19. Statystyczna Kontrola Procesu
Statystyczna Kontrola Procesu (SKP, ang. Statistical Process Control, SPC) - statystyczna metoda zarządzania jakością, wykorzystująca tak zwane karty kontrolne Shewhart'a.
Karty kontrolne umożliwiają obiektywną ocenę, czy dany proces podlega swojej normalnej zmienności, czy zaczyna zachowywać się "niestandardowo". Zgodnie z teorią kart kontrolnych przyczyny zmienności w procesie można podzielić na:
Przyczyny naturalne (standardowe) - widoczne są przez cały czas prowadzenia czynności; przyczyny naturalne zmienności są stałe co do wielkości i występują w dużej ilości, ale pojedynczy efekt każdej z nich jest niewielki; naturalne przyczyny zmienności mają wpływ tylko na zmienność krótkoterminową; aby je zmniejszyć potrzeba zmiany całego procesu; przykładowe naturalne przyczyny zmienności to zmienność czynników produkcji, zmienność warunków czy dokładność aparatury pomiarowej, w których prowadzony jest proces;
Przyczyny specjalne (niestandardowe) - przyczyny zmienności nie zawsze obecne w procesie oraz zmienne co do wielkości; wywołują dużą zmienność w procesie, powodują przesuniecie się średniej i dzięki temu mają wpływ na długoterminową wariancję, przykładowe specjalne przyczyny zmienności to złe ustawienie maszyny, niewykwalifikowany operator;
Dzięki stosowaniu kart kontrolnych można szybko zauważyć kiedy dane zjawisko zaczyna zachowywać się "niestandardowo" i w razie potrzeby zareagować. W przemyśle karty kontrolne służą do sprawdzania stabilności procesu produkcyjnego w czasie.
20. Elżbieta Skrzypek, Jakość i efektywność. , Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2000, ISBN: 83-227-1626-5 (60+0)
(cytat, str. 156) Rachunek kosztów jakości powinien być prowadzony w odniesieniu do całego cyklu życia wyrobów i coraz częściej tak jest pojmowany. Znajduje to odzwierciedlenie w procedurach i instrukcjach opracowywanych przez firmy, które uzyskały certyfikat systemu jakości.
Słowa kluczowe: Rachunek kosztów jakości
(cytat, str. 253) Rachunek kosztów jakości może także służyć: promocji jakości wyrobów i usług, ułatwieniu oceny osiągnięć oraz podjęcia działań dla poprawy sytuacji przedsiębiorstwa, planowaniu i sterowaniu kosztami jakości w przyszłości.
Słowa kluczowe: Rachunek kosztów jakości
(cytat, str. 278) Istotnym powodem prowadzenia rachunku kosztów jakości jest możliwość udzielania odpowiedzi na pytanie, które z poniesionych kosztów można zmniejszyć lub wyeliminować i w jaki sposób, przy uwzględnieniu interesu producenta i konsumenta.
Słowa kluczowe: Rachunek kosztów jakości
Marlena Ciechan-Kujawa, Rachunek kosztów jakości. Wykorzystanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, ISBN: 83-89355-68-X (16+1)
(cytat, str. 85) Za podstawowe zadania rachunku kosztów jakości w przedsiębiorstwie uznaje się:
- pomoc w ustaleniu polityki jakościowej,
- umożliwienie obserwacji jakości wyrobów pod kątem powstawania kosztów jakości,
- wskazywanie tzw. słabych punktów jakościowych w wyrobach i procesach,
- określanie przedsięwzięć służących obniżaniu kosztów i polepszaniu jakości,
- ułatwienie planowania jakości z uwzględnieniem kosztów i jednoczesnym połączeniem z analizą wartości,
- zapewnienie lepszego poznania znaczenia ekonomicznego wymagań jakościowych,
- dostarczanie danych do raportów dotyczących jakości przeznaczonych dla kierownictwa firmy,
- optymalne (pod względem kosztów) planowanie kontroli jakości,
- ujawnienie zawyżonych kosztów jakości powstających na skutek przyjęcia nieodpowiednich kryteriów jakościowych, które nie są wymagane przez rynek.
