Techniki zarządzania zasobami ludzkimi
Wykłady 2011 r.
Wykład 1 (14.02.2011 r.)
Procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi:
1) Pozyskiwanie pracowników
- planowanie potrzeb
- rekrutacja
- selekcja
2) Utrzymywanie pracowników w organizacji:
- wynagradzanie
- system motywacyjny
- system ocen
- inwestowanie w kapitał ludzki
- rozwój personalny
- ścieżki kariery
Etapy procesu kadrowego (A. F. Stoner i Ch. Wankel):
- planowanie zasobów ludzkich – dla zapewnienia ciągłości pracy, zaspokajania potrzeb kadrowych dotyczących odpowiednio wykwalifikowanych pracowników
- nabór kandydatów – dokonywany na podstawie planu, zwykle sięgającego co najmniej 6 miesięcy w przyszłość. Obecnie wysoka stopa bezrobocia nie stwarza większych problemów w poszukiwaniu nowych pracowników dlatego proces rekrutacji pozwala wyłonić najlepszych specjalistów
- dobór – na podstawie dokumentów aplikacyjnych a często także rozmów i testów kwalifikacyjnych pozwala na ocenę zdolności i wybór odpowiedniego kandydata
- wprowadzenie do pracy – nowo zatrudnione osoby są zapoznawane i wprowadzane w zakres swoich obowiązków, poznają cele organizacji i współpracowników, co ma ułatwić dostosowanie się do otoczenia pracy
- szkolenie i doskonalenie – dążenie do zwiększania umiejętności i kompetencji pracowników ma na celu zwiększenie efektywności ich pracy, umożliwia stworzenie drabiny awansów i ścieżki kariery
- ocena efektywności – dla każdego pracownika indywidualnie jest prowadzona teczka ocen, w której wyniki porównywane są z wymaganymi dla danego stanowiska pracy normami. Dzięki temu każdy pracownik ma odpowiedni dla niego program doskonalenia zawodowego. Często na tym poziomie następuje…
- przenoszenie – awanse będące nagrodą za osiągnięcia zawodowe, wiążące się z wyższą płacą i pozycją w hierarchii a także rozszerzeniem kompetencji i zadań; degradacje – związane z przesunięciem na niższe stanowisko lub przesunięcia w obrębie tego samego szczebla na inne stanowisko.
- odejście pracownika – które mogą być wynikiem rezygnacji, redukcji, zwolnienia, przejścia na emeryturę itp. Pracodawca powinien i na tym etapie pamiętać, ze pracownik jest jednocześnie potencjalnym klientem. Jego opinia na temat zakładu pracy może być reklamą lub przeciwnie zrazić do firmy innych klientów.
Modele polityki personalnej
Model (formuła sita) wskazuje selekcję pracowników jako podstawę działalności komórek personalnych.
Zgodnie z tym organizacja powinna wybierać pracowników najlepszych dla osiągnięcia najwyższej efektywności. System ten jest dostosowany do rynku na którym przewagę mają pracodawcy, ponieważ mogą oni przebierać w pracownikach ze względu na dużą ich liczbę i wysokie umiejętności. W modelu tym brak zainteresowania inwestowaniem w pracowników organizacji.
Model kapitału ludzkiego – oparty na założeniu że człowiek uczy się i zmienia przez…
Organizacja inwestując w ludzi inwestuje we własną przyszłość. Formuła ta jest szczególnie skuteczna gdy firma konkuruje wysoką jakością produkowanych wyrobów i świadczonych usług. Pracownik traktowany jest jako integralna część organizacji. Dużą wagę przywiązuje się do budowania więzi między firmą a pracownikiem.
Planowanie zapotrzebowania na kapitał ludzki
Polega na analizie struktury zatrudnienia i określaniu jaki pracownik jest lub w najbliższym czasie będzie potrzebny do realizacji celów organizacji.
Generalnie ma ono na celu dopasowanie zasobów do potrzeb organizacji w długim czasie ale może też odpowiadać na krótkookresowe zapotrzebowanie.
