I. Czym jest motywacja?
II. Motywacja do osiągnięć i pracy
1 Potrzeba osiągnięć
2 Rywalizacja, kooperacja i indywidualizm
2.1 Motywy zachowań rywalizacyjnych, kooperacyjnych i
indywidualistycznych
3 Przymus i uległość
4 Manipulacja innymi ludźmi
5 Atrybucja sukcesu i niepowodzenia
5.1 Style atrybucyjne:
pesymizm
optymizm
6 Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna
7 Psychologia pracy i organizacji
7.1 Praca w świetle teorii potrzeb
7.2 Poznawcze teorie pracy
7.2.1 Teoria sprawiedliwości
7.2.2 Teoria oczekiwań
8 Materialne czynniki motywujące do pracy
III. Pracoholizm zaangażowanie czy uzależnienie?
I. Czym jest motywacja?
Motywacja to ogólny termin na określenie wszystkich procesów
zaangażowanych w rozpoczęcie, kierowanie i podtrzymanie aktywności
fizjologicznych i psychicznych. Jest to pojecie bardzo szerokie ponieważ
obejmuje całą gamę wewnętrznych mechanizmów zaangażowanych w:
a) preferencje - wybór jednej aktywności ponad inną,
b) wigor - siła reakcji
c) wytrwałość - działania według zorganizowanego wzoru skierowanego
na inne cele.
Osoba silnie zmotywowana przedkłada jedne aktywności nad inne,
ćwiczy zachowania i doskonali zdolności wymagane do osiągnięcia celu, a także poświęca temu całą energię.
Słowo motywacja pochodzi z łacińskiego movere - co znaczy
ruszać się. Działanie jest fundamentalną własnością wszystkich istot
żywych. Wszystkie organizmy dążą do pewnych bodźców, a unikają
innych, tak jak dyktują ich apetyty i awersje. Pewne apetyty przeradzają
się w manie i uzależnienia, dominując nad innymi. Natomiast niektóre
awersie przeradzają się w patologiczne lęki i paraliżują nasze możliwości.
Pomiędzy takimi ekstremami szalonej aktywności i bezruchu płyną prądy
motywacyjne, które kierują strumieniem życia codziennego.
W sytuacji optymalnej motywacja osiągnięć wyraża się poprzez karierę
wybraną przez jednostkę. Jest ona głównym powodem poświęcania życia
na doskonalenie pewnych umiejętności, oddawania się pilnej służbie i
tworzenia określonych wytworów. Dlaczego pracujemy? Żeby zarabiać -
jest to najpowszechniejsza odpowiedź. Jednak często podejmujemy się
zajęć gorzej płatnych, które spełniają pewne wyznawane przez nas
wartości. Motywacja osiągnięć jest złożona i podlega wpływowi całej
gamy potrzeb i wartości. Obecnie jednak rzadko się zdarza, aby ktoś wykonywał pracę nie biorąc pod uwagę wysokości wynagrodzenia. Czynnik
materialny motywujący do pracy jest bardzo silny, ale jest także związany z psychiką człowieka. Każdy potrzebuje czuć się bezpiecznie, mieć zapewnione pożywienie, mieszkanie, ma także potrzeby, które nie są priorytetowe na przykład rozrywka, sport nie uprawiany zawodowo.
Do rozpatrzenia czynników motywujących do pracy tak psychologicznych jak i materialnych należy najpierw zrozumieć podstawowe podziały a także mechanizmy działania motywacji.
II. Motywacja do osiągnięć i pracy
W literaturze psychologicznej można spotkać wiele klasyfikacji
zadań i celów ludzkiego działania. Jednym z nich jest zasada podziału Karniola i Rossa z 1996. Zaproponowali oni podział uwzględniający nie tyle cechy zadania co skutek jego wykonania.
1) zadania związane z satysfakcją i zaspokojeniem (dotyczące głodu, snu)
2) zadania dostarczające przyjemności (zabawa rozrywka)
3) zadania związane z osiągnięciami (dobra praca, osiągnięcie pozycji zawodowej, wysokie dochody)
4) zadania związanie z ochroną i zabezpieczeniem (dbanie o zdrowie, ochrona własności)
zadania o charakterze instrumentalnym (przywołanie taksówki, zdobycie wiadomości)
Zatem omawiając czynniki motywujące do pracy należy wziąć pod uwagę punkt 3 powyższej klasyfikacji, czyli zadania związane z osiągnięciami. Motywacje do poszukiwania dobrej pracy (takiej która by nas zainteresowała, której wykonywanie nie byłoby męczące), utrzymania jej a także czynniki materialne, czyli dochody z tytułu wykonywanego zadania. Takie dochody, które zapewniły by bezpieczeństwo, pożywienie, mieszkanie a także inne potrzeby, które nie mają charakteru priorytetowego.
1. Potrzeba osiągnięć
Już w 1938 roku pojawiła się teza o istnieniu „potrzeby osiągnięć”, która
różni się nasileniem u różnych ludzi i wpływa na ich tendencję dążenia do sukcesu i ocenę własnej sprawności. David McClelland w 1953 stworzył
narzędzie do mierzenia siły tej potrzeby, a następnie sprawdził związek pomiędzy siłą motywacji osiągnięć w różnych społeczeństw, warunkami, które ją wyzwalają, a wynikami w pracy. Potrzeba osiągnięć odzwierciedla różnice w wadze jaką przywiązują jednostki do planowania i wysiłku wkładanego w osiąganie celów. Duża liczba badań, zarówno w warunkach laboratoryjnych, jak i naturalnych, potwierdziła trafność tego wskaźnika. Potrzeba osiągnięć w wyraźny sposób pobudza zachowanie i nim kieruje.
Wpływa ona również na percepcję wielu sytuacji i interpretacje zachowań własnych i cudzych. Ze wzrostem motywacji osiągnięć wiązać można nawet rozwój ekonomiczny społeczeństwa.
2. Rywalizacja, kooperacja i indywidualizm
Nasze codzienne życie jest przesycone rywalizacją do tego stopnia, że wydaje się ona nierozłączną częścią funkcjonowania człowieka.
Tymczasem badania antropologiczne (nad filozofią człowieka) wskazują,
że w niektórych kulturach nieznana jest nawet sama idea rywalizacji.
Rywalizacja, kooperacja i indywidualizm we współczesnej literaturze
psychologicznej są najczęściej definiowane w kategoriach celów.
"Z rywalizacją mamy do czynienia wówczas, gdy ludzie osiągają swoje
cele tylko wtedy, gdy nie realizują ich inni. Kooperacja polega na tym, że
ludzie osiągają swoje postawione sobie cele, ale tylko gdy inni realizują
swoje. Indywidualizm zaś polega na tym, iż realizują swoje cele bez
wpływania na prawdopodobieństwo, że inni osiągną swoje."
Taką definicję przedstawił dr.hab.prof.nadzw. Dariusz Doliński
Inaczej mówiąc rywalizację spotykamy się, wówczas gdy do jakiegoś
działania motywuje nas fakt, że inni tego nie osiągną, nie będą się zajmowali tym samym.
Kooperacja zaś jest to realizowanie zamierzeń tylko po to, aby nie zostać
"w tyle", by nie okazać się gorszym.
Indywidualizmem jest to działanie, które nie jest motywowane przez chęć
bycia lepszym lub nie bycia gorszym, ale przez chęć zrobienia czegoś czy
to dla własnej satysfakcji czy dla korzyści materialnych z tego tytułu.
Wszyscy zdajemy sobie sprawę z dobrodziejstw rywalizacji. Bez
wątpienia w wielu przypadkach ma potężny wpływ na ludzkie
zachowania. Chęć pokonania rywala może popychać jednostki, grupy i
całe społeczności i nierzadko tak się zdarza, do wielu ważnych dokonań.
Nie zawsze jednak tak bywa.
Badania psychologiczne jednoznacznie pokazują, że w przypadku
oryginalności myślenia i twórczego rozwiązywania problemów
rywalizacja nie przynosi korzyści. Koncentrując się na rywalizacji, na
chęci okazania się lepszym od innych, powoduje, że zmniejsza się
zdolność do zaangażowania się w twórcze i efektywne rozwiązywanie
zadań. Na tym jednak nie kończą się niekorzystne aspekty rywalizacji.
Istnieją empiryczne dowody (zdobyte w doświadczeniu), że w wielu
wypadkach rywalizacja redukuje racjonalność ludzkich działań i obniża
motywację wewnętrzną, o której była mowa już wcześniej. przy czym to
obniżenie w większym stopniu dotyczy tych, którzy w rywalizacji ponoszą
porażkę, niż tych, którzy odnoszą zwycięstwo. Liczba pokonanych
znacznie przekracza liczbę wygranych, więc obniżenie motywacji
wewnętrznej pod wpływem omawianego czynnika motywacyjnego jest
zjawiskiem dość powszechnym.
Rywalizacja prowadzi często do negatywnych konsekwencji
interpersonalnych. Do konfliktów i nieporozumień, ma także wpływ na
występowanie agresji. Rywalizacja zarazem może być potężnym
czynnikiem wyzwalającym i podtrzymującym aktywność człowieka.
Wiele osób jest skłonnych włożyć bardzo dużo wysiłku tylko w to, aby
wygrać z kimś innym. W niektórych dziedzinach życia sukces można
osiągnąć bez względu na to, czy człowiek czerpie satysfakcję z
wykonywanej pracy, czy też dlatego, że chce być lepszym lub
najlepszym. Należy zatem nie angażować się w rywalizację wówczas, gdy
nie ma to sensu i jeśli to tylko możliwe minimalizować jej negatywne
konsekwencje.
Stwarzanie sytuacji wśród pracowników, w której mają ze sobą rywalizować, powinno dać pracodawcy do myślenia. Powinien najpierw zastanowić się czy rywalizacja w danej sytuacji jest faktycznie potrzebna. Czy efekty pracy będą zadowalające, czy pracownicy może zajmą się samą tylko rywalizacją, a ich celem nie będzie wypełnienie zadania, ale chęć pokonania rywala, okazania się lepszym.
2.1 Motywy zachowań rywalizacyjnych, kooperacyjnych i
indywidualistycznych.
Dla niektórych ludzi decydującym czynnikiem pchającym ich do
rywalizacji jest chęć wygrania. Przez konkurowanie z innymi mają szansę
okazać się lepszymi. Dla innych osób decydująca jest chęć ciągłego
podwyższania poziomu wykonania określonych zadań. Dla jeszcze
innych rywalizacja jest okazją by uzyskać dodatkową motywację do
włożenia maksymalnego wysiłku w realizację zadania, co w efekcie
powinno przyczynić się do lepszego wywiązywania się z podobnych
zadań w przyszłości. Dla czwartej grupy w rywalizacji najistotniejsza jest
satysfakcja płynąca z poczucia dobrze wykonanego zadania.
W wypadku niektórych motywów rywalizacja stanowi wartość samą w
sobie, a jeśli pojawią się inne motywy bywa ona tylko okazją do realizacji
innych celów.
Problematyce przyczyn indywidualizmu i kooperacji psychologowie
poświęcili znacznie mniej uwagi niż przyczynom rywalizacji. Wyjątkiem
jest podejście ewolucyjne, w którym podkreśla się bardzo mocno, że
większość zwierząt żyjących w stadzie jest skłonna do kooperacji, gdyż
wzajemne pomaganie sobie i ułatwianie różnych działań jest niezbędne do
sprawnego funkcjonowania, a nawet do przeżycia. Można, więc sądzić, że
także u ludzi występują biologiczne podstawy kooperacji.
3. Przymus i uległość
Wszyscy ludzie podlegają różnym naciskom wywieranym przez innych.
Rodzice zmuszają dzieci do wykonywania ich poleceń a w razie
nieposłuszeństwa wprowadzają kary lub cofają nagrody. Również
człowiek dorosły podlega przymusowi ze strony funkcjonariuszy,
urzędników czy swoich zwierzchników, pracodawców. Przymus i uległość są częstymi zjawiskami występującymi w zakładach pracy. Nierzadko pracodawcy wiedzą jakie działania powinni podjąć, aby pracownika zmusić do wykonania zadania, bądź wykorzystać jego uległość. Zwierzchnicy są przeważnie uznawani za autorytet w danej dziedzinie, co jest dla nich bardzo korzystne. Badania, m.in. Stanley'a Miligrama z 1974r, wykazały, że jeśli osoba będąca autorytetem poleci komuś aby posunął się do zachowań, które sam uznaje za niemoralne to mimo powyższego zazwyczaj wykonuje polecenia nakazane
przez osobę posiadającą w oczach wykonawcy autorytet.
Chociaż mechanizm rozłożenia odpowiedzialności za takie właśnie
działania odgrywa tu ważną rolę, to nie można do niego sprowadzić
wszystkich istotnych przyczyn wykonywania zadań nie zgodnych z
etycznymi normami. S.J.Gilbert (1981) zauważył, że ludzie często
popadają w pułapkę konsekwencji. Mianowicie jeżeli chociaż raz dokonają
czegoś niezgodnego z ich sumieniem (nawet w niewielkim stopniu)
wówczas nie potrafią się wycofać i odmówić wykonania polecenia.
Popadają w tak zwaną pułapkę konsekwencji. Główną przyczyną mogą
być jednak nie mechanizmy związane z przesunięciem odpowiedzialności,
ani pułapka konsekwencji, ale procesy socjalizacyjne. Takie, które
sprzyjają bezmyślnemu uleganiu osobom o wyższym statusie.
W wielu wypadkach człowiek może nawet nie zdawać sobie sprawy z
tego, że jest obiektem nacisku innych ludzi i zachowuje się zgodnie z ich
intencjami, czyli tak jak oczekują tego inni.
4. Manipulacja innymi ludźmi
Manipulacja społeczna to planowe i celowe działanie, którego autor
wywiera wpływ na inną osobę. W taki sposób, aby nie zdawała sobie
sprawy z tego, że podlega jakimkolwiek naciskom, bądź by nie była
świadoma siły lub konsekwencji tych oddziaływań.
Podstawowym motywem działań osoby uciekającej się do manipulacji jest
maksymalizowanie własnego interesu albo interesu grupy osób, z którą ta
osoba się identyfikuje. Manipulator wie, że inni raczej nie przejawią
spontanicznie pewnych zachowań, pożądanych z jego punktu widzenia.
Wie też, że znikoma jest szansa, aby przejawili oni takie reakcje, wówczas
gdy zwróci się do nich bezpośrednio. Aby jednak stało się tak jak
manipulator tego oczekuje może stosować różne zabiegi. Może nas
przykład udawać sympatię wobec innej osoby, lub też prezentować się
jako osoba sympatyczna. Bardzo często stosowane są zabiegi bardzie
złożone. Wykorzystując wiedzę, nawet podstawową, o
mechanizmach motywacyjnych skłaniają innych do zachowań niezgodnych
z ich własnym interesem. Prosząc kogoś o przysługę, np.: wykonanie
jakiejś niewielkiej pracy zwykle druga osoba decyduje się, że to zrobi.
Kiedy już tak się stanie informowana jest, że wiążą się z tym jeszcze
inne, które również należy wykonać. Rzadko osoba proszona w takiej
sytuacji odmawia. Ten fenomen jest oparty na jednym z istotnych
mechanizmów motywacyjnych, mianowicie poczuciu zobowiązania.
Zgodnie z nim człowiek jest skłonny do kontynuowania działań, w które
się z własnej woli uprzednio zaangażował. Manipulatorzy często też
wykorzystują regułę wzajemności. Obdarowują kogoś drobnym prezentem,
wyświadczają mu pewną przysługę. Później natomiast stwarzają taką
sytuację, w której dana osoba mogłaby się zrewanżować. jeszcze inne
triki oparte są na skłonnościach danej osoby do ulegania autorytetom, czy
wzrostu atrakcyjności tych dóbr, które stają się trudno dostępne.
5. Atrybucja sukcesu i niepowodzenia
Na interpretację źródeł sukcesu i niepowodzenia ma wpływ kilka czynników: lokalizacja wydarzenia na wymiarze stałości-zmienności. globalności - specyfiki przyczyn i wymiarze kontrolowalności -niekontrowalności. Do jakiego stopnia dana sytuacja i jej wynik wydają się stabilne lub niestabilne i zmienne? Kiedy skrzyżujemy wymiar stałości z umiejscowieniem kontroli, otrzymamy cztery możliwe interpretacje skutków działania :zdolności, trudności zadania, wysiłek i szczęście.
Wyniki jakiegoś zadania mogą być zinterpretowane jako skutek czynników wewnętrznych luz zewnętrznych. Istotny w tym jest fakt, że podstawa interpretacji przez daną osobę wpłynie na jej emocje i przyszłą motywację osiągnięć - niezależnie od prawdziwych źródeł sukcesu lub niepowodzenia.
Dwa inne wymiary atrybucji osiągnięć jeszcze bardziej komplikują nasze interpretacje sukcesu i niepowodzenia. Czy uzyskany wynik jest wysoce specyficzny, ograniczony do szczególnego zadania lub sytuacji, czy też globalny, niezależny od otoczenia i sytuacji? Mamy skłonność do uznawania naszych porażek za specyficzne, a naszych sukcesów za globalne. Innym wymiarem atrubucyjnym jest kontrolowalne i intencjonalne lub niekontrolowalne i intencjonalne. Ten wymiar teoretyczny nie doczekał się jednak opracowania badawczego, z powodu trudności ustalenia, czy dane działanie jest intencjonalne czy nie. Czy wolimy odnosić sukcesy dzięki swym zdolnościom czy dzięki wysiłkowi? Z badań wynika, że wolimy
przypisywać własny sukces zdolnościom, które mają charakter jednocześnie wewnętrzny i stały - w naszej kulturze są one cenione nawet wyżej niż ciężka
praca. Badacze ustalili, że wysiłek jest dla uczniów bronią obosieczną. Jeśli ktoś ciężko pracuje i odnosi sukces, może zostać oceniony jako bystry i zmotywowany. Jeśli jednak ciężko pracuje i nie uda mu się, jego możliwości mogą zostać nisko ocenione. Niektórzy uczniowie z tego powodu w ogóle nie przykładają się do pracy: w ten sposób za niepowodzenie mogą obwiniać brak motywacji a nie brak zdolności.
Poglądy na temat przyczyn sukcesu lub niepowodzenia są więc ważne, ponieważ prowadzą do:
a) różnych interpretacji własnych dokonań i ogólnej samooceny;
b) zróżnicowania emocji, celów i wysiłku w danej sytuacji;
c) różnych motywacji w przyszłości - co z kolei czyni przyszły sukces mniej lub bardziej prawdopodobnym. kiedy upatrujemy przyczyn porażki w niskich zdolnościach i trudności zadania, mamy skłonność do szybszej rezygnacji, wybierania łatwiejszych zadań i mniej ambitnych celów. Upatrywanie przyczyn porażki w pechu lub braku wysiłku prowadzi do wyższej motywacji i do ponawiania prób odniesienia sukcesu. W związku z tym pracodawcy mogą nas motywować do pracy komentując porażkę, że po prostu mieliśmy pecha lub nie postaraliśmy się tym razem, ale następnym będzie lepiej. Takie wytłumaczenie porażki zmusza nas do większego wysiłku i ciężkiej pracy.
5.1 Style atrybucyjne: optymizm i pesymizm
Wydaje się, że optymiści nie mogą przegrać, a pesymiści wygrać, niezależnie od tego, jak im się dotąd powodziło w życiu. Praktyczna rada wynikająca z badań nad stylami atrybucyjnymi jest następująca: nasze szanse na sukces, dobre zdrowie i długie życie wzrosną, jeśli będziemy myśleć optymistycznie i pozytywnie. Jednakże czasami umiarkowany poziom realistycznego pesymizmu pozwala pohamować marzenia i wizje bezgranicznego optymizmu. Mądrość to zachowanie przez władze wykonawcze umysłu tej właśnie równowagi. Pracując również powinniśmy brać to pod uwagę aby
nie postawić sobie zbyt ambitnych celów, nie na nasze możliwości. Mogłoby to doprowadzić do porażki, a w efekcie do pesymistycznego podejścia do
podobnych zadań w przyszłości.
6. Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna
Motywacja powodująca zaangażowanie w jakąś aktywność dla niej samej,
bez zewnętrznych nagród, nazywana jest motywacją wewnętrzną.
