ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarządzanie Kadrami- zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb (rozwój) pracowników (Listwan)

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi- proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektowne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji (Pocztowski)

Polityka Personalna- polega na wyznaczeniu celów związanych z kształtowaniem potencjału społecznego firmy oraz na zmierzaniu do ich realizacji w stopniu maksymalnie możliwym w istniejących warunkach zewnętrznych i wewnętrznych (Oleksyn)

przez politykę personalną/ kadrową rozumie się zespół celów, zasad i środków wynikających ze strategii personalnej/ kadrowej, mających służyć jej realizacji dzięki odpowiednim wskaźnikom w stosunku do operacyjnego zarządzania ludźmi w organizacji

Strategia Personalna- wzorcowa, długofalowa wizja rodzajów i sposobów działań dotyczących pracowników (Penc)

Strategiczne Zarządzanie Kadrami- obejmuje decyzje odnoszące się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują działanie w sferze personalnej i mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji (Listwan)

Proces Kadrowy- systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych stanowisk we właściwym czasie

ETAPY PROCESU KADROWEGO:

• planowanie personelu

• rekrutacja (nabór kandydatów)

• selekcja (dobór kandydatów)

• wprowadzenie pracowników do pracy (adaptacja)

• okresowe oceny pracowników

• motywowanie pracowników

• przeniesienie pracowników

• odejście pracowników

09.03.2010

ANALIZA PRACY

Przez pracę w przedsiębiorstwie rozumie się ogół zadań realizowanych przez zatrudnionych w nim ludzi, które służą realizacji jego celów.

Podmiotowy podział pracy wskazuje na wykonawców pracy- ludzi pracujących indywidualnie na stanowiskach pracy albo zespoły ludzkie.

Czynnościowy podział pracy ukazuje dynamiczną stronę podziału pracy jako procesu obejmującego kolejne czynności, operacje, etapy i fazy w dochodzeniu do określonego rezultatu.

Analiza pracy jest to proces polegający na rozkładaniu pracy na elementy składowe.

Analizy pracy można prowadzić przy podejściu:

• statycznym

• dynamicznym

• mieszanym.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi zastosowanie ma przede wszystkim analiza pracy na poziomie stanowiska pracy.

PROCES ANALIZY PRACY

Analizą procesu powinno się objąć wszystkie stanowiska w firmie.

Źródłem informacji o stanowisku pracy może być:

• proces pracy na stanowisku

• człowiek

* osoba zatrudniana na danym stanowisku

* przełożony pracownika

* specjalista- zawodoznawca

• wytwór pracy (rezultat)

• dokumentacja przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza:

* techniczna (opisy maszyn i urządzeń)

* technologiczna (opisy procesów pracy)

* organizacyjna (zakresy zadań, regulaminy, instrukcje)

* ekonomiczna (np. analizy wydajności pracy, wypadkowości)

* akta osobowe pracowników

* dziennik pracy.

Wyróżnia się następujące metody zbierania informacji o stanowisku pracy:

• metody obserwacji

• metody sondażu

• metody analizy wytworów pracy

• metody analizy dokumentów.

Opis stanowiska pracy jest dokumentem zawierającym główne charakterystyki danego stanowiska.

Każda firma powinna posiadać swoje wzory opisu.

Głównymi elementami składowymi opisu stanowiska pracy powinny być:

• zadania- działania i czynności będące do wykonania

• materiał- to, co jest przedmiotem obróbki na stanowisku pracy

• obsada- człowiek pracujący na stanowisku

• wyposażenie- maszyny, urządzenia, narzędzia pracy i inne środki rzeczowe

• środowisko- otoczenie i warunki pracy, w tym materialne (temperatura, oświetlenie, itp.) oraz społeczne

• organizacja pracy- system powiązania z innymi stanowiskami

• obieg informacji, czas pracy, itp.

• metody pracy- sposoby wykonywania powierzonych zadań

• ukształtowanie stanowiska- powierzchnia pracy, struktura przestrzenna.

ROZBUDOWANY OPIS STANOWISKA PRACY:

• nazwa stanowiska i kod

• nazwa komórki organizacyjnej

• bezpośredni przełożony

• bezpośredni podwładni

• stała współpraca wewnętrzna

• stała współpraca zewnętrzna

• ogólny cel pracy (wytwór, rezultat)

• zakres zadań

• zakres obowiązków

• zakres uprawnień

• zakres odpowiedzialności

• przedmiot pracy (postać, wymiar, waga)

• czas pracy i przerw

• środki pracy (narzędzia, maszyny, urządzenia)

• wyposażenie pomocnicze

• powierzchnia pracy i rozplanowanie stanowiska pracy

• pozycja ciała przy pracy

• materialne środowisko pracy (temperatura, oświetlenie, hałas, zapylenie)

• społeczne środowisko pracy (praca indywidualna, zespołowa, z klientami)

• zagrożenia zdrowia i życia.

ROZWINIĘTE ZESTAWIENIE WYMAGAŃ KWALIFIKACYJNYCH- PROFIL KWALIFIKACYJNY

• wiedza (ogólna, specjalistyczna zawodowa, branżowa)

• doświadczenie(staż pracy, dotychczasowe miejsca pracy)

• umiejętności (manualne, organizacyjne, językowe, itp.)

• cechy intelektu (inteligencja ogólna, wyobraźnia przestrzenna, pamięć, tp.)

• cechy osobowościowe (uczciwość, konfidencjonalność, cierpliwość, itp.)

• cechy fizyczne (siła fizyczna, zręczność, stan zdrowia fizycznego, stan zdrowia psychicznego, odporność na stres)

• cechy społeczne (łatwość nawiązywania kontaktów, komunikatywność, bezkonfliktowość, kultura osobista, itp.).

Poszczególne wymogi kwalifikacyjne mają różne znaczenie przy doborze człowieka na dane stanowisko.

Dlatego celowe jest podzielenie ich na dwie kategorie:

• wymogi bezwzględnie obowiązujące

• wymogi względnie obowiązujące.

dn. 16.03

Analiza zasobów ludzkich

Jedną z podstaw wszelkich decyzji i działań w sferze zarządzania zasobami ludzkimi jest pełna i aktualna informacja o ich stanie i zmianach. Analiza zasobów ludzkich jest to badanie stanu oraz tendencji, jakim...

Cele analizy zasobów ludzkich:

• dostarcza informacji, zwłaszcza sygnalizuje nieprawidłowe zjawiska i tendencje w obszarze kadr,

• ułatwia planowanie zatrudnienia,

• stanowi merytoryczną podstawę wszelkich działań kadrowych,

• pomaga przygotować, uzasadniać i podejmować decyzje w sprawach personalnych,

• umożliwia dokonywanie porównań sytuacji kadrowej w czasie i przestrzeni.

Analizy dzielimy na:

• analizy statyczne, czyli badania stanów rzeczy na dany moment,

• analizy dynamiczne- badania zmian tych stanów w czasie.

Lub:

• analizy rutynowe

• analizy okazjonalne.

Analizy zasobów ludzkich mogą być prowadzone na trzech poziomach złożoności:

• ogólnym (tj. poziomie całego przedsiębiorstwa)

• grupowym (w konkretnej jednostce organizacyjnej, grupie czy zespole pracowniczym)

• jednostkowym (w odniesieniu do pojedynczego pracownika)

Analizy zasobów ludzkich mogą mieć charakter:

• ilościowy

• jakościowy.

Analiza zasobów może obejmować:

• analizę struktury zasobów ludzkich,

• analizę płynności i stabilności zasobów ludzkich,

• analizę produktywności i kosztów zasobów ludzkich,

• inne obszary prowadzenia analiz.

Analiza struktury zasobów ludzkich strukturę zasobów ludzkich rozpatruje w trzech głównych płaszczyznach:

• struktury rodzajowej zatrudnienia,

• struktury kwalifikacyjno- zawodowej,

• struktury społecznej.

Struktura rodzajowa zatrudnienia w firmie jest rozpatrywana z punktu widzenia:

• wymiaru czasu pracy,

• podstawy prawnej,

• okresu zatrudnienia.

Analiza struktury rodzajowej służy głównie planowaniu zatrudnienia oraz podejmowaniu działań w obszarze doboru i zwalniania pracowników.

Wymiar czasu pracy

• zatrudnionych w pełnym wymiarze (na pełnym etacie)

• zatrudnionych w niepełnym wymiarze (na część etatu) (liczba zatrudnionych może być znacznie większa niż liczba etatów, biorąc pod uwagę zatrudnianie na cząstki etatu).

Podstawa prawna:

• zatrudnionych w trybie stosunku pracy,

• zatrudnionych na zlecenie i umowę o dzieło,

• zatrudnionych na zasadzie leasingu pracowniczego.

Okres zatrudnienia:

• zatrudnionych na stałe i

• zatrudnionych na kontrakty, w tym sezonowo.

Struktura kwalifikacyjno- zawodowa ukazuje podział załogi przedsiębiorstwa na kategorie w obrębie kryteriów, jak:

• wykształcenie,

• staż pracy,

• zajmowane stanowisko,

• zawód.

Staż pracy mierzy się w latach. W analizach zatrudnienia przyjęło się stosować trzy zasadnicze charakterystyki stażu pracy:

• staż pracy ogółem,

• staż pracy w danej firmie,

• staż pracy na danym stanowisku.

Struktura społeczna załogi obejmuje następujące cechy:

• płeć,

• wiek,

• zarobki,

• stan cywilny i rodzinny,

• miejsce zamieszkania.

Analiza płynności i stabilności zasobów ludzkich

Bardzo często przedmiotem analiz zasobów ludzkich jest ruchliwość pracownicza, obejmująca wszelkie zmiany pozycji ludzi w przestrzeni zróżnicowania społeczno- zawodowego, przede wszystkim procesy zmiany miejsca pracy, stanowiska pracy i płacy.

Rozróżnia się ruchliwość pracowniczą:

• pionową

• poziomą.

Istotnym przejawem ruchliwości pracowniczej są:

• przestrzenna ruchliwość pracownicza

• ruchliwość zawodowa

• ruchliwość stanowiskowa

• ruchliwość płacowa.

Do pomiaru i oceny skali oraz dynamiki i płynności pracowniczej wykorzystuje się czynniki:

• zwolnień (odejść)

• przyjęć

• ogólny współczynnik płynności.

Współczynnik przyjęć przyjmuje postać

WP= Lp/Zo

gdzie:

WP- współczynnik przyjęć

Lp- liczba przyjętych w danym okresie

Zo- zatrudnienie ogółem

Współczynnik zwolnień i odejść

WZ= Lz/Zo

gdzie:

Wz- współczynnik zwolnień i odejść

Lz- liczba zwolnionych (tych, którzy odeszli) w danym okresie

Ogólny współczynnik płynności:

WO= Lp+Lz/Zo

Odejściami nazywamy zwolnienia inicjowane przez pracownika i zwolnienia z przyczyn naturalnych.

Zwolnienia sensu stricto są inicjowane przez pracodawcę.

Skutki płynności kadr dla przedsiębiorstwa mają charakter negatywny i pozytywny:

Do negatywnych zaliczają się:

• obniżenie wydajności i jakości pracy

• zmniejszenie produkcji, przychodów i wyników

• opóźnienie w reakcji zamówień klientów

• konieczność ponoszenia dodatkowych kosztów w związku z doszkalaniem i przyuczanie nowo przyjętych

• utrata środków zainwestowanych w rozwój potencjału ludzkiego.

23.03

Efekty pozytywne:

• obniżenie kosztów

• wymiana pracowników słabo wydajnych i niezdyscyplinowanych na nowych

• poprawa wydajności i jakości pracy

• podniesienie poziomu dyscypliny pracy

• większa motywacja personelu.

Tendencją przeciwstawną do płynności jest stabilność pracownicza, która rozumie się jako poziom trwałości zatrudnienia w firmie.

Inne obszary prowadzenia analiz zasobów ludzkich:

• wykorzystania czasu pracy

• stanu zdrowotnego załogi

• stanu bhp

• dyscypliny pracy

• adaptacji pracowniczej

• zadowolenia i niezadowolenia.

Analiza kosztów pracy
Koszt pracy (koszty zasobów ludzkich) rozumie się ogół wydatków, jakie firma ponosi w związku z pozyskiwaniem, utrzymaniem, przekwalifikowaniem i doskonaleniem pracowników oraz z tytułu obligatoryjnych składek na ubezpieczenia społeczne.

W szerszym znaczeniu są to wszelkie wydatki ponoszone przez przedsiębiorstwo w związku z zatrudnianiem ludzi.

W znaczeniu najwęższym- to jedynie koszty nagradzania.

Rodzajowy układ kosztów pracy:

• koszty wynagrodzeń

• narzuty na wynagrodzenia

• koszty rekrutacji

• koszty szkolenia i doskonalenia

• koszty socjalne i bytowe

• koszty bhp

• koszty dojazdów do pracy i podróży służbowych

• koszty związków zawodowych

• odszkodowania (poza wypadkowym)

• koszty utrzymywania i działalności służby pracowniczej

• koszty doradztwa personalnego i outsourcingu personalnego

• koszty strajków i przerw w pracy.

W badaniach bierze się pod uwagę różne kategorie kosztów pracy:

Ze względu na punkt odniesienia:

• całkowite koszty pracy, tj. przypadające na całe przedsiębiorstwo

• jednostkowe koszty pracy- przypadające na jednego zatrudnionego (lub godzinę pracy)

ze względu na charakter zmienności:

• stałe koszty pracy- niezależne od wielkości produkcji

• zmienne koszty pracy- zależne od wielkości produkcji

• krańcowy koszt pracy- ustalany jako przyrost całkowitego kosztu pracy na jednostkę przyrostu zatrudnienia

DETERMINANTY ZARZĄDZANIA KADRAMI

Zewnętrzne:

• globalizacja

• konkurencja

• postęp technologiczny

• czynniki polityczno- prawne

• rynek pracy

• czynniki demograficzne

• czynniki społeczno- kulturowe

Wewnętrzne:

• strategia organizacji

• struktura organizacyjna

• kultura organizacyjna

• przywództwo

• produkcja- zadania

• uczestnicy organizacji

PODMIOTY ZARZĄDZANIA KADRAMI:

Wewnętrzne:

• menedżerowie (kierownicy)

• wyspecjalizowana komórka kadrowa

• pracownicy i ich zbiorowe przedstawicielstwo (samorząd, związki zawodowe)

• organy kontroli

• akcjonariusze

• rada nadzorcza.

Zewnętrzne:

• instytucje ustawodawcze i moderujące ich funkcjonowanie

• instytucje kontrolno porządkowe

• banki, organizacje finansowe i ubezpieczeniowe, urzędy skarbowe

• instytucje kształcąco- szkoleniowo- doradcze

• jednostki władzy państwowej i samorządowej

• media i organizacje funkcjonujące w sferze public relations

• organizacje gospodarcze

• organizacje non profit o dużym autorytecie.

30.03.2010

ISTOTA I ZASADY POLITYKI PERSONALNEJ

Polityka personalna- to … całokształt form i metod pracy przełożonego z podwładnym, zespół środków oddziaływujących na pracownika, które skłaniają go do efektywnej pracy, do aktywnej działalności zmierzającej do realizacji podstawowych zadań i celów zakładu pracy. [Nadolski, 1970]

Przez pojęcie polityki personalnej rozumiemy ogół metod, zabiegów i rozwiązań stosowanych w celu pozyskania i rozwoju pracowników. [Frank, 1971]

„Przez politykę kadrową należy rozumieć określony ciąg posunięć personalnych, niezbędnych dla osiągnięcia zadanych celów zorganizowanym zespołom ludzi. Przez cel polityki kadrowej należy rozumieć obsadę stanowisk kierowniczych ludźmi o odpowiednich (pożądanych) sylwetkach pracowniczych.” [Zwierzchowski, 1976]

„ Przez pojęcie polityki kadrowej rozumie się system skoordynowanych długofalowych działań, nastawionych na ukształtowanie załogi sprawnie realizującej cele organizacji i jej uczestników, właścicieli, kierownictwo, pracowników, klientów. Ustalenie zasad i kierunków polityki kadrowej jest niezbędnym warunkiem zapewnienia ciągłości stosowanych w zakładzie pracy metod zarządzania, sprzyja zbliżeniu interesów pracownika i zatrudniającej go organizacji, a tym samym zbudowaniu lojalnej, ustabilizowanej załogi" [Dobrzyński, 1995]

„ Polityka kadrowa to mniej lub bardziej usystematyzowany zbiór założeń, zasad postępowania i wskazówek, zmierzających do optymalnego ukształtowania spraw osobowych i stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy w celu zapewnienia wysokiej wydajności i kultury pracy, przy jednoczesnym stworzeniu warunków pełnego rozwoju osobowości zatrudnionych pracowników” [Osmelak, 1995]

„ Polityka personalna firmy wyraża podstawowe cele, preferencje i intencje, związane z zarządzaniem potencjałem pracy. Polega ona na optymalnym doborze celów oraz uzyskiwaniu maksimum tego, co w zarządzaniu zasobami ludzkimi można uzyskać w realnie występujących, zmiennych uwarunkowaniach„

[Oleksyn, 2001].

Przez politykę personalną/kadrową rozumie się zespół celów, zasad i środków wynikających ze strategii personalnej/kadrowej, mających służyć jej realizacji, dzięki odpowiednim wskazówkom w stosunku do operacyjnego zarządzania ludźmi w organizacji.

OGÓLNE ZASADY POLITYKI PERSONALNEJ

Skuteczność polityki personalnej organizacji zależna jest od przestrzegania określonych zasad.

Słownik języka polskiego wyjaśnia pojęcie zasady w następujący sposób: „teza, w której treści zawarte jest prawo rządzące jakimiś procesami: podstawa, na której coś się opiera, reguła".

Przez zasady rozumie się także: „normy postępowania uznane przez kogoś za obowiązujące”.

1. Zasada apartyjności- wskazuje na konieczność unikania partyjnego podejścia w polityce personalnej, jako sprzyjającego powstawaniu klik, a także unikania kierowania się interesem swojej partii oraz „kolesiów”. Niestosowanie tej zasady może także wywołać napięcia w zespołach pracowniczych, składających się z przedstawicieli różnych opcji politycznych, co owocuje najczęściej spadkiem efektywności i działania danej organizacji. Nie względy partyjne, lecz merytoryczne winny być uwzględniane przy podejmowaniu decyzji personalnych. Zaleca się konkursową metodę doboru kierowników.

2. Zasada obiektywności- oznacza ze polityka personalna powinna być oparta na rzetelności i bezstronności, na działaniu wolnych od przesądów, uprzedzeń, od subiektywizmu (sympatii czy antypatii). Budowanie systemów zarządzania ludźmi powinno się opierać się na podstawach naukowych z różnych dziedzin wiedzy i zawierać ścisłą standaryzację kryteriów dla poszczególnych działań kadrowych.

3. Zasada praworządności- wymaga, by w procesie realizacji polityki personalnej nie miały miejsca działania niezgodne z prawem lub na jego pograniczu. Przypadki tych ostatnich otrzymały nawet swoiste określenia: „falandyzacja” lub „jaskiernizacja” prawa. Wiele działań personalnych jest usankcjonowanych licznymi aktami normatywnymi, przepisami prawnymi i układami pracy. Winny być one dokładnie przestrzegane.

4. Zasada kompleksowości- wymaga, by w polityce personalnej nie ograniczano się do działań fragmanterycznych oraz by wybrane narzędzia zarządzania ludźmi (np. oceny, rezerwa kadrowa) nie przekształcały się w autonomizowane przedsięwzięcia („same dla siebie").
   W codziennej pracy występuje konieczność zajmowania się nie tylko wybranymi elementami i narzędziami zarządzania ludźmi, lecz także podejmowania wszystkich kwestii dotyczących człowieka w procesie pracy, łącznego traktowania poszczególnych elementów zwartej całości.
   A całość powinna odznaczać się wewnętrzną spójnością.

5. Zasada racjonalności- wskazuje na konieczność unikania działań pozornych i formalnych bp. Ogłaszania konkursu na określone stanowisko gdy z góry wiadomo kto otrzyma nominacje. Realizacja tej zasady wymaga dokonywania analiz i prowadzenia badan nad skutecznością ogniw, odpowiadających za realizacje polityki personalnej w danej organizacji

6. Zasada planowości- oznacza, że polityka personalna nie może być sumą działań przypadkowych. Założenia polityki personalnej organizacji wypływają z przyjętej strategii personalnej, która winna ściśle wiązać się z ogólną strategią danej organizacji. Istnieje zatem potrzeba planowania i programowania działań personalnych z dużym wyprzedzeniem. W procesie planowania pracy z ludźmi trzeba przestrzegać podstawowych reguł, do których należą: ustalenie realnych celów, koncentracja środków, alternatywne rozwiązania, wewnętrzna zgodność planu.

7. Zasada humanizmu- oznacza, że w polityce personalnej nie można traktować pracowników przedmiotowo. Ludzie są bowiem najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji. Ich osobisty i zbiorowy wysiłek może przyczyniać się do realizacji założonych przez organizację celów. Dlatego należy traktować człowieka jako wartość najwyższą i dążyć konsekwentnie do zapewnienia odpowiednich warunków umożliwiających wszechstronny rozwój talentów i aspiracji pracowników, dążyć do szczerości i uczciwości, kultury i taktu w kontaktach międzyludzkich.

8. Zasada jednolitości- w postępowaniu zakłada, iż przyjęte w polityce personalnej zasady, kryteria i metody winny być stosowane powszechnie we wszystkich ogniwach danej organizacji. Nie można stosować wyjątków, uzasadniając je szczególnymi okolicznościami czy specyfikacją sytuacji. Łamie się wtedy podstawy polityki personalnej. Trzeba jednakowo postępować wobec wszystkich. Tylko wówczas uzyska się porównywalność uzyskanych wyników, np. w doborze pracowników lub ich ocenianiu.

9. Zasada jawności- zasada jawności kryteriów i trybu postępowania w polityce personalnej oznacza, że tworzenie systemów zarządzania ludźmi nie może się odbywać w atmosferze tajemniczości i utajenia stosowanych zasad. Kryteria i tryb postępowania w działaniach personalnych winny być jawne, ogólnie znane. Oznacza to prowadzenie otwartej polityki personalnej, wyrażającej się np. dostępnością do ubiegania się o dane stanowisko przez każdą osobę spełniającą wymagane kryteria. Równocześnie musi być przestrzegana zasada poufności niektórych zdarzeń personalnych, np. wyniki indywidualnych ocen nie mogą być upowszechniane.

10. Zasada jasności i konkretności- zasada jasności i konkretności zasad wymaga takiego ich formułowania, by były zrozumiale, nie budziły wątpliwości i nie stwarzały możliwości różnej ich interpretacji. Wymaga to także unikania ogólnikowości i stosowania sformułowań realnych i precyzyjnych.

11. Zasada trwałości- zasada trwałości generalnych założeń polityki personalnej wskazuje na konieczność ich stosowania przez dłuższy czas i nie poddawania ich dłuższym zmianom. Określony program polityki personalnej musi utrwalić się w świadomości społecznej, co wymaga pewnego czasu. Dobre, sprawdzone rozwiązania warto kontynuować bez zmian.

12. Zasada ciągłości doskonalenia- zasada ciągłości doskonalenia polityki personalnej winna być stosowana w ścisłym związku z zasadą poprzednią i wymaga poszukiwania między nimi złotego środka. Zasada trwałości generalnych założeń nie może prowadzić do skostnienia polityki personalnej, do utrzymywania nieżyciowych
    i przestarzałych rozwiązań. Ustawiczne doskonalenie polityki personalnej wynika z doskonalenia organizacji, które to doskonalenie jest długofalowym podejściem, mającym na celu przesunięcie całej organizacji na wyższy poziom funkcjonowania, przy jednoczesnej znacznej poprawie wydajności i zadowolenia członków organizacji. Doskonalenie organizacji obejmuje często zmiany strukturalne i technologiczne, ale koncentruje się głównie na zmianie czynnika ludzkiego oraz istoty i jakości stosunków pracy, co wymaga zmian w polityce personalnej.

Zasady polityki doboru pracowników:

• Wobec kandydatów i pracowników stosować zasadę równych szans.

• Przy doborze kandydatów do firmy opierać się na faktycznych ich kompetencjach, a nie na kwalifikacjach formalnych.

• Kandydatów na stanowiska kierownicze pozyskiwać spośród najzdolniejszych własnych pracowników (spośród osób zaliczonych do rezerwy kadrowej)

• Stosować kontraktowe zasady angażowania kadr kierowniczych (kontrakt nie może być zawierany na dłużej niż trzy lata, z możliwością przedłużenia)

• Do minimum ograniczać umowy o pracę na czas nieokreślony.

Zasady polityki motywowania pracowników:

• Wynagradzać pracowników stosownie do osiąganych wyników.

• Minimalizować stałą część wynagrodzenia.

• Wiązać najlepszych pracowników z firmą przez stosowanie długoterminowych wynagrodzeń dodatkowych (wynagrodzenia odroczone).

• Rozszerzać pozamaterialne środki motywowania.

• Zapewnić tajność wynagrodzeń uzyskiwanych przez konkretne osoby.

Zasady polityki rozwoju pracowników:

• Stwarzać możliwość podnoszenia kwalifikacji zawodowych ludziom szczególnie uzdolnionym i przydatnym dla firmy.

• Inwestować w ludzi. Zobowiązać wszystkich kierowników do przygotowania i prowadzenia szkoleń podwładnych.

• Przy awansach na stanowiska kierownicze stosować zasadę sukcesji (dziedziczenie) i starszeństwa.

• Sprzyjać tworzeniu i dzieleniu się wiedzą.

Strategia- sztuka przeprowadzania wielkich organizacji (gr.: strategos- sztuka prowadzenia wojny). Tj. odpowiednie przygotowanie, organizację i użycie posiadanych sił i środków w taki sposób, aby w warunkach istniejących możliwości i ograniczeń osiągnąć zamierzony cel.

Strategia personalna- wzorcowa długofalowa wizja rodzajów
i sposobów działań dotyczących pracowników

Strategiczne zarządzanie kadrami- obejmuje decyzje odnoszące się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują

Strategia zarządzania kadrami- wymaga udzielania odpowiedzi na następujące pytania:

1. Gdzie jesteśmy, jaki jest stan organizacji pod względem zasobów ludzkich?

2. Gdzie chcemy być, jaki stan rzeczy pod tym względem chcemy uzyskać w długim, określonym przedziale czasowym?

3. Jak to osiągnąć?

Strategia winna zawierać następujące elementy:

1. Zasięg

2. Dystrybucja zasobów

3. Wyróżniające kompetencje (silne strony person

4. Synergia (sposób w jaki poszczególne działania w sferze personalnej wspomagają się nawzajem)

20.04

Rodzaje strategii personalnych

b. strategia autonomizacji. Cel- optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich w warunkach swobody działania personelu i samorozwoju pracowników. Pracownik jest zachęcany do stałego rozwoju, ale pozostawia mu się pełną swobodę w tym zakresie. Wraz ze zdobyciem wiedzy, umiejętności i dojrzałości pracownik uzyskuje coraz większą autonomię, samodzielność i możliwość samorealizacji. Organizacja zapewnia wysokie bezpieczeństwo zatrudnienia. Pracownik na zapewniony stały zakres obowiązków, autonomię, perspektywę powolnej ale pewnej kariery zawodowej.

c. Strategia transakcji. Cel- maksymalnie wykorzystanie zasobów ludzkich. Duże zaangażowanie pracodawcy- krótkookresowe planowanie zadań, niewielka autonomia, „krótka” motywacja (marchewka i kijek). Oceny pracowników systematycznie, częste oparte na kryterium zachowania lub efektywnościowe. Kierownik nie dba o rozwój kultury organizacji, nie stara się wpływać na rozwój pracowników.

d. strategia transformacji. Cel optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich przez aktywne wykorzystanie postaw lojalności pracowników. Pracownik na początku zatrudnienia poddawany jest ostrym rygorom adaptacyjnym, wdrażającym go do silnej kultury organizacyjnej. Awansuje powoli w zależności od stopnia własnej transformacji, czyli zinternalizowanej narzuconej mu kultury, mentalności, wzorów zachowań, standardów jakości, lojalności wobec firmy. Oceny dokonywane są rzadko głównie w oparciu o kryteria osobowościowe powiązane z systemem szkoleń i doskonalenia zawodowego. Zwolnienia z pracy są rzadkimi zjawiskami.

(na układzie współrzędnych narysować strategie, zidentyfikować na podstawie opisów, kryteria)

Strategia rozwijania wewnętrznego rynku pracy- zatrudnienie na okres życia zawodowego (pewność pracy), ciągłe doskonalenie pracowników

Strategia unikatowej filozofii organizacji- dążenie do harmonijnego zespolenia pracowników i grup dla osiągnięcia celów organizacji

Strategia intensywnej socjalizacji- kształtowanie silnych więzi pracownika z pracodawcą przez odpowiednie procedury preferujące osoby skłonne do współpracy.

Fischer-

• Ofensywna

• defensywna

Brunstein-

• Ilościowa

• jakościowa

Listwan-

• zorientowana na wejście

• Zorientowana na rozwój

• Zorientowana na wyjście

Kapitału ludzkiego i sita

Model sita opiera się na przesłance, iż dorosły człowiek jest istotą całkowicie ukształtowaną i w zasadzie niezmienna oraz traktuje selekcję jako podstawowy obszar zadaniowy zarządzania kadrami, mający na celu stymulację efektywności w realizowaniu zamierzeń organizacji. Implikuje rywalizację między zatrudnionymi ludźmi. Ostrej selekcji podlegają już kandydaci zwerbowani w procesie rekrutacji- tylko najlepsi, ocenieni na podstawie udokumentowanych kwalifikacji (świadectwa, dyplomy, rekomendacje), są zatrudniani. Jednak przyjęcie do pracy nie oznacza zakończenia rywalizacji. W trakcie zatrudnienia kadra w dalszym ciągu przechodzi do systemu sit mających na celu eliminację i zastąpienie słabych jednostek, jak również awansowanie tych najbardziej efektywnych. Pracownicy będą cały czas pod presją konkurencji stymulują się wzajemnie do osiągania jak najlepszych rezultatów, a to prowadzi do osiągania przez organizację wartości dodanej.

Warunki zastosowania tego modelu w praktyce:

• Istnienie rynku pracodawcy, co oznacza duża podaż pracowników wśród których organizacja może przeprowadzić rekrutacje

• Otoczenie społeczne akceptujące wysoką rywalizację i ceniącą indywidualizm

• Wysoki poziom szkolnictwa warunkujący gruntowne wykształcenie tak, aby pracownik był już w pełni gotowy do pełnienia swojej roli w organizacji

• Otoczenie prawne stwarzające pracodawcy możliwość swobodnego zarządzania przepływem pracowników zarówno wewnątrz organizacji jak i migrację do niej i poza nią

• Brak zagrożenia ze strony związków zawodowych, których istnienie mogłoby ograniczyć swobodę działania pracodawcy

Wyróżnia się 4 warianty modelu sita

• Wydajności

• (Kapitału ludzkiego)

• Biurokratycznego

• Kulturowego

Model sita pozostaje w ścisłym związku ze strategią organizacji, którą określa się terminem lidera kosztowego. Jej meritum jest systematyczne zmniejszenie kosztów we wszystkich miejscach ich powstawania.

Większość nakładów w obszarze zarządzania kadrami jest inwestowana w skuteczną selekcję, przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów ponoszonych na pozostałe subfunkcje.

Polityka, którą proponuję omawiany model, może jednak okazać się niesprzyjająca budowaniu jakości produktów czy usług świadczonych przez organizację.

Może doprowadzić też do powstania złego klimatu w miejscu pracy, braku poczucia bezpieczeństwa, lojalności i odpowiedzialności.

Model sita jest jednak często realizowany, zwłaszcza w barach i restauracjach, supermarketach, małych firmach produkcyjnych i agencjach ubezpieczeniowych.

Model kapitału ludzkiego- w przeciwieństwie do poprzedniego modelu ten postuluje traktowanie personelu jako zasobu, w który należy inwestować. Jego formuła oparta jest na założeniu iż człowiek jest istotą zdolną i chętną do ciągłego rozwijania i rozwijania swojej wiedzy i umiejętności. Dlatego podczas rekrutacji i selekcji mniejszą wagę przywiązuje się do świadectw dyplomów, a szczególnie preferuje się potencjał rozwojowy i skłonność do współpracy.

Strategia zarządzania kadrami w tym modelu nastawiona jest na długookresowe zatrudnienie a kultura organizacyjna budowana jest na podstawie zaangażowania i lojalności.

Od momentu zatrudnienia organizacja przejmuje pieczę nad rozwojem personalnym i osobistym kadry, dba o samorealizację pracowników i buduje wiążące z nimi więzi. Osoby o niższej efektywności częściej przesuwane są na inne, bardziej dla nich odpowiednie stanowiska niż zwalniane. Zadowolony i wyszkolony pracownik jest gwarantem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, realizacji zamierzeń organizacji oraz tworzenia wartości dodanej.

Model kapitału ludzkiego jest możliwy do zastosowania w warunkach rynku pracobiorcy, jak i pracodawcy i w zasadzie nie istnieją przesłanki stające na przeszkodzie w jego wprowadzeniu. Zarówno otoczenie społeczne, jak i związki zawodowe, a nawet przepisy prawne sprzyjają jego stosowaniu. Nie jest też wymagany wysoki poziom szkolnictwa, gdyż organizacja sama czuwa nad kształceniem przyszłego (współpraca z wybranymi szkołami, uczelniami) i obecnego personelu (kursy, szkolenia, itp.)

Model „kapitału kulturowego”- cechą zmienną tego modelu jest silny system kulturowy organizacji, do której można wejść głównie (ale nie tylko) na początku kariery zawodowej. Kryterium selekcji jest zdolność do adaptacji w danym otoczeniu kulturowym, akceptacji danego klimatu społecznego a także chęć identyfikacji z organizacją i jej celami. Fluktuacja kadr jest bardzo niska, gdyż tak jak w poprzednim modelu pracownicy znajdują zatrudnienie aż do końca swej ścieżki kariery zawodowej.

Model kapitału ludzkiego jest kompatybilny za strategię organizacji zwana konkurowanie przez markę. Produkty, usługi oferowane przez firmę są znane ze swych szczególnych walorów (jakości, niezawodności, trwałości, itp.), które konsumenci kojarzą z marka i za które są skłonni zapłacić więcej. Wysokie koszty podnoszone na podnoszenie jakości oferowanych dóbr, utrzymywanie pozytywnego image na rynku są związane z wysokimi nakładami na kształtowanie zasobów ludzkich (w myśl zasady mówiącej, iż tylko najlepsza kadra jest w stanie zagwarantować najlepsze efekty pracy). Zysk generowany ze sprzedaży jest w stanie nie tylko te koszty pokryć ale umożliwia także dalsze badania i rozwój. Sprzyja to budowaniu kultury organizacyjnej opartej na lojalności i pewności zatrudnienia.

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

W znaczeniu wąskim jest to określenie potrzeb co do liczby i struktury kwalifikacyjno- zawodowej pracowników

W szronik- są to przejawy planowania spraw pracowniczych, w tym wielkości zatrudnienia, struktury kwalifikacyjnej, rekrutacji, zwolnień, płac, szkoleń, awansów, ocen itp.

Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać 4 aspekty przyszłych potrzeb kadrowych:

• Ilościowy

• Jakościowy

• Czasowy

• Przestrzenny

Celem planowania zasobów ludzkich. jest:

• Optymalizacja przyszłego zatrudnienia, tj. dostosowanie jego stanu do potrzeb

• Wprowadzenie porządku w działaniach kadrowych

• Ukierunkowanie przyszłych poczynań w tej dziedzinie

• Przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych

• Ograniczenie niepewności, ryzyka a tym samym nadmiernych kosztów, strat i marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich

• Przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek występowania ubytków, brak czy nadmiar zasobów ludzkich

27.04

Ze względu na podmiot planowania wyróżnia się:

• Plan zasobów ludzkich całej firmy

• Plany zasobów ludzkich jednostek organizacyjnych

• Plany pionów organizacyjnych

• Plany komórek organizacyjnych

Kryterium przedmiotu pozwala rozróżnić:

• Plan zatrudnienia

• Plan doskonalenia kadr

• Plan rozwoju pracowników

• Plan następstw

• Plan działań motywacyjnych

Plany zasobów ludzkich mogą mieć charakter obligatoryjny lub nieobligatoryjny.

PROCES PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH

Potrzeby kadrowe można rozpatrywać w kategorii popytu na zasoby ludzkie, posiadane zasoby- w kategorii podaży.

Można wyróżnić trzy modelowe sytuacje zależności pomiędzy podażą a popytem na zasoby ludzkie.

Sytuacja pierwsza, kiedy podaż pracy na wewnętrznym rynku pracy równa się popytowi, oznacza stan równowagi.

Sytuacja druga, kiedy podaż zasobów ludzkich przewyższa popyt, oznacza nadmiar zatrudnienia często oznacza konieczność redukcji części personelu.

Sytuacja trzecia, …później będzie

Alternatywy wobec zwolnień. Do głównych należą:

• ograniczanie naboru z zewnątrz,

• redukcja godzin nadliczbowych.

• nieprzedłużanie umów czasowych i umów na wykonanie określonej pracy,

• zmniejszenie czasu pracy,

• wcześniejsze emerytury.

Trzecia sytuacja na wewnętrznym rynku pracy, gdy ich podaż zasobów ludzkich jest za mała w stosunku do popytu co oznacza brak personelu. Oznacza to konieczność zwiększenia stanu zatrudnienia.

Do alternatyw wobec doboru z zewnątrz należą:

• godziny nadliczbowe,

• poszerzenie zakresu zadań zatrudnionym,

• usprawnienie organizacji pracy,

• dozbrojenie stanowisk pracy,

• angażowanie do pracy w trybie umów cywilnoprawnych,

• umowy czasowe i na wykonanie określonej pracy,

• leasing pracowników.

METODY PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH

Opracowanie planu zasobów ludzkich przebiega w następujących etapach:

1. Sporządzenie analizy zatrudnienia za ostatni zamknięty rok sprawozdawczy (rok „0”).

2. Opracowanie planu zapotrzebowania kadrowego na następny rok.

3. Opracowanie planu posiadanych zasobów ludzkich na kolejny rok (lata). Plan ten opracowuje sięga pomocą wybranych metod planowania podaży zasobów ludzkich.

4. Zbilansowanie zapotrzebowania kadrowego na dany rok plany z planowaną wielkością posiadanych zasobów ludzkich.

METODY PLANOWANIA POPYTU NA ZASOBY LUDZKIE

Ze względu na kryterium- źródło zbierania informacji- wyróżnia się metody:

• Metoda porównań- na podstawie porównań z innymi firmami

• Metodę delficką- na podstawie opinii pracowników ekspertów

• Metodę współczynnikową- na podstawie wskaźników założonych z góry

• Metodę planowania wg norm pracy

• Metodę planowania na podstawie schematu organizacyjnego i plany przestrzennego

METODA PORÓWNAŃ (BANCHMARKING ZATRUDNIENIA)

Metoda porównań polega na określaniu zapotrzebowania na ludzi na podstawie informacji o zatrudnieniu uzyskanych z innych firm o zbliżonym profilu działalności, technice i technologii.

Zaletą benchmarkingu jest dostosowywanie rozmiarów i struktury uzupełnić i wady

METODA DELFICKA

Wielkości zapotrzebowania na kadry można ustalać, zasięgają opinii pracowników uznawanych za ekspertów. Ekspertami są odpowiednio dobrani fachowcy z danej dziedziny.

Zaleta: możliwość wykorzystania zdania ekspertów zwłaszcza do planowania potrzeb kadrowych dla nowych rozwiązań organizacyjnych i nowych technologii- takich, dla których nie ma jeszcze wypracowanych wzorów.

Wadą jest czasochłonność metody, duże koszty, trudność znalezieniu odpowiednich ekspertów.

METODA WSPÓŁCZYNNIKOWA

Metoda współczynnikowa ma zastosowanie w planowaniu struktury zatrudnienia w firmie, ale jedynie w grupie pracowników wykonywujących prace administracyjne, biurowe, pracowników służb pomocniczych, inżynieryjno- technicznych, a także sfery produkcji, gdzie praca nie jest normowana.

Zaletą metody jest duża prostota i co za tym idzie- możliwość szybkiego zbudowania planu zatrudnienia

Wadą jest trudność uzasadnieniu merytorycznym przyjmowanych wskaźników.

METODA PLANOWANIA WEDŁUG NORM PRACY

W planowaniu zapotrzebowania na kadry do prac produkcyjnych normowanych najlepiej jest opierać się na normach pracy.

Przez normy pracy rozumie się wskaźniki określające nakład pracy żywej, niezbędny do wykonania określonych zadań danych warunkach technicznych.

W planowaniu potrzeb kadrowych znajdują zastosowanie następujące rodzaje norm pracy:

• Normy czasu, które określają ilość czasu niezbędnego do wykonania jednostki zadania wyrażane w roboczogodzinach

• Normy wydajności, ustalające liczbę jednostek zadania możliwą do wykonania w jednostce czasu

• Normy obsługi, ustalające liczbę stanowisk pracy (maszyn, urządzeń), które powinien obsłużyć jeden pracownik lub określony zespół pracowników

• Normy obsady, które określają liczebność zespołu pracowników realizujących lub nadzorujących dany proces produkcyjny.

W planowaniu potrzeb kadrowych na [podstawie norm pracy należy uwzględnić dodatkowo współczynnik zmianowości:

Zaletą omawianej metody jest możliwość optymalizacji stanu zatrudnienia pracowników, tj. dostosowanie zatrudnienia do konkretnych uwarunkowań techniczno- organizacyjnych występujących w danym przedsiębiorstwie.

Wadą jest sztywność systemu norm pracy, znaczy koszt jego tworzenia i utrzymywania oraz to, że normy pracy opierają się z reguły na średnich statystycznych wynikach pracy.

METODA PLANOWANIA WEDŁUG SCHEMATU ORGANIZACYJNEGO I P LANU PRZESTRZENNEGO

Dotyczy to w szczególności stanowisk kierowniczych oraz stanowisk administracyjno- biurowych.

METODY PLANOWANIA PODAŻY ZASOBÓW LUDZKICH

Podaż zasobów ludzkich stanowią ludzie już zatrudnieni w przedsiębiorstwie.

Do głównych metod planowania podaży zasobów ludzkich zaliczyć można:

• Metodę analizy danych osobowych (teczki personalne)-np. lata odejścia pracowników na emeryturę, nagrody jubileuszowe, staże pracy.

• Metodę sondaży- o motywach odejść, zmiany zawodu, stanowiska.

• Metodę analizy trendów historycznych- np. płynności, stabilności.

METODY ANALIZY trendów

Analiza pozwala na porównanie płynności i stabilności pracowników.

Metody bilansowania

Metoda odgórna

Zakładany poziom zatrudnienia w firmie na dany rok jest określony na najwyższym szczeblu, a więc przez kierownictwo naczelne. Następnie w drodze dezagregacji dzieli się planowaną wielkość zatrudnienia na poszczególne piony organizacyjne, potem w pionach na grupy komórek, a w każdej grupue na komórki organizacyjne.

Zaletą metody jest stosunkowo duża łatwośći szybkość opracowania planu.

Wadą jest to, że plan nie zawsze uwzględnia specyfikę sytuacji na dnaym szczeblu czy w danej jednostce organizacyjnej, skutkiem czego łatwo o pomyłkę. W efekcie w firmie może ujawnić się zarówno deficyt, jak…

Metoda oddolna

Zaletą jest możliwośćdopoadsowania planu do potrzbe kadrowych. Jednak w praktyce występuje tendencja d zawyżania potrzeb kadrowych, co powoduje nieraz znaczne nadwyżki personelu, a tym samym nadmierne koszty pracy.

Metoda wielopoziomowa

Metoda wielopoziomowa zakłada, że uzgodnienia są prowadzone jednocześnie pomiędzy sąsiednimi szczeblami, co także prowadzi do zbilansowania podaży i popytu na kadry, tyle że w krótszym czasie.

Metoda interacyjna

Zwana też czółenkową, jest metodą polegającą na dochodzeniu do planu zatrudnienia w drodze stopniowych konsultacji i uzgodnień prowadzonych pomiędzy kierownikami różnych szczebli zarządzania.

Zaletą jest możliwość dobrego zbilansowania podaży i potrzeb na zasoby ludzkie

Wadą- bardzo długi czas planowania.

11.05

DOBÓR PRACOWNIKÓW

Zaspokajanie zapotrzebowania potrzeb na zasoby ludzki, wynikające z planu zatrudnienia, przez ogół działań podejmowanych w celu obsadzania stanowisk pracy właściwymi ludźmi.

Dobór subiektywny polega na obsadzaniu stanowiska pracy z góry upatrzonym kandydatem.

Dobór obiektywny polega na tym, że firma chce pozyskać na dane stanowisko najbardziej kompetentnego z kandydatów dostępnych na rynku.

W doborze obiektywnym można więc wyróżnić cztery fazy:

• Rekrutację

• Selekcję

• Przyjęcie do pracy

• Adaptację pracowniczą.

Dobór obiektywny daje możliwość pozyskania kompetentnego pracownika.

Ze względu na kwalifikacje i faktyczne zdolności można wyróżnić cztery przypadki kandydatów do pracy:

• Kandydat niewykwalifikowany i nizdolny do wykonywania zadań

• Kandydat wykwalifikowany, ale niezdolny do wykonywania zadań

• Kandydat niewykwalifikowany, ale zdolny do wykonywania zadań

• Kandydat wykwalifikowany i zdolny do wykonywania zadań

REKRUTACJA

Pierwszym etapem procedury doboru zobiektywizowanego jest rekrutacja, czyli proces pozyskiwania kandydatów do pracy, nazywany także naborem lub werbunkiem:

• Rekrutacja aktywna- przedsiębiorstwo w sposób aktywny podejmuje działania mające na celu wyszukanie kandydatów do pracy

• Rekrutacja bierna- do firmy zgłasza się sam odpowiedni kandydat z ulicy szukający pracy

• Rekrutacja bezpośrednia- przedsiębiorstwo realizuje cały proces rekrutacji samodzielnie przez własnych specjalistów

• Rekrutacja pośrednia- przedsiębiorstwo korzysta z pomocy firm doradztwa.

ŻRÓDŁA REKRUTACJI:

• Wewnętrzne (załoga firmy- rekrutacja zamknięta)

• Zewnętrzne (zewnętrzny rynek pracy- rekrutacja otwarta)

METODY REKRUTACJIJ WEWNĘTRZNEJ:

• Rekomendacje wewnętrzne

• Ogłoszenia wewnętrzne

• Korzystanie z rezerwy kadrowej

• Korzystanie z listy sukcesorów

ZALETY REKRUTACJI WEWNĄTRZ

• Zapewnia mniejsze ryzyko błędu niż r. zewnętrzna

• Skraca do minimum czas adaptacji pracowniczej (kandydat z zewnątrz zna firmę, ludzi, procedury, panujące zwyczaje, a niekiedy również i zadania na danym stanowisku)

• Umacnia integrację ludzi z firmą (pracownicy są gotowi wiązać swe losy na dłużej z firmą, która stwarza im możliwości awansu czy zdobycia nowych kwalifikacji).

• Jest tania

• Podnosi poziom stabilności kadr

WADY R. WEWNĄTRZ

• Ryzyko stagnacji, skostnienia (w firmie zaczynają królować utarte schematy (rutyna), odzywa się brak nowych rozwiązań)

• Ryzyko wejścia człowieka na szczebel niekompetencji (zasada Petera)

• „efekt domina” (obudzenie wyższego stanowiska w firmie rodzi konieczność zwolnienia innego szczebla, które także należy obsadzić, co wprawdzie ma tę zaletę, że umożliwia ludziom osiągnięcie upragnionego awansu, ale powoduje kłopoty i perturbacje natury organizacyjnej)

• Ryzyko konfliktów i napięć

• Trudności z uzyskaniem autorytetu (jeżeli na szefa awansuje pracownik będący członkiem zespołu (kolegą), może mieć trudności w podporządkowaniu sobie ludzi, dlatego często stosuje się tzw. awans ukośny, tj. awans na kierownika, ale w innym dziale).

REKRUTACJA ZE ŹRÓDŁA ZEWNĘTRZNEGO :

Główne przesłanki rekrutacji zewnętrznej:

• Konieczność uzyskania ubytków personelu

• Konieczność pozyskania kwalifikacji, jakich nie ma personel

• Konieczność pozyskania ludzi do nowo utworzonych stanowisk pracy czy rozpoczynanych przedsięwzięć.

MOŻLIWA JEST REKRUTACJA:

• Szeroka- poszukiwanie kandydatów na szeroko rozumianym rynku pracy, oferta ma dotrzeć do jak największej liczby osób

• Wąska- penetracja jest ograniczona do pewnego segmentu rynku pracy, tj. ludzi pisa dających określone cechy (kierunkowe wykształcenie i doświadczenie zawodowe).

Potencjalni kandydaci:

• Ze względu na związek z firmą:

• Kandydaci związani z firmą:

• kontrahenci (zleceniodawcy i osoby zaangażowane do pracy na umowę o dzieło)

• członkowie rodzin pracowników, ich znajomi

• byli pracownicy (w tym emeryci)

• kandydaci nie związani z firmą:

• ze względu na stosunek do pracy

• kandydaci i pracujący

• kandydaci nie pracujący czasowo

• kandydaci uczący się i absolwenci szkół

• bezrobotni

Istnieją dwie możliwości penetracji rynku pracy:

• rekrutacja z listy

• rekrutacja nieograniczona

Techniki (metody) rekrutacji zewnętrznej:

• ogłoszenia prasowe

• komunikaty i ogłoszenia radiowe i telewizyjne

• Internet

• Rekomendacje

• Własny bank danych o potencjalnych kandydatach

• Współpraca z urzędami pracy

• Współpraca z firmami doradczymi

• Targi pracy (giełdy pracy)

• Dni otwarte

• Kandydaci z ulicy

• Współpraca ze szkołami (głównie wyższymi)- biura karier.

ZALETY DOBORU Z ZEWNĄTRZ

• Możliwość pozyskania kwalifikacji, jakich brak firmie

• Uzyskanie zewnętrznego, bardziej obiektywnego punktu widzenia na różne sprawy

• Zwiększenie podatności firmy na zmiany

• Rozbijanie niezdrowych związków nieformalnych przez wprowadzenie ludzi spoza układu.

WADY DOBORU Z ZEWNĄTRZ

• Większe ryzyko popełnienia błędu w ocenie człowieka

• Preferowanie obcych grozi wywołaniem konfliktów

• Możliwość wystąpienia zjawiska tzw. „komety kadrowej” (dość często za pozyskaną do firmy osobą, która objęła wyższe stanowisko, przychodzą jej znajomi, nowy kierownik chce się otoczyć swoimi ludźmi).

• Koszt szkolenia (nowy pracownik pozyskany z zewnątrz może nie posiadać pełnych kwalifikacji)

• Konieczność przejścia nowego pracownika przez fazę adaptacji pracowniczej.

SELEKCJA

Selekcja może być dokonywana przez wybór najlepszych spośród kandydatów (selekcja pozytywna) lub odrzucanie najgorszych (selekcja negatywna).

W zakres selekcji wchodzą trzy czynności:

1. Ocena kandydatów na podstawie przyjętych kryteriów, za pomocą wybranych metod

2. Porównanie wyników przeprowadzonej oceny

3. Podjęcie decyzji, czyli dokonanie wyboru najlepszego kandydata.

Schemat procesu selekcji

Zbiór kandydatów do pracy

Kryteria badań i oceny badanie i ocena kandydatów metody badań i oceny

Porównanie kandydatów

Decyzja

Kandydaci odrzuceni kandydaci zaakceptowani

Kwalifikacje= potrzeby kwalifikacje= potrzeby

Przyjęcie do pracy

Szkolenie

KRYTERIA BADANIA I CENY KANDYDATÓW:

Kryteria sformalizowanie a kryteria niesformalizowane

Kryteria sformalizowane: wiek, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, stan zdrowia, znajomość języka obcego

Kryteria niesformalizowane (cechy charakteru)

Kryteria mierzalne a niemierzalne

Kryteria mierzalne (ilościowe)- poziom wykształcenia (dwa lata między kobietami a mężczyznami), staż pracy w latach, liczba wniosków racjonalizatorskich

Kryteria niemierzalne (jakościowe)

Kryteria pozytywne a kryteria negatywne

Pozytywne- to cechy, których posiadanie jest oczekiwane od kandydata, np. trzyletnie doświadczenie na stanowiskach kierowniczych, znajomość języka

Negatywne- to cechy wykluczające, dyskwalifikujące kandydata

Kryteria podstawowe a kryteria uboczne

Kryteria obiektywne a kryteria subiektywne

Kryteria ogólne a kryteria specyficzne

Kryteria legalne a kryteria nielegalne

METODY BADANIA I OCENY KANDYDATÓW

Możliwości w zakresie metod badania i oceniania kandydatów do pracy są duże, o wyborze właściwych metod selekcji decyduje:

• Rodzaj obsadzanego stanowiska

• Rodzaj przyjętych kryteriów selekcyjnych

• Wymagania odnośnie do stopnia obiektywizmu oceny i trafności wyniku końcowego

• Koszt metody w realizacji do budżetu przeznaczonego na procedury doboru

• Cza niezbędny na realizację procedury selekcyjnej.

Analiza przedłożonych dokumentów:

• Podanie o pracę (list motywacyjny)

• Życiorys (CV, resume)

• Świadectwa szkolne, dyplomy naukowe

• Certyfikaty (zaświadczenia)

• Referencje (list polecający)

• Listy osiągnięć zawodowych

• Świadectwo pracy

• Świadectwo zdrowia

Ankieta

Wywiad.

Istnieje wiele rodzajów wywiadu:

• Wywiad bezpośredni

• Wywiad telefoniczny

• Wywiad indywidualny

• Wywiad grupowy

• Wywiad panelowy (grupa rozmawia z jedną osobą)

• Wywiad swobodny

• Wywiad kwestionariuszowy

• Wywiad prosty

• Wywiad pogłębiony

• Wywiad informacyjny

• Wywiad stresujący.

Najczęściej stosowaną odmianą wywiadu jest rozmowa kwalifikacyjna, realizowana zwykle w formule:

• Bezpośredniej

• Indywidualnej

• Kwestionariuszowej

• Prostej

• Informacyjnej.

18.05

OBSERWACJA

Testy:

Wyróżnia się wiele rodzajów testów selekcyjnych:

• Rodzaj badanych cech kandydatów: wiedzy, zdolności, umiejętności, predyspozycji, zdrowia;

• Rodzaj mierzonego efektu końcowego: ilości wykonania, czasu wykonania, jakości wykonania (bezbłędności);

• Sposób badania cech kandydatów: pisemne, ustne, czynnościowe;

• Ograniczenie czasu wykonania: z czasem ograniczonym, bez ograniczenia czasowego;

• Sposób udzielania odpowiedzi: wyboru odpowiedzi z listy lub dopełnienie brakującej odpowiedzi;

• Sposób przeprowadzenia i pomiaru: standaryzowane, niestandaryzowane;

• Wykorzystanie aparatury technicznej: z zastosowaniem środków technicznych lub bez.

Dobry test- zwłaszcza psychologiczny- powinien cechować się:

• Obiektywnością- wynik testu winien być niezależny od osoby badającego;

• Rzetelnością- błąd pomiaru cechy winien być mały;

• Czułością- test powinien pozwalać na mierzenie małego odchylenia cechy;

• Trafnością- obszar zastosowania testu, tj. wnioskowania na jego podstawie o cechach badanej osoby, nie może budzić wątpliwości- powinien być empirycznie potwierdzony;

• Standardowością- wszyscy badani powinni mieć stworzone identyczne warunki rozwiązywania testu;

• Znormalizowaniem- test powinien być wyposażony w normy (skale) umożliwiające zakwalifikowanie odpowiedzi jako bardzo dobrych, dobrych, itd., dopasowane do warunków danej społeczności, np. kraju.

Metoda centrum oceny (assesment center)

Schemat procedury centrum oceny (assesment center)

1. Organizacja centrum oceny:

• Powołanie zespołu oceniającego

• Szkolenie zespołu oceniającego

1. Przygotowania sesji centrum oceny:

• Profil kompetencyjny kandydata na stanowisko

Konkursy na stanowiska:

Cechami konkursu są:

• Jawność (kryteriów doboru i zasad),

• Złożoność procedury.

Konkurs jest procedurą pracochłonną, długotrwałą, nieraz kosztowną.

W praktyce stosowane są różne rodzaje konkursów:

1. Ze względu na uczestników:

• Konkursy zamknięte, tj. prowadzone tylko wśród kandydatów spośród załogi firmy;

• Konkursy otwarte, czyli dopuszczające także udział osób z zewnątrz.

1. Ze względu na sposób oceniania kandydatów:

• Konkursy jednoetapowe, przewidujące szereg sprawdzianów, po których następuje ostateczna ocena kandydatów;

• Konkursy wieloetapowe

NIEKONWENCJONALNE METODY SELEKCJI:

• Grafologia

• Poligraf

• Analiza biorytmów

• Astrologia

• Numerologia.

PRZYJMOWANIE DO PRACY

Zatrudnienie osoby w charakterze pracowania wymaga skompletowania początkowych akt osobowych. Do ważniejszych dokumentów zalicza się:

• Świadectwo pracy otrzymane od poprzedniego pracodawcy,

• Dokumenty potwierdzające kwalifikacje zawodowe (dyplomy, zaświadczenia, certyfikaty),

• Kwestionariusz osobowy- standardowy formularz wypełniany przez przyszłych pracowników, zawierający zbiór podstawowych informacji,

• Fotografia (kilka sztuk)- np. do legitymacji.

Schemat procesu przyjmowania do pracy:

Złożenie dodatkowych dokumentów

Negocjacje warunków zatrudnienia

Podpisanie umowy o pracę

Zaprowadzenie akt osobowych

Zapoznanie pracownika z firmą

Wprowadzenie pracownika na stanowisko

Uroczystość przyjęcia do pracy

Istotne jest uzgodnienie:

• Zakresu zadań, obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności na stanowisku pracy;

• Warunków płacowych (składniki wynagrodzenia, warunki wypłaty i ich wysokości);

• Czasu zatrudnienia (na czas nieokreślony lub określony, na wykonanie określonej pracy, na czas próbny);

• Wymiaru czasu pracy (pełny lub niepełny);

• Długości ewentualnego okresu próbnego (stażu);

Uzgodnienie warunków zatrudnienia umożliwia podpisanie umowy o pracę.

Na etap wprowadzenia pracownika na stanowisko składają się:

1. Szkolenia z bhp i ochrony przeciwpożarowej, specjalistyczne związane z pracą na stanowisku, np. z obsługi maszyn i urządzeń, metod wykonywania pracy, procedur wewnętrznych.

2. Przekazanie pracownikowi niezbędnych informacji na temat: zadań komórki organizacyjnej, jego osobistych obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności;

3. Zapoznanie pracownika ze współpracownikami;

Treść i nawiązanie stosunku pracy:

Stosunek pracy jest to szczególny rodzaj stosunku prawnego- prawno- zobowiązaniowego, w którym obie strony (i pracodawca, i pracownik) zobowiązują Siudo wzajemnych świ.

Odpłatność pracy- za wykonaną pracę pracownikowi przysługuje wynagrodzenie, którego wysokość jest uzależniona od rodzaju (charakteru) pracy.

Ryzyko pracodawcy:

• Ryzyko techniczne (produkcyjne)

• Ryzyko osobowe,

• Ryzyko gospodarcze,

• Ryzyko socjalne.

Istnieją dwa rodzaje stosunków pracy:

• Pracowniczy stosunek pracy

• Spółdzielczy stosunek pracy.

Kodeks pracy (art. 23$ 1) rozróżnia cztery podstawowe rodzaje umów o pracę;

1. Umowę na okres próbny- umowa terminowa

2. Umowę na czas określony- umowa terminowa

3. Umowę na czas wykonania określonej pracy- umowa terminowa

4. Umowa na czas nieokreślony- umowa bezterminowa.

Stosunek pracy może również powstać na podstawie aktów jednostronnych:

• Powołania

• Wyboru

• Mianowania.

ADAPTACJA PRACOWNICZA

Wyróżnia się cztery płaszczyzny adaptacji a mianowicie przystosowania do:

1. Powierzonych zadań

2. Warunków techniczno organizacyjnych pracy

3. Warunków ekonomicznych pracy

4. Warunków społecznych pracy.

Powierzone zadania- bieżące i okresowe. Szczegółowy zakres zadań nowy pracownik powinien otrzymać od swego przełożonego na piśmie.

Warunki techniczno- organizacyjne to ogół elementów materialnego środowiska pracy oraz charakterystyk organizacji procesu pracy: zalicza się do nich:

• Lokalizację miejsca pracy

• Powierzchnię i przestrzeń pracy (wymiary i kształt)

• Środowisko naturalne

• Wyposażenie stanowiska pracy (narzędzia i maszyny)

• Przedmiot pracy (rodzaj, ciężar)

• Ogrzewanie, hałas, drgania, zapylenie, itp.

• Oświetlenie, czas i tempo pracy (długość, godziny rozpoczęcia i zakończenia, czas przerw)

• Zakres kooperacji wewnętrznej i zewnętrznej

• Przepisy wewnętrzne.

Warunki ekonomiczne pracy- wynagrodzenie oraz nagrody i kary o charakterze porządkowym związane z wykonywaną pracą.

Warunki społeczne- relacje z przełożonymi i współpracownikami, relacje z klientami firmy, obowiązujące w środowisku pracy normy społeczne, zwyczaje i obyczaje, prestiż społeczny zawodu i firmy.

Wyróżnia się cztery przypadki adaptacji pracowniczej:

1. Adaptację pełną- gdy pracownik dobrze wykonuje swe zadania, czerpie satysfakcję pracy.

2. Adaptację zewnętrzną- gdy pracownik dobrze wykonuje pracę, ale nie dostarcza mu ona satysfakcji

3. Adaptacja wewnętrzną- gdy poziom wykonania zadań nie jest odpowiedni, ale praca dostarcza satysfakcji

4. Brak adaptacji- gdy zadania są nie odpowiednio wykonywane i praca nie dostarcza satysfakcji.

Kolejne etapy zaawansowania procesu adaptacyjnego to:

• Poznanie, uzyskanie informacji;

• Zrozumienie procesów, uwarunkowań

• Nauczenie się , nabycie umiejętności

• Zaakceptowanie, polubienie

• Identyfikacja, werbalne i czynne utożsamianie się.

Skuteczne i efektywne kierowanie procesem adaptacji pracowniczej w całej firmie wymaga przygotowania i wdrożenia zakładowego programu adaptacji pracowniczej.

Powinien on zawierać określenie:

• Celów i adaptacji pracowniczej

• Uczestników i realizatorów programu

• Sposobów badania adaptacji pracowniczej

• Mierników jej oceny, instrumentów

• Harmonogramu działań adaptacyjny

• Budżetu na adaptację pracowniczą.

Zakładowym programem adaptacji powinni być objęci wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa.

W realizację programu adaptacyjnego należy włączyć znaczną liczbę osób, w tym:

Mierniki (symptomy) adaptacji do wykonywanych zadań(zawodu_:

• Długi staż pracy w zawodzie

• Zadowolenie (satysfakcja) z wykonywanych zadań

• Przejawienie dumy zawodowej

• Identyfikacja z zawodem

• Wysoka sprawność w wykonywaniu zawodu (profesjonalizm)

• Wysoka jakość wydajność pracy

• Uzyskiwanie nagród za jakość

• Inicjatywy itp. Chęć podnoszenia kwalifikacji, niechęć do zmiany zawodu.

Mierniki symptomy adaptacji do warunków techniczno- organizacyjnych:

• Brak odczuwania uciążliwości warunków pracy

• Brak znużenia pracą

• Zadowolenie z warunków pracy

• Niechęć do zmiany warunków pracy i miejsca pracy

• Znajomość firmy

• Znajomość przepisów i ich postrzeganie

• Długi staż w firmie

• Patriotyzm zakładowy

• Postawa współgospodarza firmy.

Mierniki adaptacji do warunków ekonomicznych:

• Akceptacja obowiązujących zasad wynagrodzenia

• Akceptacja zasad nagradzania i karania

• Zadowolenie z poziomu zarobków.

Mierniki adaptacji do warunków społecznych:

• Długi staż w zespole

• Akceptacja norm społecznych

• Identyfikacja z grupą

• Niechęć do zmiany

Wyróżnia się trzy grupy działań (narzędzi) adaptacji:

• Informacyjne

• Szkoleniowe

• Integracyjne.

19.05

Ocena pracownika:

- wartościująca opinia, powstająca w następstwie porównania obiektu oceny, tj. pracownika bądź jego wybranych cech, z przyjętym wzorcem.

Faza I

PROJEKTOWANIE SYSTEMU:

• Cele okresowych ocen,

• Zasady okresowych ocen,

• Przedmiot i podmiot okresowych ocen,

• Kryteria okresowych ocen,

• Metody i narzędzia okresowych ocen,

• Procedura oceniania.

Faza II

WDRAŻANIE SYSTEMU

• Przygotowanie psychospołeczne,

• Przygotowanie merytoryczne,

• Przygotowanie organizacyjne,

• Przeprowadzenie okresowych ocen,

• Opracowanie wyników okresowych ocen.

Faza III

WYKORZYSTANIE SYSTEMU

• Stawianie żądań i podnoszenie efektów pracy,

• Przemieszczenia pracowników (awanse, przesunięcia, degradacje, zwolnienia),

• Motywowanie pracowników (nagrody, kary),

• Rozwój pracowników,

• Doskonalenie systemu informacji kadrowej,

• Strategia personalna.

Etapy procesu oceny:

• Przygotowanie procesu oceniania:

• Merytoryczne,

• Psychologiczne,

• Organizacyjne,

• Przeprowadzenie oceny,

• Omówienie wyników oceny z pracownikami,

• Wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników,

• Wyciąganie wniosków na przyszłość.

Cele oceniania:

• Administracyjne,

• Informacyjne,

• Motywacyjne:

• Korekcyjne,

• Stabilizujące,

• Rozwojowe,

• Organizacyjne,

• Psychospołeczne.

Zasady określania celów:

• Hierarchiczność i niesprzeczność,

• Szczegółowość versus ogólność,

• Jasność i prostota,

• Wymierność,

• Terminowość i realność,

• Zrozumiałość i akceptacja.

Funkcje ocen:

• Informacyjna,

• Decyzyjna,

• Korekcyjna,

• Motywacyjno- wychowawcza,

• Rozwojowa.

Zasady oceniania pracowników:

• Powszechność ocen (oceniamy wszystkich w firmie,

• Znajomość kryteriów i zasad oceniania,

• Prawidłowa konstrukcja systemu ocen,

• Testowanie systemu ocen,

• Formalizacja ocen,

• Przygotowanie oceniających,

• Znajomość ocenianego przez oceniającego,

• Jednoznaczność kryteriów,

• Adekwatność kryteriów,

• Akceptacja kryteriów przez pracowników,

• Zakaz stosowania kryteriów dyskryminujących,

• Stabilność kryteriów,

• Sprawiedliwość oceny,

• Wielostronność oceny,

• Sprzężenie zwrotne,

• Prawo dowołania się od wyniku oceny,

• Poufność wyników oceny.

Problemem jest ustalenie częstotliwości wykonywania ocen (powinno się przeprowadzać raz do roku, w różnych okresach).

Kryteria ocen:

• Osobowościowe,

• Zachowań,

• Kwalifikacyjne,

• Efektywnościowe.

Kryteria oceniania powinny:

• Nawiązywać do strategii organizacji,

• Uwzględniać wartość i normy istotne dla kultury organizacji,

• Faktycznie różnicować pracowników,

• Dotyczyć faktycznie wykonywanej na stanowisku pracy,

• Być znane pracownikom i przez nich zaakceptowane,

• Być wystandaryzowane i zobiektywizowane,

• Być, w miarę możliwości mierzalne,

• Liczba ich powinna być ograniczona do tych, które są niezbędne do dokonania racjonalnej oceny pracownika,

• Być wewnętrznie spójne i stanowić zintegrowany system,

• Dotyczyć tylko takich cech, elementów, stanów rzeczy, które są związane z pełnieniem roli organizacyjnej, funkcji wykonywanej w organizacji,

• Spełniać zasady etyczne.

25.05

TECHNIKI (METODY) OKRESOWEGO OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Absolutne techniki:

• Ilościowe standardy pracy

• Metoda wydarzeń krytycznych

• Metoda wolnego wyboru charakterystyk

• Metoda przymusowego wyboru charakterystyk

• Ocena opisowa

Skale ocen:

• Punktowe

• Wagowo- punktowe

• Przymiotnikowe

• Opisowe (behawioralne)

• Graficzne

• Mieszane

Relatywne techniki

• Porównywanie parami

• Ranking

• Rozkładu normalnego

Inne techniki oceny:

• Zwykły zapis

• Dowolne charakterystyki pisemne

• Planowanie i analiza pracy (PIAP)

• Metoda inspekcji wydziałowych

• Technika port folio

• Technika 180 stopni

• Technika 360 stopni

• Assesment Center (centrum oceny)

• Ocenianie przez określanie celów (zarządzanie przez cele)

Port folio personalne:

Efekty pracy	Wysokie	Najlepsi pracownicy (orły)	Solidni pracownicy (woły robocze)
	Niskie	Pracownicy problematyczni (?????)	Pracownicy mało przydatni (uschłe drzewa)
	Wysokie	Niskie
	Możliwości rozwoju

PROCEDURA OCENIANIA:

• Przedmiot oceniania

• Podmiot oceniający

• Częstotliwość dokonywania ocen

• Termin dokonywania ocen

• Tryb odwołań od ocen

Podmioty oceny:

• Przełożeni

• Specjaliści

• Współpracownicy

• Podwładni

• Komisje (zespoły)

• Samoocena

Potencjalne korzyści dla pracownika:

• Zaspokojenie potrzeby posiadania informacji o swoich zachowaniach, wynikach pracy

• Zaspokojenie potrzeby porównań społecznych

• Zwiększenie poczucia bezpieczeństwa w wyniku wiedzy o oczekiwaniach ze strony organizacji

• Zwiększenie szansy na sukces zawodowy, w wyniku poznania swoich słabych i mocnych stron

• Zwiększenie możliwości rozwoju i kształtowania ścieżki kariery zawodowej

• Wpływ na kształtowanie relacji z przełożonym

• Lepsza znajomość celów i zadań na stanowisku pracy oraz celów i zadań całej organizacji

Potencjalne korzyści organizacji:

• Wzrost jakości i wydajności pracy poszczególnych pracowników oraz zespołów zawodowych

• Dokonanie racjonalnej alokacji pracowników zgodne z potrzebami organizacji

• Wyszukiwanie liderów i tworzenie zespołów pracowniczych w sposób metodyczny i racjonalny

• Wyłonienie najlepszych pracowników i zaplanowanie dla nich indywidualnych ścieżek zawodowych

• Wytypowanie kandydatów do rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze

• Wyłonienie ja gorszych pracowników i przeniesienie ich na niższe, mniej odpowiedzialne stanowiska, włączenie ich w intensywny proces szkolenia lub też zwolnienie

• Identyfikacja potrzeb szkoleniowych pracowników i zebranie informacji niezbędnych do budowy planu szkoleń w firmie

• Zwiększenie motywacji pracowników, lepsze wykorzystanie ich potencjału oraz silniejsze zintegrowane z organizacją

• Ściślejsze powiązanie wynagrodzeń pracowników z wynikami ich pracy

• Utworzenie systemu informacji personalnej (SIP).

Rodzaje błędów:

• Błędy w sztuce oceniania

• Błędy techniczne

Błędy techniczne związane są z nieprawidłową budową systemów ocen pracowniczych.

Błędy w sztuce oceniania wiążą się zazwyczaj z pewnymi cechami osoby oceniającej oraz warunkami, w jakich przeprowadzono oceny.

Błędy:

• Efekt aureoli (efekt halo)

• Błąd projekcji (polega na tym, że oceniający podświadomie przypisuje ocenianemu swe własne cechy pozytywne lub negatywne)

• Błąd atrybucji (polega na przypisywaniu ocenianemu cech innych ludzi, do których oceniany jest podobny pod jakimś względem fizycznym lub psychicznym)

• Efekt pierwszeństwa (jest to uleganie pierwszemu wrażeniu)

• Błąd świeżości (powstaje wówczas, gdy oceniający w swej ocenie bierze pod uwagę głównie informacje o ocenianym pochodzące z ostatnich kontaktów)

• Efekt hierarchii (polega na tym, że ocena jest tym wyższa, im wyższe stanowisko piastuje oceniający)

• Efekt zbyt luźnych kontaktów

• Błąd liberalizmu

• Błąd surowości

• Tendencja do uśredniania

• Efekt nastroju

• Efekt publiczności (jest warunkiem postawy konformistycznej oceniającego)

• Kierowanie się przesłankami pozamerytorycznymi

• Uleganie stereotypom

Najczęściej popełniane błędy w procesie oceniania:

• Brak klarownych kryteriów

• Kierowanie się w ocenie zdarzeniami z ostatnich tygodni

• Koncentracja na kilku kryteriach

• Faworyzowanie lubiących pracowników i surowa ocena nie lubianych

• Zawyżanie oceny wszystkich podwładnych „żeby lepiej zmotywować”

• Uśrednianie oceny „żeby nikomu się nie narazić”

01.06.2010

WYNAGRADZANIE

Istota wynagrodzeń definicje:

W teorii pojęcie „płaca” (wynagrodzenia) traktowane jest jako:

• Cena pracy;

• Dochód jednostki pracującej;

• Cena siły roboczej;

• Wynik przetargu.

Wynagrodzenie oznacza wszelkie wypłaty należne pracownikowi za pracę wykonywaną w ramach stosunku pracy. Z definicji tej przede wszystkim wynika, że:

• Wynagrodzenie jest ekwiwalentem za pracę, a więc nie wszystkie wypłaty dokonywane w przedsiębiorstwie na rzecz pracownika są wynagrodzeniem;

• Wynagrodzenie jest ekwiwalentem za pracę wykonywaną w ramach stosunku pracy, nie stanowi wynagrodzenia honorarium za pracę wykonaną w ramach umowy o dzieło czy umowy zlecenia. Zalicza się jednak tu wynagrodzenie za płacę chałupniczą.

Pojęcie wynagrodzenia stosowane jest w różnych przepisach prawnych w sposób niejednolity, zależnie od celu i przedmiotu regulacji (np. do celów podatkowych).

Wynagrodzenie oznacza- ogólnie rzecz biorąc- zapłatę za pracę. Nie ma przeszkód, aby w potocznym języku stosować inne określenia, takie jak: płaca, pensja, zarobek. Jednak w języku ekonomicznym oraz prawnym poszczególnym pojęciom przypisane są określone treści, których należy przestrzegać z zakładzie pracy.

Może mieć ono charakter stały lub ruchomy, zmienny w zależności od podstawy jego kształtowania.

Poziom wynagrodzenia stałego nie zależy bezpośrednio od efektów pracy pracownika, grupy czy organizacji.

Wynagrodzenia zmienne mogą rosnąć lub maleć, w zależności od kierunku zmian podstawy ich kształtowania, np. od indywidualnych lub grupowych efektów pracy, od efektów finansowych organizacji.

Wynagrodzenie całkowite (ang. Total remuneration, AM. Toto/ compensation) składa się z czterech modułów:

• Pracy stałej

• Bodźców krótkoterminowych

• Bodźców długoterminowych

• Świadczeń dodatkowych.

Płaca stałą obejmuje płacę zasadniczą czyli inaczej mówiąc taryfową stawkę płac określoną w tabeli płac, oraz względnie stałe dodatki do płac gwarantowane z mocy prawa, np. za pracę w godzinach nadliczbowych, za pracę nocną, w warunkach uciążliwych i szkodliwych dla zdrowia, itd.

W szerokim rozumieniu wyróżnia się następujące trzy typy wynagrodzeń (M. Kostera, S. Kownacki):

1. Materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenia, diety.

2. Polityczne: wpływ, władza, kontrola, informacja, formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem

3. Techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów.

4. Społeczno- psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja, atrakcyjny czas pracy, samodzielność.

5. Związane z możliwościami samorealizacji: możliwość kształcenia i rozwoju.

Ponadto autorzy w gru[pie wynagrodzeń materialnych wymieniają:

1. Pieniężne: płaca, premia, płatny urlop

2. Niepieniężne: organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, organizowana przez nią opieka nad dziećmi.

Wyróżnia się też:

• Wynagrodzenie (płacę) nominalną- suma pieniężnych należności

• Wynagrodzenie (płace) realną- suma dóbr i usług konsumpcyjnych, które można zakupić przy danej wysokości płacy nominalnej.

W kodeksie pracy i aktualnie wydawanych aktach prawnych stosuje się wyłącznie określenie wynagrodzenie, do niedawna jednak powszechnie stosowane było określenie płaca. Przy czym pojęcie płaca miało nieco węższy zakres od wynagrodzenia.

Natomiast inne określenia jak „pensja”, „uposażenie” stosuje się tylko do wynagrodzenia pracowników z którymi stosunek pracy nawiązuje się przez powołanie lub mianowanie.

Pracownicy mają prawo do należnej im płacy i mogą jej dochodzić na dordze sądowej, dlatego bardzo ważne jest precyzyjne zapisanie w układzie zbiorowym pracy lub w regulaminie wynagradzania, jakie składniki wynagrodzenia przysługują w przedsiębiorstwie oraz jakie są warunki ich uzyskania i wypłacenia.

FUNCKJE WYNAGRODZEŃ

Wynagrodzenia pełnią kilka funkcji ściśle ze sobą sprzężonych, które powinien uwzględnić każdy system wynagrodzeń pod rygorem jego skuteczności, zignorowanie którejkolwiek z nich prędzej czy później przyniesie negatywne konsekwencje.

Do funkcji wynagrodzeń na ogół zalicza się funkcje:

• Społeczną

• Kosztowną

• Dochodową

• Motywacyjną.

Inne podejście do kwalifikacji:

• F. motywacyjno- integracyjna

• Dochodowo- konsumpcyjna

• Dochodowa

• Oszczędnościowo kapitałowa

• Kosztowa

• Dystrybucyjna

Formy wynagrodzeń:

• Klasyczne ujęcie:

• Czasowa (godzinna, dniówka, tygodniówka, miesięczna)

• Akordowa (przy normowaniu pracy: pracownicy bezpośredni, np. robotnicy bezpośrednio produkcyjni).

• Prowizyjna (pewnego rodzaju forma akordu, prowizja- procent od jakieś kwoty np. ze sprzedaż wyrobu)

• Bonusowa (wprowadził Gantt, aby ograniczyć wady 2 pierwszych form, pozostawiając ich zalety)

• Kafateryjna

• Formy mieszane:

• Czasowo- premiowa

• Akordowo- premiowa

• Czasowo- prowizyjna (bazą jest wynagrodzenie stałe i dodatek na podstawie prowizji)

Składniki wynagrodzenia:

Czynniki związane

1. Wymogi pracy i jej efekty (prof. Janukowicz):

• Premia,

• Płaca zasadnicza

• Dodatek funkcyjny

2. Składniki związane z czasem pracy:

• Zmodyfikowany dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych

• Dodatek za pracę w godzinach nocnych (nocka to jest 8 godz. Pracy w nocy w czasie 21-7)

2. Związane z warunkami pracy:

• Dodatek za pracę w uciążliwych warunkach

2. Związane z długoletnim zatrudnieniem:

• Dodatek stażowy

Premia jubileuszowa

Wynagrodzenia nie można się zrzec.

Składniki obligatoryjne i zasadnicze

Wynagrodzenie za czas niewykonywania pracy

Za gotowość do pracy (za przestój w pracy z winy pracodawcy)

Pozostałe składniki i świadczenia fakultatywne (premia, nagroda, dodatek funkcyjny, dodatek stażowy, dodatek zmianowy, za posiadanie tytułu naukowego, za dodatkowe umiejętności- mogą występować ale nie muszą)

Deputaty (np. mundurowe, drewno, węgiel dostają pracownicy)

SYSTEM TARYFOWY- narzędzie ustalania w jakiej wysokości i jak różnicujemy płace podstawowe,

Elementy:

• Taryfikator kwalifikacyjny

• Tabela płac

• Stawka podstawowa zwana minimalną

Taryfikator robót- katalog rodzajów pracy z podziałem na kategorie kwalifikacyjne.

Jeżeli jest stawka podstawowa nie ma tabeli płac tylko siatka. W tabeli płac określa się różnice…

Rodzaje tabel płac zasadniczych:

• Widełkowe

• Szczeblowe

• Z jedną stawką kategorii zakwalifikowania

• Mieszane