Analiza wewnętrzna i zewnętrzna przedsiębiorstwa jako wyjście do strategii
SPIS TREŚCI Strona
1. Strategia marketingowa 1
2. Analiza zewnętrzna 2
2.1. Analiza i ocena rynkowej sytuacji przedsiębiorstwa 2
2.1.1. Analiza SWOT 2-3
2.1.2. Analiza portfelowa 3
2.1.3. Analiza sytuacji ze względu na cykl życia produktów 4
2.2. Analiza rynku konsumenta i zachowania nabywcy 4-6
2.3. Analiza konkurencji 6-7
3. Analiza wewnętrzna 8
3.1. Analiza mocnych i słabych stron 8
3.2. Analiza finansowa 9
3.3. Analiza rentowności 9-10
4. Podsumowanie 10
5. Literatura 11
1. STRATEGIA MARKETINGOWA
Współczesne przedsiębiorstwo pozostaje pod wpływem różnych strumieni informacji, takich jak: informacje o ogólnych trendach rozwoju gospodarki czy notowania na rynkach międzynarodowych. Im wyższy jest poziom zarządzania, tym więcej uwagi poświęca się procesom informacyjno-decyzyjnym własnej firmy. Dlatego też konieczne są powiązania firmy z różnymi źródłami informacji. Zanim bowiem podejmie ona jakąkolwiek działalność, musi przedtem pobrać odpowiednie informacje.
Informacje mogą pochodzić:
z analizy sytuacji rynkowej i trendów sprzedaży;
z analizy kanałów dystrybucji i zachowania się pośredników;
z badań nad reakcją konsumentów na poszczególne działania przedsiębiorstwa;
z analizy gospodarki finansowej i rentowności przedsiębiorstwa;
od banków i instytucji kredytowych.
Chociaż przedmiot badań w poszczególnych przedsiębiorstwach jest różny i zależy od charakteru ich działalności, pozostaje faktem, że współczesne firmy prowadzą szeroki zakres badań marketingowych i wszystkie są podporządkowane przyjętemu modelowi decyzyjnemu.
Punktem wyjścia wszelkiej działalności w obrębie marketingu są badania rynku, których celem jest zgromadzenia odpowiednich informacji. Zebrane informacje podlegają analizie z punktu widzenia kierunku podejmowanych następnie decyzji. Tak przygotowana analiza daje podstawę do określenia opłacalnych pól działania przedsiębiorstwa i wyznaczenie jego celów. Dalsze działania na ścieżce decyzyjnej dotyczą wypracowania wariantów strategii marketingowej.
Według Philipa Kotlera strategia marketingowa stanowi zestaw działań, za pomocą których firma osiąga swoje długofalowe strategiczne cele rynkowe. Cele te dotyczą zazwyczaj zdobycia nowych rynków, ulokowania na nich odpowiedniej ilości towarów, zwiększenia udziału firmy w danym rynku, utrwalenia jej dobrego imienia oraz powiększenia zysku.
2. ANALIZA ZEWNĘTRZNA (analiza możliwości i zagrożeń)
Analiza otoczenia marketingowego ujawnia warunki i czynniki wpływające na możliwości działania przedsiębiorstwa na rynku. Do elementów niezależnych od przedsiębiorstwa zaliczamy głównie: konsumentów, konkurentów, warunki gospodarcze, zasoby technologii. Aby przedsiębiorstwo osiągnęło powodzenie na rynku musi dostosować do nich swoje działania marketingowe.
Można powiedzieć, że analiza zewnętrzna powinna umożliwić organizacji poznanie przyszłych szans i zagrożeń.
Sukces rynkowy mogą odnieść tylko te przedsiębiorstwa, które są w stanie rozpoznać i odpowiedzieć na pojawiające się potrzeby i trendy w makrootoczeniu, osiągnąć przy tym odpowiednią marżę zysku.
2.1. Analiza i ocena rynkowej sytuacji przedsiębiorstwa
Analiza sytuacji rynkowej zmierza z jednej strony do krytycznej oceny konkurencyjności własnych zasobów i dotychczasowej pozycji rynkowej, z drugiej - do ujawnienia wszystkich potencjalnych szans (okazji, możliwości działania) i zagrożeń wynikających ze zmian zachodzących w otoczeniu. W tym celu wykorzystuje się przede wszystkim tzw. analizę SWOT, a także analizę cyklu życia produktu oraz metody portfelowe.
2.1.1. Analiza SWOT
Analiza SWOT (Strength Weakness Opportunity Threat) jest podstawowym narzędziem zarządzania strategicznego.
Analizy własnych zasobów i możliwości przedsiębiorstwa dokonuje się często za pomocą w/w analizy, która pozwala określić w stosunku do najbliższych konkurentów silne i słabe strony firmy oraz płynące stąd szanse i jednocześnie pozwala zwrócić uwagę na zagrożenia pochodzące z otoczenia. Stosowanie analizy SWOT umożliwia firmie udzielenie odpowiedzi na wiele pytań, m.in.: jaka jest pozycja firmy na rynku, jakie firma stawia sobie cele, za pomocą jakich środków i narzędzi zamierza je osiągnąć.
Ogólnie rzecz biorąc analiza SWOT składa się z trzech części:
analizy i szans zagrożeń,
analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
formułowania wniosków strategicznych.
Szanse i zagrożenia mogą mieć rozmaite źródła: koniunkturalne, demograficzne, technologiczne, polityczne, ekologiczne, kulturowe i inne. Określony rozwój wydarzeń może otwierać nowe możliwości podejmowania działalności gospodarczej, jak również pogarszać warunki prowadzenia niektórych dotychczasowych interesów.
Mocna stroną są te elementy przedsiębiorstwa, które pozwalają mu łatwiej niż rywalom realizować określone cele. Słabości są oczywiście przeciwieństwem atutów.
Celem analizy jest: wskazanie tych elementów zasobów, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty w starciu rynkowym z potencjalnymi konkurentami, ujawnienie ewentualnych słabych elementów, określenie szczególnych predyspozycji przedsiębiorstwa dla realizacji zadań w założonym obszarze rynku.
2.1.2 Analiza portfelowa (portfolio)
Analiza portfolio zajmuje się wszystkimi dobrami i usługami oferowanymi przez przedsiębiorstwo. Omawianą metodę stworzono, aby umożliwić kierownictwu wielkich przedsiębiorstw alokację zasobów finansowych między różne linie produktów, w sposób gwarantujący długotrwałą zyskowność. Analiza portfolio nie znajduje natomiast zastosowania w firmach o wąskim i płytkim asortymencie.
Podstawowym obszarem zastosowań metod portfelowych jest analiza sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa, a w szczególności ocena aktualnej i przewidywanej pozycji rynkowej oraz formułowanie na tej podstawie strategii rozwojowej przedsiębiorstwa. Ustalenie pozycji rynkowej wymaga zastosowania określonych mierników umożliwiających określenie istniejącego stanu oraz kierunków zmian. Główne z nich to: wielkość rynku, pojemność rynku, dynamika rynku i udział w rynku.
2.1.3. Analiza sytuacji ze względu na cykl życia produktów.
Każdy produkt wprowadzony na rynek ma określony cykl życia. Długość i przebieg tego cyklu zależą od wielu czynników. Przedsiębiorstwa starają się o jego wydłużenie za pomocą różnych środków działania w zależności od rodzaju produktu oraz fazy cyklu życia, w której się znajduje.
