Projekt z Podstaw Przedsiębiorczości

Dawid Witczak

Mateusz Hiller Grupa F

Rok akademicki: 2011/2012

Sem. V

Zawartość

1. Charakterystyka przedsiębiorstwa

1.1 Informacje ogólne na temat przedsiębiorstwa

1.2 Dane identyfikacyjne przedsiębiorstwa

1.3Lokalizacja

1.4 Informacje dotyczące właścicieli spółki

1.5 Struktura przedsiębiorstwa

1.6 Dane dotyczące kontrahentów oraz organów współpracujących

1.7Informacje dotyczące załogi

1.8System zarządzania w przedsiębiorstwie

1.9 Opis produktu

1.10 Charakterystyka procesu produkcyjnego

2.Zasoby przedsiębiorstwa

2.1 Zasoby naturalne

2.2 Zasoby ludzkie

2.3 zasoby kapitałowe

3. Mapa procesów

4 . Plan marketingowy

4.1 Strategia marketingowa.

4.2 Strategia produktu

4.3Strategia cenowa

4.4Strategia promocji

4.5 Analiza rynku

4.6 Zdobywanie nowych kanałów dystrybucji:

4.7 Analiza strategiczna przedsięwzięcia ( analiza PEST)

4.8 Analiza konkurencji metodą pięciu sił Portera.

Charakterystyka przedsiębiorstwa

1. Informacje ogólne na temat przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo „STYROPOL” to firma, której otwarcie planuje się w 2011 roku. Specjalizować się będzie w produkcji i sprzedaży styropianu z domieszkami grafitu. Produkcja odbywać się będzie w siedzibie znajdującej się w województwie kujawsko-pomorskim, w Bydgoszczy przy ulicy Bydgoskiej 50.

Na początku istnienia firma obejmować będzie swoim zasięgiem miasto Bydgoszcz, później zasięg działalności firmy w postaci sprzedaży produktu do hurtowni materiałów budowlanych oraz sklepów obejmie zachodnią oraz zachodnio-północną cześć kraju.

Logo firmy

1. Dane identyfikacyjne przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo produkcyjne „STYROPOL” S.A. Bydgoszcz ul. Bydgoska 50

Kontakt:

tel.:[phone]

e-mail:

[e-mail]"

Regon: 658902871

Statystyczny numer identyfikacyjny

nadany przez Wojewódzki Urząd Statystyczny w Gdyni.

Forma prawna: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (Sp. z o.o.)

Kapitał zakładowy: 300 000,000 zł

Lokalizacja

Firma zlokalizowana jest we wschodniej części miasta Bydgoszczy, w dzielnicy Fordon przy ul. Bydgoskiej 50.

Dojazd do firmy możliwy jest drogą krajową numer 80. Firma posiada również połączenie z infrastrukturą kolejową, co umożliwia tani transport produktów na dalekie odległości.

1.4 Informacje dotyczące właścicieli spółki

Dawid Witczak- absolwent Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego w Bydgoszczy na kierunku budownictwo. Tytuł inżyniera uzyskał w 2010 roku. Stan cywilny kawaler

Hiller Mateusz- absolwent Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego w Bydgoszczy na kierunku budownictwo. Tytuł inżyniera uzyskał w 2010 roku. Stan cywilny kawaler

1.5 Struktura przedsiębiorstwa

Struktura spółki należy do rodzaju struktur prostych. Wszystkie uprawnienia do zarządzania firmą posiadają właściciele. Kierują oni działalnością firmy oraz biorą pełną odpowiedzialność za wszelkie decyzje. Informacje zwrotne pochodzące od pracowników kierowane są bezpośrednio do prezesa. Zatem wszyscy pracownicy niższego szczebla podlegają jednemu przełożonemu. Dlatego też struktura firmy „STYROPOL” należy do rodzaju struktur liniowych. Firma zatrudniać będzie pracowników w miarę potrzeb.

1.6 Dane dotyczące kontrahentów oraz organów współpracujących

Główni odbiorcy produktu

P.W. ART-BUD Jan Lachowski

Ul. Towarowa 28, 85-746 Bydgoszcz

Ewert s.c. E. Ossowicka, R. Stawicki

Ul. Toruńska 139a, 85-831 Bydgoszcz

Dostawca produktów

Firma Chemiczna ANTOS

Ul. Zacisze 15, 22-400 Zamość

1.7 Informacje dotyczące załogi

Przedsiębiorstwo zatrudnia 30 osób, głownie w średnim wieku. Średnia wieku wynosi 34 lata. Z uwagi na profil prowadzonej działalności kobiety stanowią 10% załogi i zajmują przede wszystkim stanowiska w dziale finansowym. 30% załogi to ludzie z wyższym wykształceniem, następnie 60% z wykształceniem średnim zawodowym. Pozostali (10%) to osoby z wykształceniem podstawowym bez wyuczonego zawodu, przeszkoleni w spółce i dokształcający się w szkołach średnich dla dorosłych. Zarząd dąży do zrównoważenia nacisku na rezultaty produkcyjne i na zapewnienie prawidłowego rozwoju pracowników oraz odpowiedniej atmosfery wśród załogi. Szczególny nacisk kładziony jest na dobrą komunikację między kierownictwem a załogą.

PLANOWANIE:

Za planowanie odpowiedzialny jest Zarząd Przedsiębiorstwa „STYROPOL” S.A., który odpowiada za tworzenia jak i realizację podstawowych celów firmy. Zarząd odpowiada za planowanie operacyjne oraz strategiczne. Celem strategicznym przedsiębiorstwa jest zdominowanie rynku płyt styropianowych w Polsce do roku 2020, jak również wkroczenie na rynek wschodnio-europejski. Zarząd dążąc do wyżej wymienionego celu założył, że jego realizacja przebiegnie w kilku etapach. Jako pierwsza zostanie umocniona pozycja firmy w regionie a następnie w północnej i północno-zachodniej części Polski. Kolejnym etapem będzie zdominowanie tych rynków do roku 2015. Konsekwencją osiągnięcia założonego celu na rok 2015 będzie możliwość bycia krajowym liderem na Polskim rynku płyty styropianowej. Dążenie do osiągnięcia powyższych założonego spowoduje konieczność odbudowy zakładu produkcyjnego, systematyczny wzrost zatrudnienia, stworzenie ogólnopolskiej sieci I przedstawicielstw przedsiębiorstwa STYROPOL S.A. na terenie Polski północno-zachodniej, a w konsekwencji na terenie całego kraju. W procesie planowania zarząd wykorzystuje optymalizacyjne metody planowania w postaci planowania stymulacyjnego.

MOTYWOWANIE:

Wynagrodzenia i sposoby motywowania:

Przedsiębiorstwo przewiduje następujący system wynagradzania pracowników poszczególnych działów:

- Produkcja – stała stawka wynagrodzeniowa za godzinę roboczą plus premia regulowana, zależna od wyników pracy

-Biuro – stała stawka wynagrodzenia za godzinę roboczą plus premia regulowana zależna od wyników osiągniętych w pracy

- wysokości stałych stawek wynagrodzenia decydować będą:

- Wykształcenie pracownika

- Kwalifikacje pracownika

- Doświadczenie zawodowe pracownika

- Staż pracy w firmie

- Poziom trudności wykonywanej pracy

ORGANIZOWANIE:

W przedsiębiorstwie panuje podział zadań i obowiązków na poszczególne komórki na czele których znajduje się dyrektor. Każda komórka jest odpowiedzialna za swoje zadania. Odpowiedzialność ponosi osoba stojąca na czele danej komórki organizacyjnej. Pomiędzy komórkami istnieje współpraca na szczeblu kierowniczym. Nad całością procesów zachodzących w przedsiębiorstwie czuwa dyrektor naczelny. Ma on również decydujący głos w podejmowaniu decyzji.

KONTROLOWANIE:

Kontrole są przeprowadzane raz na kwartał, jeżeli występują wyjątkowe okoliczności mogą być przeprowadzane częściej. Kontrole obejmują wszystkie działy przedsiębiorstwa. Sprawozdania kontrolne trafiają bezpośrednio do dyrektora naczelnego, który wraz z zarządem formułuje odpowiednie zalecenia mające na celu poprawienie efektywności pracy przedsiębiorstwa. Zalecenia pokontrolne przekazywane są do kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych.

1.9 Opis produktu

Grafit zawarty w płytach styropianowych podnosi ich właściwości izolacyjne poprzez dodatkową absorpcje promieniowania cieplnego. Dzięki temu możliwe jest zastosowania mniejszych grubości płyt w stosunku do standardowego styropianu w celu uzyskania takich samych właściwości izolacyjnych.

Zastosowanie płyt Fasada System GRAFIT firmy STYROPOL:

Płyty styropianowe Fasada System GRAFIT mogą być stosowane w aplikacjach wymagających przenoszenia małych obciążeń mechanicznych. W szczególności do izolacji cieplnej miejsc:

-ściany wykonane metodą „lekko-mokrą” lub „lekko-suchą”

-powierzchnie ścian szkieletowych

-szczeliny zamkniętych lub wentylowanych ścian trójwarstwowych

-wieńce, ościeża, nadproża i inne miejsca narażone na powstanie mostków cieplnych

-loggie balkonowe

-ściany warstwowe

-ciągłe warstwy zewnętrzne ścian szkieletowych

-wieńce w metodzie szalunku traconego pod tynk

-stropy od spodu przy „metodzie lekkiej mokrej”

-stropy żelbetowe

-dachy strome pod i pomiędzy krokwiami

Cechy

-wymiary płyt 1000x500 mm

-grubość płyt od 10 do 300 mm

-krawędzie proste lub „na zakładkę”

Na indywidualne zamówienie wymiary od 4000x1200x1000 mm

1.10 Charakterystyka procesu produkcyjnego

W wytwórni “STYROPOL” produkcja płyt styropianowych odbywa się przy współudziale skomplikowanych urządzeń sterowanych zintegrowanym systemem komputerowym. Gwarantuje to wysoką wydajność i powtarzalność produkcji.

Styropian powstaje z polistyrenu. Tworzywo to ma postać perełek wielkości od 0,2 do 3 mm. Pierwszym etapem cyklu produkcyjnego jest spienianie polistyrenu. Surowiec umieszcza się w urządzeniu zwanym spieniarką i doprowadza pod ciśnieniem gorąca parę wodną. Następnie dodaje się drobno zmielony grafit w postaci kryształków. Perełki zwiększają swoją objętość nawet do 60 razy w stosunku do ich początkowej wielkości. Ciśnienie pary i czas spieniania pozwalają regulować pożądaną gęstość wyrobu ostatecznego. Jest to bardzo ważna faza całego procesu produkcyjnego, ponieważ od niej zależy ostateczna jakość produktu.

Kolejna faza produkcji to formowanie bloków. Spienione granulki zostają umieszczone w metalowej formie. Pod wpływem podciśnienia, a następnie gorącej pary, podawanej do formy, następuje ich całkowite sklejenie. Granulki tworzą ukształtowany blok. Następna faza to ochładzanie wcześniej uformowanego kształtu. Po kilku minutach z formy wyjmuje się gotowy styropian.

Zasoby przedsiębiorstwa

2.1 Zasoby naturalne

Przedsiębiorstwo STYROPOL ceni a zarazem dba o zasoby naturalne, gdyż to one stanowią czynniki procesów produkcyjnych. Wśród czynników, z których firma korzysta najczęściej możemy wymienić: energię (pochodzącą ze spalania węgla brunatnego i jego pochodnych) i wodę. Oczywiście ze względu na fakt, iż zasoby te są wyczerpywane ale zarazem odnawialne przedsiębiorstwa dba o ochronę środowiska

2.2 Zasoby ludzkie

Zasoby ludzkie są najważniejszym i najcenniejszym zasobem dla przedsiębiorstwa STYROPOL. Zasoby ludzkie stanowią również mocną stronę przedsiębiorstwa, ze względu na wysoko wykwalifikowaną kadrę techniczną oraz na długoletnie doświadczenie pracowników w wykonywaniu oferowanych usług. Gwarantuje to najwyższą jakość i optymalny termin realizacji zadań. Struktura zatrudnienia pracowników według wykształcenia jest typowa dla przedsiębiorstw budowlano-montażowych. Pracownicy fizyczni stanowią około 70 % ogółu zatrudnionych . Cała kadra kierownicza posiada wykształcenie wyższe o profilu zgodnym z zajmowanymi stanowiskami. Od pracowników fizycznych, wymaga się, aby posiadali oni wykształcenie zasadnicze zawodowe, gdyż świadczy to o wysokich kwalifikacjach zawodowych pracowników bezpośrednio produkcyjnych.

Dla pracowników organizowane są również szkolenia tematycznie odpowiednie do zajmowanych przez nich stanowisk. Zakres szkoleń dla pracowników umysłowych obejmuje kursy związane z podnoszeniem kwalifikacji w branżach: administracyjna, prawna, podatkowa, ekonomiczna.

Pracownicy fizyczni uczęszczają na kursy BHP oraz kursy podnoszące kwalifikacje w branży , w której pracują.

2.3 zasoby kapitałowe

Majątek trwały:

-grunty 2 ha

- budynki produkcyjne – 1 hala

- magazyn- 1 hala

- biuro – 1 budynek

- samochody dostawcze – 2

- samochody osobowe – 2

- maszyny produkcyjne

Majątek obrotowy:

- lokaty w banku

- akcje giełdowe innych spółek

- niespłacone należności u odbiorców produktu

3. Mapa procesów

W przedsiębiorstwie STYROPOL procesy można podzielić na dwa podstawowe rodzaje:

a) procesy główne – mające kluczowe znaczenie dla firmy, bezpośrednio decydujące o wypełnienia przez nią podstawowych funkcji i zadań, mające bezpośredni wpływ na tworzenia wartości dodanej

b) procesy pomocnicze - ich zadaniem jest wspieranie procesów głównych, nie uczestniczą one w sposób bezpośredni w tworzeniu wartości dodanej w organizacji

Procesy główne to:

- Proces Projektowania

- Proces Sprzedaży

- Proces Planowania i Przygotowania Produkcji

- Proces Wykonawstwa

- Proces Logistyki

- Proces Zakupów

- Proces Działań Koordynujących i Zapobiegawczych

Procesy pomocnicze to:

- Proces Zarządzania Jakością

- Proces Zarządzania Strategicznego

- Proces Zarządzania Kadrami

- Proces Zarządzania Finansami

PROCES PROJEKTOWANIA

WEJZŃIE proces projektowania WYJZŃIE

-informacje o potrzebach -rysunki

WEJŚCIE proces projektowania WYJŚCIE

-informacje o potrzebach -rysunki

Klienta - dokumentacja

-analizy rynkowe - prototyp

-dostępne technologie

PROCES SPRZEDAŻY

WEJZŃIE proces sprzeda|Ź WYJZŃIE

WEJŚCIE proces sprzedaży WYJŚCIE

-potrzeby klienta ††††††††

-umowa

- wyniki analiz rynku -zamówienie

- misja -zlecenie

- polityka jako[ţi

- przepisy prawa

PROCES PLANOWANIA I PRZYGOTOWANIA PRODUKCJI

- polityka jakości

- przepisy prawa

PROCES PLANOWANIA I PRZYGOTOWANIA PRODUKCJI

WEJZŃIE Proces planowania i WYJZŃIE

- zlecenie produkcyjne przygotowania pr潤畫捪椠†††††††††††

rodukcji - plan wykonawstwa

- analiza rynku - zlecenie wykonawcze

- rysunki - zlecenie transportowe

†††††††††††††

- dokumenty - plan przegl

- dokumenty - plan przeglądu maszyn

- dostępne moce wykonawcze - osobowy przydział pracy

PROCES WYKONAWSTWA

WEJZŃIE proces wykonawstwa WYJZŃIE

-plan wykonawczy - historia maszyn

WEJŚCIE proces wykonawstwa WYJŚCIE

-plan wykonawczy - historia maszyn

- zlecenie wykonawcze - protokoBŹ niezgodno[ţi

- plan przegl

- zlecenie wykonawcze - protokoły niezgodności

- plan przeglądu maszyn

- obciążenie surowcowe

- podzespoły

PROCES LOGISTYKI

WEJZŃIE proces logistyki WYJZŃIE

- zlecenia transportowe - faktura

WEJŚCIE proces logistyki WYJŚCIE

- zlecenia transportowe - faktura

- wyrób gotowy - protokóBĠniezgodno[ţi

- materiaBŹ - dostarczenie

- podzespoBŹ

PROCES ZAKUPÓW

- wyrób gotowy - protokół niezgodności

- materiały - dostarczenie

- podzespoły

PROCES ZAKUPÓW

WEJZŃIE proces zakupów WYJZŃIE

- umowa - podzespoBŹ

WEJŚCIE proces zakupów WYJŚCIE

- umowa - podzespoły

- zamówienie - materiaBŹ pomocnicze

- zlecenie wykonawcze - ocena dostawcy

- lista kwalifikowanych

dostawców

PROCES DZIAAŁCĠKOORDYNUJ

- zamówienie - materiały pomocnicze

- zlecenie wykonawcze - ocena dostawcy

- lista kwalifikowanych

dostawców

PROCES DZIAŁAŃ KOORDYNUJĄCYCH I ZAPOBIEGAWCZYCH

WEJZŃIE proces dziaBšDĠkoordynuj

WEJŚCIE proces działań koordynują- WYJŚCIE

- ocena dostawcy cych i zapobiegawczych - działania koordynujące

- protokoły niezgodności - działania zapobiegawcze

- dane o reklamacjach - dziaBšnia dodatkowe

- historia maszyn

PROCES ZARZ

- dane o reklamacjach - działania dodatkowe

- historia maszyn

PROCES ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

WEJZŃIE proces zarz

WEJŚCIE proces zarządzania jakością WYJŚCIE

- norma ISO 9001 - dokumentacja systemowa

- raporty techniczne - system zarz

- raporty techniczne - system zarządzania jakością

- wymagania prawne - spełnianie wymagań klientów

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

WEJZŃIE proces zarz

WEJŚCIE proces zarządzania strategicznego WYJŚCIE

- informacja o klientach - misja, wizja

- informacja o konkurencji - cele strategiczne

- informacja o otoczeniu

rynkowym - polityka jako[ţi

PROCES ZARZ

- informacja o otoczeniu

rynkowym - polityka jakości

PROCES ZARZĄDZANIA KADRAMI

WEJZŃIE proces zarz

WEJŚCIE proces zarządzania kadrami WYJŚCIE

-cele firmy - zarządzanie kadrami

- dostępni pracownicy - reguły pracy

- analiza dost

- analiza dostępności - siatka płac

siły roboczej

- prawo pracy

PROCES ZARZĄDZANIA FINANSAMI

WEJZŃIE proces zarz

WEJŚCIE proces zarządzania finansami WYJŚCIE

- przepisy finansowe i - dokumentacja finan-

rachunkowe sowo- księgowa

- dzienniki ustaw - wnioski kredytowe

- dokumentacja ksi

- dzienniki ustaw - wnioski kredytowe

- dokumentacja księgowa

- dane dotyczące sektora

bankowego

4 . Plan marketingowy

4.1 Strategia marketingowa.

Przedsiębiorstwo STYROPOL na podstawie analizy obrało odpowiednią strategię rozwoju i utrzymania firmy.

4.2 Strategia produktu

Pogłębienie i poszerzenie produktów wytwarzanych w przedsiębiorstwie- STYROPOL planuje w najbliższym czasie wprowadzić więcej rodzajów styropianu, tak aby produkować pełen asortyment materiałów izolacji termicznej. W razie spadku sprzedaży produktów do krytycznego poziomu jego rentowności nastąpi wykreślenie go z oferty firmy. Polepszenie jakości oferowanych produktów. Pomimo licznych nagród i certyfikatów ( ISO9002, Teraz Polska) STYROPOL nie stoi w miejscu. Jakość jest dla przedsiębiorstwa najważniejsza. Cały czas prowadzone są badania nad kontrolowanie jakości styropianu i jego składu

4.3Strategia cenowa

Znaczenie ceny wynika z funkcji jakie pełni ona w strukturze marketingu oraz w procesie oddziaływania przedsiębiorstwa na postępowanie nabywców i konkurentów. STYROPEX nie reguluje cen, gdyż nie ma najwyższego udziału w rynku. Planowanie STYROPOL obejmuje udział w ogóle strategii przedsiębiorstwa, zastosowanie cenowej strategii dominacji, polegającej na obniżeniu cen w ślad ze spadkiem kosztów produkcji.

4.4Strategia promocji

Promocja zwana również polityką komunikacji lub komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem, stanowi integralny element strategii marketingowej firmy. Obejmuje ona zespół środków i działań za pomocą których przedsiębiorstwo przekazuje na rynek informacje charakteryzujące produkt, kształtuje potrzeby nabywców oraz pobudza, ukierunkowuje i zmniejsza elastyczność popytu. Aby nakłady promocyjne nie przekroczyły wartości spodziewanych efektów potrzebne jest określenie budżetu promocyjnego. I tak na reklamę w STYROPOL nie można wydać więcej niż 10% z ubiegłego rocznego zysku firmy rocznie. Wśród działań promocyjnych także bardzo skuteczną jest promocja z dodatkową partią produktu gratis.

4.5 Analiza rynku

1. Segment w jakim działa przedsiębiorstwo:

- Przedsiębiorstwo STYROPEX spółka z o.o. działa w segmencie producentów płyt styropianowych

2. Oczekiwania klientów:

- produkt musi być

Ţiorstwo STYROPEX spóBūa z o.o. dziaBš w segmencie producentów pBŹt styropianowych

2. Oczekiwania klientów:

- produkt musi by

Ā

sogogTF=F

sh]QE6

xi]iR?

|xqšdWdWdWdWd

papžRpRpa‹

fK<<515

atrakcyjny (forma, różnorodność wymiarów)

- cena produkty musi być stosunkowo niska

- produkt musi być wykonany wg najwyższych standardów

3. Głowni klienci:

- duże firmy budowlane realizujące budownictwo mieszkaniowe

- indywidualni odbiorcy z terenu Bydgoszczy i okolic

4. Sposoby promocji i reklamowania produktu:

- dla stałych klientów wprowadzono specjalne preferencje cenowe, które będą polegały na obniżaniu cen w zależności od wielkości zamówienia i systematyczności zamówień

- dla odbiorców indywidualnych, przy dużym zakupie prowadzi się specjalne losowania nagród

- Obecnie zlecono opracowanie specjalnych materiałów reklamowych, które będą charakteryzowały się wysokim poziomem poligraficznym i merytorycznym

- strona internetowa www.styropol.pl

4.6 Zdobywanie nowych kanałów dystrybucji:

- styropian będzie sprzedawany przez siec hurtowni budowlanych zlokalizowanych na terenie Polski północnej

- planowanie jest otwarcie własnej sieci hurtowni, jak również poszukiwanie nowych stałych odbiorców

Kolejnym etapem w analizie rynku jest opracowanie szans i zagrożeń przedsiębiorstwa w celu zwiększenia szans na prawidłowe oszacowanie możliwości i pozycji jakie może zajmować na rynku w branży a także określenie mocnych i słabych stron.

SZANSE

-Wejście na nowe rynki – firma wiąże z tym duże nadzieje. Po przyłączeniu Polski do Unii Europejskiej sądzimy, że możemy wejść na jej rynki

- Możliwość poszerzenia asortymentów – w związku ze zmianą potrzeb klientów, przedsiębiorstwo STYROPOL planuje wprowadzić inne produkty.

- Wykorzystanie dofinansowań na większą ochronę środowiska z UE

- Pojawienie się nowych grup klientów – na rynku zaobserwowano coraz częstsze ocieplanie budynków starych

-Duży rynek – nasza branża działa na ogromnym rynek. Styropian jest niezbędną częścią procesu budowy, jest to materiał o przystępnej cenie, łatwy do montażu a jednocześnie bardzo pewny.

ZAGROŻENIA

- Wzrost siły przetargowej nabywców – przedsiębiorstwo STYROPOL obawia się wzrostu siły przetargowej nabywców na rynku w otoczeniu bliskim. Firma nie jest liderem w branży a co za tym idzie zmuszeni jesteśmy na ustępstwa w stosunku do naszych konkurentów

-Niekorzystne zmiany na rynku pracy – im większa liczba ludzi pozostaje bez pracy tym mniejsze jest zainteresowanie nabywaniem.

-Sezonowość przedawanych wyrobów – największe zapotrzebowanie na wszystkie materiały budowlane jest na wiosnę i lato, w sezonie jesiennym sprzedaż wyraźnie spada a zimą jest na poziomie pokrywającym jedynie koszty bieżące i produkcję do magazynów. Jest to związane z ograniczeniem prac remontowo budowlanych w tym okresie.

SILNE STRONY

- Wysoka jakość wyrobów – w naszyj branży wysoka jakość wyrobów jest kluczem do osiągnięcia wysokiej pozycji na rynku.

- Umiarkowany poziom cen – jest to jeden z głównych punktów, który jak sądzi przedsiębiorstwo STYROPOL pozwala na przyciąganie klientów, zwiększa rentowność i udział w rynku.

- Sprawny i szybki system załatwiania wszelkich reklamacji – przedsiębiorstwo STYROPOL nie ma z tym wielu problemów, gdyż produkowany styropian jest bardzo dobrej jakości, nie mniej jednak jeżeli zdarza się taka sytuacja jest ona załatwiana bardzo szybko, - dzięki temu systemowi cieszymy się uznaniem wśród klientów

- Zasoby finansowe i nie finansowe przedsiębiorstwa – posiadany teren, hale i oszczędności

SŁABE STRONY

- Przeciętne umiejętności kadry kierowniczej – trudności w znalezieniu wysoko wykwalifikowanej kadry kierowniczej nie ominęły przedsiębiorstwa STYROPOL. W ostatnim czasie zauważono dużą rotacje kadry kierowniczej. Firma ma problemy ze skutecznym systemem selekcji personelu.

-Trudności w dotarciu do nowych klientów – wyroby firmy STYROPOL są stosunkowo mało znane, dlatego potencjalni kliencie raczej niechętnie przyjmują naszą ofertę, i sami rzadko wysuwają swoje propozycje, na szczęście nie jest to regułą i firma sądzi, że w końcu kliencie przełamią swoje opory i nie zawiodą się na oferowanym produkcie

- Mała nowoczesność – firma cechuje się średnim w porównaniu z konkurencją unowocześnieniem zarówno biur jak i hal

- Przestarzałe maszyny produkcyjne – nie są to maszyny zbyt zaawansowane technologicznie, lecz spełniają stawiane im zadania. Wadą ich jest wydłużanie czasu produkcji i kosztowność ich eksploatacji.

4.7 Analiza strategiczna przedsięwzięcia ( analiza PEST)

Otoczenie Polityczno – Prawne

Po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej otoczenie polityczno-prawne dla branży handlowo-usługowej, nie jest regulowane tylko przez instytucje polskie, ale również

w du|ťj mierze przez instytucje europejskie, jako |ť to one reguluj

w dużej mierze przez instytucje europejskie, jako że to one regulują warunki funkcjonowania przedsiębiorstw na rynkach krajów z Wspólnoty Europejskiej. Otoczenie to ustanawia granice organizacyjno-prawne dla danej działalności poprzez wprowadzanie regulacji w następujących aspektach działalności:

Regulacje w zakresie rozpoczynania działalności (różne licencje, niezbędne koncesje, dotacje finansowe ze środków unijnych, programy rozwoju małych

i średnich przedsiębiorstw)

Regulacje w zakresie prowadzenia działalności (system podatkowy, zasady ewidencjonowania i rachunkowości, BHP)

Do podstawowych aktów prawnych regulujących działalność gospodarczą na terenie Polski można zaliczyć: Prawo działalności gospodarczej, Krajowy Rejestr Sądowy oraz Kodeks Pracy. Otocznie polityczno-prawne dla działalności handlowo-usługowej jest kształtowane również przez:

Restrykcyjność polityki podatkowej – im wyższe kwoty osoby prowadzące przedsiębiorstwo muszą przeznaczyć na zobowiązania z tytułu zapłaty podatków za prowadzenie działalności gospodarczej, tym mniej środków wypracowanych pozostaje na nowe inwestycje, renowację sprzętu, wdrażanie nowych technologii itp. Jednocześnie wysokie kwoty podatków znajdą swoje odbicie w cenach proponowanych przez przedsiębiorstwo towarów i usług.

Liczba obowiązujących licencji i koncesji – dla przedsiębiorców działających w branży stolarki okiennej i drzwiowej najważniejsze będzie, aby było jak najmniej barier związanych z prowadzeniem działalności. Każda kolejna regulacja w postaci wykupienia następnej koncesji albo licencji będzie powodowała czasową dezorganizację pracy.

Stabilność systemu politycznego – będzie ułatwiała prowadzenie działalności i możliwości konkurowania o rynek z innymi firmami z tej samej branży. Ustabilizowana sytuacja polityczna ułatwi podejmowanie decyzji mających na celu dalszy rozwój firmy, bez ponoszenia wielkiego ryzyka, jakie miałoby miejsce przy niestabilnej sytuacji rynkowej.

Prawo pracy – narzuca na pracodawcę warunki, w jakich będzie on współpracował z zatrudnionymi u niego osobami, im bardziej restrykcyjne prawo pracy, wspierające pracownika tym sytuacja pracodawcy jest trudniejsza tj. ma mniejsze szanse na wypowiedzenie umowy o pracę itp.

Umowy międzynarodowe – będąc członkiem Unii Europejskiej trzeba będzie przestrzegać rozporządzeń wydanych w sprawach regulacji działalności małych i średnich przedsiębiorstw przez instytucje unijne. Jednocześnie można korzystać z możliwości inwestowania na rynkach innych członków Unii i próbować konkurować z firmami zagranicznymi oraz czerpać z możliwości jakie niesie za sobą swoboda przepływu kapitału, ludzi, usług i towarów - (barierą w prowadzeniu działalności na innym rynku jest zazwyczaj niedostosowanie profilu własnej działalności do wymogu innych rynków).

Prawo działalności gospodarczej, Krajowy Rejestr Sądowy – im większa złożoność aktów prawnych, tym prowadzenie działalności w danym sektorze staje się trudniejsze. Podobny wpływ wywiera rozbudowana biurokracja utrudniająca załatwianie formalności na drodze urzędowej. Przedsiębiorstwo powinno upatrywać swoich szans i korzyści w staraniach o przyznanie środków finansowych z programów pomocowych UE, które mogą ułatwić start firmy (dofinansowanie lub częściowe sfinansowanie projektu przedsiębiorstwa).

Ochrona środowiska – zgodnie z dyrektywami unijnymi przedsiębiorstwa są zobligowane do stosowania najlepszych technik BAT (najlepsza dostępna technika-to najbardziej efektywny oraz zaawansowany poziom rozwoju technologii i metod prowadzenia danej działalności) dla zapobiegania zanieczyszczeniom, jednocześnie trzeba minimalizować możliwość ich wystąpienia, dążyć do unikania wytwarzania odpadów, wykorzystywać w sposób efektywny energię, zapobiegać awariom maszyn i ograniczać skutki ewentualnych. Oprócz tych wytycznych obowiązuje ograniczenie emisji gazów i pyłów zanieczyszczających powietrze.

BHP – organizacja przepisów BHP powinna być zorganizowana według przepisów wspólnotowych i polskich. Uwarunkowuje takie zagadnienia jak: ochrona przed oddziaływaniem czynników szkodliwych i niebezpiecznych; przygotowanie stanowisk pracy i jej organizacja; zapewnienie przez pracodawcę bezpieczeństwa i ochrony zdrowia w każdym aspekcie powiązanym z wykonywaniem pracy; jednocześnie należy wdrażać procedury zastępujące czynności niebezpieczne takimi działaniami, które są całkowicie lub bardziej bezpieczne niż dotychczasowe; wprowadzenie polityki zapobiegawczej; poza aspektami dotyczącymi pracy istotne będzie zapewnienie odpowiednich dużych pomieszczeń z ustawionymi maszynami wg standartów odległościowych pomiędzy nimi; ochrona przed hałasem i substancjami chemicznymi.

Otoczenie Ekonomiczne

Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa obejmuje zjawiska i procesy ekonomiczne, powstające jako rezultat świadomej i celowej działalności gospodarczej osób fizycznych i podmiotów gospodarczych, także organów władzy. Do podstawowych wskaźników ekonomicznych mogących mieć wpływ na działalność „STYROPOL” sp. z o.o. zaliczamy:

Wskaźnik Inflacji

Bezrobocie

PKB, podaż pieniądza

Stopy procentowe

Kursy walut

Wynagrodzenie nominalne i realne

Przeciętne miesięczne wynagrodzenie

Skutki wywołane ciągłymi zmianami wskaźników ekonomicznych, oraz ich wpływ na branżę budowlaną i sektor usługowo-handlowy: ciągle dokonujący się wzrost PKB, (choć już z mniejszą siłą) przełoży się na wzbogacenie społeczeństwa polskiego, zwiększenie płac, co

z kolei poci

z kolei pociągnie za sobą wzrost wydatków konsumentów. Skutkiem tego będą dokonywać się zmiany w popycie krajowym. Wskaźnik bezrobocia, który jest coraz niższy, świadczy o tym, iż coraz więcej osób jest zatrudnionych, a co za tym idzie maja stałe wynagrodzenie. Również średnie wynagrodzenie zwiększyło się, dzięki czemu ludzie mają wyższą siłę nabywczą różnego rodzaju towarów i usług, które ostatnio są coraz chętniej kupowane. Stopy procentowe zwiększyły się, co nie jest zbyt korzystne podczas zaciągania kredytów, ale skłania to do oszczędzania i lokowania pieniędzy, w celu pomnożenia środków własnych. W naszym kraju intensywnie wykorzystywano i wykorzystuje się środki unijne, buduje obiekty infrastrukturalne, w tym związane z Euro 2012, rozwinęła się też branża deweloperska i budownictwo mieszkaniowe oraz infrastruktura hotelowo-gastronomiczna, co skłania firmę do upatrywania potencjalnych klientów właśnie pośród tych podmiotów gospodarczych i klientów indywidualnych. W naszym przypadku klientami firmy będą wszystkie grupy społeczne oraz instytucje administracji publicznej i prywatne przedsiębiorstwa. Kupowany będzie asortyment zamówiony prosto u producenta bez pośrednich firm i dostarczany od razu do miejsca montażu, co zmniejszy koszty. Cena transportu będzie wliczona w ogólny rachunek za usługę. Przedsiębiorstwo nastawia się na działalność długofalową. W pozyskaniu stałej klienteli pomóc mają promocje i bardzo dobrej jakości produkty.

Czynnik Społeczny

Nasza firma znajduje się w fazie planowania, nie funkcjonuje jeszcze na rynku, a więc nie wpływa na nią czynnik społeczny. Jednak priorytetem będzie przestrzeganie przepisów BHP (zapewnienie bezpieczeństwa pracowników oraz klientów), ciągła współpraca z urzędem pracy w kwestii zatrudniania stażystów oraz wykwalifikowanych osób bezrobotnych, ograniczenie do minimum negatywnych efektów wykonywanych usług (hałas, zanieczyszczenie miejsca pracy, utrudnienia dla innych osób, itp.).

Otoczenie technologiczne

Dla wyboru zastosowanej przez nas technologii istotne będą również dyrektywy unijne dotyczące działalności w branży budowlanej. W swojej działalności jako firmy handlowo-usługowej, wykorzystywać będziemy normy budowlane określające parametry płyt styropianowych przeznaczonych do stosowania w Polsce.

4.8 Analiza konkurencji metodą pięciu sił Portera.

Natężenie rywalizacji konkurencji

Wyróżnienie swojego produktu spośród innych - na przykład poprzez jego ulepszenie, zaoferowanie dodatkowych usług towarzyszących lub poprzez intensywną promocję swojej marki.

Tworzenie powiązań z klientami - na przykład poprzez tworzenie programów lojalnościowych, wykorzystywanie przyjaźni i znajomości lub nawet poprzez dywersyfikację pionową, czyli pozyskiwanie udziałów w firmie klienta.

Tworzenie lub wykorzystywanie nowych, nietypowych kanałów dystrybucji.

Rywalizację cenową - oferowanie produktów po niższej cenie poprzez rezygnację z części marży lub obniżanie kosztów produkcji

Czynniki wpływające na poziom rywalizacji konkurencyjnej

Duża ilość konkurentów - na rynkach, które podzielone są pomiędzy dużą ilość mniejszych konkurentów występuje z reguły znacznie intensywniejsza rywalizacja niż na tych zdominowanych przez kilka przedsiębiorstw, z których każde posiada znaczący udział w rynku. Ta druga sytuacja bardziej zbliżona jest do monopolistycznej. Są jednak rynki, na których rywalizacja jest niezwykle zacięta pomimo występowania jedynie kilku liczących się graczy.

Warto te|Ġprzy tym zaznaczy

Ĭ |ť na nowych rosn

Warto też przy tym zaznaczyć, że na nowych rosnących rynkach występuje z reguły rozdrobniona konkurencja, co wcale nie musi świadczyć o tym, że są one nieatrakcyjne.

Niski wzrost rynku - Rosnący rynek gwarantuje przedsiębiorstwom systematyczny napływ nowych klientów i możliwość wzrostu poprzez wzrost razem z rynkiem. Gdy rynek nie rośnie, przedsiębiorstwa, aby się rozwijać muszą podbierać klientów innym firmom oraz walczyć o utrzymanie tymczasowych. Rywalizacja może nasilać się szczególnie w przypadku, gdy rynek zaczyna się kurczyć, ale koszty wyjścia z niego są wciąż wyższe niż koszty rywalizacji konkurencyjnej.

Wysokie bariery wyjścia - Jeżeli wyjście z danego rynku wiąże się z ponoszeniem ogromnych kosztów, firmy gotowe są poświęcić więcej, aby się na tym rynku utrzymać. W skrajnym przypadku, firmie bardziej opłaca się operować wychodząc na zero albo nawet z niewielką stratą niż ponosić koszty wyjścia z rynku. Taki rynek będzie charakteryzował się wysoką konkurencją i bardzo niskimi marżami.

Siła przetargowa dostawców

Siła przetargowa dostawców jest wysoka, gdy:

Ilość dostawców na rynku jest ograniczona - im mniejsza ilość dostawców, tym większą mają oni siłę przetargową, gdyż tym mniejsza występuje między nimi konkurencja

Dostawcy mogą zagrozić pominięciem odbiorców i sprzedażą dobra bezpośrednio na końcowym rynku. W takiej sytuacji, przedsiębiorstwa na rynku muszą działać na marżach na tyle niskich, aby dostawcom nie opłacało się podejmowanie takiego przedsięwzięcia.

Gdy koszty zmiany dostawcy są wysokie - firma musi mieć ważny powód, aby zdecydować się na poszukiwanie nowego dostawcy.

Odpowiednio - siła dostawców będzie niska, gdy:

Dostawcy są rozdrobnieni i jest ich wielu. W takiej sytuacji muszą oni rywalizować między sobą o klientów i łatwo godzą się na ustępstwa wobec nich.

Produkty oferowane przez dostawców są jednolite i odbiorcy nie mają preferencji w kierunku konkretnego produktu. W takiej sytuacji dostawcy rywalizują atutami poza samym produktem, takimi jak usługi dodatkowe bądź cena.

Gdy firmy działające na rynku mogą zagrozić dostawcom przeprowadzeniem integracji wstecznej, czyli stworzeniem własnej produkcji lub własnego kanału pozyskiwania materiałów. Dostawcy muszą utrzymywać usługi i ceny na takim poziomie, aby kupujący nie widzieli sensu w konkurowaniu z nimi.

Siła przetargowa odbiorców

Siła przetargowa odbiorców jest wysoka, gdy:

Jest ich niewielu, lub są zorganizowani w grupy dokonujące razem zakupów - taka sytuacja ma miejsce w przypadku dużych sieci handlowych lub dużych odbiorców takich jak IKEA. Firmy te często odbierają znaczącą część produkcji danego kontrahenta, mając istotny wpływ na jego istnienie na rynku. W takiej sytuacji firmy te są w stanie dyktować ceny znacząco obniżając marże na sprzedaży. Innym przykładem takiej sytuacji mogą być zrzeszenia mniejszych firm, które dokonują zakupów razem, uzyskując w ten sposób takie efekty jak gdyby byłyby jednym dużym przedsiębiorstwem. Najcięższa sytuacja dla dostawców występuje wtedy, gdy poza danymi kilkoma odbiorcami na rynku nie ma żadnych innych odbiorców danego produktu.

Produkty oferowane przez konkurentów nie różnią się między sobą i klientom jest wszystko jedno od którego kupią towar. W takiej sytuacji klienci mają silną pozycje przetargową mogąc grozić dostawcy, że jeśli nie obniży cen, przeniosą się do konkurencji.

Kupcy są w stanie uzyskać dostęp do produktu z innego źródła, na przykład samemu tworząc firmę dostarczającą dane dobro lub przejmując jednego z dostawców na rynku.

Siła przetargowa odbiorców będzie natomiast mała gdy:

Będą oni rozdrobnieni i niezdolni do skoordynowania swoich zakupów. Każdy z klientów z osobna ma małą siłę przetargową w stosunku do dostawców.

Producenci mogą zagrozić integracją do przodu, czyli mogą pominąć swoich odbiorców i sami dostarczać produkt do ostatecznego odbiorcy.

Koszty zmiany dostawcy przez klienta będą duże.

Groźba nowych wejść na rynek

Kolejną siłą badaną podczas analizy rynku przy pomocy 5 sił Portera jest groźba nowych wejść na dany rynek. Im łatwiej jest nowym konkurentom wejść na dany rynek, tym z reguły jest ich więcej i tym bardziej między sobą rywalizują. Ryzyko nowych wejść na dany rynek jest odwrotnie proporcjonalne do barier wejścia oraz wprost proporcjonalne do rentowności danego rynku. Oceniając więc to ryzyko, należy zidentyfikować i ocenić bariery wejścia. Im są one wyższe tym mniejsze ryzyko nowych wejść:

Kapitałochłonność - niektóre biznesy można otworzyć prawie za darmo, niektóre natomiast wymagają ogromnych nakładów kapitału. Im wyższe wymagania kapitałowe danego biznesu, tym mniejsze jest zagrożenie ze strony nowych podmiotów.

Korzyści skali - jeżeli na danym rynku firmy uzyskują znaczne korzyści skali, ryzyko nowych wejść jest niskie, gdyż nowe podmioty musiałyby przez długi czas działać w niekorzystnych warunkach, aż do momentu uzyskania skali porównywalnej z obecnymi już na rynku firmami.

Know-how - niektóre branże wymagają specjalistycznej wiedzy, którą firmy obecne na rynku uzyskiwały przez wiele lat. Wypracowanie takiej wiedzy może być dla nowych konkurentów bardzo trudne albo bardzo drogie, co znacząco ogranicza ryzyko ich wejścia na dany rynek. Dodatkowo, niektóre technologie wykorzystywane na danym rynku mogą być chronione patentami, uniemożliwiając konkurentom korzystanie z nich przez wiele lat.

Bariery prawne - rządy państw wprowadzają regulacje w niektórych sektorach, powodujące ograniczenie dostępu do danych rynków. Przykładami takich sektorów są sektory energetyczne. W przypadku wielu sektorów występują również regulacje, które jednostki muszą spełnić, aby móc działać na konkretnych rynkach. Im więcej w danym biznesie występuje obostrzeń i wymagań wynikających z przepisów, tym mniejsze ryzyko nowych wejść.

Zróżnicowanie produktów pośród konkurentów - Jeżeli obecni konkurenci oferują klientom unikalne produkty pod silnymi markami, bariery wejścia dla nowych podmiotów będą wyższe niż w przypadku sytuacji, gdy wszyscy oferują podobne produkty prawie nierozróżnialne dla ostatecznego odbiorcy.

Koszty zmiany dostawcy przez klienta - im łatwiej klientowi zmieniać dostawcę, tym większa szansa, że na rynku będą pojawiać się nowi konkurenci próbujący odebrać klientów firmom obecnym na rynku.

Zagrożenia ze strony substytutów

Zagrożenie ze strony substytutów jest kolejną siłą analizowaną podczas oceny rynku metodą 5 sił Portera. Jeżeli oferowany na danym rynku produkt można zastąpić czymś innym (jak na przykład masło margaryną, lub śmietankę do kawy mlekiem w kartonie) firmy na danym rynku konkurują nie tylko miedzy sobą, ale również z firmami produkującymi substytut. Ceny na rynku danego produktu są ograniczone przez poziom cen ich substytutów. W sytuacji, gdy stosunek ceny do poziomu zaspokojenia danej potrzeby klienta przesunie się na korzyść substytutu, klienci zaczną wybierać substytut.

Analizując dany rynek należy więc rozpatrywać go również z punktu widzenia substytutów mu zagrażających, ich cen i tendencji na danych rynkach. Ma to szczególne znaczenie w przypadku rynków nowych technologii, gdzie występuje coraz większa synergia pomiędzy historycznie odrębnymi branżami. Najprostszym przykładem jest tu branża telefonii komórkowej - telefony stały się substytutem przenośnych urządzeń do odtwarzania muzyki. Ich dynamiczny rozwój zagraża pozycji producentów odtwarzaczy muzyki oraz przenośnych organizerów i małych komputerów osobistych.

Rozpatrując substytuty pod kątem zagrożenia jakie stanowią one dla danego rynku, należy wziąć pod uwagę stopień w jakim zaspokajają one potrzeby konsumenta oraz oferowane ceny. Poza tym, należy również uwzględnić czynniki, które zazwyczaj rozpatrujemy w przypadku produktów bezpośrednio konkurencyjnych, czyli na przykład koszty zmiany na substytut z punktu widzenia klienta - im wyższe tym mniej chętny będzie do przeniesienia się na substytucyjny produkt.

Odpowiedzialność kierownictwa

Zarządzanie zasobami

Pomiary, analiza, doskonalenie

Realizacja produktu lub usługi

Zarządzanie jakością

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie kadrami

Zarządzanie finansami

Marketing

Sprzedaż

Projektowanie

Zakupy

Planowanie i przygotowanie produkcji

Logistyka

Reklamacje

Wykonawstwo

Działania koordynujące i zapobiegawcze