Zasoby ludzki to kapitał organizacji: Umiejący współpracować O kreatywnych postawach Odpowiednich kwalifikacjach Z doświadczeniami i umiejętnościami Zmotywowani do pracy Pracujący w sprzyjającym otoczeniu	To nie ludzie są zasobami lecz dysponują zasobami Składniki zasobu ludzkiego: Wiedza Zdolności Doświadczenie Postawy
Planowanie zasobów ludzkich Planowanie kadr Ustalanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym czasowym i przestrzennym koniecznych do realizacji zadań Dobór pracowników Doprowadzenie do takiego obsadzenie poszczególnych stanowisk, aby z jednej strony zagwarantować sprawności i efektywność realizacji zadań przypisanych do stanowiska, a z drugiej żeby były one adekwatne do możliwości, aspiracji i oczekiwań pracowników.	Współczesne środki pracy w organizacji Zagadnienia zw. Z ludźmi zyskują na ważności i większy nacisk kładzie się na podnoszenie umiejętności Organizacje uzależnione są od utalentowanych, świadomej swojej roli jednostek Umiejętności komunikowania się i sprzężenia zwrotnego nabierają kluczowego znaczenia w miarę pojawiania się złożonych celów, zmniejsza się kontrola hierarchiczna
Model japoński Dożywotnie zatrudnienie Zasada starszeństwa przy awansowaniu i wynagradzaniu Consensus organizacji zakładowych Cechy: Aktywny rozwój personelu Grupowa organizacja pracy Wysoka ruchliwość wewn. Org. System socjalny rozwinięty	Model Narodowy: Pracownicy są najcenniejszym zasobem Integracja celów z misją i filozofią org, Kształtowanie określonej kultury organizacyjnej Partycypacja pracowników Decentralizacja władzy Indywidualizacja stosunków pracy
Tendencje zmian Ilościowe Zwalnianie Zatrudnianie Jakościowe Wzrost kwalifikacji Zmiana podejścia do pracy Poprawa jakości Podnoszenie odpowiedzialności Utożsamianie się z firmą	Na proces doboru składają się: -rekrutacja -selekcja -wprowadzenie do pracy Kompetencje są specyficzną cechą przedsiębiorstwa i ludzi Składają się z: -wiedzy, która obejmuje wykształcenie, wiedzę ogólną i fachowa -doświadczenie -zdolności
Założenia marketingu personalnego Wszyscy pracownicy firmy są jej klientami Firma jest otwarta na potrzeby oraz oczekiwania klientów Klienci wewn, kształtują pozytywny wizerunek firmy Firma dba o swoich potencjalnych klientów

Skuteczność rekrutacji zależy od: Trafności rozpoznania rzeczywistych potrzeb kadrowych Trafność określenia istotnych z punktu widzenia potrzeb kadrowych firmy umiejętności zawodowych oraz cech psychicznych kandydatów Trafność rozpoznania i oceny umiejętności oraz cech kandydatów Trafność decyzji o wyborze odpowiedniego kandydata	Elementy procesu szkolenia Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych Opracowanie odpowiedniego planu programów szkolenia w celu zaspokojenia potrzeb Wprowadzenie szkolenia w życie Dokonanie oceny przebiegu i efektów szkolenia Rodzaje szkoleń Ogólne i specjalistyczne Otwarte i zamknięte
Metody badania kandydatów: Analiza dokumentacji Obserwacja Pytania Wywiad środowiskowy Badania lekarskie Testy psychologiczne Dyskusja grupowa Symulacje decyzyjne	Motywowanie – polega na stworzeniu warunków lub dostarczeniu środków zaspokojenia szeroko rozumianych osobistych potrzeb jednostki Narzędzia motywowania: Przymusu (kary, nakazy, zakazy) Zachęty Ekonomiczne(kary płacowe) Pozaekonomiczne(elastyczny czas pracy)
Model Harwardzki – tzw. map of the HRM territory, jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harvarda w USA. Powstanie modelu harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 r. do programu studiów MBA (Master of Business Administration), w Harvard Business School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resource management W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmuje się decyzje: partycypację pracowników, ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie), systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały), organizację pracy (strukturyzację pracy). W omawianym modelu przyjęto, iż wymienione obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menedżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Ponadto zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie (efektywność, zaangażowanie), jak i pośrednie (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.
Model Michigan (tzw. matching model)– jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan w USA. Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co w późniejszym okresie stało się przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne tych relacji W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: dobór pracowników (selection), ocenianie efektów pracy (appraisal), nagradzanie pracowników (reward), rozwój pracowników (development). Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wzajemnie połączone tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Zakładano przy tym, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności (performance). Ponadto są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczając jego rolę instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia
Zasoby ludzki to kapitał organizacji: Umiejący współpracować O kreatywnych postawach Odpowiednich kwalifikacjach Z doświadczeniami i umiejętnościami Zmotywowani do pracy Pracujący w sprzyjającym otoczeniu	To nie ludzie są zasobami lecz dysponują zasobami Składniki zasobu ludzkiego: Wiedza Zdolności Doświadczenie Postawy
Planowanie zasobów ludzkich Planowanie kadr Ustalanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym czasowym i przestrzennym koniecznych do realizacji zadań Dobór pracowników Doprowadzenie do takiego obsadzenie poszczególnych stanowisk, aby z jednej strony zagwarantować sprawności i efektywność realizacji zadań przypisanych do stanowiska, a z drugiej żeby były one adekwatne do możliwości, aspiracji i oczekiwań pracowników.	Współczesne środki pracy w organizacji Zagadnienia zw. Z ludźmi zyskują na ważności i większy nacisk kładzie się na podnoszenie umiejętności Organizacje uzależnione są od utalentowanych, świadomej swojej roli jednostek Umiejętności komunikowania się i sprzężenia zwrotnego nabierają kluczowego znaczenia w miarę pojawiania się złożonych celów, zmniejsza się kontrola hierarchiczna
Model japoński Dożywotnie zatrudnienie Zasada starszeństwa przy awansowaniu i wynagradzaniu Consensus organizacji zakładowych Cechy: Aktywny rozwój personelu Grupowa organizacja pracy Wysoka ruchliwość wewn. Org. System socjalny rozwinięty	Model Narodowy: Pracownicy są najcenniejszym zasobem Integracja celów z misją i filozofią org, Kształtowanie określonej kultury organizacyjnej Partycypacja pracowników Decentralizacja władzy Indywidualizacja stosunków pracy
Tendencje zmian Ilościowe Zwalnianie Zatrudnianie Jakościowe Wzrost kwalifikacji Zmiana podejścia do pracy Poprawa jakości Podnoszenie odpowiedzialności Utożsamianie się z firmą	Na proces doboru składają się: -rekrutacja -selekcja -wprowadzenie do pracy Kompetencje są specyficzną cechą przedsiębiorstwa i ludzi Składają się z: -wiedzy, która obejmuje wykształcenie, wiedzę ogólną i fachowa -doświadczenie -zdolności
Założenia marketingu personalnego Wszyscy pracownicy firmy są jej klientami Firma jest otwarta na potrzeby oraz oczekiwania klientów Klienci wewn, kształtują pozytywny wizerunek firmy Firma dba o swoich potencjalnych klientów

Skuteczność rekrutacji zależy od: Trafności rozpoznania rzeczywistych potrzeb kadrowych Trafność określenia istotnych z punktu widzenia potrzeb kadrowych firmy umiejętności zawodowych oraz cech psychicznych kandydatów Trafność rozpoznania i oceny umiejętności oraz cech kandydatów Trafność decyzji o wyborze odpowiedniego kandydata	Elementy procesu szkolenia Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych Opracowanie odpowiedniego planu programów szkolenia w celu zaspokojenia potrzeb Wprowadzenie szkolenia w życie Dokonanie oceny przebiegu i efektów szkolenia Rodzaje szkoleń Ogólne i specjalistyczne Otwarte i zamknięte
Metody badania kandydatów: Analiza dokumentacji Obserwacja Pytania Wywiad środowiskowy Badania lekarskie Testy psychologiczne Dyskusja grupowa Symulacje decyzyjne	Motywowanie – polega na stworzeniu warunków lub dostarczeniu środków zaspokojenia szeroko rozumianych osobistych potrzeb jednostki Narzędzia motywowania: Przymusu (kary, nakazy, zakazy) Zachęty Ekonomiczne(kary płacowe) Pozaekonomiczne(elastyczny czas pracy)
Model Harwardzki – tzw. map of the HRM territory, jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harvarda w USA. Powstanie modelu harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 r. do programu studiów MBA (Master of Business Administration), w Harvard Business School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resource management W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmuje się decyzje: partycypację pracowników, ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie), systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały), organizację pracy (strukturyzację pracy). W omawianym modelu przyjęto, iż wymienione obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menedżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Ponadto zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie (efektywność, zaangażowanie), jak i pośrednie (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.
Model Michigan (tzw. matching model)– jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan w USA. Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co w późniejszym okresie stało się przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne tych relacji W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: dobór pracowników (selection), ocenianie efektów pracy (appraisal), nagradzanie pracowników (reward), rozwój pracowników (development). Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wzajemnie połączone tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Zakładano przy tym, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności (performance). Ponadto są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczając jego rolę instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia

Zasoby ludzki to kapitał organizacji: Umiejący współpracować O kreatywnych postawach Odpowiednich kwalifikacjach Z doświadczeniami i umiejętnościami Zmotywowani do pracy Pracujący w sprzyjającym otoczeniu	To nie ludzie są zasobami lecz dysponują zasobami Składniki zasobu ludzkiego: Wiedza Zdolności Doświadczenie Postawy
Planowanie zasobów ludzkich Planowanie kadr Ustalanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym czasowym i przestrzennym koniecznych do realizacji zadań Dobór pracowników Doprowadzenie do takiego obsadzenie poszczególnych stanowisk, aby z jednej strony zagwarantować sprawności i efektywność realizacji zadań przypisanych do stanowiska, a z drugiej żeby były one adekwatne do możliwości, aspiracji i oczekiwań pracowników.	Współczesne środki pracy w organizacji Zagadnienia zw. Z ludźmi zyskują na ważności i większy nacisk kładzie się na podnoszenie umiejętności Organizacje uzależnione są od utalentowanych, świadomej swojej roli jednostek Umiejętności komunikowania się i sprzężenia zwrotnego nabierają kluczowego znaczenia w miarę pojawiania się złożonych celów, zmniejsza się kontrola hierarchiczna
Model japoński Dożywotnie zatrudnienie Zasada starszeństwa przy awansowaniu i wynagradzaniu Consensus organizacji zakładowych Cechy: Aktywny rozwój personelu Grupowa organizacja pracy Wysoka ruchliwość wewn. Org. System socjalny rozwinięty	Model Narodowy: Pracownicy są najcenniejszym zasobem Integracja celów z misją i filozofią org, Kształtowanie określonej kultury organizacyjnej Partycypacja pracowników Decentralizacja władzy Indywidualizacja stosunków pracy
Tendencje zmian Ilościowe Zwalnianie Zatrudnianie Jakościowe Wzrost kwalifikacji Zmiana podejścia do pracy Poprawa jakości Podnoszenie odpowiedzialności Utożsamianie się z firmą	Na proces doboru składają się: -rekrutacja -selekcja -wprowadzenie do pracy Kompetencje są specyficzną cechą przedsiębiorstwa i ludzi Składają się z: -wiedzy, która obejmuje wykształcenie, wiedzę ogólną i fachowa -doświadczenie -zdolności
Założenia marketingu personalnego Wszyscy pracownicy firmy są jej klientami Firma jest otwarta na potrzeby oraz oczekiwania klientów Klienci wewn, kształtują pozytywny wizerunek firmy Firma dba o swoich potencjalnych klientów

Skuteczność rekrutacji zależy od: Trafności rozpoznania rzeczywistych potrzeb kadrowych Trafność określenia istotnych z punktu widzenia potrzeb kadrowych firmy umiejętności zawodowych oraz cech psychicznych kandydatów Trafność rozpoznania i oceny umiejętności oraz cech kandydatów Trafność decyzji o wyborze odpowiedniego kandydata	Elementy procesu szkolenia Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych Opracowanie odpowiedniego planu programów szkolenia w celu zaspokojenia potrzeb Wprowadzenie szkolenia w życie Dokonanie oceny przebiegu i efektów szkolenia Rodzaje szkoleń Ogólne i specjalistyczne Otwarte i zamknięte
Metody badania kandydatów: Analiza dokumentacji Obserwacja Pytania Wywiad środowiskowy Badania lekarskie Testy psychologiczne Dyskusja grupowa Symulacje decyzyjne	Motywowanie – polega na stworzeniu warunków lub dostarczeniu środków zaspokojenia szeroko rozumianych osobistych potrzeb jednostki Narzędzia motywowania: Przymusu (kary, nakazy, zakazy) Zachęty Ekonomiczne(kary płacowe) Pozaekonomiczne(elastyczny czas pracy)
Model Harwardzki – tzw. map of the HRM territory, jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harvarda w USA. Powstanie modelu harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 r. do programu studiów MBA (Master of Business Administration), w Harvard Business School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resource management W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmuje się decyzje: partycypację pracowników, ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie), systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały), organizację pracy (strukturyzację pracy). W omawianym modelu przyjęto, iż wymienione obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menedżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Ponadto zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie (efektywność, zaangażowanie), jak i pośrednie (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.
Model Michigan (tzw. matching model)– jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan w USA. Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co w późniejszym okresie stało się przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne tych relacji W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: dobór pracowników (selection), ocenianie efektów pracy (appraisal), nagradzanie pracowników (reward), rozwój pracowników (development). Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wzajemnie połączone tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Zakładano przy tym, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności (performance). Ponadto są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczając jego rolę instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia