Człowiek jest największą wartością przedsiębiorstwa, dlatego należy zwrócić uwagę na sposoby zatrzymania pracowników w przedsiębiorstwie, ich aktywizowanie oraz budowanie właściwej atmosfery w pracy. Potęgę firmy należy zacząć budować od postawienia pracowników na pierwszym miejscu, bo to przez nich firma dociera do klienta. Szanowani pracownicy szanują klientów, którzy czując się docenieni pozostają w firmie. Właściwe postępowanie z załogą jest warunkiem, aby pracownik uruchomił swój potecjał umysłowy, wykazał się kreatywnością i pełnią pomysłów, a także w pełni zaangażował się w realizowanie przez siebie zadania. Sformułowano tezę mówiącą, iż przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym co wnosi on w rozwój przedsiębiorstwa, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Wynika z tego, że człowiek złe umotywowany, mający nawet wysokie kwalifikacje, może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny.
Bardzo ważne jest pojecie zachowania organizacyjnego, co oznacza system zachowań i działań, które się wykorzystuje w celach osiągnięcia pracy. Podstawowe elementy zachowań organizacji to:
- idea (oczekiwania innych pracowników w odniesieniu do zachowań danego pracownika),
- norma (grupa oczekiwań w odniesieniu do wymaganych zachowań),
- władze (podstawowe źródło sprawowania kontroli w organizacji),
- klimat organizacji (relacje miedzy organizacja a podsystemem w odniesieniu do sposobu, w jakim organizacja lub podsystem traktuje członków lub środowisko pracy).
Badanie zachowań ludzi w organizacji koncentruje się głównie na badaniu postaw dotyczących pracy. Należą do nich: zadowolenie z pracy, zaangażowanie w pracę i działalność organizacji. Zadowolenie z pracy dotyczy ogólnej postawy pracownika wobec niej. Ktoś bardziej zadowolony z pracy ma postawę wobec niej pozytywną, a ktoś niezadowolony odnosi się do niej z niechęcią. Z badań wynika, że do najważniejszych czynników sprzyjających zachowaniu w pracy należą: sprawiedliwe wynagrodzenie, odpowiednie warunki pracy, a także przychylne nastawienie współpracowników, czyli dobra atmosfera pracy.
Lekceważenie pracownika powoduje u niego:
- apatię,
- lekceważenie pracy,
- zaburzenia zdrowia fizycznego i psychicznego (nerwica),
- postawa obronna, asekuracja,
- udawanie bezradności,
- stwarzanie procesu angażowania,
- postawa agresji i konfliktowość.
Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Oznacza stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania lub też grupę motywów, które wpływają na decyzje człowieka o zachowaniu. Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań osiągnięcia celów motywującego. Oddziaływuje na te decyzje pracowników, które dotyczą ich zachowań. To proces wyboru, który dokonuje się miedzy różnymi zachowaniami i funkcjami aktywności, ale będące wynikiem cenionych przez siebie wartości. Motywowanie służy kształtowaniu właściwych postaw zawodowych, powoduje sprawne wykonywanie zleconych zadań, a także sprzyja rozwijaniu inicjatywy pracowników i ich pomysłowości. Realizuje się je przede wszystkim przez stosowanie systemów płac wiążących efekty pracy z wysokością wynagrodzenia, szerokie stosowanie premii, nagród i wyróżnień.
Motywowanie w organizacji zachodzi w ścisłym powiązaniu z otoczeniem zewnętrznym względem przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim w ścisłej zależności od otoczenia wewnętrznego.
Do najistotniejszych elementów otoczenia wewnętrznego należą:
- wielkość przedsiębiorstwa,
- rodzaj i charakter jego działalności,
- funkcjonująca w nim struktura organizacyjna,
- organizacja pracy,
- technologia i technika,
- pozycja na rynku,
- fizyczne warunki pracy,
- klimat pracy.
Z punktu widzenia procesu motywowania najważniejsze będą dwa ostatnie spośród wymienionych tu elementów. Do najistotniejszych elementów otoczenia zewnętrznego zaliczyć należy miedzy innymi:
- system społeczno-gospodarczy kraju,
- zakres swobody działania organizacji,
- normy prawne,
- uwarunkowania polityczne i socjo-kulturowe.
Na tle tych wymienionych elementów można zaprezentować uproszczony model motywowania:
1. W centrum znajduje się człowiek (pracownik): cechy osobowości, system wartości, oczekiwanie i doświadczenie.
2. Powstaje następujący łańcuch: cele i potrzeby przedsiębiorstwa – oferowane środki motywacyjne – pracownik – zadania – cele i potrzeby przedsiębiorstwa itd.
3. Na ten cały łańcuch wpływ ma otoczenie wewnętrzne, a następnie otoczenie zewnętrzne.
Motywacja jak widać jest mechanizmem psychologicznym uruchamiającym i organizującym zachowanie człowieka skierowane na osiągniecie zamierzonego celu lub realizacje określonych interesów. Można mówić też o skuteczności motywowania, czuli osiągnieciu celów obu stron zaangażowanych w procesie motywowania, a więc pracownika, którego motywujemy oraz pracodawcy, który motywuje.
Rozwijając szerzej problem motywacji człowieka do pracy należałoby zaprezentować trzy pokrewne modele, a mianowicie:
1. Zintegrowany model motywowania do pracy S. Borkowskiej odnosi się do pojedynczego człowieka (pracownika). Proces motywowania zachodzi w ścisłym uzależnieniu i powiązaniu z otoczeniem. Model złożony jest z trzech bloków:
- blok pierwszy to układ celów – zadań przedsiębiorstwa,
- drugi blok to człowiek z jego indywidualną charakterystyką systemu wartości i oczekiwań oraz skutkami procesu uczenia się,
- trzeci blok modelu to środki motywacyjne, które powinny być dostosowane do dwu poprzednich elementów modelu, a więc do człowieka oraz do zadań i celów motywującego.
2. Model motywowania działania X. Gliszczynskiego obrazuje skuteczność działania pracowników z względu na zadania i nagrody. Przedstawia on reakcje oznaczające konfrontacje osiągniętego stanu rzeczy z oczekiwaniami. Znajomość wyników własnego działania – oznaczających zgodność lub niezgodność wykonania z zadaniem – pełni w tym modelu funkcje motywacyjną.
3. Model motywacji działania J. Penca zbudowany został według zamkniętego kręgu powtarzających się działań, które odpowiadają czynnościom właściwym funkcji motywowania. Ogólna motywacja do działania wynika z osobowości człowieka, wpływu środowiska, systemu wartości człowieka, jego zamiłowań i aspiracji. Te elementy wywołują u człowieka określone postawy i działania niezbędne do zaspakajania potrzeb. Jest to więc tzw. pierwotna motywacja. Funkcjonując w organizacji ten sam człowiek napotyka określone warunki umożliwiające lub utrudniające mu działanie. Oceniając te warunki wybiera najlepszą dla siebie drogę działania, a więc dąży do realizacji celu. W modelu tym autor zakłada, że podstawą podejmowania działań jest wartość oczekiwania (wynagrodzenie, pochwala, awans) i subiektywnie oceniane przez pracownika prawdopodobieństwo osiągnięcia tego, czego on pragnie (nagrody). Zadowolenie wzmacnia motywacje, rozczarowanie zaś pogarsza i obniża poziom funkcjonowania pracownika skłaniając go do unikania zadań trudniejszych i ambitniejszych.
We wszystkich prezentowanych modelach motywacji zwraca się uwagę na człowieka i podkreśla się rolę oferowanych środków motywacyjnych, za pomocą których należy owego pracownika umotywować do działania. Wyodrębniamy trzy podstawowe grupy owych środków motywacyjnych (motywatorów):
1. Środki przymusu - cechują się dużym stopniem imperatywności wynikającej z zagrożenia sankcją. Zakładają podporządkowanie zachowań motywowanego interesom i woli motywującego, bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego. Z założenia już więc brak podstawowej zgodności interesów motywowanego i motywującego.