- planowanie potrzeb personalnych organizacji odbywa się zarówno w ujęciu ilościowym jak i jakościowym, ponieważ zapotrzebowanie analizuje się zarówno jako liczbę potrzebnych pracowników jaki i kwalifikacje odpowiadające określonemu stanowisku
- proces planowania zasobów ludzkich stanowi element decydujący o całym procesie zarządzania personelem
Na tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące:
- sposobów zatrudnienia osoby na danym stanowisku
- perspektyw jego przeszkolenia i rozwoju dla zwiększenia efektywności organizacji
- terminu przyjęcia nowego pracownika, jego pozycji w strukturze organizacji a także przygotowywane jest stanowisko pracy
Decyzje podejmowane w procesie planowania:
- ilość pracowników
- jakość zatrudnienia tzn. kwalifikacje, umiejętności, wiedza, doświadczenie
- czas ich pozyskania dla organizacji
- stanowiska przez nich obsadzone
Planowanie polega na:
- identyfikacji potrzeb dotyczących zatrudnienia
- tworzeniu programów zapewniających zwiększenie efektywności zespołu
- eliminowaniu różnic pomiędzy stanem pożądanym a istniejącym w organizacji
Planowaniu powinny podlegać wszystkie etapy procesu kadrowego:
- obsada – rekrutacja i selekcja
- ocena pracowników, jej kryteria i metody
- wynagrodzenia i wiążące się z nim sposoby motywacji
- kształcenie i rozwój personelu
Wykład 2 (21.02.2011 r.)
Planowanie zatrudnienia – narzędzie służące do optymalizacji działań w zakresie wielkości zatrudnienia.
Powinno:
- stanowić integralną część planowania strategicznego i operacyjnego organizacji
- opierać się na analizie czynników:
wewnętrznych (charakter organizacji, efektywność, strategia dalszego rozwoju firmy, obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kadry o określonych kwalifikacjach, wakaty)
zewnętrznych (sytuacja na rynku pracy, konkurencja ze strony innych organizacji w poszukiwaniu i pozyskiwaniu utalentowanych pracowników itp.)
- wykorzystywać metody pomiaru pracy, wartościowania, normowania, oceny rezultatów
- wykorzystywać najnowocześniejsze techniki do wariantowania planów tworzonych rachunków optymalizacyjnych
Cele planowania personelu:
- określenie właściwej wielkości i struktury zatrudnienia w celu redukcji kosztów
- ustalenie uzasadnionej ekonomicznie ilościowej relacji pomiędzy zatrudnieniem pracowników z wewnętrznego rynku pracy a zatrudnieniem peryferyjnym, które stanowi bufor umożliwiający podjęcie działań dostosowawczych, zachowaniu stabilności i ciągłości funkcjonowania organizacji poprzez ograniczenie zjawiska dobrowolnej fluktuacji kadr
- diagnozowanie kwalifikacji pożądanych z punktu widzenia działalności przedsiębiorstwa w odniesieniu do nowo pozyskiwanych pracowników
- optymalne wykorzystanie umiejętności i kompetencji pracowników poprzez stworzenie programów rozwoju zawodowego i planowania ścieżki karier
- planowaniu obsad personalnych czyli właściwej alokacji kadr pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa
Czynniki wpływające na wielkość i strukturę zatrudnienia:
W procesie planowania potrzeb kadr można zastosować podejście:
- statyczne – stan zatrudnienia w okresie poprzedzającym okres planowania był właściwy w stosunku do zadań realizowanych przez firmę
- dynamiczne – zakłada racjonalizację zatrudnienia biorąc za podstawę ocenę stopnia wykorzystania personelu i wielkość niewykorzystanych rezerw
Determinanty wielkości zatrudnienia:
- plany działalności firmy
- normy pracy
- wskaźnik braków i reklamacji
- pracochłonność funkcji i zadań niepodlegających normowaniu
- substytucja pracy żywej pracą uprzedmiotowioną
- skutki stosowania postępu techniczno-organizacyjnego
- wydajność pracy
- potencjał pracy i jego wykorzystanie
- wymiar, struktura czasu pracy i stopień jego wykorzystania
Planowanie wielkości zatrudnienia
Z planu działalności zbudowanego na podstawie misji i celów firmy wynikają cele rzeczowe, które podlegają uszczegółowieniu i podziałowi na cele komórek organizacyjnych a następnie na stanowiska pracy. Na ich podstawie można ustalić czy występuje potrzeba:
- tworzenia nowych stanowisk pracy
- łączenia lub dzielenia istniejących stanowisk
- likwidacji niektórych stanowisk
- zmiany zakresu zadań na istniejących stanowiskach
Normowanie
Czynności związane z wytwarzaniem wyrobów lub świadczeniem usług mogą podlegać normowaniu. W wielu przedsiębiorstwach realizujących powtarzalne procesy seryjne normy pracy ustalane są dla operacji lub zadań. Mogą one przyjmować postać norm:
- ilościowych
- czasu
- obsługi lub obsady (zatrudnienia)
Norma ilościowa (liczba jednostek wyrobu konieczna do wykonania w jednostce czasu) oraz norma czasu (ilość czasu niezbędnego do wykonania danego zadania lub jednostki produkcyjnej pracy) noszą nazwę norm technicznie uzasadnionych lub technicznych norm pracy.
Norma obsługi to liczba urządzeń (obiektów) przydzielonych do obsługi jednemu pracownikowi lub zespołowi pracowników pracujących w systemie obsługi wielostanowiskowej.
Norma obsady (norma zatrudnienia) to liczba pracowników niezbędnych do obsługi jednego lub kilku urządzeń lub do wykonania określonej pracy w danej komórce organizacyjnej.
Istnieje wiele sposobów (formuł) obliczania norm zatrudnienia. Zmiana tych norm (korekta) może nastąpić w przypadku:
- niewykonania lub znacznego przekroczenia norm w okresie bazowym
- wprowadzenia zmian w technice wytwarzania lub organizacji
- w przypadku zastępowania pracy żywej pracą uprzedmiotowioną
W przedsiębiorstwach w których występują braki lub reklamacje a w szczególności w przypadku gdy wytworzenie odbywa się za pomocą prac ręcznych, maszynowo – ręcznych i innych przy dużym udziale pracy ludzkiej należy w procesie planowania pracochłonności wyrobów uwzględnić dodatkowe nakłady na naprawę nieodpowiedniej jakości wyrobów.
Do określenia pracochłonności nieprodukcyjnych funkcji i zadań wykorzystywane są różne metody szacowania:
- statystyczne
- porównawcze (mamy stanowiska czy prace wzorowe)
- matematyczne
- przewidywania opartego na doświadczeniu specjalisty
Wystąpienie nowych prac nie zawsze musi pociągać za sobą tworzenie nowych stanowisk pracy. W pierwszej kolejności rozpatruje się możliwości ich wykonania przez już zatrudnionych pracowników poprzez zmiany w organizacji pracy.
Postęp techniczny
Każdy rodzaj postępu technicznego zarówno na etapie wprowadzania jak i eksploatacji wymaga dostosowania liczby i kwalifikacji personalnych do nowych wymagań na stanowiskach pracy. Często wiąże się z eliminowaniem pracy ludzi. W wyniku stosowania postępu technicznego i organizacyjnego uzyskać można oszczędności pracy żywej i obniżkę kosztów pracy.
Może wyrażać się w:
- zmniejszonych normach pracy
- normach obsługi
- wzroście poziomu wydajności pracy
- konieczności zmniejszenia zatrudnienia
Efekty te noszą nazwę wskaźnika substytucji pracy żywej pracą uprzedmiotowioną.
Wskaźnik substytucji pracy żywej pracą uprzedmiotowioną istotny jest wówczas gdy zakres zmian wywoływanych postępem technicznym jest znaczny i można ustalić wielkość oszczędności pracy ludzkiej. Sytuacja taka ma miejsce okresowo zarówno wówczas gdy w przedsiębiorstwie wprowadzane są nowe procesy. Substytucja pracy żywej praca uprzedmiotowioną ma największy wpływ na zmiany zatrudnienia na stanowiskach robotniczych.
Wykład 3 (28.02.2011r.)
Planowanie zatrudnienia
Wielkość zatrudnienia: zależy wprost od wydajności pracy
Poziom wydajności pracy kształtowany jest miedzy innymi przez:
Program produkcji
Normy pracy i stopień ich wykonania
Poziom kwalifikacji i umiejętności pracowników
Stopień wykorzystania potencjału pracy
Czas pracy i stopień jego wykorzystania
Różne formy postępu techniczno-organizacyjnego
Analiza możliwości zwiększenia wydajności obejmuje analizę
Wielkości niezbędnych nakładów pracy
Łatwości uruchomienia rezerw oraz określania źródeł tych rezerw
Wcześniejsze przewidzenie zmian przyczyniających się do zwiększenia wydajności pracy pozwala uwzględnić je w planowaniu zatrudnienia
Na potencjał pracy pracownika składa się zespół jego cech i atrybutów, które w części lub całości są wykorzystywane w trakcie wykonywania pracy na danym stanowisku
Na potencjał składa się (w znaczeniu szczegółowym):
Wiedza
Umiejętności praktyczne
Predyspozycje
Zdolności
Specyficzne cechy osobowościowe
Motywacja do pracy
Wyróżnia się potencjał pracy:
Aktualny- wykorzystywany i możliwy do wykorzystania zasób, gdy zaistnieje taka potrzeba
Przyszły- charakteryzują go właściwości pracowników możliwe do rozwinięcia w następstwie doskonalenia i rozwoju zawodowego, szkoleń, a także awansów i zmian w organizacji
Ocena wykorzystania potencjału pracy możliwa jest dzięki:
Wykorzystaniu obserwacji natężenia i intensywności pracy na stanowisku
Okresowym ocenom pracowniczym
Badaniom czasu, (pomiary chronometrażowe, fotografia pracy)
Wymiar czasu pracy:
Wynika z ustawowych regulacji na szczeblu ogólnokrajowym, a następnie ustaleń zakładowych
Im większy wymiar czasu pracy w danym okresie obliczeniowym, tym więcej osób należy zatrudnić do wykonywania określonej produkcji
Wymiar nominalnego czasu pracy jest wielkością normatywną i obejmuje czas przepracowany i nieprzepracowany przez pracowników
W zależności od rodzaju planowanej działalności, może wystąpić potrzeba wydłużenia lub skrócenia czasu pracy
O wyborze rozwiązania powinien decydować rachunek ekonomiczny, ukazujący różnicę między efektami, a kosztami i w wypadku potrzeby skracania czasu pracy (załamania się wzrostu gospodarczego utrata części klientów) lepszym niż ,redukcja zatrudnienia może okazać się rozwiązanie polegające na możliwości stosowania elastycznego czasu pracy.
Proces ustalania potrzeb kadrowych - w planowaniu zatrudnienia wyróżnia się trzy podstawowe fazy:
Planowanie strategiczne
Planowanie operatywne
Planowanie realizacji przedsięwzięć oraz ich projektowanie
Te trzy poziomy planowania nie tylko są ze sobą powiązane w układzie pionowym (od najwyższego do najniższego), ale także łączą je informacje przekazywane w obie strony.
W planowaniu zatrudnienia wyróżnia się dwie podstawowe tendencje:
Ilościowa- polega na utrzymaniu na dotychczasowym lub ewentualnie zmniejszonym poziomie liczby pracowników, dotyczy jednostek nieprzewidujących istotnych zmian w kierunkach swoich działalności
Jakościowa- przejawia się w zmianach struktury kwalifikacyjnej poprzez wprowadzenie na stanowiska pracy osób z wysokim wykształceniem, licznych zmianach struktury kwalifikacyjnej pracowników zajmujących stanowiska kierownicze i samodzielne oraz na zmianach struktury kwalifikacyjnej pracowników dzięki doskonaleniu zawodowemu.
Proces planowania zatrudnienia według M. Amstronga – uważa, że realizacji celów planowania potrzeb kadrowych zależy od sprawnego przeprowadzenia działań tworzących cztery podstawowe etapy. Zalicza się do nich:
Przewidywanie przyszłych potrzeb
Analizowanie dostępności i podaży ludzi
Tworzenie planów dostosowania podaży do popytu
Monitorowanie wdrażania planu w życie
Planowanie zasobów według M. Amstronga
M. Amstrong- istnieje duża liczna modeli na podstawie, których może przebiegać w przedsiębiorstwach proces planowania potrzeb kadrowych w praktyce, menedżerowie podejmują decyzje w zakresie planowania potrzeb kadrowych próbując odpowiedzieć na pytania:
Ile osób będzie potrzebnych
Jakich umiejętności, kompetencji i wiedzy będzie potrzeba w przyszłości, czy obecne zasoby ludzkie będą odpowiadać potrzebom
Czy konieczne są szkolenia i rozwój
Czy trzeba będzie przeprowadzać proces rekrutacji
Kiedy zaistnieje potrzeba zatrudniania nowych osób
Kiedy należy rozpocząć rekrutację i szkolenia
W jaki sposób redukcji personalnych jest najwłaściwszy i czy jest on niezbędny z powodu konieczności obniżenia kosztów lub zmniejszenia zakresu działalności
Co można poprawić w zakresie produktywności i zaangażowania ludzi w proces pracy
W jaki sposób korzystając z pracy ludzi możliwe jest osiągnięcie stopnia elastyczności
Metody stosowane w procesie planowania potrzeb kadrowych
Proces planowania zasobów ludzkich, a w szczególności proces planowania potrzeb kadrowych dokonuje się na podstawie wyników wielu czynności, wzajemnie ze sobą powiązanych obejmujących m.in.
Planowanie scenariuszowe
Prognozowanie popytu, podaży i wymagań
Analizę kosztów i produktywności
Planowania działań
Budżetowanie i kontrolę
Planowanie scenariuszowe- obejmuje przeprowadzenie badania zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa. Scenariusze zawierające prognozy powinny być oparte na systematycznych badaniach czynników politycznych, ekonomicznych, prawnych, społecznych i technologicznych oraz uwzględnić wpływ tych czynników na wykorzystanie przez przedsiębiorstwo rynki pracy
Prognoza popytu na zasoby ludzkie- oszacowanie osób potrzebnych w przyszłości oraz w miarę możliwości dokładne określenie ich umiejętności i kompetencji. Podstawą takiej prognozy zawsze powinien być długookresowy plan biznesowy wyrażony przez przyszły zakres działalności każdego z pionów funkcjonalnych lub działów oraz roczny budżet
Teoria zarządzania zasobami ludzkimi oferuje wiele zarówno mierzalnych, jak i niemierzalnych podejść do szacowania popytu na zasoby ludzkie
Wśród metod prognozowania popytu M. Amstrong wyróżnia:
Ocenę menedżerską
Techniki badania pracy
Modelowanie matematyczne
Analiza trendu wskaźników
Ocena menedżerska- obejmuje dwa kierunki:
Od dołu do góry- przy założeniu, że plany są przygotowywane przez menedżerów liniowych i przedstawione następnie do akceptacji na szczeblu wyższego stopnia.
Od góry do dołu- przy założeniu, że plany dotyczące przedsiębiorstwa opracowuje kierownictwo najwyższego szczebla konsultując je z działem kadrowym, by następnie uzgodnić z kierownikami niższych szczebli.
Wykład 4 (7.03. 2011 r.)
Planowanie zatrudnienia
Analiza trendów wskaźników polega na badaniu pochodzących z przeszłości wskaźników i następnie prognozowaniu na ich podstawie skorygowanych wielkości analogicznych wskaźników w przyszłości przy uwzględnieniu zmian:
- metod pracy
- dynamiki organizacji i otoczenia
Jest ilościowym podejściem do przewidywania zapotrzebowania na siłę roboczą, bazującym na wskaźnikach organizacyjnych (np. wskaźnik sprzedaży).
Techniki badania pracy bywają wykorzystywane najczęściej do wyznaczania liczby pracowników bezpośrednio produkcyjnych.
Punktem wyjścia jest budżet produkcyjny, określający wielkość produkcji. Znana liczba standardowych godzin pracy bezpośrednio przypadającej na jednostkę produkcji oraz zakładana wielkość produkcji wyznaczają łączną pracochłonność produkcji.
Ta łączna pracochłonność podzielona przez budżet czasu jednego pracownika tj. liczbę godzin produkcyjnych przypadających na jedną osobę w danym roku (po uwzględnieniu poziomu absencji, normalnego poziomu godzin nadliczbowych) daje liczbę potrzebnych pracowników bezpośrednich.
Modelowanie matematyczne może być pomocne w sporządzaniu zarówno prognoz podaży jak i popytu. Liczbowa strona prognozowania popytu na pracę powinna być uzupełniona prognozowaniem umiejętności i kompetencji które w znacznej mierze leży w gestii oceny menedżerskiej.
Należy uwzględnić oddziaływanie przewidywanego kierunku rozwoju produktu i runku oraz nowych technologii:
- informacyjnych
- skomputeryzowanych metod produkcji
- planowania wymagań w zakresie wytwarzania
- produkcji zintegrowanej komputerowo itp.
Spośród ilościowych metod planowania obsad personalnych najczęściej wykorzystuje się programowanie liniowe. Istota tej metody polega na optymalizacji określonej funkcji celu, którą może być np. maksymalizacja wskaźnika potencjału kwalifikacyjnego, będącego wyrazem użyteczności pracownika.
Stosowanie tej metody wymaga bardzo ścisłego przestrzegania warunków ograniczających takich jak:
- każdy pracownik może być zatrudniony na jednym stanowisku pracy a każde stanowisko pracy może być obsadzone tylko raz
- funkcja celu musi się dać ująć ilościowo np. stopień przydatności pracownika mierzony wymaganiami stanowiska pracy
- kwalifikacje i efekty pracy pracownika muszą być mierzalne
- w okresie obowiązywania danej obsady personalnej nie mogą następować zmiany techniczne, organizacyjne ani przedsięwzięcia szkoleniowe
Heurystyczne metody planowania obsad personalnych zmierzają do optymalizacji przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy na podstawie stopnia przydatności pracowników do zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy. W tym celu konieczne jest ustalenie współczynników przydatności personelu odzwierciedlających stopień zgodności między wymogami stanowisk pracy a kwalifikacjami pracowników.
Stopnie przydatności pracowników branych pod uwagę do obsady określonych stanowisk pracy tworzą macierz oceny przydatności pracowników.
Macierz oceny przydatności pracowników
| Pracownik i | Stanowisko pracy j |
|---|---|
| j = 1 | |
| i = 1 | 78 |
| i = 2 | 34 |
| i = 3 | 98 |
| i = 4 | 74 |
Zaletą przedstawionej metody planowania obsad personalnych jest jej prostota oraz zapewnienie optymalnego wykorzystania pracowników w pierwszej kolejności wysoko wykwalifikowanych.
Wadą jest przede wszystkim przyporządkowanie pracowników o niższych kwalifikacjach do stanowisk na których współczynnik ich przydatności jest relatywnie niski.
Ponadto przedstawiony sposób obsady stanowisk pracy nie uwzględnia dostatecznie specjalnych uzdolnień pracowników, preferuje się tych mających najwyższą wartość współczynnika przydatności, który uwzględnia cały zestaw cech składających się na profil pracownika.
Wybór określonego sposobu przyporządkowywania pracowników i stanowisk pracy zależy od:
- konkretnych warunków danej organizacji
- rodzaju obsadzanych stanowisk pracy
- preferowanej polityki w sferze zasobów ludzkich
Analiza pracy obejmuje:
- badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy
- występujące tam warunki pracy
- sposób wykonywania pracy
- powiązania z innymi stanowiskami pracy
- wynikające z powyższych wymagania kwalifikacyjne osób przewidzianych do zatrudnienia na tych stanowiskach pracy
Wyniki analizy pracy wykorzystywane są do:
- określenia wymaganych profili kompetencyjnych lub profili cech osobowych niezbędnych do skutecznego wykonywania pracy, które następnie stosuje się w procesie doboru osób na stanowiska pracy
- wartościowania stanowisk pracy
- ustalaniu kryteriów oceny pracowników
- wyznaczania zadań w procesie zarządzania przez cele
- planowania szkoleń
Prognozowanie podaży
Analiza podaży pracowników w koncepcji M. Armstronga obejmuje następujące czynniki:
- istniejące zasoby ludzkie
- potencjalne ubytki w zasobach ludzkich spowodowane płynnością zatrudnienia
- potencjalne zmiany w zasobach wynikające z przesunięć zewnętrznych
- wpływ zmieniających się warunków pracy i absencji
- źródła podaży wewnątrz organizacji
- źródła podaży poza organizacją (na lokalnych, krajowych a także międzynarodowych rynkach pracy)
Analiza istniejących zasobów powinna doprowadzić do opracowania spisu pracowników według funkcji, działu, zawodu, poziomu kompetencji i statusu.
Analizy, których użycie może być potrzebne dla wszystkich działów organizacyjnych – analizę wiekową czy stażu pracy.
Analiza istniejących zasobów powinna zawierać także informacje i wskaźniki w postaci proporcji np. liczba pracowników biurowych do liczby pracowników bezpośrednio produkcyjnych, liczba kierowników do liczby pracowników pozostałych (biurowych i produkcyjnych).
Rekrutacja to proces rozpoznania i przyciągnięcia puli kandydatów z których wyselekcjonowanym jednostkom zostaną w okresie późniejszym złożone oferty pracy.
Rodzaje rekrutacji:
- rekrutacja szeroka – oferty pracy kierowane są na tzw. szeroki, stosowany dla obsady szeregowych stanowisk, z zastosowaniem standardowych metod rekrutacji.
- rekrutacja segmentowa – kierowana do konkretnego segmentu potencjalnych kandydatów dysponujących cechami określonymi w ofercie.
W tym przypadku organizacja poszukuje specjalisty, dlatego też stosowane są bardziej kosztowne i wyszukane metody rekrutacji. Ze względu na ograniczoną liczbę osób, do których oferta jest adresowana niezbędna jest reklama stanowiska i firmy.
Na wybór sposobu rekrutacji pracowników mają wpływ:
- sytuacja na rynku pracy
- faza rozwoju przedsiębiorstwa
- model zarządzania preferowany przez organizację
- rodzaj stanowiska
- efekt domina – przy obsadzaniu stanowiska pracownikami zostaje zwolnione inne stanowisko, co oznacza że i tak powstanie wakat. Jest to wada rekrutacji wewnętrznej a jednocześnie zaleta pozwalająca na tworzenie ścieżek kariery, awansowania, zapobiegania rutynie.
Wykład 5 (14.03.2011 r.)
Rekrutacja- rodzaje:
Szeroka
Segmentowa
Wewnętrzna
Zewnętrzna
Aktywna
Pasywna
Rekrutacja aktywna-firma we własnym zakresie podejmuje działanie w celu pozyskania odpowiednich kandydatów.
Rekrutacja pasywna-kandydaci sami zgłaszają oferty pracy, które firma może na bieżąco rozpatrywać lub tworzyć z nich banki danych. Tylko firmy o dobrej renomie mogą stosować w swojej działalności rekrutacje pasywną.
Formy rekrutacji aktywnej:
Propozycje awansów
Propozycje i referencje współpracowników
Ogłoszenia w gazetach, radiu, telewizji i czasopismach
Kontakty ze szkołami wyższymi
Stowarzyszenie profesjonalne
Agencje pośrednictwa pracy
Prywatne agencje zatrudnienia
Werbunek pracy przy pomocy własnych pracowników
Giełda pracy
Dni otwarte
Tablica ogłoszeń
Uczestnictwo w targach pracy
Ulotki werbunkowe i inne
Formy rekrutacji pasywnej:
Osobiste ubieganie się kandydatów o prace
Własna baza danych
Oferty leasingu pracowniczego
Korzystanie z ogłoszeń osób poszukujących pracy za pomocą mediów i urzędów zatrudnienia
Determinanty wybory źródła rekrutacji:
Sytuacja ba rynku pracy faza rozwoju przedsiębiorstwa
Stosowany przez firmę model zarządzania zasobami ludzkimi
Efekt domina
Szczebel i znaczenie stanowiska przeznaczonego do obsady
Wybór źródła rekrutacji
Analiza sytuacji na rynku pracy pozwala na uzyskanie przez pracodawcę odpowiedzi na pytanie: Czy istnieją realne szanse pozyskania na nim pożądanego kandydata? Odpowiedz na pytanie należy szukać w różnych źródłach takich jak;
Analizach wewnętrznych przedsiębiorstwa (dane dotyczące fluktuacji kadr, doświadczenie związane z pozyskaniem różnych grup pracowników w przeszłości),
Analiza lokalnego, regionalnego i krajowego rynku pracy zamieszczanych w publikacjach specjalistycznych agencji(np. monitoring rynku pracy, wykaz zawodów deficytowych i nadwyżkowych sporządzany przez urzędy pracy i urzędy statystyczne, analiza agencji doradztwa personalnego i firm konsultingowych)
Jeżeli potencjalni kandydaci na rynku pracy nie dysponują wymaganymi kwalifikacjami- warto poszukać kandydatów we własnej firmie, nawet jeśli pociąga to za sobą dodatkowe inwestycje w szkolenia.
Faza rozwoju przedsiębiorstwa:
Powstanie
Rozwój
Dojrzałość
Upadek
Odnowa
Gdy firma powstaje, korzysta z zewnętrznego rynku pracy. Przeważnie jest to dobór przypadkowy wynikający z braku wiedzy i doświadczenia. Najczęściej zatrudnia się w tym okresie osoby rekomendowane przez rodziny i znajomych właściciela.
W fazie wzrostu dominuje pozyskiwanie kandydatów z zewnętrznych źródeł ponieważ firma dynamicznie się rozwija i rośnie zapotrzebowanie na pracowników o określonej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu.
W fazie dojrzałości, kiedy rozwój firmy stabilizuje się, korzysta się najczęściej z wewnętrznych źródeł doboru pracowników.
Fazę upadku charakteryzuje raczej derekrutacja niż rekrutacja, jednakże nawet w tej fazie niektóre decyzje o zatrudnieniu mogłyby przyczynić się do odbudowy organizacji.
Model zarządzania kadrami:
Organizacja w której dominuje model sita korzysta przeważnie ze źródeł zewnętrznych ponieważ poszukuje jednostek odpowiednio ukształtowanych, a więc uzdolnionych, wykształconych, z potwierdzonymi sukcesami, w które nie trzeba już inwestować
W modelu kapitału ludzkiego preferuje się rekrutacje wewnętrzną zgodnie z założeniem, że człowiek rozwija się przez całe życie i jest w stanie w niedługim czasie zdobyć pożądane kwalifikacje i umiejętności.
Efekt domina wiąże się z wewnętrznymi przeniesieniami pracowników. Objęcie przez pracowników nowego stanowiska powoduje konieczność zatrudnienia innego pracownika na stanowisko na którym zatrudniony był do tej pory. Wymagane jest równoczesne pozyskanie pracowników na różne stanowiska.
Efekt domina- pozytywną stroną jest szansa lepszego wykorzystania i rozwoju zasobów ludzkich organizacji ponieważ:
Udrożniony zostaje system awansowania
Otwiera się pracownikom perspektywy
Skraca się czas oczekiwania na wolne stanowiska
Zapobiega się rutynie w wykonywaniu zadań
Nie dopuszcza się do sytuacji nadmiernego przywiązania pracownika do piastowanego stanowiska
Szczebel stanowiska wpływa w istotnym stopniu na to, z którego źródła rekrutacji skorzysta firma. Przy obsadzaniu stanowiska usytuowanych najniżej w hierarchii zazwyczaj poszukuje się kandydatów z zewnątrz, najczęściej absolwentów różnego typu szkół. Przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych źródło rekrutacji może być zarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne.
Rekrutacja wewnętrzna ma charakter otwarty albo zamknięty.
W ramach rekrutacji otwartej informuje się o wolnych stanowiskach. Udostępniane są wszystkim pracownikom przez:
Ogłoszenia na tablicach informacyjnych lub w gazetkach zakładowych
Radiowęzeł
Pocztę elektroniczną
Każdy pracownik może zgłosić swoja kandydaturę.
Zalety:
Procedura jest sformalizowana zasady i kryteria rekrutacji są ogólnie znane a to sprzyja ich akceptacji przez personel
Pracownicy maja poczucie realnego wpływu na kształtowanie swojej ścieżki kariery w firmie: zachęca to do podnoszenia kwalifikacji i dbałość o należyty poziom efektów pracy
Otwarte kanały komunikacji sprzyjają kształtowaniu atmosfery zaufania w firmie i wspierają morale załogi.
Rekrutacja zamknięta ma miejsce wtedy gdy informacje o wolnych stanowiskach nie są podawane do wiadomości publicznej w miejscu pracy, lecz przebiegają kanałami nieformalnymi i są kierowane bezpośrednio do potencjalnie upatrzonych kandydatów.
Zalety:
Metoda szybsza: ograniczona liczba kandydatów oraz czas i koszty ich selekcji
Zapobiega nieuniknionym konfliktom personalnym w sytuacji gdy np. w wyniku rekrutacji otwartej stanowisko kierownika miałby objąć niej jego zastępca, lecz ktoś z innego działu
oszczędza przełożonemu dyskomfortu związanego z koniecznością wyboru jednego z kilki kandydatów i odrzuceniu pozostałych również wartościowych i znanych mu pracowników.
Rekrutacja wewnętrzna dokonuje się poprzez przemieszczenie ich w pionie(awanse, degradacja) lub poziomie ( rotacje, transfery).
Rekrutacja zewnętrzną- wykorzystuje się najczęściej
bank danych przedsiębiorstwa (aplikacje dotyczące kiedyś odrzuconych kandydatów)
rekomendacje krewnych i znajomych zatrudnionych obecnie pracowników
ogłoszenia w prasie fachowych czasopismach, radiu, telewizji, internecie
przesyłki pocztowe
urzędy pracy
broszury
tablice ogłoszeń
prywatne biura pośrednictwa pracy
agencje doradztwa personalnego i firmy konsultingowe
rekrutacje w szkołach wyższych, średnich, policealnych i zawodowych
Najpopularniejszy środkiem przekazu wykorzystywanym w rekrutacji zewnętrznej są ogłoszenia prasowe. Są one zamieszane zarówno przez przedsiębiorstwa bezpośrednie poszukujące pracowników jak i agencje doradztwa personalnego działające na zlecenie firm. Większość ogłoszeń pojawia się na stronach ogłoszeniowych lub w specjalnych dodatkach związanych z pracą a ich problematyka ma często związek z reklama i promocją firmy.
Schemat ogłoszenia rekrutacyjnego:
nazwa firmy
opis stanowiska i zadań jakie czekają pracownika
oczekiwane umiejętności, wykształcenie, cechy osobowe
oferta wymagania i oferowane w zamian zachęty
zakończenie i zaproszenie do kontaktu, informacje, gdzie kierować swoją aplikację
Ogłoszenie rekrutacyjne
Sformułowanie poprawnego ogłoszenia rekrutacyjnego wymaga spełnienia kilku warunków:
określenie wymagań wobec kandydata
określenie kosztów związanych z rekrutacją na dane stanowisko za pomocą ogłoszenia prasowego
przygotowanie podstawowej zawartości ogłoszenia i określenie jego wielkości
określenie kręgu potencjalnych odbiorców treści ogłoszenia
wybór miejsca, czasu oraz częstotliwości publikacji ogłoszenia
ostateczne przygotowanie treści i formuły ogłoszenia
Rekrutacja zewnętrzna
Jako narzędzie rekrutacyjne Internet może być wykorzystywany:
jako witryna ogłoszeniowa zamieszczająca ofert pracy
jako internetowy bank danych dający możliwości wyszukania kadr
jako miejsce gdzie firmy na własnych stronach internetowych umieszczają ogłoszenia o poszukiwaniu pracowników