Wyodrębnia się pięć podstawowych faz cyklu życia produktu:
okres wprowadzenia produktu na rynek; (Wprowadzając nowy produkt na rynek, przedsiębiorstwo musi wywołać u konsumentów potrzebę jego zakupu)
faza rozwoju.
faza dojrzałości
starzenie się produktu
Analiza żywotności produktu jest ważnym źródłem informacji niezbędnych dla podejmowania marketingowych decyzji, jest to zbiór informacji przydatnych dla prowadzenia polityki asortymentowej, cenowej, promocyjnej, wyboru sposobów sprzedaży, a zwłaszcza programowania produktowych innowacji.
2.2. Analiza rynku konsumenta i zachowania nabywcy
Celem marketingu jest rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb i pragnień docelowych klientów. Lecz ,,poznanie klienta” nie jest łatwe. Mogą oni określić swoje potrzeby i pragnienia, lecz postępować nie zawsze racjonalnie. Mimo to oferenci muszą badać potrzeby, preferencje klientów, a także ich zwyczaje związane z robieniem zakupów. Badania takie wykorzystywane są w procesie opracowywania nowego produktu, jego cech użytkowych, ceny, kanałów dystrybucji oraz przekazów reklamowych.
Analizę rynku konsumenta można przeprowadzić za pomocą segmentacji. Segmentacja rynku jest to jego podział według określonych kryteriów na jednorodne grupy nabywców (segmenty rynku), różniące się między sobą reakcjami na dany produkt.
Informacja o segmentach występujących na danym rynku umożliwia określenie tej części rynku, którą firma chce obsługiwać i do której kieruje narzędzia marketingowego działania.
Częścią rynku, która leży w zasięgu zainteresowania przedsiębiorstwa, może być jeden lub kilka segmentów rynku. Zależy to od wielkości przedsiębiorstwa, a także samej struktury rynku. Organizacje duże mogą koncentrować swoją działalność na jakimś większym segmencie rynku lub kilku mniejszych, stosując zróżnicowane rozwiązania dla każdego segmentu. Z kolei organizacje mniejsze mogą uzyskiwać korzystne efekty ekonomiczne, koncentrując się na obsłudze nawet jednego małego segmentu.
Utworzenie grup konsumentów o wspólnych cechach nie przesądza jeszcze o istnieniu segmentu rynku. Dopiero gdy konsumenci o wspólnych cechach występują jako potencjalni nabywcy określonego artykułu, można mówić, że tworzą segment rynku. Po ustaleniu i analizie różnych segmentów rynku przedsiębiorstwo może podjąć decyzje, które segmenty i w jaki sposób wykorzystać oraz w jaki sposób przygotować program działania.
Segmentacja umożliwia dostosowanie produktów do preferencji nabywców, co się przyczynia do zwiększenia sprzedaży i konkurencyjności danych towarów na rynku.
W analizie zachowania konsumenta zakłada się, że konsument jest jednostką rozwiązującą problem, pobudzoną przez pewne bodźce, która ocenia i przetwarza informacje napływające z różnych źródeł. Identyfikacja zachowań konsumenta zawiera:
identyfikację potrzeb konsumentów;
identyfikację uczestników w procesie kupna;
identyfikację zachowań konsumentów.
Przedsiębiorstwo powinno poznać rynek konsumenta i zrozumieć zachowanie nabywcy zanim przystąpi do opracowywania planów marketingowych. Analizując rynek konsumenta, firma powinna zbadać, jakie są potrzeby ludności, będącej w zasięgu oddziaływania, co się sprzedaje na tym rynku, cele nabywców, organizacje występujące na rynku, rodzaje dokonywanych transakcji, możliwości rynkowe oraz rodzaje punktów sprzedaży.
Na zachowanie nabywcy wpływ mają cztery zasadnicze grupy czynników: kulturowe (kultura, subkultura oraz klasy społeczne), społeczne (grupy odniesienia, rodzina oraz role i status), osobiste (wiek i faza w cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia oraz osobowość i sposób samookreślenia) oraz psychologiczne (motywacja, percepcja, uczenie się oraz opinie i postawy). Analiza wpływu tych czynników na konsumenta może dostarczyć wskazówek, jak do niego dotrzeć i obsługiwać go w sposób bardziej efektywny.
2.3 Analiza konkurencji
Zrozumienie potrzeb i zachowań klientów nie wystarcza. Konkurencyjność przedsiębiorstwa staje się niezbędnym warunkiem jego przetrwania. Musi ono poświęcać tyle uwagi swoim konkurentom co swoim klientom. Poznanie ich jest bardzo istotne z punktu widzenia efektywnego planowania marketingowego. Przedsiębiorstwo musi nieustannie porównywać swój wyrób, jego cenę i kanały dystrybucji, a także jego promocję ze swoimi najbliższymi konkurentami.
Najbliższymi konkurentami przedsiębiorstwa są te przedsiębiorstwa, które dążą do opanowania tego samego rynku i stosują tę samą strategię.
Konkurencję mogą stanowić:
bezpośredni konkurenci - są nimi przedsiębiorstwa, które obsługują tę samą grupę nabywców, stosując identyczną lub zbliżoną strategię marketingową;
sprzedawcy substytutów - stanowią oni konkurencję, gdyż zaspokajają te same potrzeby, co firma, choć za pomocą innych produktów.
Firmy wytwarzające wyroby substytucyjne stanowią często istotne zagrożenie dla firm
z branży, ponieważ ograniczają zyski w branży ustalając pułap cen;
konkurenci potencjalni -ta grupa konkurentów jest najmniej jednorodna i najtrudniejsza do identyfikacji. Obejmuje ona przedsiębiorstwa, które w danym momencie nie są konkurentami firmy, ale mogą się nimi stać w określonych okolicznościach.
Konkurencję można analizować z różnych punktów widzenia i zależnie od przyjętych kryteriów wyróżnia się konkurencję:
- cenową i pozacenową;
- pozacenową jakościową i informacyjną;
- czynną i bierną;
- agresywną i defensywną;
- wymierzoną w konkurentów i skierowaną na zaspokojenie potrzeb nabywców;
- uczciwą i nieuczciwą.
Celem analizowania konkurencji jest ocena istoty i powodzenia prawdopodobnych zmian w strategii, jakie mogą być dokonane przez każdego z konkurentów, reakcji każdego z konkurentów na wachlarz możliwych działań strategicznych, które mogą być podjęte przez daną firmę, oraz prawdopodobnych reakcji wszystkich konkurentów na zmiany, które mogą wystąpić w danym przemyśle i w szerzej rozumianym otoczeniu.
Zbieranie i analizowanie informacji o konkurentach powinno być prowadzone w podziale na cztery obszary zainteresowania:
Jakie są podstawowe cele konkurentów?
Jakie strategie wykorzystują oni obecnie w celu osiągnięcia tych celów?
Jakie są możliwości wykorzystania przez konkurentów tych samych strategii, które zastosowała dana firma?
Jakie będą prawdopodobne strategie działania konkurentów w przyszłości?
Pierwsze trzy części analizy przeprowadzone na podstawie danych historycznych są niezbędne do przygotowania projekcji strategicznych konkurentów w przyszłości. Łącznie informacje z ww. czterech obszarów, które są zbierane a następnie analizowane, tworzą prawie pełny obraz działalności konkurentów.
Należy gromadzić informacje o strategii konkurentów, ich celach, słabych i mocnych stronach oraz informacje dotyczące wzorców ich zachowań. Powinno się znać strategię każdego z konkurentów, po to, aby zidentyfikować najbliższego spośród nich i przedsięwziąć odpowiednie kroki. Znajomość celów konkurentów jest niezbędna, aby przewidzieć ich posunięcia i reakcje. Znajomość silnych i słabych stron umożliwia przedsiębiorstwu wykorzystanie ograniczeń konkurentów, a jednocześnie uniknąć walki tam, gdzie są oni silni.
Znajomość typowych dla konkurencji wzorców reakcji, pomoże przedsiębiorstwu prawidłowo określić rodzaj i czas podejmowanych działań.
Zbieranie informacji o konkurencji i ich interpretacja powinno być prowadzone cały czas.
Reasumując, przedsiębiorstwo przygotowując skuteczną strategię marketingową, musi wziąć pod uwagę zarówno swoich konkurentów, jak również aktualnych i przyszłych klientów. Jest to szczególnie istotne na wolno rozwijających się rynkach, gdzie sprzedaż można zwiększyć tylko kosztem konkurentów.
3. ANALIZA WEWNĘTRZNA (analiza sił i słabości)
Umiejętność dostrzeżenia atrakcyjnych możliwości w otoczeniu jest bardzo cenna, ale oprócz tego przedsiębiorstwo musi również posiadać kompetencje niezbędne do odniesienia sukcesu . Dlatego każdy biznes musi okresowo dokonywać oceny sowich sił i słabości.
3.1. Analiza mocnych i słabych stron
Celem analizy mocnych i słabych stron firmy, jest oszacowanie zasobów firmy i identyfikacja trwałej przewagi konkurencyjnej, na której budowana jest jej strategia rozwoju. Mocne i słabe strony są czynnikami wewnętrznymi, w przeciwieństwie do przewag i zagrożeń, które są czynnikami zewnętrznymi. Mocne strony firmy wskazują na pewne strategie, które firma mogłaby z powodzeniem zastosować, natomiast słabe strony wskazują na to, co należy w firmie poprawić.
Oceny swoich sił i słabości przedsiębiorstwo może dokonać w następujący sposób.
Kierownictwo albo konsultant spoza przedsiębiorstwa dokonuje przeglądu kompetencji (doświadczenia i kwalifikacji) każdego biznesu w zakresie marketingu, finansów, produkcji i organizacji. Każdy z czynników klasyfikowany jest według kryterium jakim jest jego zasadnicza siła lub słabość, a więc czy jest to: najsilniejsza ze stron, raczej silna strona, czynnik neutralny, dość słaba strona, czy też najsłabsza strona.
W badaniu sił i słabości nie chodzi o to, aby natychmiast starać się korygować wszystkie swoje słabości, ani tym bardziej celebrować wszystkie swoje przewagi. Zasadnicze pytanie brzmi: czy biznes powinien brać pod uwagę tylko te możliwości rynkowe w ramach których już posiada wymagane siły, czy też powinien rozważyć możliwości prawdopodobnie korzystniejsze, ale dla wykorzystania, których musiałby nabyć niezbędne umiejętności i rozwinąć określone siły.
3.2. Analiza finansowa firmy
Głównym celem analizy sytuacji finansowej przedsiębiorstwa jest poznanie jego kondycji finansowej, stanu i wyników finansowych, a przede wszystkim zdolności do generowania zysków oraz utrzymania płynności finansowej.
W analizie sytuacji finansowej należy zatem odpowiedzieć na trzy pytania:
Czy przedsiębiorstwo generuje zysk czy stratę?
Czy przedsiębiorstwo posiada płynność finansową, a więc zdolność do regulowania swoich zobowiązań bieżących?
Czy prowadzona działalność gospodarcza realizuje podstawowy cel przedsiębiorstwa, a więc przyczynia się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa.
W gospodarce rynkowej zarządzanie przedsiębiorstwem nie może mieć charakteru intuicyjnego. Dlatego też analiza finansowa nabrała istotnego znaczenia jako czynnik informacji, oceny i podstawy do podejmowania ekonomicznie uzasadnionych decyzji.
Analiza finansowa jest tą częścią analizy ekonomicznej, która stanowi najwyższy stopień uogólnienia, ponieważ wiąże się z całokształtem działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.
Analiza rentowności
Przedsiębiorstwa stosują także mierniki finansowe dla oceny nowych projektów.
Najprostszą metodą jest analiza rentowności, w której kierownictwo szacuje liczbę jednostek produktu, jaką przedsiębiorstwo musi sprzedać, aby nie ponieść straty przy danej cenie i strukturze kosztów.
Analiza rachunku zysków i strat obejmuje następujące elementy:
ustalenie wielkości strumieni pieniężnych, którymi są przychody ze sprzedaży, koszty, wynik finansowy w kolejnych latach badanego okresu
badanie relacji zachodzących pomiędzy wielkościami ekonomicznymi wyodrębnianymi w celach analitycznych z poszczególnych pozycji w ramach rachunku zysków i strat.
Analizę rentowności można przeprowadzić za pomocą:
Analizy pionowej rachunku zysków i strat.
Analiza ta oznacza udział badanej pozycji zysków i strat w przychodach ze sprzedaży.
Analizy poziomej rachunku zysków i strat. Pokazuje ona dynamikę zmian w badanym okresie.
Analizy zyskowności opartej na rachunku zysków i strat.
Wskaźników rentowności.
Wskaźników dynamiki zysku.
4. PODSUMOWANIE
Podstawowym warunkiem przetrwania każdego przedsiębiorstwa jest jego rozwój. Wzrost i rozwój przedsiębiorstwa są osiągane w wyniku opracowania i wdrażania określonych strategii, czyli sposobów dojścia do wyznaczonych celów w sposób efektywny i skuteczny.
Cele te dotyczą zdobycia nowych rynków, ulokowania na nich odpowiedniej ilości towarów, zwiększenia udziału w danym rynku, utrwalenia dobrego imienia firmy oraz powiększenia zysku.
Strategia marketingowa określa szeroki zakres działań marketingowych wykonywanych w procesie realizacji celów przedsiębiorstwa. Strategia jest podstawą planowania strategicznego każdego przedsiębiorstwa.
Dla każdego ze swoich biznesów przedsiębiorstwo musi opracować plan dotyczący osiągnięcia celów długookresowych. Jednak nie ma jednej optymalnej strategii dla wszystkich konkurentów w danej gałęzi. Przedsiębiorstwo musi określić co stanowi najlepszy wybór w świetle jego pozycji w gałęzi, celów, możliwości, umiejętności i zasobów.
Każde przedsiębiorstwo musi rozpocząć poszukiwania swoich możliwości rynkowych oraz ewentualnych zagrożeń, powinno zbadać i wybrać rynki docelowe, poznać rynek konsumentów i zrozumieć jego zachowanie, określić konkurentów i ich możliwości aby zdobyć nad nimi przewagę, w tym celach pomocne są analizy wewnętrzne i zewnętrzne przedsiębiorstwa.
Literatura
Philip Kotler., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Warszawa 1994
Jean-Jacques Lambin., Strategiczne zarządzanie marketingowe, ( PWE ) Warszawa 2001
Andrzej Pomykalski., Nowoczesne strategie marketingowe, (Infor) Warszawa 2001
Praca zbiorowa pod redakcją Jerzego Altkorna., Podstawy marketingu, (Instytut Marketingu) Kraków 2001
Teodor Kramer., Podstawy marketingu, (PWE) Warszawa 1999
T. Kramer ,Podstawy marketingu, s.169
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie...s. 140
J. Altkorn, Podstawy marketingu, s.400
T. Kramer, Podstawy marketingu, s.176
J. Altkorn, Podstawy marketingu, ss.401-403
J. Altkorn, Podstawy marketingu, s.410
T. Kramer, Podstawy marketingu, s.98-100
J.Altkorn, Podstawy marketingu, s.130
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie....,s.160.
T. Kramer, Podstawy marketingu, ss. 70-71
A. Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, s.56
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie....., s. 185
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie..., s. 206
A. .Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, ss.50-51
A. Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, s. 49
J.J. Lambin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, ss. 299-300
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie......, s. 222
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie..., s.74
J.J. Lambin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, ss. 375-376
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie......., s. 74
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie.........,s. 312
A. Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, ss. 187-192
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl