ZARZĄDZANIE – WYKŁAD – 16.01.2009r.

TEMAT: PRZYWÓDZTWO KIEROWNICZE

Przywództwo kierownicze – proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy.

Wpływ – działania lub przykłady, które bezpośrednio lub pośrednio wywołują zmianę w zachowaniach lub postawach innej osoby lub grupy.

Władza – możność wywierania wpływu, mieć władzę to znaczy móc zmieniać zachowania i postawy innych.

AUTORYTET FORMALNY – opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu, prawo to wynika ze stanowiska jakie dana osoba zajmuje w organizacji.

Dwa poglądy na źródło władzy formalnej w organizacji:

1. Pogląd klasyczny – zakłada, że władza zaczyna się na wysokim poziomie w społeczeństwie i jest legalnie przekazywana w dół, ze szczebla na szczebel.

KONSTYTUCJA

PRAWO POSIADANIA I KORZYSTANIA Z PRYWATNEJ WŁASNOŚCI

WŁAŚCICIELE PRZEDSIĘBIORSTW

CZŁONKOWIE RADY NADZORCZEJ

DYREKTOR NACZELNY

INNI KIEROWNICY NACZELNEGO SZCZEBLA

KIEROWNICY ŚREDNIEGO SZCZEBLA

KIEROWNICY PIERWSZEJ LINII

ROBOTNICY

1. Założenie przyzwolenia – widzi podstawy autorytetu u osoby, na którą wywiera się wpływ, a nie u tej, która ten wpływ wywiera. Pogląd ma źródło w stwierdzeniu, że nie wszystkie uprawnione rozkazy są wykonywane we wszystkich okolicznościach.

Osoba otrzymująca polecenie decyduje o tym czy je wykona, czy nie. Człowiek uznaje polecenie za zobowiązujące gdy są spełnione 4 warunki (jednocześnie):

• Jeżeli jest w stanie zrozumieć i rozumie polecenie;

• Jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że nie jest ono niezgodne z celami organizacji;

• Jeżeli uzna, że jest ono zgodne z całością jego osobistych interesów;

• Jeżeli pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie wykonać polecenie.

Istnieje pięć rodzajów władzy kierowniczej:

• WŁADZA NAGRADZANIA;

  • Jedna osoba może nagradzać drugą za wykonanie polecenia lub spełnienie innego wymagania;

• WŁADZA WYMUSZANIA;

  • Możliwość karania za niespełnienie wymagań;

• WŁADZA Z MOCY PRAWA;

  • Istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten kto nią dysponuje jest legalnie uprawniony do wywierania wpływu w określonych granicach;

• WŁADZA ODNIESIENIA;

  • Wynika z chęci tego kto się jej poddaje; chęć do upodobnienia się do kogoś; naśladowanie tego, kto ją sprawuje;

  • Źródła: podziw, prestiż

• WŁADZA EKSPERCKA;

  • Przekonanie, że sprawujący władzę ma szczególną wiedzę, której nie posiada ten, na kogo sprawujący władzę wplywa (np. polecenia lekarza)

Im większe są źródła władzy kierownika, tym większe ma on możliwości wpływania na podwładnych.

Istnieją trzy podejścia do skuteczności kierownika:

1. Traktowanie przywództwa jako wyniku kombinacji cech osobowości kierowników (Podejście według cech przywódczych).

Teoria cech osobowości kierowników – ludzie kierujący innymi są obdarzeni własciwościami szczególnymi; zakłada istnienie pewnych podstawowych cech lub zestawu cech, które wyróżniają przywódców.

Do lat 50., 60. badania z zakresu teorii kierownictwa ustalały cechy osobowości kierowników. Badania odrzucono, bo przywodztwo wymaga cech zachowań, a nie osobowosci.

Uznano, że teoria cech osobowosci jest niepotrzebna, bo nie znaleziono cechy odróżniającej kierownika od niekierownika.

Cechy kierownika (są wątpliwości co do tego):

• Inteligencja ( ludzie o średnim ilorazie inteligencji są lepszymi kierownikami od tych o wysokim/niskim ilorazie inteligencji)

• Brak podatności na sugestie

• Konformizm ( może być zaletą i wadą prowadzącą do ustępstw)

• Zaufanie do ludzi (ale ulokowane niewłaściwie może być przyczyną szkód – naiwność, łatwowierność)

McGregor przedstawił koncepcję krytycznych cech kierowniczych (Teoria X i Teoria Y)

• Stwierdził, że cechy są różne w zależności od okoliczności (różne dziedziny wymagają różnych cech kierowniczych)

• Bardziej owocne jest rozpatrywanie kierownictwa jako stosunku między kierownikiem a sytuacją, a nie analizowanie cech kierowniczych.

• Cechy, których nie może mieć kierownik:

  • Egoizm

  • Bezwzględność

  • Wybuchowość

  • Zarozumialstwo

  • Skłonność do plotek, intryg

1. Dążenie do zidentyfikowania osobistych zachowań związanych ze skutecznym przywództwem.

• Były próby wyszukania zachowań, badacze próbowali określić co skuteczni przywódcy robią, w jaki sposób delegują zadania, jak porozumiewają się, motywują podwładnych;

• Uwaga skupiona na stylach kierowania (w różnych okolicznościach pewne zachowania są skuteczniejsze od innych zachowań)

STYL KIEROWANIA – całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych, w celu skłonienia ich do wypełniania ról organizacyjnych.

KLASYCZNY PODZIAŁ STYLÓW KIEROWANIA: (oparty na teorii X i Y McGregora)

• STYL AUTOKRATYCZNY/DYREKTYWNY (podstawa- teoria X):

  • Nastawiony na zadanie (przedmiot);

  • Przewaga nakazów, dyrektyw, przymusu, bodźców negatywnych (np.kary)

  • Styl nieefektywny, zniechęcający ludzi do pracy;

  • Kierownik nie pozwala podwładnym podejmować decyzji, jest bezkompromisowy, rządzi żelazną ręką.

  • Przywódca = dyktator,desperat;

  • Kierownik autokrata jest bardzo efektywny w sytuacjach skrajnych, np. grożących rozpadem organizacji

• STYL DEMOKRATYCZNY/INTERAKTYWNY (podstawa – teoria Y):

  • Nastawiony na podmioty (ludzi);

  • Udział członków zespołu w podejmowaniu decyzji;

  • Kierownikowi zależy na aprobacie zespołu;

  • Kierownik zwołuje podwładnych by poznać ich opinie;

  • Informuje zespół o dotyczących zespołu zmianach;

  • Kierownik demokrata ma większą efektywność w sytuacjach pośrednich (warunki umiarkowane).

STYLE KIEROWANIA WEDŁUG J.BROWNA:

• STYL AUTOKRATYCZNY:

  • AUTOKRATA ŻYCZLIWY:

    • Osobiście określa co jest dobre dla jego podwładnych;

    • Uważa że podwładni powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni;

    • Czasem stosuje nagrody, ale dla uległych pracowników

  • AUTOKRATA NIEUDOLNY:

    • Nie ma kwalifikacji zawodowych;

    • Postawa despoty;

    • Wierzy w nieomylność swoich decyzji;

    • Skłóca zespół;

    • Nieobliczalny w swoich zachowaniach;

    • Stosunek do podwładnych zależy od jego nastroju;

  • AUTOKRATA SUROWY:

    • Wysoce apodyktyczny;

    • Zastrasznie, przymus, kary;

    • Nie jest lubiany;

    • Surowy, ale sprawiedliwy;

    • Trzyma się swoich zasad postępowania, nie uznaje krytyki.

• STYL DEMOKRATYCZNY:

  • Demokrata prawdziwy:

    • Kieruje zespołem nie ograniczając jego inicjatywy i samodzielności;

    • Jest pozytywnie nastawiony do innowacji;

    • Swoje decyzje konsultuje z podwładnymi;

  • Pseudodemokrata:

    • Czasami radzi się podwładnych, ale rzeczywiste decyzje podejmuje samodzielnie;

    • Nie ma zaufania do nikogo;

• STYL NIEINGERUJĄCY:

  • Kierownik zostawia zespół, jest niezdolny do sprawowania władzy i kierowania zespołem;

  • Unika styczności z podwładnymi;

  • Preferuje konferencje, wyjazdy służbowe, spotkania towarzyskie w czasie pracy;

  • Kierownik jest bierny, reaguje gdy zaistnieje przypadek skrajny;

  • Brak kierowania.

SIATKA KIEROWNICZA MOUTON`A I BLACKE`A (Blake`a?:P):

• Opiera się na:

  • Troska o produkcję (orientacja przedmiotowa)

  • Troska o ludzi (orientacja podmiotowa)

• Skale od 1-9 (81 pól – 81 stylów kierowania)

• Styl 1.1 : kierowanie bierne, styl nie ingerujący, unikowy

  • kierownik nie troszczy się o podwładnych, nie ingeruje

  • podwładny wkłada niewiele wysiłku w pracę, niskie poczucie przynależności

• Styl 1.9: kierowanie klubowe, styl demokratyczny:

  • Duża dbałość kierownika o potrzeby ludzi; zmierza do zaspokojenia tych potrzeb;

  • Atmosfera przyjacielska, rodzinna

• Styl 9.1: kierowanie autorytarne, autokratyczne,zadaniowe:

  • Duża wydajność osiągana dzięki takiemu organizowaniu pracy, by rola czynnika ludzkiego była minimalna;

• Styl 9.9: kierowanie zespołowe (styl idealny):

  • Wyniki pracy są skutkiem zaangażowanej postawy ludzi;

  • Stosunki między kierownikiem a pracownikami są nacechowane szacunkiem i zaufaniem;

  • Wspólna praca;

• Styl 5.5: kierowanie zrównoważone, styl kompromisowy:

  • Przeciętne nastawienie na ludzi i na zadania;

  • Wysokie wyniki są możliwe dzięki utrzymywaniu morali na zadowalającym poziomie;

1. Podejście sytuacyjne (ewolucyjne) – warunki określające skuteczność przywódcy zmieniają się w zależności od sytuacji (poprzednich doświadczeń przywódcy); jeżeli ktoś jest skuteczny i sprawdza się w jednej dziedzinie, w innej dziedzinie może się nie sprawdzać.

Badania cech i zachowań kierowniczych wykazały, że skuteczność przywództwa zależy od dużej liczby czynników.

Czynniki wpływające na określenie stylu kierowania:

TANNENBAUM i SCHMIDT – wyróżnili 3 zbiory czynników (siły):

• Siły tkwiące w kierowniku;

  • Przeszłość, wiedza, cenione wartości;

  • Doświadczenie;

• Siły tkwiące w podwładnych;

  • Wiedza, doświadczenie, chęć podejmowania odpowiedzialności za decyzje

• Siły sytuacji (czynniki środowiskowe)

  • Styl kierowania preferowany w danej sytuacji;

  • Presja czasu.

Tannenbaum i Schmidt stwierdzili, że najskuteczniejsi są kierownicy ELASTYCZNI.

Czynniki sytuacyjne wpływające na skuteczność przywództwa:

Podwładni odgrywają najbardziej istotną rolę w kształtowaniu stylu przywództwa, reakcja podwładnych na przewodzenie kierownika wyznacza jego skuteczność.