Cele wynagradzania pracowników

Kształtując wynagrodzenia w firmie odpowiadamy na pytania:

• Ile należy płacić pracownikom?

• Jak różnicować wynagrodzenia?

• W jakiej formie i kiedy?

• Co uwzględniać w systemie wynagradzania?

Odpowiedź na te pytania nie jest łatwa, a nawet można powiedzieć, że nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Pewne odpowiedzi daje uzmysłowienie sobie funkcji spełnianych przez płace

Funkcje płac

• Funkcja dochodowa – płaca dla większości stanowi podstawowe źródło dochodów, które decydują o poziomie zaspokojenia potrzeb pracownika i rodziny. Naturalnym jest zatem dążenie do maksymalizacji uzyskiwanego wynagrodzenia przez pracobiorców nie tylko w kontekście własnego wkładu w ostateczny wynik firmy, ale także w kontekście poziomu cen i inflacji.

• Funkcja kosztowa – dla firmy wynagrodzenie to składnik kosztów. Wynagrodzenia wraz a innymi składnikami tworzącymi dochód z pracy oraz pozostałymi wydatkami ponoszonymi przez firmę z racji zatrudnienia pracowników składa się na koszty pracy. Naturalną jest chęć ograniczania kosztów, w tym kosztów pracy

• Funkcja motywacyjna –Wynagrodzenia stanowią rekompensatę i nagrodę za wykonywaną pracę, pełnią funkcję motywacyjną. Polega na harmonizowaniu interesów firmy i pracownika

• Funkcja społeczna – poziom i różnicowanie wynagrodzenia musi odpowiadać systemowi wartości i oczekiwań występujących w danym kraju, społeczności, grupie zawodowej [płaca godziwa]. Co powoduje konieczność:

1. ustalania wynagrodzenia minimalnego na poziomie, który razem z innymi dochodami pracowniczego gospodarstwa domowego będzie zapobiegał ubóstwu pracownika i jego rodziny

2. ochrony wynagrodzeń realnych, w tym płacy minimalnej

3. zapobiega konfliktom na tle płacowym i pomaga je rozwiązywać

4. zapobiega nadmiernym, nieuzasadnionym rozpiętościom płacowym

Wynagrodzenie

• Ogół świadczeń pieniężnych i niepieniężnych, otrzymywanych przez pracownika z tytułu zatrudnienia i świadczenia pracy

• Wynagrodzenie jest ceną za pracę i podlega prawom popytu i podaży

Składniki wynagrodzenia całkowitego

• Wynagrodzenie stałe – płaca zasadnicza, dodatki, deputaty, ryczałty

• Wynagrodzenie zmienne:

1. krótkookresowe – premie, nagroda

2. długookresowe – akcje, udziały, ubezpieczenia na życie

Podstawy projektowania systemów wynagradzania

Wynagrodzenia pracownika zależą od;

• Możliwości finansowych firmy,

• Wartości stanowiska,

• Sytuacji na rynku pracy,

• Wkładu pracownika

• Wyników pracy

• Potrzeb pracownika

Cele możliwe do uzyskania poprzez płace

Wynagrodzenie decyduje o:

• Możliwości firmy do pozyskiwania wartościowych pracowników

• Stabilizacji wykwalifikowanych i silnie zmotywowanych pracowników

• Kształtowaniu pożądanych postaw i zachowań, w tym stosunków międzyludzkich

• Efektywności pracy pracowników i zespołów

• Optymalizacji kosztów pracy

MOTYWACYJNE ODDZIAŁYWANIE PŁACY

Za pomocą płac możemy spowodować;

1. Aby pracownik chciał włączyć się do systemu i pozostać w nim.

2. Aby niezawodnie pełnił wyznaczoną mu rolę,

3. Aby zachowywał się innowacyjnie i spontanicznie, aby podejmował się wykonywania zadań wykraczających poza rolę.

Motywowanie poprze płace – warunki

• Jaka jest rola wynagrodzenia w procesie motywowania?

• Czy każde wynagrodzenie pełni funkcję motywacyjną?

Motywowanie poprze płace

Czynniki higieny	Czynniki motywacji
bhp Warunki pracy Bezpieczeństwo socjalne	możliwość rozwoju treść pracy konstruktywna ocena i różnicowanie płac

Motywowanie poprze płace

• Teoria A. Maslowa – „dopóki nie są zaspokojone potrzeby niższego rzędu nie działają potrzeby wyższego rzędu”. Zatem, gdy wynagrodzenie w gotówce będzie w odczuciu pracownika zbyt niskie , wprowadzanie innych form, np. pozapłacowych nie będzie skuteczne, może tylko zwiększyć koszty wynagrodzenia.

• Teoria oczekiwań V. Vrooma – wg. niej motywacja zależy od siły oczekiwania i od oceny prawdopodobieństwa spełnienia tego oczekiwania. Zatem jeżeli pracownik oceni, że jego szanse na otrzymanie, premii, nagrody, podwyżki są niewielkie, [pracodawca rzadko je wypłaca], a regulamin premiowania nie precyzuje zasad, nie będzie starał się lepiej, wydajniej pracować. Takie postawy pracodawców nie sprzyjają wzmocnieniu, lecz raczej osłabieniu motywacji

• Teoria sprawiedliwości I. Adamsa – [teoria słusznej pracy], wg. niej pracownicy dążą do uzyskania sprawiedliwych korzyści z poniesionych dla organizacji nakładów pracy. Oznacza to, że siła motywacji zależy od stopnia sprawiedliwości stosowanych narzędzi motywowania. Płaca i opinie pracowników wpływają na jakość wykonywanej pracy. Warunkiem motywacyjności wynagrodzeń jest stosowanie obiektywnych kryteriów różnicowania płac.

Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac

Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac

Pieniądz jest głównym motywatorem, ale jego rola nie jest taka sama dla różnych grup społecznych

Motywacyjna rola pieniądza nie polega na oddziaływaniu jego ilością, lecz składnikami wynagrodzenia

Praktyka wynagradzania

Wynagrodzenie powinno być;

• Sprawiedliwe,

• Spójne,

• Konkurencyjne

FORMY WYNAGRODZEŃ

Sposoby wiązania płacy z pracą

Zasady różnicowania wynagrodzeń

Podstawa różnicowania wynagrodzeń	Wykorzystywane narzędzia	Składniki wynagrodzeń
Wkład pracy	Czasowa forma płac Wartościowanie pracy Taryfikator kwalifikacyjny Tabela płac	Płaca zasadnicza dodatki
Wyniki pracy	Prowizyjna forma płac Regulamin premiowania Oceny pracowników	Płaca akordowa Prowizja Premie i nagrody Kafeteria

Zasady różnicowania wynagrodzeń

KOMPETENCJE	Profile kompetencji Oceny kompetencji Taryfikator oparty na kompetencjach	Płaca zasadnicza Dodatki Premie i nagrody Świadczenia pozapłacowe
RYNEK PRACY	Raporty z rynkowych wynagrodzeń Kluby płacowe, GUS	Płaca zasadnicza Premie Świadczenia pozapłacowe

Czasowa forma płac

ZALETY	WADY
Łatwa w zarządzaniu Umożliwia przewidywanie kosztów płac Daje pracownikom poczucie stabilizacji	Brak motywacji do wyższej wydajności Pracownicy dobrze wiedzą ile zadań wykonują na tych samych stanowiskach, a mają identyczne wynagrodzenie- podważanie sprawiedliwości

PŁACA ZALEŻNA OD WYNIKÓW PRACY

ZALETY	WADY
Motywuje do podnoszenia wydajności przez pracownika Uznawana za sprawiedliwą, ponieważ jej wysokość zależy od poziomu wydajności Koszty pracy bezpośrednio wiążą się z efektami/produktywnością Oszczędzamy na kontroli wykorzystania dnia pracy	Ilość pracy często kosztem jakości Trudność mierzenia wyników pracy Częste omijanie standardów BHP

Płaca zależna od kompetencji

ZALETY	WADY
Promowanie rozwoju pracowników Elastyczność wykorzystywania umiejętności pracowników w zależności od potrzeb firmy Możliwość spłaszczenia struktury organizacyjnej	Nie ma pewności, czy opłacając posiadane kompetencje wykorzystamy je w praktyce Wysokie koszty płac

KAFETERYJNY SYSTEM WYNAGRODZEŃ

ZALETY	WADY
Prawo wyboru świadczeń może mieć wpływ na zaangażowanie pracowników Wzrasta świadomość kosztów zatrudnienia pracowników Mogą być korzystne skutki podatkowe	Nie sprzyja pracy zespołowej Może zagrażać standardom wynagrodzeń

BUDUJĄC SYSTEM PŁAC MUSIMY ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIA

• Jakie elementy powinny stanowić pakiet wynagrodzenia całkowitego,

• Jaka musi być struktura płac,

• Jak określić ich relatywne wartości

WYNAGRODZENIA JAKO instrument motywacyjnego oddziaływania

Motywacyjnie oddziałują;

• Budowa i zasady działania systemu płac,

• Formy płac,

• Wewnętrzna struktura wynagradzania,

• Zasady kształtowania płacy zasadniczej,

• Zasady kształtowania pozostałych składników wynagrodzenia.

1. Opis stanowiska pracy

Opis stanowiska pracy;

• Precyzuje zakres odpowiedzialności, zadań i uprawnień,

• Zawiera określenie wpływu na osiągnięcie wyniku firmy,

• Jest standaryzowany,

• Określa wymogi wobec pracownika

• Jest AKTUALIUZOWANY !!!!!

Oczekiwania wobec płacy

Wewnętrzna struktura płac;

• Musi być prosta i przejrzysta bo;

- prostota i zrozumiałość jest warunkiem motywowania przez płace,

- duża liczba składników nie tylko komplikuje system, ale powoduje rozdrobnienie płac i osłabienie poszczególnych składników.

• Każdy składnik płacy musi służyć jasno określonemu celowi. Jeżeli taki cel nie istnieje należy go wycofać.

KSZTAŁTOWANIE PŁAC ZASADNICZYCH

Wartościowanie stanowisk - korzyści

• Przegląd organizacji pracy w przedsiębiorstwie,

• Lepsze wzajemne poznanie treści pracy na stanowiskach

• Uporządkowanie , lub sporządzenie opisów stanowisk pracy,

• Uporządkowanie hierarchii stanowisk

• Lepsze zrozumienie przez pracowników umiejscowienia własnego stanowiska w hierarchii innych stanowisk

Wartościowanie stanowisk - metody

• Ranking stanowisk,

• Klasyfikacja stanowisk

• Porównywanie parami

• Porównywanie czynników

• Metody analityczno-punktowe

Ranking stanowisk

Polega na porównaniu znaczenia stanowisk z punktu widzenia organizacji. Wyróżnia się stanowiska najbardziej istotne dla organizacji i najmniej ważne. Między nimi rozmieszcza się pozostałe stanowiska. Płaca zależy od miejsca w rankingu stanowisk.

Zalety	Wady
prosta mało pracochłonna niskie koszty łatwo wyznaczyć skrajne stanowiska	nie nadaje się do stosowania w dużych organizacjach, mających złożone struktury odstępy pomiędzy poszczególnymi miejscami w rankingu są stałe. Nie odzwierciedlają faktycznych zadań i odpowiedzialności

Klasyfikacja stanowisk

Polega na grupowaniu stanowisk w homogeniczne kategorie (szczeble) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych kwalifikacji na każdym z nich.

Klasyfikacji stanowisk dokonuje się w kilku etapach;

• Przegląd stanowisk i utworzenie kategorii

• Utworzenie hierarchii kategorii oraz wyszczególnienie zadań i kwalifikacji dla każdej z nich (np. praca analityczna, praca kreatywna, administracyjna …)

• Sporządzanie opisów kategorii i zaliczenie stanowisk do każdej z nich

• Ustalenie płacy minimalnej dla każdej kategorii

Zalety	Wady
prosta mało czasochłonna niskie koszty nadaje się do stosowania w dużych organizacjach	problem z określeniem szerokości kategorii (zbyt wąska, lub zbyt szeroka trudności z przyporządkowaniem do kategorii złożonych stanowisk pracy

PORÓWNYWANIE PARAMI

Zalety	Wady
hierarchia stanowisk powstaje w wyniku porównywania każdego stanowiska z każdym metoda ciągle prosta dosyć obiektywna	trudno sformułować podstawę porównywania stanowisk skomplikowana przy dużej liczbie stanowisk

SZEREGOWANIE SERYJNE

KRYTERIA;

• Wykształcenie

• Doświadczenie

• Odpowiedzialność

• Wysiłek fizyczny

Zalety	Wady
prosta metoda wprowadza się kryteria porównywania stanowisk duży obiektywizm	pracochłonna przy dużej liczbie stanowisk porównywanie stanowisk z wykorzystaniem zasady wygrał – przegrał,

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE – cechy

Każda metoda analityczno punktowa definiuje;

• zestaw kryteriów wyceny, najlepiej 12-15

• liczbę spełniania kryterium,

• wagi odzwierciedlające ważność każdego z kryteriów, - określona ilość punktów

• zasady przyznawania punktów.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –zalety i wady

Zalety	Wady
minimalizują subiektywne podejście, określają rangę stanowiska w porównaniu z innymi, dają racjonalne uzasadnienie decyzji obejmują różne stanowiska	czasochłonność, drogie, mogą być trudne do zrozumienia i stosowania, może wystąpić brak obiektywizmu w doborze czynników, wag i punktacji

Metody analityczno punktowe

Międzynarodowa Organizacja Pracy przygotowała listę 26 najczęściej używanych kryteriów wyceny stanowisk pracy.

Są to:

odpowiedzialność analiza i opiniodawstwo precyzja, dokładność złożoność kontakty zewnętrzne, dyplomacja inwencja, kreatywność wiedza i umiejętności podejmowanie decyzji sprawność manualna

planowanie i koordynacja rozwiązywanie problemów kontakty interpersonalne szkolenia i doświadczenie odpowiedzialność za pieniądze, materiały, poufne informacje, dokumentację, wyposażenie, procesy wykształcenie skutki pomyłek

wysiłek inicjatywa wiedza technologiczna wysiłek umysłowy wymagania fizyczne kondycja fizyczna kontrola zasobów wykonywanie zadań warunki pracy praca w warunkach stresu psychicznego

METODY WARTOŚCIOWANIA –SCHEMAT GENEWSKI

Kryterium syntetyczne	Umiejętności/Wysiłek	Kryterium elementarne
1. Wymagania umysłowe	Umiejętności/ wysiłek	wykształcenie, znajomość zawodu Zdolność myślenia, osądu, inteligencja.
2. Wymagania fizyczne	Umiejętności/ wysiłek	Zręczność w wykonywaniu pracy, Obciążenie mięśni, Obciążenie zmysłów i nerwów
3. Odpowiedzialność	Wysiłek	odpowiedzialność za środki, wyroby, odpowiedzialność za zdrowie i bezpieczeństwo innych, odpowiedzialność za tok pracy
4. Warunki środowiska	Wysiłek	temperatura, woda, wilgoć, kwasy brud, kurz, olej, tłuszcz, gazy, pary, hałas, wstrząsy natężenie oświetlenia, niebezpieczeństwo wypadków

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE

• HAY,

• UMEWAP 2000,

• AWP – 2

• METODA PROFILOWA

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE – Hay’a

WEJŚCIE	PROCES	WYJŚCIE
Umiejętności	Rozwiązywanie problemów	Zakres odpowiedzialności
techniczne [specjalistyczne], menedżerskie, interpersonalne	ramy swobody myślenia, typ procesów myślowych [wymogi problemów]	swoboda działania, rozmiary odpowiedzialności finansowej wpływ na końcowe wyniki finansowe [typ wpływu].

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE – Hay Guide Chart

Właściwości	Kryteria syntetyczne	Kryteria analityczne
Umiejętności	Umiejętności	kwalifikacje zawodowe (zaawansowane zawodowe, podstawowe specjalistyczne, zaawansowane specjalistyczne zakres umiejętności menedżerskich zdolności interpersonalne
Rozwiązywanie problemów	Rozwiązywanie problemów	swoboda myślenia Zadania do przemyślenia (powtarzające się, adaptacyjne)
Zakres odpowiedzialności	Zakres odpowiedzialności	swoboda działania (ściśle określona, kierowana) obszar i rodzaj wpływu na wynik
Niedogodności	Wysiłek fizyczny i /lub napięcie Warunki pracy Ryzyko

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE – Hay’a

• Jest najczęściej stosowaną metodą wartościowania stanowisk kierowniczych, przydatna do oceny innych prac.

• Jest od lat rozwijana i modyfikowana przez firmę HAY & ASSOCIATES.

• jako jedna z pierwszych zyskała dużą popularność, szczególnie na rynku amerykańskim.

• Stosowana jest przez duże, wielooddziałowe koncerny.

• Wypierana przez mającą rodowód kanadyjski i chętnie stosowaną w Europie Zachodniej metodę profilową i jej liczne odmiany.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE – Hey’a

Zalety	Wady
Standaryzuje rynek, Ułatwia stosowanie porównań zewnętrznych. Ma niewielką liczbę czynników, które są dobrze zdefiniowane.	Spory zakres subiektywizmu w ocenach, Sprawia duże trudności w rozumieniu przez pracowników. Mogą wystąpić trudności przy zmianach organizacyjnych.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE – UMEWAP -2000

Zalety	Wady
Skrócenie listy kryteriów skrócenie listy poziomów spełniania kryteriów odejście od budowania siatki płac w oparciu o liczbę uzyskanych punktów Uproszczenie schematu wartościowania	Nadal metoda mało elastyczna Siatka płac jest słabo skorelowana z rynkiem

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE AWP – 2

• Była uproszczeniem metody UMEWAP- 87

• wprowadziła większe zróżnicowanie punktowe stanowisk

• Wyłączyła kryteria szkodliwości i uciążliwości poza wartościowanie.

Kryterium syntetyczne	Kryterium analityczne	Punktacja max
ZŁOŻONOŚĆ	WYKSZTAŁCENIE DOŚWIADCZENIE INNOWACYJNOŚĆ WSPÓŁDZIAŁANIE SPRAWNOŚĆ MANUALNA	70 55 55 25 25
ODPOWIE- DZIALNOŚĆ	Za przebieg i skutki pracy ZA DECYZJE ZA ŚRODKI I PRZEDM. ZA BEZPIECZEŃSTWO ZA KONTAKTY ZEWNĘTRZNE	110 25 25 20 25
CIĘŻKOŚĆ	WYSIŁEK PSYCHONERWOWY WYSIŁEK UMYSŁOWY WYSIŁEK FIZYCZNY MONOTONIA, MONOTYPIA NIENORMOWANY CZAS PRACY	25 45 50 20 20
RAZEM		595

Zalety	Wady
większe zróżnicowanie punktowe stanowisk wyłączenie szkodliwości i uciążliwości poza wartościowanie	nadal sztywne tabele zaszeregowania brak odniesienia do płac rynkowych brak nowoczesnych kryteriów związanych np. z odpowiedzialnością za jakość, za informację może zachęcać do pomijania opisów stanowisk w wartościowaniu.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE – metoda profilowa

Zakłada wybór stanowisk „kluczowych” – najlepiej opisujących specyfikę i różnorodność prac w firmie;

Liczba stanowisk nie powinna być zbyt duża; od 15 -40 stanowisk.

Wybrane stanowiska służą do przetestowania opracowanego schematu wartościowania.

Ogólne wymogi stanowiska pracy;

• odpowiedzialność,

• wiedza

• zdolności umysłowe,

• zdolności komunikacyjne,

• umiejętności fizyczne,

• środowisko pracy

• [kryteria określające profil stanowiska]

Dla każdego z kryteriów analitycznych, na podstawie analizy opisów stanowisk kluczowych określana jest;

• liczba,

• definicje poziomów spełniania poszczególnych kryteriów

• punkty odpowiadające poziomowi spełniania kryteriów

Projektowanie tabeli zaszeregowania stanowisk

ZASADA BROADBANDINGU

Oznacza szerokie przedziały, zakłada;

• Stosowanie niewielkiej liczby kategorii zaszeregowania [najczęściej od do ośmiu]

• W ramach każdej kategorii występują szerokie przedziały stawek płac zasadniczych

• Pozwala na uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i od innych cech np. efektywności, rynkowej ceny pracy, dodatkowych funkcji pełnionych przez pracownika [coacha], realnie posiadanych przez pracownika kwalifikacji

BUDOWANIE TABELI ZASZEREGOWANIA STANOWISK PRACY

• Przyjęcie za punkt wyjścia wyników wartościowania stanowisk pracy.

• W oparciu o wyniki wartościowania zaprojektowanie tabeli zaszeregowania, charakteryzującej się możliwie małą liczbą kategorii. (pozwoli to na wykorzystanie ZASADY BROADBANDINGU, co oznacza szerokie przedziały stawek płac zasadniczych. Pozwoli to na uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i od innych cech np. efektywności, rynkowej ceny pracy, dodatkowych funkcji pełnionych przez pracownika [coacha], realnie posiadanych przez pracownika kwalifikacji).

