.T.Jones określili główne etapy wdrożenia koncepcji lean. Oparte one zostały na doświadczeniach przedsiębiorstw różnych branż wdrażających tę ideę. Autor rozszerzył proponowany harmonogram o spostrzeżenia zawarte poniżej:

1. Znaleźć zewnętrznego agenta zmian,

2. Wyznaczyć wewnętrznego agenta zmian (Champion Leader)

3. Zidentyfikować problemy,

4. Sporządzić plan łańcucha tworzenia wartości

4.1. Bieżący łańcuch tworzenia wartości .

4.1.1. zebrać informacje dotyczące obecnego przepływu materiału i informacji,

4.1.2. zbudować Model,

4.1.3. przeanalizować przepływ materiałów i informacji przez model dla zrozumienia

celu poszczególnych przepływów (analizę przepływu materiału rozpocząć od

dostawy materiałów i przejść w górę łańcucha analizując poszczególne operacje,

zaś analizę przepływu informacji rozpocząć od zamówienia złożonego przez

klienta),

4.1.4. zebrać wszystkie informacje charakteryzujące poszczególne operacje i procesy,

4.1.5. porównać czas operacji dodających wartości wyrobowi z całkowitym czasem

trwania cyklu produkcyjnego,

4.2. Przyszły łańcuch tworzenia wartości . rozwinąć bieżący Model Łańcucha poprzez

zastosowanie jednostrumieniowego przepływu, systemu ssącego, eliminacji odpadów,

4.2.1. ustalić takt produkcji,

4.2.2. zastosować przepływ jednostrumieniowy,

4.2.3. wybrać reprezentatywny proces produkcyjny (ustalić reprezentatywną wielkość

produkcji),

4.2.4. odpowiedzieć na pytanie: Czy wyroby gotowe będą realizowane na zlecenie

klienta, czy też stworzony zostanie rynek wyrobów gotowych z którego klient

będzie ciągnął.?

4.2.5. sprecyzować sposób w jaki określony będzie rzeczywisty poziom produkcji

w odniesieniu do reprezentatywnego,

4.2.6. określić narzędzia wymagane do stworzenia przyszłego Modelu Łańcucha,

5. Ustalić cele projektu wdrożenia systemu Lean - krótkoterminowe i długoterminowe;

poziom redukcji czasów obróbki, poziom redukcji zapasów, stopień wzrostu

produktywności, wielkość redukcji przestrzeni produkcyjnej, poziom redukcji braków,

stopień wzrostu jakości wyrobu itp.,

6. Zbudować plan wdrożenia . oparty na różnicach między bieżącym Modelem Łańcucha,

a projektowanym Modelem Łańcucha Tworzenia Wartości,

7. Określić metody kontroli i dokumentacji efektów wdrożenia koncepcji,

8. Powołać Zespół Wdrażania Koncepcji Lean,

8.1. Przeanalizować oba modele łańcucha tworzenia wartości i plan wdrożenia systemu

lean,

8.2. Nadać uprawnienia Zespołowi do realizacji zadań wdrożeniowych,

9. Wdrożyć te elementy projektu, które pozwolą na realizację celów krótkoterminowych ,

10. Jeśli nie ma znaczących efektów wdrożenia elementów z p.8 zrewiduj plan wdrożenia,

sprawdzić przyczyny niepowodzenia i wrócić do p.8,

11. Rozpocząć angażowanie całej organizacji w proces transformacji,

11.1. Stworzyć zasady promocji koncepcji lean wewnątrz organizacji,

11.2. Upewnić się, że zasady koncepcji lean są dobrze zdefiniowane i zrozumiałe dla

wszystkich pracowników, w szczególności w części odnoszącej się do kontroli

kosztów

11.3. Wydzielić zespoły zadaniowe i ich leaderów

12. Zmaksymalizować produktywność warsztatu

13. Usprawnić funkcjonowanie działu rozwoju produktu i wdrożeń

14. Usprawnić funkcjonowanie zadań administracyjnych poprzez przeniesienie na zewnątrz

firmy część czynności nie dodających wartości produktowi, eliminację redundantnych

czynności tj. wielokrotne zatwierdzanie jednego dokumentu czy zbędne prace

papierkowe.

15. Stworzyć system doskonalenia zawodowego pracowników (DZP)

15.1. dokonać przeglądu dotychczasowego planu DZP i programów szkoleń

refundowanych przez firmę w celu zapewnienia właściwego kierunku szkoleń

(zgodnego z rzeczywistymi potrzebami firmy) oraz obszarów zainteresowań

pracowników bezpośrednio związanych z ich pracą

15.2. określić zasady przydziału środków na szkolenia poszczególnych pracowników

i dokonać przydziału

15.3. zredukować koszty dodatkowe (noclegi, przejazdy itp.) szkoleń poprzez zawarcie

odpowiednich umów z instytucjami szkoleniowymi

15.4. zaprojektować plan DZP zapewniający wzrost zaangażowania pracowników

w efekty uzyskiwane przez firmę

15.5. stworzyć system DZP zawierający informacje dotyczące: obszarów zainteresowań

pracowników, potrzeb firmy w zakresie rozwoju umiejętności personelu (krótko

i długoterminowych), zasad przydziału środków na szkolenia z budżetu firmy, zasad

przydziału środków poszczególnym pracownikom, umów zawartych z instytucjami

szkoleniowymi i in.

16. Zaangażować w system doskonalenia zawodowego pracowników dostawców i klientów.

5. Podsumowanie

Spoglądając na tendencję polskiej gospodarki, na wskazania w licznych artykułach niedomagania krajowych przedsiębiorstw wydaje się, że koncepcja Lean może stać się skutecznym lekiem na wysokie koszty produkcji. Niektórzy managerowie firm a w szczególności managerowie młodszego pokolenia zaczynają wprowadzać Lean Manufacturing poprzez szkolenie otwarte (wysyłają swoich pracowników na szkolenia) a następnie na podstawie zdobytej wiedzy przez osoby przeszkolone wprowadzają w swoich firmach Lean Manufacturing. Drugą tendencją jest przeprowadzenie szkolenia zamkniętego na terenie zakładu lub z oderwaniem od pracy dla wybranej grupy pracowników. Scenariusz powtarza się, tzn. we własnym zakresie z grupą przeszkolonych pracowników wprowadzają zasady Lean Manufacturing. W obu przypadkach jest to błędne pociągnięcie i prowadzi do szkody i nieodwracalnych skutków ”znajomości” zagadnień Lean Manufacturing.

Z tym zagadnieniem spotkałem się kilkakrotnie w mojej pracy jako konsultant Lean Manufacturing. W tych firmach na początku jest entuzjazm a później brakuje wiedzy i doświadczenia a tym samym kończy się wprowadzanie Lean Manufacturing. Powtórne wejście z tym tematem jest bardzo trudne, gdyż managerowie nie potrafią się przyznać do błędu.

Doświadczenie zagranicznych firm wskazują, że nie tylko działalność ustawodawcza państwa ma wpływ na koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale także same przedsiębiorstwa efektywnie gospodarując posiadanymi zasobami mogą obniżać koszty, stając się tym samym konkurentem na rozszerzającym się rynku konsumenta.

Literatura:

1. Womack J.P., Jonem D.T., Lean Thinking, Centrum Informacji Inżyniera, Warszawa, 2001

2. Womack J.P., Jonem D.T., The Machine That Changed the World, Rawson Associates,1990

9

---