Słowa kluczowe: Rachunek kosztów jakości
Andrzej Gajewski, Wstęp do zarządzania jakością. , Wydawnictwo Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów 2007, ISBN: 978-83-89879-07-3 (25+18)
(parafraza, str. 164 - 165) Praktyczny model pozwalający zdefiniować i sklasyfikować koszty jakości podała U. Balon: są to nakłady poniesione w celu osiągnięcia właściwego poziomu jakości oraz koszty poniesione w związku z nieodpowiednią jakością wyrobu. Koszty te są źródłem istotnych informacji o kondycji firmy i pozwalają na opracowanie strategii na przyszłość.
Rachunek kosztów jakości to system:
- ujmowania na odpowiednich kontach wszystkich kosztów związanych z jakością produkcji, powstające we wszystkich sferach realizacji wyroby,
- przeprowadzenia analizy kształtowania się kosztów jakości,
- podejmowania działań na rzecz poprawy jakości,
- optymalizacji kosztów nieodpowiedniej jakości.
Zgodnie z tym modelem koszty jakości to:
1. Koszty zapobiegania
2. Koszty badań i oceny
3. Koszty wad wewnętrznych
4. Koszty wad zewnętrznych
5. Koszty zewnętrznego zapewnienia jakości.
Słowa kluczowe: Rachunek kosztów jakości
Jerzy Łańcucki (red.), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie. , Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz 1995, ISBN: 83-85731-65-2 (40+0)
(cytat, str. 73 - 75) Rachunek kosztów jakości- jest składową Rachunkowości, a w jego skład wchodzą czynności ewidencji, rozliczenia i kalkulacji kosztów. Zadaniem rachunku kosztów jest kontrola ekonomiczności produkcji przez ewidencję i doliczanie kosztów powstających w wyniku realizacji zadań w przedsiębiorstwie. Rachunek kosztów jakości to system rejestrowania na odpowiednich kontach wszystkich kosztów związanych z jakością produkcji, powstających we wszystkich etapach realizacji wyrobu, polega on również na przeprowadzaniu analizy kształtowania się kosztów jakości, podejmowaniu działań na rzecz poprawy jakości oraz optymalizacji kosztów nieodpowiedniej jakości.
Słowa kluczowe: Rachunek kosztów jakości
Adam Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami . , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, ISBN: 83-01-14486-6 (32+0)
(cytat, str. 434) Rachunek kosztów jakości obejmuje działania polegające na
- ewidencjonowaniu księgowe ujęcie kosztów jakości na odpowiednich kontach wszystkich kosztów związanych z jakością.
- obliczeniu kosztów jakości w poszczególnych grupach.
- przeprowadzeniu analizy kształtowania się kosztów jakości wybranych grupach i obszarach zwłaszcza przez wyznaczenie wskaźników.
- podjęcie działań korygujących bądź zapobiegawczych w przypadku wykazania nie właściwych relacji.
Słowa kluczowe: Rachunek kosztów jakości
Agnieszka Kister, Zarządzanie kosztami jakości. , Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, ISBN: 83-89355-70-1 (32+1)
(cytat, str. 59) Rachunek kosztów jakości (RKJ) monitoruje jakość wyrobów pod kątem powstawania kosztów od fazy przedprodukcyjnej po użytkowanie wyrobu przez użytkownika finalnego.
Słowa kluczowe: Rachunek kosztów jakości
21.
Sposób w jaki przedsiębiorstwo potrafi zaspokoić potrzeby swoich klientów decyduje o jego sukcesie na rynku. Jakość wymaga także by zaspokojenie potrzeb odbywało się we właściwym momencie i po optymalnym koszcie. Koszty jakie przedsiębiorstwo może ponieść w wyniku braku dostatecznego poziomu jakości mogą sięgać nawet 30% jego obrotów, co stanowi poważne obciążenie w jego funkcjonowaniu, szczególnie w dłuższym okresie. Istotnym elementem ogólnych kosztów wytwarzania są koszty jakości będące sumą wszystkich kosztów operacyjnych związanych z osiągnięciem jakości. Umożliwiają one ilościową ocenę efektywności działania systemów mających zapewnić w przedsiębiorstwie odpowiedni poziom jakości. Wynika stąd, że koszty jakości możemy także określić jako koszty zapewnienia jakości.
W literaturze brak jest jednolitego podziału kosztów jakości, co wiąże się z różnorodnością działań związanych z jakością i ich powiązań z procesem produkcji. Według normy ISO 9004:1994 koszty jakości dzielą się na te związane z operacjami wewnętrznymi oraz działalnością zewnętrzną. Koszty zewnętrzne mające zapewnić oczekiwany poziom jakości, to "koszty związane z reprezentacją i dowodami wymaganymi jako obiektywne wykazanie jakości". Zaliczyć tu możemy:
koszty oceny zgodności systemu jakości przez instytucje certyfikacyjne,
koszty badań i oceny właściwości produktu przez niezależne ośrodki badawcze.
Z kolei "w systemie TQM możemy wyróżnić trzy grupy operacyjnych kosztów jakości:
koszty zgodności - czyli koszty zapobiegania błędom i wytwarzaniu produktów o zaniżonej jakości, powstających przed wystąpieniem błędów oraz oceny zgodności,
koszty braku zgodności - koszty korekty błędów i likwidacji skutków niskiej jakości produktów, powstających po wystąpieniu błędów,
koszty utraconych możliwości - koszty zabezpieczenia się na przyszłość powstające z zaabsorbowania kierownictwa problemami przeszłości oraz nie zwrócenia uwagi na związek bieżącej jakości z przyszłymi zyskami".
Rys. 1. Koszty jakości w organizacji
Źródło: K. Sloan, TQM w kształceniu MBA, materiały konferencyjne, UJ, Kraków 1993, s.41.
Do kosztów zgodności zaliczane są koszty prewencji, kontroli, inspekcji i badań. Koszty braku zgodności dotyczą wyrobów wybrakowanych, naprawy braków wewnętrznych i zewnętrznych, produkcji nietrafionej oraz spraw sądowych. Koszty utraconych możliwości to nieosiągnięte przez firmę zyski spowodowane niższą sprzedażą wyrobów o niższej jakości i niewykorzystaniem posiadanego majątku produkcyjnego.
Rys.2. Rozwój kosztów związanych z jakością
Źródło: Koszty i korzyści wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie, pod red. T.Wawaka, PKN, Warszawa 1996, s.43.
Najistotniejszą rolę pełnią koszty związane z profilaktyką projakościową. W przedsiębiorstwach, dla których poprawa jakości ich wyrobów jest procesem ciągłym stanowią one większość ogółu kosztów jakości. Większa dbałość o jakość produktu już na etapie jego projektowania, udoskonalanie metod produkcji, prowadzi w rezultacie do redukcji kosztów związanych z oceną i wadliwością wyrobów. Rysunek 2 obrazuje zależności zachodzące pomiędzy kosztami zgodności a kosztami niezgodności. Wraz ze wzrostem wydatków na profilaktykę i ocenę następuje spadek liczby braków i związane z tym zmniejszenie kosztów braku zgodności.
Krzywa łącznych kosztów jakości posiada swoje minimum, będące punktem optymalnych kosztów jakości. Krzywą łącznych kosztów jakości można podzielić na trzy strefy:
Strefa projektów poprawy,
Strefa neutralna,
Strefa doskonałości.
Strefa projektów poprawy koszty wadliwości ~50% Skoncentrowanie wysiłków na technikach regulacji jakości |
Strefa neutralna koszty wadliwości <40% Optymalizowanie kosztów jakości przez redukcję inspekcji, przeglądy systemu (audity). Szukanie perfekcjonizmu |
Strefa doskonałości koszty wadliwości <20% Skoncentrowanie uwagi na profilaktyce |
|---|
Rys. 3. Schemat segmentu modelu optimum kosztów jakości
Źródło: Opracowanie własne na podst. H. D. Haustein, K. Neumann, Analiza ekonomiczna poziomu technicznego produkcji przemysłowej, PWE, Warszawa 1970, s.278.
O tym w której ze stref znajduje się przedsiębiorstwo decyduje relacja zachodząca pomiędzy jego kosztami wadliwości, a kosztami oceny i zapobiegania. Wraz ze wzrostem poziomu jakości zmianie ulega zarówno poziom, jak i struktura kosztów jakości. Całkowite koszty jakości dążą do minimum (optimum), czemu towarzyszy wzrost udziału kosztów dobrej jakości przy spadku kosztów złej jakości. W uzasadnionym przypadku może jednak dojść do sytuacji w której wzrost kosztów dobrej jakości będzie wyższy od oszczędności z redukcji kosztów złej jakości. Wpływa to na znaczną poprawę jakości wyrobów i wzrost popytu na nie, co korzystnie wpływa na sytuację finansową firmy.
Najczęściej mamy jednak do czynienia ze spadkiem poziomu kosztów jakości i zmniejszeniu ich udziału w całkowitym koszcie wytwarzania.
Rys. 4. Redukcja kosztów jakości miarą ich poziomu
Źródło: J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i S-ka, Warszawa 1996, s.111.
Rys. 4. ilustruje rolę jaką odgrywają koszty profilaktyki w całości kosztów jakości. Wraz z wprowadzeniem działań mających na celu polepszenie jakości znacznie wzrastają wydatki ponoszone na szkolenia,planowanie i doskonalenie produkcji. Po pewnym czasie działania te przynoszą efekt w postaci redukcji kosztów oceny, kosztów braków wewnętrznych i zewnętrznych oraz utraconych możliwości. W rezultacie koszty poprawy jakości są niższe niż wydatki poniesione na ten cejakość nic nie kosztuje. Wniosek ten ilustruje Rys. 5.
Rys. 5. Korzyści i koszty wdrożenia TQM i ciągłej poprawy jakości
Źródło: K.Sloan, TQM..., op. cit., s.37.
Wpływ jaki poprawa jakości wywiera na sytuację przedsiębiorstwa można zilustrować za pomocą tak zwanych Reakcji łańcuchowych Deminga. Obejmują one procesy dla których impulsem jest polepszenie jakości wyrobów, a są nimi: - obniżenie kosztów, - polepszenie produktywności, - podbijanie rynku przez jakość i niskie ceny, - zachowanie przedsiębiorstwa na rynku, - zapewnienie stanowisk pracy i tworzenie nowych.
Koszty jakości powstają w całym cyklu życia produktu, tj. od momentu podjęcia decyzji o wydobyciu surowca poprzez cały proces jego wytwarzania i użytkowania, aż po jego likwidację. Stąd tzw. społeczne koszty jakości (KS) ponoszą:
wszyscy producenci biorący bezpośrednio bądź pośrednio udział w wytwarzaniu finalnych dóbr konsumpcyjnych na poszczególnych szczeblach produkcji – są to tzw. koszty jakości producenta (KP), tj. ponoszone bezpośrednio przez producenta;
wszyscy pośrednicy i sprzedawcy – są to tzw. koszty jakości handlu (KH), tj. ponoszone bezpośrednio przez handel;
wszyscy użytkownicy i konsumenci – są to tzw. koszty jakości konsumenta (KK), tj. ponoszone bezpośrednio przez konsumenta.
I. Podział wg rodzaju ocenianych zasobów organizacji:
kontrola zasobów rzeczowych
kontrola zasobów społecznych
kontrola zasobów finansowych
kontrola zasobów informacyjnych
II. Podział wg podmiotu kontroli:
kontrola przez każdego wykonawcę
kontrola przez kierownika
kontrola przez upoważnionych kontrolerów
III. Podział wg przedmiotu kontroli:
kontrola operacji (produkcji)
kontrola finansowa
kontrola działań marketingowych
kontrola prac badawczo – rozwojowych
kontrola aspektów prawnych
IV. Podział wg cech organizacyjnych:
kontrola funkcjonalna
kontrola instytucjonalna
V. Podział wg usytuowania organu kontroli:
kontrola wewnętrzna
kontrola zewnętrzna
VI. Podział wg okresu objętego kontrolą:
kontrola wstępna
kontrola bieżąca
kontrola końcowa
VII. Podział wg działań kontrolnych:
kontrola pełna
kontrola wycinkowa
VIII. Podział wg trybu podejmowania kontroli:
kontrola planowa
kontrola doraźna
IX. Podział wg charakteru kontroli:
kontrola formalna
kontrola merytoryczna
kontrola dokumentacyjna
kontrola rzeczowa
X. Podział wg poziomów kontroli w organizacji:
kontrola operacyjna
kontrola strategiczna
Marketing-mix to inaczej kompozycja marketingowa, jest więc kategorią o współzależnych elementach, które jako zintegrowany system oddziałują na zjawiska rynkowe.
Wyróżniamy kilka koncepcji marketing-mix: najbardziej popularna to 4P, następnie formuła 4C, marketing mix dla usług 7P, również dwuczynnikowa Frey'a (oferta, metody i narzędzia) oraz trzyczynnikowa Lazera i Kellyego (produkt i serwis, dystrybucja, komunikacja i przekaz informacji).
Została ona zaproponowana przez McCarthy'ego i obejmuje:
(ang. product) Jest on agregatem pewnych właściwości, spełnia określone funkcje podstawowe i dodatkowe, jak i może być rozpatrywany w różnych aspektach: np. rynkowym, techniczno-technologicznym, umiejscowienia wśród pozostałych ofert, cyklu życia. Przy jego analizowaniu zwracamy również uwagę na jakość, markę, opakowanie, gwarancję, jak jest postrzegany przez konsumentów i czy zaspakaja ich potrzeby.
(ang. price) Cena jest z punktu widzenia nabywców, wydatkiem, który musi być przez nich poniesiony, aby wejść w posiadanie produktu. Natomiast dla przedsiębiorstwa jest wynagrodzeniem za poniesione nakłady. Charakteryzuje się ją za pomocą: polityki cenowej (np. czy cena i koszty są konkurencyjne), wskaźnika elastyczności cenowej popytu, progów rentowności, rabatów, upustów, warunków płatności.
(ang. place) Zajmuje się sposobem rozmieszczenia gotowych produktów na rynku i zaoferowania ich do sprzedaży. Omawia ona kanały dystrybucji - czyli układy wzajemnie zależnych organizacji zaangażowanych w proces udostępnienia produktu bądź usługi konsumentom lub odbiorcom przemysłowym. Syntetycznej ocenie poziomu obsługi rynku służą tzw. wskaźnik wartości liczbowej i ważonej dystrybucji.
(ang. promotion) Zaliczamy do niej:
reklamę, która jest płatną i bezosobową formą promocji adresowaną do masowego odbiorcy
public relations (propaganda marketingowa) jest to ogół działań związanych z utrzymaniem jak najlepszych stosunków przedsiębiorstwa z otoczeniem
sponsorowanie, czyli organizowanie środków finansowych, rzeczowych, usług na wspieranie różnorodnej działalności dla osiągnięcia określonych celów marketingowych
sprzedaż osobista czyli komunikowanie się przedsiębiorstwa z rynkiem oraz wspierania sprzedaży związanych z bezpośrednimi kontaktami sprzedawcy z nabywcą
promocja sprzedaży obejmuje te działania i środki, które podwyższają stopień skłonności konsumentów do zakupu np. produktu przez zwiększenie jego atrakcyjności
Zgodnie z teoria 4P marketing-mix służy do produkcji właściwego i posiadającego odpowiednie cechy produktu, dostępnego we właściwym czasie i miejscu, przy właściwych rozmiarach promocji i posiadaniu właściwej ceny.
W tej formule do istniejących elementów 4P zostały dołączone następujące:
LUDZIE ( ang. people)
zaliczamy tu : personel obsługujący, klienta oraz innych nabywców
PROCES (ang. process)
składa się na niego cała procedura świadczenia usługi a mianowicie od zainteresowania klienta poprzez informację, sprzedaż aż do obsługi posprzedażowej
ŚWIADECTWO MATERIALNE ( ang. physical evidence)
Są to wszystkie wizualne i materialne elementy , które dla klienta stają się dowodem świadczącym o jakości wykonywanych usług np. logo firmy, jej wewnętrzne wyposażenie, budynki itp.
Jest koncepcją z punktu widzenia klienta. Powstała ona w 1990 roku, zaproponował ją Robert Lauterborn, gdzie stwierdził, że klasyczna formuła, koncentruje się na punkcie widzenia przedsiębiorstwa, a w marketingu ważniejsze są ujęcia z perspektywy klienta.
Zaproponował on poniższą formułę:
customer value - są to wartości, korzyści jaki wynikają z oferty dla klienta (odpowiednik produktu - 4P)
cost - koszty jakie ponosi klient (odpowiednik ceny - 4P)
convenience - wygoda, dostępność nabycia produktu przez klienta (odpowiednik dystrybucji - 4P)
communication - komunikacja z rynkiem (odpowiednik promocji -4P)
W obu koncepcjach występują te same elementy jednak formuła 4C skupia uwagę na potrzebach, pragnieniach klienta.
Powyższe reguły i koncepcje marketingowe wyrażają systematyczny sposób postępowania przedsiębiorstwa na rynku, które umożliwia uzyskiwanie maksymalnych w danych warunkach efektów w procesie zaspokajania i kształtowania aspiracji nabywców. Każda z nich powinna nie tylko być wewnętrznie zintegrowana, lecz także, powinna charakteryzować się wysokim stopniem skuteczności i efektywności. Czynnikiem który ułatwi wybór efektywnej koncepcji jest systematyczna analiza zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa. Najkorzystniejsze są te rozwiązania które mieszczą się w granicach możliwych do zaakceptowania nakładów i w najmniejszym stopniu odchylają się od idealnej koncepcji marketingu-mix.
Działania doskonalące są to wszelkie działania, które są podejmowane w celu usprawnienia organizacji. Mogą one wpływać na zmniejszenie liczby braków czy reklamacji, zwiększenie wydajności produkcji, zwiększenie wolumenu sprzedaży, zmniejszenie kosztów działalności, itp.
Norma ISO 9001 (a także normy pochodne - ISO 14001, PN-N-18001, ISO 27001 i inne) wskazuje na dwa rodzaje działań doskonalących: korygujące oraz zapobiegawcze. Natomiast norma ISO 9004 wprowadza dodatkowe pojęcia - zapobieganie stratom (rozszerzenie działań zapobiegawczych) oraz ciągłe doskonalenie organizacji. Błędem byłoby jednak twierdzenie, że dopiero w tych normach odkryto działania doskonalące. Znane one były długo wcześniej i stosowane choćby w japońskich systemach TQC.
W przypadku działań korygujących punktem wyjścia jest stwierdzenie wystąpienia niezgodności (błędu, awarii, incydentu, wypadku, itp.). Należy wówczas podjąć dwie ścieżki działania. Pierwsza jest związana z niezwłocznym usunięciem niezgodności lub minimalizacją jej skutków dla organizacji i klienta. Druga, którą zajmiemy się szerzej, dotyczy zapobieżenia powtórnemu wystąpieniu niezgodności.
Działania korygujące polegają zatem na wprowadzeniu zmian, które pozwolą uniemożliwić powtórne wystąpienie niezgodności. W tym celu należy najpierw zbadać jakie były przyczyny wystąpienia niezgodności. Od tej analizy zależy skuteczność całego procesu. Następnie należy zastanowić się, w jaki sposób można usunąć przyczyny. Kolejnym krokiem jest zaplanowanie i wykonanie działań, które zlikwidują przyczyny wystąpienia niezgodności lub przynajmniej je znacząco ograniczą.
Wprowadzenie działań korygujących musi zostać zweryfikowane. Dlatego należy sprawdzić, czy w wyniku wprowadzonych zmian rzeczywiście niezgodność nie może się powtórzyć.
Dla potrzeb audytu, a także przeglądu zarządzania należy prowadzić dokumentację z prowadzenia działań korygujących.
Punktem wyjścia dla działań zapobiegawczych jest stwierdzenie możliwości wystąpienia niezgodności (jednak niezgodność ta jeszcze nie wystąpiła). Mówimy w tej sytuacji o potencjalnej niezgodności.
Zadaniem działań zapobiegawczych jest usuwanie przyczyn potencjalnych niezgodności. Dzięki temu organizacja nie musi ponosić kosztów usuwania niezgodności (naprawa braków, utrata wizerunku, obsługa reklamacji, itp.). Występowanie działań zapobiegawczych w organizacji świadczy o poziomie świadomości pracowników i faktycznym funkcjonowaniu systemu zarządzania jakością (lub innego powiązanego).
W przypadku stwierdzenia możliwości wystąpienia niezgodności należy przeanalizować prawdopodobieństwo jej wystąpienia. Następnie sprawdzić jakie przyczyny mogą spowodować wystąpienie tej niezgodności. Jeżeli uznamy, że wystąpienie jest prawdopodobne, powinniśmy określić działania, które pozwolą zlikwidować przyczyny potencjalnej niezgodności.
Podobnie jak w przypadku działań korygujących, wprowadzone zmiany należy zweryfikować. Należy także prowadzić stosowną dokumentację.
Zapobieganie stratom jest rozwinięciem idei działań zapobiegawczych i wiąże się z wykonywaniem szeregu analiz, które pozwolą w aktywny sposób wykrywać występowanie stanów niekorzystnych dla organizacji i przygotowywać stosowne plany działania. Działaniami tymi mogą być:
prowadzenie analiz rynku,
analizowanie potrzeb i oczekiwań klientów,
pomiar procesów,
prowadzenie samooceny organizacji,
stosowanie systemów wczesnego ostrzegania i inne.
Ciągłe doskonalenie organizacji to zaawansowany sposób stosowania zasad zarządzania jakością, który uwzględnia tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej promującej aktywne i stałe poszukiwanie możliwości doskonalenia. Wymaga to wysokiego poziomu zaangażowania zarówno od kierownictwa, jak i pracowników. Konieczne jest stosowanie systemów motywacyjnych, wykorzystanie benchmarkingu i innych zaawansowanych narzędzi zarządzania.
Celem TQM jest:
zapewnienie ciągłej poprawy jakości produktów dziś i w przyszłości,
pozyskanie klientów do poczynań i fachowości producenta i usługodawcy oraz ich produktów czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości,
stworzenie przejrzystości w koherentności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy,
zabezpieczenie możliwości dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa w przypadku potknięć, które mogą wywołać postępowanie sądowe z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt,
wzrost rentowności przedsiębiorstwa oraz satysfakcji moralnej i finansowej pracowników.
W literaturze polskiej i zagranicznej w sposób bardzo różny definiuje się pojęcia: TQM i QM. W celu ujednolicenia tych pojęć w normie ISO 8402:1994 oraz w normie PN–ISO 8402:1996 przyjęto znormalizowane ich definicje:
TQM: Kompleksowe zarządzanie przez jakość to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Przez “wszystkich członków organizacji” rozumie się pracowników we wszystkich komórkach oraz na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Jakość odnosi się do osiągnięcia wszystkich celów zarządzania a pojęcie korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie wymagań społecznych.
QM – “Zarządzanie jakością to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków, jak planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości, doskonalenie jakości”.
Podsumowując, trzeba wyraźnie podkreślić, że nie należy utożsamiać TQM i QM. Pojęcia te różnią się zarówno podejściem jak i zakresem postrzegania zarządzania jako sposobu osiągania jakości totalnej – TQ.
TQM opiera się na pracy zespołowej i wykorzystaniu rezerw tkwiących w psychice człowieka dla poprawy jakości pracy. Praca zespołowa dzięki możliwości wspólnego dyskutowania, konsultowania w trakcie realizacji kolejnych problemów – zadań, umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie zespołu działali w pojedynkę. TQM zwraca szczególną uwagę na problem przywództwa oraz zaangażowania w proces ciągłego doskonalenia jakości pracy i produktów właściwie motywowanych pracowników.
Większość firm amerykańskich stosujących TQM postępuje zgodnie z tzw. ośmioma krokami do poprawy jakości:
zaangażuj naczelne kierownictwo w TQM;
przygotuj strategiczne planowanie poprawy jakości;
zorganizuj ciągłą poprawę jakości;
wyszkol pracowników w rygorystycznym rozwiązywaniu problemów;
zapewnij dostęp do TQM-owskich – wszystkich narzędzi kontrolowania ciągłej poprawy;
stwórz odpowiedni system mierników do kontrolowania ciągłej poprawy;
rozbuduj podstawy mierników satysfakcji klienta;
usuń kulturowe bariery dla poprawy jakości.
Na szczególną uwagę zasługuje postawienie na pierwszym miejscu tych dążeń roli kierownictwa i uzależnienie wdrożenia zasad TQM w organizacji od stopnia zaangażowania jej naczelnego kierownictwa w realizację tego systemu zarządzania.
Do obowiązków naczelnego kierownictwa organizacji oraz kierowników jej poszczególnych komórek należy zorganizowanie ciągłej poprawy jakości. Tworzenie jakości jest procesem realizowanym w łańcuchu zdarzeń w całym cyklu życia produktu zgodnie ze spiralą jakości. Stałe doskonalenie jakości to realizacja nieprzerwanego cyklu doskonalenia, zakładającego cztery następujące po sobie etapy, których występowanie nie ma końca:
Planuj (PLAN) – to proces, który ma zapewnić przygotowanie dokumentacji dla spełnienia założeń wymiernie określonych celów przedsięwzięcia;
Wykonaj (DO) – to realizacja zaplanowanych w procesie czynności i zbierania potrzebnych informacji o jego przebiegu;
Sprawdź (CHECK)– to kontrola wyników wykonania zadań w porównaniu z planem;
Działaj (ACT) – to realizowanie przedsięwzięcia.
Ten stały cykl doskonalenia jakości jest główną wskazówką i mechanizmem metody Deminga, która z kolei leży u podstaw TQM. Zdaniem Deminga tylko proste metody i zrozumiałe narzędzia pozwalają na osiągnięcie zamierzonych efektów.
Orientacja tego, gdzie obecnie jesteśmy, wymaga pomiaru wykonania i dokonanych osiągnięć. Pomiar umożliwia analizę i zrozumienie problemów, co pozwala z kolei na identyfikację rozwiązań i weryfikację ulepszeń. Mierniki warunkują podejmowanie trafnych decyzji w procesie ciągłej poprawy jakości.
System TQM umożliwia pracownikom samodzielne wykorzenienie marnotrawstwa przez skupienie się na obniżeniu kosztów jakości. Śledzenie tych kosztów aż do ich źródeł pokazuje punkty poprawy – miejsca, gdzie należy podjąć stosowne działania zmniejszające ich poziom. Zrozumienie i identyfikacja przyczyn powstawania kosztów jakości pozwala pracownikom wymyślić ekonomiczne i techniczne środki zaradcze. Rachunek kosztów jakości, porównanie korzyści z kosztami, pozwala na ocenę skuteczności stosowanego w przedsiębiorstwie systemu TQM.