Zinterpretuj misję kontroli:

najważniejsze jest - zdążyć przed błędem!

Controlling pojawił się w Polsce stosunkowo niedawno, bo na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. Początkowo zainteresowanie nim było bardzo niewielkie, natomiast od paru lat rozpowszechnia się on bardzo szybko. Konsekwencją tego jest wzrastające zapotrzebowanie rynku pracy na zatrudnianie osób na stanowiskach controllerów. Rola controllera sprowadza się do implementacji oraz późniejszego nadzorowania bieżącego funkcjonowania systemu controllingu. Obowiązki controllera wynikają z oczekiwań wobec tego systemu oraz przypisywanych mu zadań.

Według Karola Ademieckiego głównym celem kontroli jest sprawdzanie czy dotychczasowa realizacja zadania pokrywa się z planem lub wzorcem przy jednoczesnym ustaleniu odchyleń. Proces ten musi być prowadzony ciągle, nawet wtedy gdy wyniki pomiarów są zbliżone do ideału lub wręcz wzorcowe, gdyż proces realizacji zadania napotyka na ciągłe przeszkody przez co często odbiega od założonych planów. Częsta kontrola, dokonywanie pomiarów ma na celu właśnie wychwycenie oznak zbliżającej się pomyłki, by móc ją wyprzedzić.

Tu nasuwa się kolejny cel kontroli: dokonanie korekty poprzez wskazanie przyczyn powstania odchyleń w procesie, by naprowadzić tok przeprowadzonego zadania na właściwy tor. Wiąże się to z przeprowadzeniem powtórnej analizy czynników i warunków, które mogły się pojawić w trakcie realizacji zadania oraz wskazanie optymalnego rozwiązania.

Podstawowe grupy zadań controllingu zdefiniowane zostały w opracowanym przez Financial Executives Institute Katalogu zadań controllera.

Można tu wymienić:

-w fazie planowanie - opracowywanie, realizacja i koordynacja planów w przedsiębiorstwie,

opracowywanie oraz interpretacja sprawozdań finansowych- analiza i interpretacja wyników, tak aby w jak największym stopniu ograniczyć ryzyko wystąpienia błędów oraz późniejsze porównywanie planu z wykonaniem, na tyle często aby móc przewidzieć zbliżające się zagrożenie i w odpowiedni sposób przeciwdziałać temu.

-nadzór nad realizacją zadań - prowadzenie kontroli wewnętrznej, opartej na zasadzie ciągłości kontroli, czyli kontroli równoległej

-analiza ekonomiczna - ustalenie i interpretacja wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa i ocena ich strony finansowej w celu kontroli kosztów i przychodów,

-ujednolicanie informacji przepływających między centralą a jej oddziałami - ma to na celu niedopuszczenie do sytuacji, w której informacje zostaną błędnie sformułowane lub odczytane gdyż informacja w dzisiejszych czasach jest głównym źródłem sukcesu

Należy zwrócić uwagę, że według powyższej, amerykańskiej koncepcji do zakresu aktywności controllera należy także rachunkowość finansowa uwzględniona w sprawozdawczości na zewnątrz organizacji. Natomiast według niemieckiej koncepcji główny nacisk położony jest na rachunkowość zarządczą, tworzoną dla potrzeb wewnętrznych (tzw. rachunkowość menedżerska).

W controlingu w celu ustalenia przyczyn odchyleń od wzorca tak szybko aby móc dokonać odpowiednich korekt i ,,zdążyć przed błędem'' trzeba pamiętać także o tym, że proces kontroli jest złożony i występuje na wielu płaszczyznach. Dokonywanie kontroli na etapie wdrażania planu w życie może okazać się nie wystarczalne i nie uda się nam naprawić błędów powstałych we wcześniejszych etapach procesu. Dlatego trzeba pamiętać, że controling obejmuje także sfery które pozornie mogą wydawać się mało istotne dla powyższego zagadnienia:

• Nadzór nad systemem sprawozdawczości wewnętrznej, w tym m.in.:

• systemem przebiegu dokumentów dotyczących realizacji zadań budżetowych,

• systemem raportowania o poziomie wykonywania budżetu,

• systemem analizy odchyleń w realizacji budżetu.

• Nadzór nad przebiegiem planowanych procesów - polega na nieustannym nadzorze nad wszelkimi procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie (nawet tymi pozornie odległymi). Ich celem jest analiza poprawności realizacji zadań, wczesne wykrywanie ewentualnych nieprawidłowości i szybkie ich likwidowanie.

• Funkcja doradcy wewnętrznego - polega na dostarczaniu wszelkiego rodzaju opracowań i analiz dla zarządu przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych jego kierowników. Do zadań doradczych należy m.in.:

• wykonywanie lub opiniowanie analiz efektywności inwestycji,

• współudział w ustalaniu zasad kalkulacji,

• współudział w ustalaniu zasad rozliczeń kosztów,

• współudział w projektowaniu systemu informatycznego.

• Nadzór nad systemem sprawozdawczości zewnętrznej - polega on na tworzeniu raportów w standardach rachunkowości zarządczej o stanie przedsiębiorstwa dla podmiotów zewnętrznych. Dla takich instytucji jak: rada nadzorcza, walne zgromadzenia, ministerstwa, banki, urzędy.

• Analiza procesów zachodzących w gospodarce - polega na ciągłym monitorowaniu otoczenia przedsiębiorstwa. Ma ona na celu dostarczanie informacji na temat kierunków rozwoju gospodarki, jego wpływu na proces planowania w przedsiębiorstwie, szczególnie w odniesieniu do planowania strategicznego.

Jak widać zakres obowiązków w controllingu jest bardzo szeroki. Jest to szagadnienie ważne, związane z dużą odpowiedzialnością. Czynniki te tworzą dwa zasadnicze zbiory wymagań, które odnoszą się do cech osobowości controllera oraz jego przygotowania zawodowego. Wymagania dotyczące cech osobowości to zdolności analityczne, umiejętność przekonywania, gotowość do współpracy, umiejętność pracy grupowej, predyspozycje do kierowania ludźmi, inicjatywa i zaangażowanie oraz umiejętność przyjmowania różnych perspektyw postrzegania rzeczywistości. Z kolei wymagania dotyczące przygotowania zawodowego controllera obejmują znajomość koncepcji, instrumentów i technik ekonomiki przedsiębiorstwa. Niezbędna jest gruntowna wiedza o systemach rachunku kosztów, koncepcjach planowania i budżetowania, zagadnieniach bilansowania, rachunku inwestycyjnego i rachunku gospodarności. W pracy na tym stanowisku konieczna jest także wiedza informatyczna, związana z zastosowaniem techniki komputerowej. Controller powinien także posiadać umiejętność metodyczno-koncepcyjnego postępowania. Wzorcem controllera staje się więc osoba o otwartym umyśle, która potrafi dostrzec i zidentyfikować najważniejsze informacje, szybko i skutecznie je zanalizować oraz przedstawić je zainteresowanym podmiotom.

Można w tym miejscu przytoczyć słowa Manfreda Grotheera, które powinny przedstawiać nastawienie controllera do pracy:

,,Jestem otwartym na uczenie się, zdolnym do akceptacji i kompetentnym w komunikacji doradcą oraz partnerem menedżerów na polu problemów ekonomicznych dotyczących aktywności, gospodarności, ożywienia i dochodu.''

Trzeba podkreślić, że stanowisko controllera jest z jednej strony niezmiernie ciekawym wyzwaniem, ale z drugiej to szereg wymagań, znaczny zakres obowiązków. Obecnie controller postrzegany jest jako partner biznesowy, pełni w przedsiębiorstwie funkcje koordynacyjno-nadzorcze i wspierająco-doradcze. Jest powoływany do wyszukiwania dróg wiodących do celów określonych w strategii firmy. Controller nie jest przy tym odpowiedzialny za osiągany zysk ekonomiczny, ale zapewnia on odpowiednie instrumentarium umożliwiające nadzorowanie i sterowanie w procesie jego osiągania. Jest postrzegany jako doradca zarządu, a jego podstawowym zadaniem jest fachowa interpretacja liczb, relacji i związków o charakterze gospodarczym.

Przy projektowaniu i wdrażaniu controllingu musimy kierować się pewnymi ogólnymi zasadami, aby stworzyć system uniwersalny i kompleksowy, wspomagający proces podejmowania decyzji. Do zasad tych należą:

• Zaprojektowanie efektywnego systemu informacyjnego (zebranie odpowiedniej ilości informacji, hierarchizacja informacji ze względu na jej ważność). Zebrane informacje muszą być: wiarygodne, pełne, aktualne i zawsze na czas. Dzięki temu możemy w późniejszym etapie dokonać analizy i podjęć odpowiednie przeciwdziałania w celu uniknięcia niepowodzenia

• Zaprojektowanie i wdrożenie efektywnego systemu organizacyjnego (umożliwiającego szybkie przesyłanie odpowiednio przetworzonej informacji pomiędzy działami i komórkami organizacyjnymi).

• Zaprojektowanie i wdrożenie efektywnego systemu zarządzania (obejmującego podstawowe funkcje zarządzania, takie jak: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola).

Pod względem formy kontrole dzielimy na operacyjną i na organizacyjną.

Kontrola operacji może przybrać jedną z trzech form:

        Kontroli wstępnej

        Kontroli równoległej

        Kontroli końcowej

Powyższe formy są one nastawione na różne fazy procesów transformacji stosowanych przez organizację, w których faza kontroli występuje, przy czy każda z tych form ma charakterystyczne cechy dla siebie i przynosi różne korzyści oraz spełnia odrębne funkcje.

Kontrola wstępna, inaczej kontrola zasilania lub sterująca skoncentrowana jest raczej na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu. Krótko mówiąc zajmuje się ona jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one częścią systemu. Główny nacisk jest tu położony na to aby odpowiednia ilość czynników potrzebnych do realizacji zadania była w odpowiednim miejscu przygotowana do bezpośredniego wdrożenia w plan.

Kontrola równoległa, inaczej zwana kontrolą tak-nie lub selekcyjną następuje w procesie przetwarzania. Oparta jest ona na procesach sprzężenia zwrotnego. Zawiera w sobie ciągłe przeprowadzanie pomiarów aby na czas wykryć powstałe niezgodności. Pozwala to także na przeprowadzenie analizy i podjęcie optymalnej decyzji aby zlikwidować potencjalne zagrożenie powstania błędu. Otrzymuje się w ten sposób większą efektywność, czyli mniejszą ilość braków w produkcji.

Kontrola końcowa koncentruje się na produktach organizacji po ukończeniu wszelkich procesów transformacji. Jest ona mniej użyteczna niż kontrola równoległa jednak istnieją dwa powody, dla których warto ją przeprowadzać.

Po pierwsze taka kontrola dostarcza kierownictwu ważnych informacji dotyczących planowania co pozwala na uniknięcie raz powstałych błędów w przyszłości, np. informacje o współczynniku usterek gotowych produktów. Na tej podstawie menedżer dowiaduje się, że istnieje potrzeba korekty systemu. A po drugie kontrola końcowa może być również podstawą do nagradzania pracowników, ponieważ kontrola ta dostarcza także informacji o poziomie sprzedaży. Odpowiednie ustalenie systemu nagradzania da możliwość pełnej satysfakcji pracowników i uzyskanie optymalnego poziomu ich efektywności.

Przeciętna organizacja nie jest w stanie przetrwać korzystając jedynie z jednej formy kontroli operacji. Odpowiednie zsynchronizowanie tych trzech elementów kontroli daje nieprzerywalny proces w którym każda zmiana w procesie zależna bądź niezależna od nas może zostać skorygowana w sposób dający późniejszą satysfakcję oraz uchroni nas przed poważniejszymi konsekwencjami.

Drugą formą podziału kontroli jest rozróżnienie pod względem organizacyjnym.

Wyróżniamy tu:

        Kontrole biurokratyczną

        Kontrole angażującą pracowników

Zazwyczaj wykorzystuje się obie formy, ale z przewagą jednej z nich.

Zależne jest to od kultury pracowniczej panującej w danym przedsiębiorstwie.

Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej charakteryzującą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi. Celem kontroli biurokratycznej jest wymuszanie podporządkowania się pracowników. Organizacje korzystające z niej opierają się na sztywnych przepisach i hierarchii. Koncentrują się one na tym, aby pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Są to zazwyczaj organizacje o wysmukłej strukturze. System wynagradzania takich firm opiera się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne współuczestnictwo pracowników. Wielu zatrudnionych w tego typu organizacjach twierdzi, że ma zbyt mało do powiedzenia w sprawie zarządzania organizacją. Pracownik nie czuje się dobrze i bezpiecznie wiedząc, że ponad nim jest jeszcze wiele szczebli.

Kontrola angażująca pracowników jest formą kontroli opartą na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, czyli jest więc przeciwieństwem pierwszej metody. Celem tego rodzaju kontrolowania jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Organizacje stosujące ten typ podejścia wykorzystują w znacznym stopniu normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa oraz samokontrolę zachowań. Mają one zazwyczaj płaską strukturę, a oddziaływania w nich są raczej w poziomie niż w kierunku gór-dół. System nagradzania jest raczej nastawiony na wynik grupowy a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szeroko współuczestnictwo pracowników. Takie podejście możemy na przykład zaobserwować w firmie Mc Donald's.

Samokontrola jest też pozytywną cechą gdyż pracownik, czyli element który bezpośrednio wpływa na wynik procesu może natychmiast reagować na odchylenia. Wymaga to u pracowników dużej samodyscypliny i rzetelności w stosunku do pracodawców. Jednakże taka swoboda daje pracownikom komfort pracy często pozytywnie wpływa na rezultaty firmy.  

Podsumowując możemy z całym przekonaniem stwierdzić, że kontrola to proces złożony, który swoje etapy powinien mieć w każdej fazie cyklu organizacyjnego. Po to zostaje wdrożony system kontroli by jego finalnym efektem była realizacja zadania zgodnie z planem. Nigdy nie można wykluczyć niedociągnięć i odchyleń ale sztuką jest wykrycie zbliżającego się zagrożenia i jego możliwie całkowite zneutralizowanie.

Trzeba także pamiętać, że controlling to ludzie a jak wiadomo ludzie nie są nieomylni. Nie można wykluczyć dokonania błędnej kontroli czy podjęcia nietrafnej decyzji. Controlling to nowość dla wielu polskich firm, dlatego też trzeba ostrożnie wprowadzać system kontroli. Controlling odniesie sukces wtedy, gdy wszyscy pracownicy zdadzą sobie sprawę z trudności czekających przy wdrożeniu controllingu, a jednocześnie będą świadomi, że to się opłaca robić dla dobra firmy. Ich zaangażowanie zaowocuje nie tylko finansowo, ale staną się integralną częścią firmy.

---