Czynności, które podejmujemy , ponieważ po prostu je lubimy robić -
śpiewać, rozwiązywać krzyżówki - są motywowane wewnętrznie. Pracę
również może być motywowana wewnętrznie, kiedy jesteśmy głęboko
zainteresowani wykonywanym zawodem. Gdy wykonujemy pracę, która nas interesuje.
Motywacja zewnętrzna każe natomiast angażować się w jakąś aktywność dla jej zewnętrznych konsekwencji. Przy motywacji zewnętrznej, zachowanie jest instrumentem otrzymania czegoś dodatkowego, podczas gdy przy motywacji wewnętrznej , dana czynność jest wykonywana bez innego celu niż bezpośrednie nagrody płynące z niego samego.Za przykład może służyć zażywanie witamin -motywowane zewnętrznie i jedzenie lodów -motywowane wewnętrznie. W 1973r. Mark Lepper przeprowadził serię eksperymentów z udziałem dzieci. Jego wyniki obrazują reguły zachowań nie tylko dzieci, zatem można je przenieść na
grunt pracy. Jeżeli jakiś pracownik będzie wykonywał prace, która nie jest w zakresie jego obowiązków, tylko dlatego, że ją lubi (jest motywowana wewnętrznie) i zostanie za to nagrodzony, to wówczas to działanie pod wpływem dodatkowych nagród stanie się pracą. Kiedy pojawia się zewnętrzna nagroda to i motywacja staje się zewnętrzną, a samo zadanie sprawia mniej radości. Kiedy ta nagroda zostaje wycofana, aktywność zatraca znaczenie materialne.
Uważa się, że aktywnościom motywowanym wewnętrznie towarzyszy specjalny stan umysłu, zwany poczuciem przepływu. Doświadczenie
przepływu charakteryzuje się przyjemną utratą świadomości i poczucia upływu czas, wraz z głęboką koncentracją na zadaniu, a nie na jego wyniku.
Inaczej mówiąc zadania, do których zostaliśmy zmotywowani wewnętrznie sprawiają nam przyjemność, radość, nie mamy poczucia uciekającego czasu. Ważne w danej chwili jest tylko zadanie.
7. Psychologia pracy i organizacji
Biorąc pod uwagę fakt, że środowisko pracy jest złożonym systemem
społecznym, psychologowie organizacji badają różne aspekty stosunków
międzyludzkich jak komunikacja między zatrudnionymi, socjalizacja i
uczestnictwo w kulturze danej organizacji, przywództwo oraz
zaangażowanie, satysfakcja z pracy, stres i zniechęcenie. Psychologowie
organizacji zaproponowali wiele teorii motywacji do pracy, z których dwie
to teorie potrzeb koncentrujące się na źródłach energii do pracy, i teorie
poznawcze, opisujące sposoby powstawania motywacji.
7.1 Praca w świetle teorii potrzeb
Teorie potrzeb opierają się na podejściu teoretycznym Maslowa. Jedna z
nich wyróżnia tylko trzy grupy potrzeb:
~ potrzeby bytowe
~ potrzeby więzi
~ potrzeby wzrostu.
Potrzeby bytowe (egzystencjalne) to: pożywienie, mieszkanie, płaca,
bezpieczne warunki egzystencji.
Potrzeby więzi są natury społecznej, łączą się z jasną i dostępną
komunikacją społeczną.
Potrzeby wzrostu promują rozwój naturalnego potencjału jednostki i
odpowiadają potrzebom szacunku i samo aktualizacji.
Te wszystkie potrzeby jest w stanie zaspokoić dobra praca, czyli dobre wynagrodzenie dla zapewnienia bytu. Wykształcenie się komunikacji
społecznej między współpracownikami. Celem takiej komunikacji jest kształtowanie, modyfikacja wiedzy, postaw i zachowań zgodnie z interesami
i wartościami każdego z pracowników. Praca jest także potrzebna dla rozwoju społecznego jednostki. Jest to proces kształtowania zachowań, postaw i potrzeb człowieka w jego życiu społecznym. Człowiek uczy się pełnienia różnych ról społecznych, podejmowania obowiązków i współdziałania z innymi ludźmi.
7.2 Poznawcze teorie pracy
Poznawcze teorie motywacji do pracy, takie jak teoria sprawiedliwości i
teoria oczekiwań wykraczają w swej analizie poza poziom potrzeb
indywidualnych, uwzględniając czynniki społeczne i organizacyjne. Teorie
te dążą do wyjaśniania i przewidywania ludzkich reakcji na różne warunki
pracy. Zakładają one, że pracownicy podejmują pewne czynności
poznawcze, takie jak ocena sprawiedliwości, poprzez proces
porównywania społecznego z innymi pracownikami lub szacowanie
przyszłych nagród zależnie od poziomu wykonania.