OCENA RYNKU PRACY

• Zdiagnozowanie zasad wynagradzania i wysokości płac otrzymywanych przez pracowników funkcjonujących w otoczeniu firmy.

• Porównanie płac poszczególnych grup pracowników firmy z płacami rynkowymi

WYTYCZNE STRATEGII ORGANIZACJI DLA POLITYKI PŁAC

• Analiza składników systemu wynagradzania

• Ustalenie dla jakich wariantów projektowane będą tabele płac zasadniczych. (warianty zależne są od przyjętych składników wynagrodzenia w podziale na płace zasadnicze i inne składniki ) na przykład: wariant I. - tabela płac w oparciu o aktualną strukturę składników wynagradzania w firmie

- wariant II. – tabela płac z uwzględnieniem funduszu płac zasadniczych do którego włączono wszystkie składniki wynagrodzenia poza wymaganymi przez Kodeks Pracy

- inne warianty uzgodnione z Zarządem organizacji

• Wyliczenie kosztów wdrożenia każdego wariantu. Określenie skutków pozytywnych i ewentualnych zagrożeń wdrożenia każdego z nich

STWORZENIE ZASAD SYSTEMU PREMIOWEGO I INNYCH ŚWIADCZEŃ

• Opracowanie zasad premiowania poszczególnych grup pracowników.

• Wykorzystanie w tworzeniu zasad premiowania kryteriów ustalonych wcześniej jako podstawowe czynniki sukcesu każdej z grup.

Procedura pracy nad systemem płac

• Powołanie zespołu do spraw wartościowania stanowisk pracy,

• Zbudowanie wykazu rodzajów stanowisk pracy – wstępna analiza

• Sporządzenie opisów stanowisk wg wypracowanego wzorca – rzetelne rozpoznanie warunków pracy na każdym stanowisku,

• Wybór metody wartościowania pracy,

• Dokonanie wartościowania pracy – hierarchia stanowisk w wyniku wartościowania,

• Zbudowanie tabeli zaszeregowania stanowisk,

• Zdiagnozowanie strategii płacowej firmy,

• Zbudowanie tabeli płac

• Określenie zasad przyznawania pozostałych elementów płac

ISTOTA OCENY

• Należy przyjąć, że ocena ma powszechny charakter, pozwala poznawać świat i żyć w zdefiniowanym przez ocenę świecie. Uświadamia to nam, że nie mamy szans na wyeliminowanie ocen z naszego życia, w tym również naszego życia zawodowego.

• Oceny mają silny związek z poznaniem, są źródłem wiedzy o ocenianym

• Podporządkowanie ocen, racjonalnym, ściśle sprecyzowanym celom, uświadamianym przez wszystkich uczestników procesu oceny jest też warunkiem użyteczności oceny.

• Oceny są ściśle związane z emocjami.

• Mają utylitarny charakter, nie są prawdziwe same z siebie, aby miały wartość poznawczą i kierunkowały zachowanie, wymagają uzasadnienia.

• Oceny łączą w sobie prawdę i fałsz. Prawdziwość lub fałsz oceny zależy od punktu odniesienia, nastawienia oceniającego, jakości procesu oceniania i jakości narzędzi używanych w tym procesie.

CECHY OCEN;

• są sądem wartościującym,

• występują powszechnie, mają powszechny charakter,

• silny jest ich związek z poznaniem – pozwalają poznawać świat i wykorzystywać tę wiedzę do kształtowania naszego zachowania,

• są źródłem wiedzy o nas samych, o tym jak jesteśmy postrzegani, jak wypadamy na tle innych,

• mają utylitarny charakter, a więc wymagają uzasadnienia, zestawienia z punktem odniesienia,

• są ściśle związane z emocjami, mają swoje źródło w emocjach, wywołują emocje,

• samoistnie nie są ani prawdziwe, ani fałszywe, decydują o tym warunki oceny i intencje oceniającego.

OCENY BIEŻĄCE

• zwykle mają charakter niesformalizowany

• Oceniamy pracowników, ich pracę oraz rezultaty pracy

• często podstawą oceny jest dyscyplina pracy, wydajność i jakość pracy, realizacja bieżących zadań (terminowość), współpraca

• ocenia się na bieżąco, w sposób ciągły,

• kryteria ulegają ciągłym zmianom, często mają charakter przypadkowy, subiektywny, są nietrafne,

• podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne, czasem związane z osobistym nastawieniem kierownika do pracownika,

• kierownik na bieżąco chwali lub krytykuje pracę i zachowanie swoich podwładnych, często wypowiada opinie pod wpływem emocji, odbierane przez podwładnych jako subiektywne,

• oceny bieżące są efektywne w sytuacji bliskiego współdziałania przełożonego z podwładnymi, narzuconymi przez proces pracy.

• są związane ze sformalizowanymi narzędziami oceny (kryteria, skala, procedura oceny, często procedura wykorzystania wyniku oceny),

• oceny dokonywane są okresowo, cyklicznie, najczęściej co ½ roku, lub 1 raz w roku,

• kryteria są trwałe, sformalizowane, często szczegółowo opisane, znane wcześniej nie tylko oceniającemu kierownikowi, ale również poddawanemu ocenie pracownikowi,

• wymagają obserwowania pracy i zachowań pracownika pod kątem oczekiwań opisanych w systemie ocen,

• w efektywnym systemie ocen stosuje się kryteria kombinowane, czyli odpowiednio dobrane zestawy cech spośród, behawioralnych, efektywnościowych, uznanych za priorytetowe w danej firmie,

• elementem procedury ocen okresowych jest rozmowa oceniająca, wymagająca od kierownika przemyślenia, przygotowania, przekazania i umotywowania oceny oraz określenia kierunków zmiany,

oceny okresowe są efektywne jeżeli są oparte na sprawnym narzędziu w postaci systemu ocen okresowych pracowników

Czy ocena jest potrzebna?

Dla kierownika	Dla pracownika
Wzrost informacji o podwładnych, Systematyczne obserwowanie wyników, postaw, zachowań pozwala na wnikliwą ocenę i znajomość podwładnych, Zobiektywizowanie decyzji, Łatwiejsze komunikowanie się z podwładnymi	Poczucie bezpieczeństwa wynikające ze znajomości kryteriów oceny, Możliwość kształtowania wyniku oceny Możliwość uzyskania informacji o ocenie Zobiektywizowanie oceny

NEGATYWNE SKUTKI SOOP

Dla kierownika	Dla pracownika
Pracochłonność, Konieczność doskonalenia kwalifikacji menedżerskich, Konieczność uważnego obserwowania podwładnych Konieczność traktowania podwładnych jako partnerów, konieczność argumentowania oceny	Obawa przed ocenianiem, oceną niesprawiedliwą, przed niskim wynikiem, Obawa przed sprostaniem wymogom stawianym w systemie ocen Obawa przed obniżeniem statusu organizacyjnego w wyniku oceny, Poczucie braku stabilizacji

Cele ocen okresowych ???

• Ustalanie płac i premii

• Awansowanie

• Zwalnianie pracowników

• Identyfikowanie potencjału pracowników

• Planowanie przemieszczeń pracowników, rotacji na stanowiskach, tworzenie kadr rezerwowych

• Planowanie indywidualnych ścieżek karier

• Planowanie personelu

• Opracowywanie i ocena programów szkolenia

• Poprawianie komunikacji wewnętrznej w firmie

• Opracowywanie kryteriów selekcji pracowników

Posługiwanie się SOOP pozwala na;

• Kształtowanie zachowań pracowników

• Kształtowanie zachowań kierowników

• Kształtowanie norm i wartości funkcjonujących w firmie

• Skuteczną transformację celów firmy na oczekiwania wobec pracowników, ułatwia proces komunikacji.

• Kształtowanie relacji między pracownikami

Zatem SOOP przede wszystkim;

• Komunikuje pracownikom, jakie zachowania w organizacji są pożądane, a jakie będą oceniane negatywnie.

• Zmienia zachowania pracowników w pożądanym kierunku

• Wzbogaca narzędzia kierowania

• Ułatwia kierownikowi argumentowanie oceny pracownika

• Uświadamia ocenianym i oceniającym cele i skutki oceniania

Kryteria oceny

• kryteria e f e k t y w n o ś c i o w e (dotyczące wyników pracy),

• kryteria k w a l i f i k a c y j n e,

• kryteria b e h a w i o r a l n e (dotyczące zachowań),

• kryteria o s o b o w o ś c i o w e

Kryteria efektywnościowe

Związane są z terminowością oraz z ilościowym, lub wartościowym wynikiem pracy, uzyskanym indywidualnie przez osobę ocenianą lub przez zespół.

Wśród kryteriów efektywnościowych możemy przykładowo wyróżnić;

• osiągniętą przez danego pracownika lub zespół wartość sprzedaży,

• utrzymanie się w limicie wydatków, kosztów, poczynione oszczędności,

• ilość rozwiązanych spraw, obsłużonych interesantów, zdobytych nowych klientów ,

• skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia,

• wynegocjowanie korzystnej umowy itp.

Kryteria efektywnościowe są kryteriami bardzo trudnymi do stosowania. Trudności wynikają z faktu, że często powstaje problem jak ustalić mierniki tych kryteriów, jaka procedura oceniania może być zastosowana.

Kryteria efektywnościowe

szanse	zagrożenia
Bezpośrednio mogą przekładać się na sukces firmy, Łatwiej niż pozostałe kryteria dają się zmierzyć, Ich stosowanie nie wymaga uzasadniania, są społecznie akceptowane, Powszechnie uważane za sprawiedliwe, Są łatwe w przekształcaniu na zbiorcze wyniki, komórki, czy całej firmy	Mogą zależeć od czynników zewnętrznych w stosunku do ocenianego, Są szczególnie wrażliwe na prawidłowe określenie celu i jego pomiaru, Wymagają systemu monitorowania efektów pracy, Nie sprzyjają pracy zespołowej, Efekty w mikroskali nie muszą przekładać się na poziom makro

Kryteria kwalifikacyjne

Są związane z oceną przydatności pracownika na stanowisku pracy. Należą do nich; wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych, znajomość określonych programów komputerowych, obsługi urządzeń, znajomość określonych metod i technik np. negocjowania, rozwiązywania konfliktów, kierowania ludźmi, organizowania pracy zespołowej itp.

Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w procesie rekrutacji i selekcji pracowników, również w procesie rotacji na stanowiskach, planowaniu karier. Ocena czy pracownik spełnia kryteria warunkujące pracę na danym stanowisku warunkuje, a przynajmniej powinna warunkować zatrudnienie i powierzenie mu określonych zadań, uprawnień i odpowiedzialności.

szanse	zagrożenia
kreowanie wyniku pracy przez dostosowanie kwalifikacji do roli organizacyjnej, konieczność uświadomienia sobie jakie oczekiwania kwalifikacyjne stawiamy pracownikom i zatrudnianie odpowiednich ludzi uświadomienie wartości kwalifikacji	trudność ustalenia spójnych z rolą oczekiwań kwalifikacyjnych, trudność zmierzenia kwalifikacji u kandydatów, oceniamy tylko potencjalne możliwości pracownika, które nie muszą być wykorzystane z przyczyn zależnych od pracownika i od firmy

Kryteria behawioralne

Dotyczące zachowań pracowników. Stosowanie kryteriów behawioralnych ma swoich zwolenników i przeciwników.

Istota stosowania kryteriów behawioralnych polega na wskazywaniu pracownikom oczekiwanych przez firmę postaw i zachowań na stanowisku pracy, w stosunku do obowiązków, do współpracowników, do kadry kierowniczej, do klientów, do rozwoju i do zmian. Zwolennicy tej grupy kryteriów zakładają, że oddziałując na postawy i zachowania pracownika, pośrednio wpływamy na skuteczność i efektywność pracy, przeciwnicy poddają w wątpliwość tę zależność.

szanse	zagrożenia
Zachowania pracownika w istotny sposób przekładają się na wyniki, a na pewno na klimat organizacyjny, Zachowania są widoczne i łatwo poddają się procesowi interpretacji, Ludzie są bardzo wrażliwi na zachowania innych	Są łatwym polem do manipulacji [ na pokaz], Wymagają dużej wiedzy i doświadczenia, aby zaobserwować związki między zachowaniami a sukcesem firmy i precyzyjnie określić wzorce oczekiwanych zachowań, Zmiana zachowań jest procesem trudnym i długotrwałym

Kryteria osobowościowe

Zapanowała moda na analizowanie cech osobowych pracowników i kandydatów na pracowników. Udział psychologów, wykorzystujących swoją wiedzę i narzędzia w procesach zarządzania zasobami ludzkimi również w polskich przedsiębiorstwach stał się faktem.

W zależności od stosowanych narzędzi możemy uzyskać informację na temat poziomu ambicji, dominacji, towarzyskości, swobody towarzyskiej, poczucia własnej wartości, dobrego samopoczucia, odpowiedzialności, uspołecznienia, opanowania, tolerancji, chęci podobania się, typowości, powodzenia przez konformizm, powodzenia przez niezależność, wydajności umysłowej, wnikliwości psychologicznej, rzutkości, kobiecości, poczucia umiejscowienia kontroli, poziomu samooceny, pragmatyzmu, reaktywności.

Kryteria oceny pracowników – warunki, które powinny spełniać

• Stabilne

• Zmienne ich wartość w czasie oceny

• Jasno i zrozumiale sformułowane

• Odpowiednio opisane

• Dostosowane do roli stanowiska

• Zależne od pracownika

• Znane i akceptowane przez ocenianych i oceniających

Skala oceny

Zastosowana skala ocen decyduje o przydatności oceny. Umożliwia identyfikację natężenia określonych cech ocenianego pracownika. Dla każdego kryterium oceny ustala się wielkości krańcowe – najniższy i najwyższy, oraz poziomy pośrednie. Poziomy te odzwierciedlają natężenie danej cechy u ocenianego. Przyjęta skala oceniania ma wpływ na budowę arkusza oceny.

Skala punktowa (liczbowa) - to pewien zbiór kryteriów, oczekiwań wobec stanowiska, którym przyporządkowano odpowiednie liczby punktów. Punktowanie wyników ocenianego pracownika jest przeprowadzane dla każdego kryterium oddzielnie. Oceny różnych jakościowo cech są niezależne i nie są sumowane

Np. Kwalifikacje kierownicze;

- potrafi egzekwować wykonanie zadań od podwładnych; 1 2 3 4 5 6

Skala przymiotnikowa - budową przypomina skalę punktową, polega na ustaleniu przymiotnikowych charakterystyk zachowań (wyników), odpowiadających różnym stopniom skali, np. jakość pracy - bardzo wysoka, średnia, bardzo niska. Skala ta nie zapewnia wysokiej precyzji oceny. Kryteria mogą być różnie interpretowane przez oceniających. Niełatwo przy tym uniknąć subiektywnego czynnika w ocenach

Zamiast określeń; bardzo dobra, dobra, średnia, słaba i bardzo słaba mogą wystąpić inne na przykład; bardzo często, często, rzadko, bardzo rzadko, nigdy, lub jeszcze inaczej.

Skala wycechowana - jest to skala, w ramach, której dla każdego punktu na skali jest opracowana krótka charakterystyka, ułatwiająca dobór, w sposób bardziej obiektywny właściwego punktu na skali, najlepiej opisującego występowanie danej cechy u ocenianego. Stosowane opisy słowne noszą nazwę kluczy analitycznych.

Procedura oceniania pracowników

• KTO ma być oceniany?

• KTO ma oceniać?

• CO ma być przedmiotem oceny?

• DLACZEGO oceniany?

• KIEDY oceniamy?

Procedura oceniania pracowników – procedura I

Procedura pierwsza zakłada prosty podział ról; oceniającym jest kierownik, a ocenianym podległy pracownik.