2. Środki zachęty - polegają na wywołaniu zainteresowania określonym zachowaniem. Ta grupa to instrument modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań.
3. Środki perswazji - to swego rodzaju porozumienie stron oparte na partnerstwie motywującego i motywowanego. To narzędzie motywowania pozbawione jest ładunku imperatywności i nie jest bezpośrednio poparte żadnymi sankcjami. Perswazja stanowi środek dopełniający inne rodzaje narzędzi motywacyjnych: środki przymusu i środki zachęty.
Skuteczność i efektywność działania (pracy, postępowania, myślenia) zależy w dużej mierze od siły motywacji. Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezultatu. Dla efektywnego i skutecznego działania najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna (średnia). Zbyt silna bowiem motywacja powoduje niepokój, a sprawność działającego jest wtedy obniżona. Występujące nadmierne napięcie emocjonalne nie pomaga i nie ułatwia działanie. Z kolei zbyt słaba motywacja nie wywołuje chęci działania, gdyż nie motywuje człowieka do pracy. Skutecznym działaniem nazwiemy każde takie działanie, które w jakimś (chociaż minimalnym) stopniu prowadzi działającego do skutku zamierzonego jako cel. Dane działanie będzie o tyle skuteczniejsze od innego działania, o ile bardziej zbliży działającego do osiągnięcia celu. Miarą skuteczności działania (motywowania) jest więc stopień zbliżenia się do celu, bądź osiągniecie czy umożliwienie lub nawet tylko ułatwienie osiągnięcia celu. Tak więc skuteczność motywowania mierzona jest stopniem realizacji celów motywującego, ale co istotne, z drugiej strony poziomem satysfakcji i zadowolenia motywowanego.
Istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych. Niektóre z nich opierają się na behawiorystycznym modelu „bodziec – reakcja” modyfikowanym za pomocą środków zaspokojenia potrzeb. Te właśnie środki powinny funkcjonować w środowisku pracy. Oprócz nich na motywacje do pracy powinny wpływać czynniki pośrednie, jak np. warunki realizacji zadań, rodzaj zadań, cechy pracownika, postrzeganie roli. Wyróżnia się trzy punkty spojrzenia na motywacje, a mianowicie:
- teorie treści motywacji starają się odpowiedzieć na pytanie: jakie potrzeby ludzie chcą zaspakajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? W myśl tych teorii ludzie maja wewnętrzne potrzeby, a motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub redukcji.
- teorie procesu określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. Ich podstawa jest teorią oczekiwań badająca to, czego dana osoba oczekuje w wyniku swego zachowania. Zachowanie ludzi, według tej teorii, zależy od wartości, które mogą oni dzięki pracy osiągać, które preferują bądź których brak odczuwają.
- teorie wzmocnienia, zwane też teoriami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji zachowań, przyjmują założenie, że ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Odpowiednie techniki zmieniania postępowań ludzi, zwane technikami modyfikacji zachowań opracował amerykański psycholog B.F. Skinner.
Wszystkie z wymienionych teorii zostaną krótko scharakteryzowane.
TEORIE TREŚCI:
1. Teoria potrzeb A. Maslowa – ujmuje podstawowe potrzeby człowieka w prostym schemacie, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje pojawienie się, rozwój i możliwość zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow widzi motywacje człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb:
- potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie, sen),
- potrzeby bezpieczeństwa (pewność, stałość, potrzeba porządku, wolność od strachu i leku),
- potrzeby społeczne = afiliacja, potrzeby przynależności (potrzeba miłości, przyjaźni, współpracy, przynależności do grupy),
- potrzeby uznania = szacunku, wartościowania, statusu (potrzeba osiągnięcia prestiżu, uznania dla samego siebie oraz szacunku i uznania ze strony innych),
- potrzeby samorealizacji (potrzeby rozwoju, realizacji własnego potencjału, dążenia do możliwie pełnego wykorzystania swoich uzdolnień, możliwości i zainteresowań).
Potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa nazywane są łącznie grupą podstawowych, zaś pozostałe potrzeby stanowią grupę potrzeb wyższych. Potrzeby człowieka są oczywiście zmienne w czasie. W miarę rozwoju osobowości mniejszą uwagę przywiązuje się do cech niższego rzędu, a znaczenia nabierają te cechy osobowości, którym odpowiadają potrzeby wyższego rzędu. Na bazie swojej „piramidy potrzeb” sformułował Maslow dwie zasady:
- zasadę deficytu, która mówi o tym, że ludzie dążą do zaspokojenia kolejno pojawiających się potrzeb,
- zasadę rozwoju, która mówi o tym, że w istocie zachowanie człowieka będzie motywowane przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę.
2. Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy F. Herzberga nawiązuje do koncepcji Maslowa i opiera się także na hierarchii potrzeb. Autor teorii uważa, że na zachowanie człowieka wpływają dwie grupy potrzeb. Są to:
- czynniki satysfakcji (zadowolenia, inaczej nazwane motywatorami),
- czynniki niezadowolenia (nazywane też czynnikami higieny).
Porównując te grupy czynników z poznaną wcześniej piramidą Maslowa należy stwierdzić, iż czynniki motywujące u Herzberga odpowiadają dwóm górnym grupom potrzeb, tj. potrzebom statusu i samorealizacji w teorii Maslowa, zaś czynniki higieny Herzberga to nic innego jak potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i społeczne w teorii Maslowa. Czynniki motywujące, według F. Herzberga, to elementy umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości człowieka i dające człowiekowi satysfakcje i zadowolenie. Należą do nich miedzy innymi uznanie za wykonana prace, odpowiedzialność, awans, sama praca. Czynniki higieny wywoływane są przez zewnętrzne środowisko pracy. Należą do nich miedzy innymi polityka personalna, warunki na stanowisku pracy, wynagrodzenie, stosunki z przełożonym.
3. Potrzeba osiągnięć J. Atkinsona – model stworzony przez Atkinsona wiąże zachowanie pracowników i ich efektywność z trzema podstawowymi dążeniami, które różnią się znacznie u poszczególnych osób. Dążenia te to potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy i potrzeba przynależności. Pobudzona do działania (umotywowana) jednostka będzie zmierzała do realizacji celu, a będzie wynikiem:
- działającej siły motywacji,
- nadziei na powodzenie i odniesienie sukcesu,
- wartości zachęty związanej z osiągnięciem celu.
4. Teoria zachowań przedsiębiorczych D.Mc Callanda opiera się także na wyróżnieniu trzech typów podstawowych potrzeb: potrzeby władzy, afiliacji i osiągnięć. Swoja koncepcje Mc Calland wiąże bezpośrednio z przedsiębiorczością i kierownictwem. Na pierwszy plan wysuwają się u niego potrzeby osiągnięć, gdyż ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć maja pewne cechy interesujące kierowników. Tacy ludzie lubią brać na siebie ryzyko i odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów, skłonni są ustalać dla siebie stosunkowo trudne, ambitne zadania, jak również duże znaczenie przypisują informacjom o uzyskiwanych i osiąganych przez siebie efektach. Tak więc ludzie o dużych potrzebach osiągnięć są zazwyczaj silnie motywowani przez konkurencyjne sytuacje robocze.
5. Teorie pracy D.Mc Gregora (teoria X i teoria Y) – teoria pracy X zawiera się w trzech podstawowych stwierdzeniach:
- przeciętny człowiek unika pracy i jeśli to tylko możliwe, uchyla się od nałożonych na niego obowiązków,
- większość ludzi (pracowników) powinna być stale kierowana, kontrolowana i poddawana nieustannemu działaniu bodźców (nagród i kar),
- przeciętny pracownik woli być kierowany, pragnie unikać odpowiedzialności, nie ma ambicji, a jakość wykonywanej pracy przez niego jest niedbała.
