Zmodyfikowany model motywacji do pracy według Lawlera i Portera

Lawler i Porter rozwinęli teorię V.Vrooma formułując teoretyczny model motywacji, który stał się obecnie przedmiotem wielu badań empirycznych i modyfikacji. Model Lawlera i Portera jest systemem elementów wraz z powiązaniami między nimi, od których zależy zaangażowanie się człowieka do pracy. Graficznie model został pokazany na rys. 1

Zmienną objaśnianą w modelu jest wysiłek. Jest on w teorii Lawlera i Portera rozumiany szeroko i oznacza nie tylko energię fizyczną ale także zaangażowanie intelektualne, koncentrację pracownika nad

Wykres 1. Zmodyfikowany model motywacji do pracy według Lawlera i Portera

zadaniem, staranność wykonywania zadania itp. Wysiłek jest więc tu rozumiany jako behawioralny wskaźnik siły motywacji. Pod wpływem innych badaczy w pojęciu "wysiłek" wyróżniono dwie zmienne - wybór zadania oraz realizację zadania. Poziom motywacji człowieka możemy bowiem poznać po tych dwóch elementach, czyli jakie zadania człowiek wybiera do realizacji np. łatwe czy trudne oraz jak je realizuje.

Efekty podjętego wysiłku autorzy umieścili w modelu w ciągu poziomym. Bezpośrednim efektem podjętego wysiłku jest - jak to wynika z modelu - wykonanie zadania na określonym poziomie. Za wykonanie zadania pracownik otrzymuje nagrodę, której ostateczna wartość w postrzeganiu pracownika ustalona zostaje na podstawie dokonanej przez niego subiektywnej oceny. Tak więc wysiłek, wykonanie zadania, nagroda, jej ocena i ostateczna wartość uzyskana w następstwie podjętego wysiłku to jest ciąg zdarzeń, które w tym modelu są objaśniane. Pozostałe elementy modelu stanowią układ czynników (przyczyn) zdarzeń wyjaśnianych.

Na początku modelu znajdujemy dwa znane z teorii Vrooma czynniki warunkujące poziom wysiłku:

a) Oczekiwana wartość nagrody (V) za podjęty wysiłek.

Wartość nagrody jest zawsze subiektywna i zależna od jej obiektywnej zdolności do zaspokojenia potrzeby (wartość gratyfikacyjna) i od wrażliwości danego człowieka na dany typ nagrody (napięcie motywacyjne). Świadomość tego, co pracownicy cenią i jakie wartości są dla nich najważniejsze jest koniecznym warunkiem zachęcania pracowników do wydajnej pracy przez przełożonych. Ludzie różnią się preferencjami wartości i dlatego organizacja winna oferować cały system wartości.

b) Oczekiwane prawdopodobieństwo, że następstwem wysiłku jest otrzymanie nagrody (E).

Dalej w modelu występuje zespół czynników, które obok dwóch dotąd wymienionych, także warunkują wielkość wysiłku. Są to:

a) procedura ustalania zadań w organizacji.

Głównym celem badań motywacji jest odpowiedź na pytanie o to, jak człowiek dokonuje wyboru wysiłku (zadania) i jak je później realizuje. Przekładając ten cel na zadania dla kierownika, powstają dwa pytania:

- jakie trzeba stworzyć procedury wyboru zadania, aby pracownik wybrał zadanie gwarantujące wysoką wydajność pracy (job-goal setting),

- jakie trzeba stworzyć warunki ułatwiające realizację zadania.

W modelu decyzyjnym Lawlera i Portera tkwi założenie, że człowiek musi mieć swobodę wyboru swego zadania. Swobodę tę zapewniają procedury umożliwiające partycypację pracowników w zarządzaniu. Uzgadnianie zadań z wykonawcami daje bowiem następujące korzyści:

- zwiększa zaangażowanie pracowników,

- zwiększa zwartość zespołów,

- umożliwia lepsze zrozumienie wymagań stawianych pracownikom,

- ułatwia akceptację zadań przez pracowników.

Wpływ "goal setting" na motywację do pracy brany jest pod uwagę w takich koncepcjach organizacji jak zarządzanie przez cele.

b) Normy społeczne. Zjawisko społecznej regulacji wydajności pracy zostało opisane w teorii Human Relations.

c) Spostrzeganie swojej roli. Zaangażowanie człowieka zależy od tego jak postrzega swoją rolę zawodową, czy jako mało znaczącą np. jako anonimowy dodatek do maszyny na taśmie produkcyjnej, czy też jako np.