Tylko kierownik jest aktywny w procesie oceniania;

• Obserwuje pracę podwładnego

• Dokonuje oceny przy wykorzystaniu SOOP

• Formułuje wnioski

• Komunikuje pracownikowi ocenę w rozmowie oceniającej.

Oceniany pracownik

• Podlega ocenie

• Przyjmuje informację o wyniku oceny

zalety	wady
Jest prosta i łatwa w stosowaniu, Nie wymaga szkolenia pracowników w zakresie posługiwania się SOOP. Jest zgodna z tradycyjnym podziałem ról; kierownik – ocenia, podwładny jest poddawany ocenie. Formalizacja kryteriów skłania kierowników do bardziej wnikliwej oceny podwładnych.	W niewielkim zakresie wpływa na zmianę zachowań. Często pracownik nie zna kryteriów oceny i nie umie zauważyć związku między zachowaniem, a oceną. Może być mało obiektywna; duży wpływ na ocenę może mieć nastawienie do pracownika oraz ostatnie sukcesy lub porażki pracownika

Procedura oceniania pracowników – procedura II

Bardziej złożoną jest procedura, w której zakłada się aktywny udział ocenianego, w procesie oceny. Zgodnie z założeniami tej rozbudowanej procedury, kierownik ocenia podwładnego, a podwładny dokonuje samooceny, posługując się sformalizowanym systemem ocen

ZALETY

WADY

Nadal jest procedurą prostą i łatwą w stosowaniu. Powoduje powszechną znajomość kryteriów oceny. Wymagania wobec pracowników są jasne i zrozumiałe. Powoduje to zmiany w postawach i zachowaniach pracowników, zgodne i intencjami, zawartymi w systemie ocen okresowych. Pracownik dokonując samooceny ma czas na refleksję; „jak pracuję”, „co jest moją mocną, a co słabą stroną”. Rozmowa oceniająca jest spotkaniem dwóch osób, które biorąc pod uwagę te same kryteria, mogą przywoływać inne fakty lub inaczej je interpretować. Powoduje to konieczność wzajemnego zrozumienia sądów i argumentów.

Jest bardziej pracochłonną procedurą, zwłaszcza na etapie wdrażania jej do praktyki firmy. Trzeba przeszkolić w zakresie rozumienia kryteriów zawartych w systemie ocen wszystkich pracowników. Porównywanie oceny kierownika i samooceny może spowodować, że rozmowa oceniająca sprowadzi się do dyskusji na temat ile punktów w poszczególnych kryteriach uzyskał pracownik, gubiąc sens rozmowy o problemach, postawach, wynikach i kierunkach zmian. Często samoocena jest powodem stresu wywołanego nie trudnością samooceny, ale chęcią „wstrzelenia” się w ocenę szefa.

Procedura oceniania pracowników – procedura 360°

zalety

wady

Obiektywizuje ocenę, która jest pochodną sądów kilku osób. Skłania do zmiany postaw i zachowań nie tylko w stosunku do szefa. Sprzyja otwarciu na współpracę. Kierownik ma szersze spojrzenie na ocenianego, Każdy w firmie występuje jako oceniany, oceniający, dokonujący samooceny. Sprzyja to wnikliwemu zapoznaniu się z kryteriami systemu ocen i wnikliwej analizie pracy kolegów z otoczenia, większemu rozumieniu ich roli.

Duża pracochłonność, skomplikowany sposób budowania oceny. Konieczny duży wysiłek organizacyjny. Wymaga przeszkolenia wszystkich pracowników w zakresie rozumienia kryteriów zawartych w systemie ocen. Kierownicy szczególnie niechętnie przyjmują do wiadomości fakt, że mogą być poddawani ocenie przez podwładnych

Rozmowa oceniająca

Klasyczne formuły rozmów oceniających;

• „tell and sell” – powiedz i oczekuj wykonania – Przełożony komunikuje pracownikowi wynik oceny. Komunikacja jednostronna. Autokratyczny styl kierowania.

• „tell and listen” – powiedz i wysłuchaj – Przełożony nie tylko przekazuje opinię ocenianemu, ale pozwala się do nej ustosunkować. Cele i zadania są formułowane przez przełożonego.

• „problem solving”- rozwiązywanie problemów – dwustronna komunikacja, oparta na dialogu. Oceniany i oceniający wspólnie ustalają jakie kroki należy podjąć

Przebieg rozmowy oceniającej

• Rozpoczęcie rozmowy – stworzenie atmosfery do rozmowy,

• Omówienie pozytywnych stron ocenianego,

• Omówienie słabszych jego stron

• Stanowisko oceniającego – sformułowanie oceny

• Wspólne poszukiwanie możliwości poprawy.

• Pozytywne zakończenie rozmowy.

Wyrażanie uznania – pochwała

• Chwalić natychmiast,

• Być konkretnym, mówić co spowodowało pochwałę,

• Mówić o swoich uczuciach – jak cieszy Cię fakt, który zauważyłeś

• Zachęć, aby dalej pracownik postępował tak samo

• Uściśnij mu dłoń.

Uwagi krytyczne

• Oceniaj wyniki, a nie ludzi

• Krytyka musi być rzeczowa

• Prowadzona w „cztery oczy”

• Ważny jest dobór słów [niedopuszczalne są obraźliwe, poniżające pracownika]

• Pamiętaj o celu. Chcesz zmiany, a nie pognębienia pracownika

• Pokaż że wierzysz w lepszy wynik.

• Też uściśnij mu dłoń