Teoria pracy Y traktuje zaś prace jako środek prowadzący do osobistego rozwoju człowieka, jako samorealizacji jest miara jego wartości i godności. Jej istota zawiera się w następujących założeniach:
- wydatkowanie energii fizycznej czy umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka,
- pracownik stara się być samodzielny i jest w stanie pokierować swoim działaniem,
- człowiek jest ambitny, dąży do osiągnięcia sukcesów, jest pomysłowy i twórczy, wykazuje inicjatywę w działaniu.
Są to dwie skrajne teorie motywacji pracowników. Miedzy tymi biegunami znajduje dla siebie miejsce człowiek (pracownik).
TEORIE PROCESU:
1. Teoria oczekiwań wartości V.H. Vrooma jest rozwiniętą koncepcją motywacji opartą na pojęciu wartości. Według tej teorii wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów uzależniony jest od trzech elementów: oczekiwań pracownika, instrumentalności wyniku oraz od nagród. Zadowolenie z pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Vroom modeluje ludzkie zachowanie jako zachowanie decyzyjne. Jednostka zawsze zmuszona jest decydować, dlatego też motywacja to proces, który określa wybór miedzy różnymi aktywnościami.
2. Teoria oczekiwań (tzw. rozszerzony model Vrooma) wg L. Portera i E. Lawlera polegająca na rozdzieleniu oczekiwanego prawdopodobieństwa na dwa komponenty, rozróżniając tym samym: wykonanie zadania (I) i organizacyjne konsekwencje (II) tj. nagrody. Za pomocą oczekiwanego prawdopodobieństwa jednostka ocenia z jaka pewnością, przy odpowiednim wysiłku, rozwiąże postawione zadanie. Jest to jakby realizacja etapu I. Etap II to drugie oczekiwane prawdopodobieństwo, które jest ukierunkowane na weryfikacje, czy rzeczywiście z danym osiągnięciem związana jest pewna perspektywa zmian organizacyjnych (np. awans) lub nagroda.
TEORIE WZMOCNIENIA:
1. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinnera – według Skinnera zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne. Zmieniając środowisko społeczne można modyfikować odpowiednio ludzkie reakcje. Można je osłabiać lub wzmacniać. Skinner przedstawia taki proces modyfikacji zachowań jako łańcuch: „bodziec – reakcja – konsekwencja – przyszłe zachowania”. Wyróżnia on kilka technik zachowań. Są to:
- pozytywne wzmacnianie – konsekwencja poprzedniego zachowania, ocenionego pozytywnie i pożądanego w przyszłości,
- uczenie unikania – to uciekanie od nieprzyjemnych i niekorzystnych następstw mających miejsce po realizacji jakiegoś zadania,
- wygaszanie – to redukowanie niepożądanych i niechcianych zachowań lub też zachowań i działań nie przynoszących oczekiwanej nagrody,
- karanie – to najbardziej radykalny środek zmiany zachowania, wywiera skutek natychmiastowy przez zakazanie wykonywania niepożądanego działania. Jest to najłatwiejszy środek oddziaływania, choć nie zawsze uzasadniony etycznie.

Podstawowe trzy modele motywacji wyróżnione przez J. Stonera i Ch. Wankla pokazują, że poglądy kierowników na sposoby pobudzania motywacji oraz przyjęte wzory zachowań mogą ułatwić lub utrudnić akceptacje i przyjęcie przez pracowników pewnych zachowań. Mogą się one także przyczynić do osiągnięcia sukcesów i zadowolenia z pracy lub też mogą wywołać rozgoryczenie i niechęć do dalszego działania. Trzy wspomniane modele motywacji to:
1. model tradycyjny – wiąże się z tzw. szkolą naukowej organizacji pracy, a więc z Taylorem. Przedstawiciele tej szkoły utrzymywali, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swe zadania sprawnie, kierownicy zaś ustalali sposób zachęty placowej dla odpowiedniego umotywowania robotników. Jedynym motywatorem był dla nich pieniądz.
2. model stosunków współdziałania – (Elton Mayo) Twierdzi on, że nuda, monotonia, powtarzalność zadań znacznie ograniczają motywację. Kierownicy mogą skutecznie motywować pracowników nie tylko przez zachęty placowe, ale również uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia dla przedsiębiorstwa. przyznano pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy, zwrócono uwagę na funkcjonowanie nieformalnych grup, zapewniono też pracownikom więcej informacji o poczynaniach kierownictwa i o funkcjonowaniu organizacji.