7.2.1 Teoria sprawiedliwości
Zakłada, że pracownicy są motywowani do podtrzymywania
sprawiedliwych stosunków z innymi osobami znaczącymi. Pracownicy
rejestrują swój wkład (inwestycje i zaangażowanie w sferze zawodowej) i
swoje wyniki (co im przynosi aktywność zawodowa), a potem porównują
je z wkładem i wynikami innych pracowników. Kiedy stosunek wkładu i
wyników pracownika A jest równy takiemu samemu stosunkowi
pracownika B, osoba A będzie usatysfakcjonowana. Niezadowolenie
pojawi się wówczas gdy te stosunki nie będą równe. Ponieważ
poczucie niesprawiedliwości jest nieprzyjemne, pracownicy zostają
zmotywowani do przywrócenia sprawiedliwości poprzez zmianę
istotnych wkładów i wyników. Zmiany te mogą być behawioralne
(np. redukując wkład przez mniej pilną pracę lub podwyższając wynik
przez prośbę o podwyżkę) lub o charakterze psychologicznym (np. poprzez
reinterpretację - "Moja praca nie jest naprawdę tak dobra").
Badania potwierdziły słuszność teorii sprawiedliwości, szczególnie jeśli
chodzi o spostrzeganie zbyt niskich dochodów. Jedno z badań wykazało,
że zbyt nisko opłacani pracownicy byli mniej produktywni, a pracownicy
przepłacani są bardziej produktywni niż, ci którzy są sprawiedliwie
wynagradzani.
7.2.2 Teoria oczekiwań
sugeruje, że pracownicy są zmotywowani, jeżeli oczekują, że ich wysiłek i sprawność w pracy zostaną docenione, czyli ludzie angażują się w pracę, którą uważają za atrakcyjną i wykonalną. Teoria oczekiwań kładzie nacisk na trzy czynniki. Instrumentalność - odnosi się do spostrzegania szansy pozyskania nagrody za włożony wysiłek.
Walencja - to spostrzegana atrakcyjność uzyskiwanych wyników.
Oczekiwanie - to spostrzegane prawdopodobieństw owocności wysiłku pracownika.
Według teorii oczekiwań, pracownicy racjonalnie i logicznie oceniają prawdopodobieństwa tych trzech czynników. Najwyższy poziom motywacji pojawia się wtedy, gdy wszystkie wyżej wymienione czynniki mają wysokie prawdopodobieństwo, natomiast poziom spada, kiedy którykolwiek z nich ma wartość zerową. Jedną z zalet teorii oczekiwań jest czynione przez nią rozróżnienie pomiędzy motywacją a wykonaniem, poprzez wskazanie na wpływ takich czynników jak umiejętności, zdolności i dobór odpowiedniego
zawodu.
8. Materialne czynniki motywujące do pracy
Mają one za zadanie stymulowanie pracowników do osiągania postawionych przez firmę celów.
Nasza motywacja w pracy uzależniona jest od szeregu czynników, które wpływają na naszą samorealizację. Od pracodawców oczekujemy pewnej gwarancji zatrudnienia, dobrze płatnej pracy, jasno postawionych celów i zadań oraz jasno określonego systemu nagród za ich realizację, jak również dostrzegania naszych wysiłków i osiągnięć. Znając nasze potrzeby, firmy tworzą systemy, które z jednej
strony mają wychodzić naprzeciw naszym oczekiwaniom, a z drugiej stymulować nas do realizacji coraz ambitniejszych zadań. Systemy motywacyjne mogą składać
się z elementów finansowych i świadczeń pozapłacowych, jak i z systemu nagród.
Elementy finansowe są "ruchomą" częścią systemu wynagrodzeń.
Otrzymanie ich uzależnione jest od realizacji postawionych przez pracodawcę zadań. Systemy premiowe mogą uzależniać wypłatę naszej premii od wielu czynników jak np. realizacja planu biznesowego całej firmy. W przypadku międzynarodowych korporacji wypłata premii może być również uzależniona od wyników firmy w innych krajach. Oznacza to, że można premii nie otrzymać lub otrzymać pomniejszoną przez czynniki, na które nie ma się wpływu.
Częstym błędem przy podejmowaniu nowego zatrudnienia są niedopowiedzenia.
Nie uzyskujemy od pracodawcy szczegółowych zasad i "obawiając się" zadawania, w naszym odczuciu, zbyt wielu natarczywych pytań tworzymy swoje wyobrażenie o systemie. Rozczarowanie może przyjść bardzo szybko, a wtedy zarówno my , jak i pracodawca ponosimy porażkę. My, ponieważ będziemy niezadowoleni, zdemotywowani i najprawdopodobniej zaczniemy szukać "lepszej" pracy a pracodawca, ponieważ pozyskał niezadowolonego pracownika, który chciałby rozstać się z firmą, jak tylko znajdzie ciekawszą propozycję zatrudnienia.
Świadczenia pozapłacowe są często pożądanym przez pracowników elementem. Wśród nich są:
samochody służbowe,
telefony komórkowe,
plany emerytalne,ubezpieczenia,
opieka medyczna,
szkolenia zagraniczne,
studia podyplomowe,
a nawet nieoprocentowane pożyczki.
Świadczenia takie, jak plany emerytalne, czy pożyczki spełniają jeszcze jeden cel: wiążą nas na dłużej z pracodawcą. Dla pracownika ma on wymiar finansowy, ale
przede wszystkim daje nam poczucie bycia docenionym. Pracodawcy wykorzystują różne rodzaje nagród, jak np.:
nagrody gotówkowe,
nagrody rzeczowe,
wyjazdy weekendowe z cała rodziną,
karty kredytowe ,
czy obecnie popularne podróże motywacyjne, często w najbardziej wyszukane miejsca na świecie.