"filar organizacji", "człowiek niezastąpiony" realizujący ważną "misję społeczną". Poczucie społecznej ważności tego, co się robi, sprzyja zaangażowaniu.

d) Informacja zwrotna o wykonaniu zadania.

Od dawna wiadomo, że informowanie pracownika o wynikach jego pracy sprzyja podnoszeniu wydajności pracy i odwrotnie, jeśli pracownik nie zna (nie dostrzega) wyników swojej pracy, to zniechęca go to do pracy. Z badań psychologów wynika, że obowiązkiem przełożonego jest dostarczanie informacji zwrotnej i to nie tylko złym pracownikom, by zmusić ich do pracy, ale także dobrym. Informacja nie powinna mieć charakteru ani nagany ani pochwały, lecz powinna pełnić funkcję korekcyjną. Informacja zwrotna jest najskuteczniejsza wówczas, gdy nie jest oddalona w czasie i jest zdobywana samodzielnie przez pracownika np. gdy pracownik sam zauważa, że źle pracuje, a nie, że tak uważa jego przełożony.

e) Zdolności i cechy osobowości. Zarówno obiektywne uzdolnienia pracownika, jak też jego samoocena czyli subiektywne wyobrażenie o przydatności do wykonywanej pracy w oczywisty sposób wpływają na realizację zadań.

Warto zauważyć, że w zestawieniu czynników wysiłku czyli motywacji zabrakło pojęcia zadowolenia, potrzeby, jej zaspokojenia lub niezaspokojenia. Wymienione elementy składają się na percepcję, na subiektywny obraz sytuacji i samego siebie, a nie odnoszą się do potrzeb człowieka. Również pozostałe elementy modelu należą do kategorii percepcji. Ustalenie wielkości (jakości) zadania często jest trudne (gdy zadanie jest np. niewymierne) i wówczas zależy od subiektywnej oceny wykonania dokonanej przez samego pracownika lub przełożonego albo jego współpracowników, odbiorców itp.

Także nagroda zależy od tzw. funkcji nagradzania. Jeżeli funkcja nagradzania jest źle spełniona np. jeśli przyznanie nagród było niesprawiedliwe, to otrzymane dobro mające pełnić funkcję nagrody ma małą wartość. Wartość nagrody zależy zatem nie tylko od obiektywnej wielkości lecz także od subiektywnej oceny; ta z kolei zależy od:

a) uznawanych wartości określających ważność nagrody oraz od

b) porównania otrzymanej nagrody z tym, co inni otrzymują. Na przykład satysfakcja z wynagrodzenia zależy nie tylko od jego wysokości, ale też od tego, ile inni zarabiają i jaki wkładają wysiłek. Te wszystkie elementy razem kształtują pogląd o wartości osiągniętej w rezultacie podjętego wysiłku i dopiero ta wartość jest porównywana z wartością oczekiwaną przed podjęciem wysiłku.

Przedstawione w rozdziale dwie koncepcje motywacji różnią się założeniami dotyczącymi tego, jakie siły uruchamiają proces motywacyjny i działanie człowieka. W pierwszej starszej koncepcji zakładano, że siłą tą są potrzeby, ich poziom zaspokojenia, a w efekcie poziom zadowolenia. Te założenia znajdujemy w starych, klasycznych teoriach organizacji i zarządzania. We współczesnej teorii organizacji i zarządzania przyjmuje się drugi model motywacji do pracy. Dostrzega się znaczenie informacji, procesów poznawczych i intelektualnego zaangażowania człowieka. Wśród czynników określających zachowania się ludzi w organizacji szczególne znaczenie mają:

- percepcja społeczna w organizacji,

- wzajemne spostrzeganie się ludzi w realizacji zadań,

- widzenie własnej roli przez uczestników organizacji,

- sposób formułowania i rozumienia zadania oraz wpływ uczestników organizacji na ustalanie celów organizacji (job-goal setting).

Zdolnoœci i cechy osobowoœci (samoocena)

Oczekiwana wartoϾ nagrody V

Wartoœæ osi¹gniêta (zadowolenie)

Ocena nagrody

Nagroda

Wykonanie zadania (poziom)

W Y S I £ E K

Realizacja zadania

Wybór zadania

Subiektywne prawdopodobieñ-stwo sukcesu E

Subiektywna wartoϾ nagrody

Funkcja nagradzania przez kierownictwo

Ocena wykonania

Spostrzega-nie swojej

roli

Procedura ustalania zadañ w organizacji

Porównania spo³eczne

Informacja zwrotna

Normy spo³eczne

---