3. model zasobów ludzkich – wiąże się z koncepcja współdziałania i zachęcania podwładnych do rozwijania własnej inicjatywy, dążenie do rozszerzenia zakresu działalności i odpowiedzialności. Motywacja pracowników to nie tylko bodziec finansowy i zadowolenie, ale także potrzeba osiągnięć i postrzeganie znaczenia pracy. Kierownicy powinni dostrzegać pozytywne cechy osobowości pracowników, powinni także dzielić się odpowiedzialnością za osiągniecie celów czy to organizacji czy też celów indywidualnych.

Oto czynniki określające efekty działania ludzkiego:
1. Organizacja pracy - wszyscy wykonawcy muszą być dokładnie poinformowani o celu prowadzonych działań. Tylko wtedy pracownicy, świadomie realizując swe zadania, mogą we współpracy z kierownictwem uzyskać pozytywne wyniki działań.
2. Style kierowania - metody kierowania (style kierowania) przyjęte przez kierownictwo mogą stwarzać dobrą atmosferę pracy, wyzwalającą aktywność pracowników, chęć do wiązania swoich losów z zakładem pracy. Niewłaściwe metody kierowania mogą prowadzić do konfliktów i nieporozumień.
3. Wola (chęć) człowieka do pracy
4. Więzi w przedsiębiorstwie - to związki, jakie zachodzą miedzy pracownikami tego przedsiębiorstwa oraz postawa pracowników wobec zakładu pracy, pracy i zawodu. Związki te maja duży wpływ na pracownika. Wpływ ten może być dodatni lub ujemny. Serdeczne i koleżeńskie stosunki miedzy pracownikami oraz właściwe stosunki miedzy przełożonymi a podwładnymi powinny korzystnie wpłynąć na efekty działań pracowników.
5. Formalne i nieformalne stosunki międzyludzkie - to ogół stosunków, jakie zachodzą miedzy poszczególnymi pracownikami oraz pracownikami a przełożonymi. Stosunki te wywierają wpływ na efektywne działanie. Stosunki formalne wynikają z przepisów prawnych. Powinny być uznawane przez wszystkich pracowników. Stosunki nieformalne wynikają z interesów grupowych lub indywidualnych oraz takich czynników jak: zainteresowania i zachowania pracowników, ich cechy charakteru, uczucie sympatii, antypatii, zaufania, solidarności i inne.
6. Kwalifikacje pracownika - przyczynianie się do podnoszenia kwalifikacji pracowników leży nie tylko w interesie pracowników, ale także w interesie przedsiębiorstwa. Pracownik podnoszący kwalifikacje lepiej i sprawniej wykonuje swe obowiązki.
7. Warunki pracy - im lepsze warunki pracy, tym sprawniej przebiega praca, dając zadowolenie pracownikom. Kierownictwo powinno tworzyć dobre i bezpieczne warunki pracy oraz troszczyć się o wypoczynek pracowników i ich rodzin, o stan zdrowia swoich pracowników oraz interesować się ich sprawami socjalno-bytowymi. Przez stworzenie warunków rozumieć należy nie tylko organizowanie stanowisk pracy wyposażonych w odpowiednie narzędzia pracy, lecz także tworzenie innych elementów niezbędnych do wykonania zadań, jak: pomoc przy wykonywaniu niektórych zadań, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich, tworzenie właściwej atmosfery pracy.
Czynniki te możemy podzielić na:
- czynniki obiektywne (niezależne od pracownika), do których zaliczamy warunki pracy i jej organizacje oraz style kierowania
- czynniki subiektywne, które wiążą się bezpośrednio z człowiekiem (pracownikiem) i odzwierciedlają jego chęć do pracy.
Zarówno jedna, jak i druga grupa czynników ma bardzo duży wpływ na ostateczny wynik działania ludzkiego.