Wszystkie "zachęty", o których tu mowa mają być dla nas bodźcem do wydajniejszej pracy i jak widać spełniają swoje zadanie skoro pracodawcy na same tylko nagrody wydają co roku na świecie kilkadziesiąt miliardów dolarów.
III. Pracoholizm zaangażowanie czy uzależnienie?
Na tak postawione pytanie można by odpowiedzieć: po prostu jest to wymóg czasów. Tymczasem termin ten zasługuje na dokładniejsza analizę, bo problem jest niebagatelny i dotyczy coraz większej ilości osób. Ilu dokładnie? W Polsce nie przeprowadzono kompleksowych badań na ten temat. Z danych Sopockiej Pracowni Badań Społecznych wynika, że co trzecie biznesmen pracuje w dni świąteczne, a co drugi nie wyjeżdża na coroczne wakacje. Na pewno nie jesteśmy jeszcze w czołówce, w same Japonii 10 tysięcy ludzi umiera corocznie z przepracowania i niewątpliwie to Japonia przoduje w tym zakresie. Na taki stan rzeczy ma olbrzymi wpływ mentalność Japończyków i ich etos pracy, który w Polsce nie ma raczej szans osiągnąć takiej skali.
Co to jest pracoholizm ? Kiedy zwykłe zaangażowanie zamienia się w chorobę?
Pracoholizm nie może być rozpoznawany tylko na podstawie tego, że ktoś dużo pracuje. To jeszcze za mało. Pracoholizm to uzależnienie od pracy. Stan, w którym cierpi się na głód pracy tak samo jak alkoholik cierpi na brak alkoholu. Pracoholizm jest patologią, którą definiuje się jako zaburzenie równowagi między pracą a innymi stronami życia.
Jest wiele osób pracujących po kilkanaście godzin na dobę, zabieganych, robiących karierę. Nie każdy z nich to potencjalny pracoholik. Tym co odróżnia
ludzi zdrowych od uzależnionych jest ich stosunek do świata, rodziny, odpoczynku. W dużej mierze jest to kwestia odpowiednich proporcji między życiem zawodowym a prywatnym. Dopiero ostre zaburzenie tych proporcji rodzi podejrzenie o uzależnienie.
Nie każdy rodzaj zaangażowania jest szkodliwy: jeżeli ktoś czerpie z wykonywanej pracy przyjemność i potrafi dzielić swój czas między obowiązki i czas prywatny nie ma podstaw do niepokoju.
Natomiast uzależnieniem jest: brak wyważonych proporcji, myślenie, że tylko ja mogę dobrze to zrobić cechuje zachowania destrukcyjne. Do tego dochodzi brak satysfakcji z pracy. Taka osoba nie ma poczucia, że się rozwija, nie ma ani marzeń, ani pomysłów. Wpędza się w myślenie: muszę to zrobić, muszę pokazać, ze sobie dam radę, muszę. To już jest naprawdę blisko uzależnienia. Mitem jest twierdzenie, że pracoholizm dotyka tylko mężczyzn. Oczywiście mężczyźni w dużo większym stopniu są narażeni na wpadnięcie w uzależnienia, ale wynika to raczej z ukształtowanej świadomości, iż to mężczyzna realizuje się zawodowo i zarabia pieniądze. Jeżeli się temu przyjrzeć to zobaczymy, że wiele kobiet robiących karierę jest na granicy pracoholizmu i normalnego życia, tym bardziej, że kobieta zwykle chce utrzymać równowagę między życiem zawodowym i osobistym. Musi być perfekcyjna, a jeżeli coś w tej maszynie zawodzi- szala zaczyna się niebezpiecznie przechylać.
Zajmijmy się teraz odpowiedzią na podstawowe pytanie: dlaczego tak jest, że jedni wpadają w uzależnienie od pracy a inni nie. Jaka jest przyczyna zachowań autodestrukcyjnych ?
Prawdą jest, że pracoholizm nie dotyka każdego. Są osoby mające predyspozycje do tego rodzaju zachowań i w momencie zaistnienia odpowiednich czynników cały mechanizm zaczyna działać. Pracoholizm na ogół jest nałogiem, a nałóg jest funkcją zastępczą. A więc robimy coś nie dlatego, że tego chcemy, tylko dlatego, że inaczej musielibyśmy robić coś innego. A dla niektórych to zbyt trudne, więc
rzucają się w pracę, po to żeby nie myśleć o małżeństwie, o samotności, o braku czegoś lub kogoś. Od tego się zaczyna, a potem jest trudno przerwać pracę i
podjąć myślenie o swoim życiu. O wpadnięciu w nałóg decyduje w dużym stopniu osobowość.
Kiedy wiec zaczyna się ten problem ? Czy na nasze zachowania ma wpływ wychowanie, dzieciństwo? W dużym stopniu tak.
Każde dziecko kiedyś staje się dorosłe- kończy szkołę, zaczyna pracę, usamodzielnia się. W życiu zdrowego człowieka jest miejsce na różne formy aktywności: zabawę, pracę, rodzinę i wychowywanie dziecka. U pracoholika liczy się tylko jeden wymiar: pracować, wywiązać się z narzuconych zadań, udowodnić, że zasługuje się na pochwałę, na nagrodę, tak jak wtedy, gdy było się dzieckiem i starało o miłość rodziców.
Alkoholik zwykle nie przyznaje się do nałogu, utrzymując że może przestać pić, kiedy tylko zechce. Hazardzista jest przekonany, że gra dla przyjemności, a nie dlatego, że nie może przestać. Bulimiczka udaje, że to ona kontroluje, ile zjada. Łączy ich jedno: żadna z tych osób nie chce się przyznać, że jest chora. Przyznanie się do choroby, to jest jakby przyznanie się do winy, obwieszczenie całemu światu: ja sobie nie radzę! Na to stać niewielu ludzi, jeszcze mniej osób jest w stanie samemu pokonać uzależnienie. Dlaczego?
Uzależnienie to problem, którego nie zmieni się bez przebudowy normalnego, codziennego życia. To nie jest zaburzenie psychiczne, które leczy się nowoczesnymi lekami. Tutaj problem dotyczy struktury osobowości, tego co jest tak głęboko utrwalone i żeby rozwiązać węzeł trzeba zająć się wszystkimi małymi węzełkami po kolei.
Pracoholik nie zgłasza się do lekarza mówiąc; czuję się chory, bo za dużo pracuję i nie umiem przestać. Zgłasza się wtedy, gdy jego organizm jest skrajnie wyczerpany nadmierną pracą. Najczęściej pracoholicy cierpią na bezsenność, poczucie chronicznego przemęczenia, zakłócenia uwagi i pamięci. Pojawiają się bóle w okolicy serca, czasami pojawiają się wrzody, niejednokrotnie kończy się zawałem. Dopiero któryś z tych sygnałów trwający miesiącami prowadzi taką
osobę do lekarza. Jeżeli lekarz interesuje się nie tylko ciałem ale i duchem pacjenta ma szansę odkryć prawdziwą przyczynę takich symptomów i wysłać pacjenta na
leczenie nie tyle związane z ciałem ile duszą. Terapia psychologiczna pomaga człowiekowi uzależnionemu pomóc w uświadomieniu sobie własnych lęków, ustaleniu celów krótkoterminowych i długoterminowych, odszukaniu źródła takich zachowań. Nie jest to na pewno bezbolesne, terapia jest zazwyczaj długotrwała i żmudna, ale pozwala na zwycięstwo i odbudowę życia w formie, która jest do przyjęcia dla otoczenia.
Zajmijmy się teraz funkcjonowaniem pracoholików w życiu firmy. Popadaniu w uzależnienie od pracy sprzyja też wymuszanie konkurencyjności (rywalizacji) wśród pracowników. Dotyczy to zwłaszcza firm, w których dużą rolę odgrywa osobiste zaangażowanie pracowników: handlowych, reklamowych itp. Polska gospodarka po okresie socjalistycznych metod pracy zaczęła cenić całkowite zaangażowanie, pracowitość, lojalność i kreatywność zatrudnionych ludzi. Niektórym udaje się być "tylko" zaangażowanym, inni nie potrafią żyć dając sobie czas na drobne przyjemności i wpadają w pułapkę pracy. Paradoksalne, że przeciętny polski pracodawca woli mieć w swoich szeregach pracoholika niż osobę, która deklaruje, że chce mieć także czas na życie osobiste. A amerykańskie badania dowiodły, ze po trzech latach wytężonego wysiłku pracoholicy przeżywają ostry kryzys, objawiający się spadkiem wydajności o 60%. Tak więc w konsekwencji pracoholicy nie przynoszą tyle dobrego firmie co osoby pracujące z większym umiarem, zachowujące zdrowe proporcje pomiędzy pracą a życiem rodzinnym i towarzyskim.
W Polsce problem pracoholizmu nie jest traktowany poważnie, nie ma żadnych kompleksowych badań, ale wcale nie oznacza to, że nie ma problemu. On narasta wraz ze wzrostem świadomości, ile można dzięki pracy osiągnąć, jak można daleko dojść i ile rzeczy można kupić.
Sądząc po ogłoszeniach w polskich firmach wciąż czeka się na pracoholików z otwartymi rękami zamiast od razu wysłać ich na psychoterapię - wykorzystuje się ich uzależnienie, pozwala pracować ponad miarę, a kiedy organizm mówi nie-
zatrudnia się następną osobę gotową na wszystko, by stać się najlepszą.
Nie ma z tym nic wspólnego chęć odniesienia sukcesu, radość z pokonania jakiejś
przeszkody, nowe wyzwania. Jest za to absurdalne poczucie, ze można było zrobić więcej, postarać się jeszcze bardziej, zaangażować się tak jak nikt inny....
Gdzie jest koniec tej gonitwy? W szpitalu, kiedy ratujemy zagrożone życie, w sądzie, gdzie rozwodzimy się z żoną lub mężem, bo oni przeszkadzają w pracy? W samotnym życiu, w którym po alkohol sięga się, żeby nie pamiętać o pustce wokół?
We wszystkim należy więc zachować umiar zarówno w pracy jak i w odpoczynku.
4
20