11. Na czym polega zarządzanie?

Zarządzanie jest swego rodzaju „wędrówką przez chaos”. Stwierdzenie to opiera się na tym, że przez zarządzanie rozumiemy konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów:

• Pomysłów

• ludzi i relacji między nimi

• instytucji formalno- prawnych

• środków materialnych (np. maszyny, budynki, materiały gotowe, itp.)

• środków pieniężnych

oraz praw do dysponowania nimi. Jest to ciągłe tworzenie i modyfikowanie takich konstrukcji.

Aby było ono możliwe, musi istnieć wyodrębniony z otoczenia obiekt zarządzania (organizacja lub jej część) a także elementy tego obiektu muszą odpowiadać na impulsy ośrodka kierowniczego. Warunek ten jest spełniony, gdy organizacja jest zdolna do formułowania celów i powodowania ich realizacji.

Istotą zarządzania jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę. Współpraca ta dotyczy nie tylko wnętrza organizacji, ale także i partnerów znajdujących się na zewnątrz. Dobre zarządzanie polega zatem także na utrzymywaniu dobrych, wydajnych (z punktu widzenia organizacji) stosunków z otoczeniem, do którego zaliczamy:

• odbiorców

• dostawców

• banki lub innych dostawców kapitału

• administrację (lokalną i centralną)

Do czego zarządzanie zmierza?

Najbardziej ogólnym celem wszelkich organizacji jest przetrwanie i rozwój, a zarządzanie ma ten cel zapewnić. Można wysnuć paradoksalny wniosek, że zarządzanie służy zarządzaniu (ludzie, którzy zarządzają jakąś organizacją chcą się na tej pozycji utrzymać, czyli organy zarządzające dążą do możliwości kontynuowania swojego istnienia i działania).

Aby realizacja tych celów była możliwa, zarządzający opierają się na informacjach sytuacyjnych o tym, co się dzieje, działo i dziać będzie w organizacji i jej otoczeniu.

Dlaczego organizacje muszą być zarządzane?

Organizacje muszą być zarządzane, ponieważ informacje sytuacyjne (o których powyżej) mogą być w różny sposób zinterpretowane i wykorzystane. Może to wypływać z dwóch grup czynników. Pierwsza to normy i wartości, czyli uświadamiane i nieuświadamiane kryteria, które pozwalają odróżnić stany pożądane od niepożądanych, w tym dobro od zła. Drugą grupę czynników warunkujących decyzje i działania zarządzających tworzy ich wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania.

Potrzebna jest osoba lub grupa osób, która nada polityce organizacji jeden kierunek umożliwiający jej przetrwać i się rozwijać, a także wyznaczać jej nowe cele i dążyć do ich realizacji.

Przedstaw cechy współczesnego zarządzania według P.F.Druckera.

Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania wyróżnia siedem podstawowych cech charakteryzujących zarządzanie:

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

(jego celem jest takie zorganizowanie współdziałania wielu osób, które pozwala na neutralizację słabości i maksymalne wykorzystanie talentów i silnych stron uczestników organizacji, gdyż ludzie są najważniejszym zasobem organizacji)

Przykład:

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

(musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości, symbole, mity)

Przykład: Najlepszym chyba przykładem jest japoński model zarządzania. Pracownik ma niemal dożywotnio zapewnioną pracę, opiekę firmy, w której pracuje, a także przypisane do stażu i osiągnięć możliwości awansu.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji.

(wartości i cele powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażowania. Takie ambitne zadania mają zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet wówczas, gdy początkowo wydają się mało realne)

Przykład: W latach 50-tych japońskie firmy postawiły sobie za cel dorównanie amerykańskim gigantom, co wydawało się wówczas szaleństwem, gdyż w tamtych latach np. japoński przemysł samochodowy był pod wieloma względami mniej zaawansowany niż polski dzisiaj.

4. Zarządzanie powinno prowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się

(czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania)

Przykład: W firmie Creative każdego z pracowników obowiązują szkolenia odpowiednie do jego kompetencji, organizowane zarówno przez firmy świadczące tego typu usługi (szkolenia dla pracowników zajmujących wysokie szczeble kierownicze) jak i przez samą firmę. Muszą się one odbywać z częstotliwością nie mniejszą niż raz na pół roku. Dzięki temu firma dostosowuje się do wciąż zmieniających się warunków rynkowych

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się

(obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem)

Przykład: przedsiębiorstwo transportowe Warmos specjalizujące się w wynajmowaniu luksusowych autokarów musi prowadzić wymianę informacji z otoczeniem aby w ogóle funkcjonować- musi wiedzieć jakie jest zapotrzebowanie na tego typu usługi i prowadzić rozmowy z klientami w celu prowadzenia działalności.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

(pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania. Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych. Mierzą one takie zjawiska, jak płynność finansową, usterkowość wyrobów, rotację zapasów, itp. Stosowanie ich pozwala reagować na zaszłości a także prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze.)

Przykład: właściciele firmy Folimpex zajmującej systemami izolacyjnymi w pierwszym pięcioleciu istnienia firmy musieli podjąć decyzję czy nadal chcą się zajmować jedynie pośredniczeniem w sprzedaży określonych materiałów izolacyjnych, czy też bardziej opłacalna będzie w dalszej perspektywie własna produkcja. Przeprowadzone badania poszczególnych wskaźników rynkowych potwierdziły opłacalność takiej inwestycji, co przyczyniło się do znacznego rozwoju firmy w następnym dziesięcioleciu jej funkcjonowania.

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.

(jest to jedyny sposób w warunkach konkurencji na utrzymanie i zwiększanie udziału w rynku. Wymaga to spełnienia dwóch warunków: stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami oraz odpowiedniego nastawienia pracowników firmy którzy są skłonni „wejść w buty klienta”)

Przykład: firma Jonem Lang LaSalle , zajmująca się doradztwem w zakresie nieruchomości, systematycznie poszerza ofertę powierzchni biurowych, magazynów i terenów przeznaczonych na wynajem, wchodząc w układy handlowe z wieloma przedstawicielami konkurencji. Każdemu klientowi poświęca się odpowiednią ilość czasu indywidualnie, stosownie do wymagań w zakresie rodzaju poszukiwanej oferty a także w zakresie jego osobistych oczekiwań. Ponadto firma stawia na wysoki profesjonalizm w zakresie doradztwa i wysoką jakość świadczonych usług.

Na czym polega defensywność zarządzania? BRAK DANYCH

Przedstaw podstawowe problemy zarządzania w konkretnej firmie. Scharakteryzuj

osoby zdolne do ich rozwiązania.

Firma ERGO zajmuje się produkcją i sprzedażą systemów klimatyzacyjnych i wentylacyjnych. Firma została założona w 1990 r., szybko się rozwijała. W 1997r. dwóch właścicieli-założycieli firmy zatrudniało już 40 osób w hali produkcyjnej i do tego 15 osób w biurze. W tym czasie chcieli oni, jako że dotychczasowym rynkiem zbytu dla ERGO było terytorium Wielkopolski, wejść ze swoimi produktami na rynek całego kraju. Aby zorientować się w szansach zysku a także warunkach, które muszą być spełnione, uformowano z osób pracujących w firmie, zespół mający zająć się zbieraniem odpowiednich danych. Założyciele firmy chcieli otrzymać wszechstronne informacje na temat rynków, jakie stanowiły poszczególne województwa, możliwości technologicznych rozszerzania gamy oferowanych produktów i oceny kosztów poszczególnych wariantów takiego przedsięwzięcia. Z początku wszystko szło zgodnie z planem. Pracownicy zdobywali wszelkie potrzebne informacje, jednak w momencie, gdy mieli zebrane informacje wykorzystać i uformować z nich czytelną dla właścicieli firmy całość, zaczęły się problemy. Zebrane dane były zbyt obszerne, dotyczyły zbyt wielu zagadnień, po prostu było ich za dużo. Z tego ogromu danych trudno było wyszukać naprawdę potrzebne informacje, co zwiększało również koszty ich przetwarzania, zwiększało ich niespójność, a także obniżało motywację do pracy całego zespołu. Informacje po prostu zalegały. Problem stanowił również skomplikowany, specjalistyczny język zawarty w raportach niektórych osób. Kierownicy firmy zatrudnili więc menedżera, który miał umożliwić wykonanie zadania. Udało mu się rozwiązać problem w czasie nieporównywalnie szybszym niż przebiegały dotychczasowe prace. Kierownicy byli zaskoczeni. Zapytali się go więc o receptę na sukces. Okazało się, że nowy pracownik zaczął od zapoznania się z opiniami poszczególnych pracowników z każdego z działów ERGOi dowiedzenia się, jakimi precyzyjnymi informacjami musi się posługiwać w ogólnym raporcie. Należało więc określić dokładne potrzeby informacyjne na poszczególnych szczeblach tej organizacji. Po zebraniu tych wiadomości od zespołu udał się z powrotem do specjalistów poszczególnych działów w tej firmie w celu oceny przydatności tych informacji. Okazało się, że część nich nie była przydatna, co jeszcze bardziej zawęziło ilość danych. Aby wyeliminować niezrozumiały język niektórych raportów zalecił on sformułowanie do nich specjalnych słowników zawierających jednoznaczne definicje różnego rodzaju informacji. Czynności te bardzo ułatwiły dalszą pracę zespołu pod przewodnictwem nowego menedżera. Jednak w pewnym momencie prace zaczęły się znów wydłużać. Po kilku próbach „zdiagnozowania” nowego problemu okazało się, że kilka osób, zajmujących się danymi i prognozami na temat rynku inaczej rozumiały informacje, którymi się posługiwały, dlatego też każdy z nich dawał inną ocenę danych. Szef zespołu wprowadził obowiązek szczegółowego komunikowania się wszystkich osób przy wykorzystaniu odpowiednich nośników informacji. Jako że nośniki pisane nie sprawdziły się w tym przypadku (posługiwano się systemem raportów) zaczęto wykorzystywać telefon, który zapobiegał różnego rodzaju niedomówieniom i dwuznaczności informacji. Dalsze prace zespołu potoczyły się bez większych przeszkód a końcowy, ogólny raport pozwolił firmie na dalszy rozwój.

Ogólnie rzecz ujmując w firmie ERGO zaistniały rozmaite problemy, które można określić mianem patologii informacyjnych. Zatrudnienie odpowiedniej, kompetencyjnej osoba menedżera pozwoliło na ich eliminację.

Umiejętności menedżera przydatne w tym przypadku:

1. Diagnostyczne- umiejętności pozwalające na wyobrażenie sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Lekarz stawia diagnozę, analizując symptomy choroby pacjenta i określając ich prawdopodobną przyczynę. Podobnie menedżer może diagnozować i analizować problem w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie.

2. Komunikowania się- odnoszą się zdolności menedżera zarówno do skutecznego przekazywania pomysłów i informacji innym, jak i do skutecznego ich przyjmowania. Umiejętności te umożliwiają menedżerowi przekazywanie pomysłów podwładnym, tak by wiedzieli, czego się od nich oczekuje. Ponadto dobre umiejętności komunikowania się pomagają menedżerom słuchać tego, co mówią inni, i rozumieć prawdziwe znaczenie listów, sprawozdań i innych komunikatów pisemnych.

3. Decyzyjne- dobrzy menedżerowie dysponują również odpowiednimi umiejętnościami decyzyjnymi. Odnoszą się one do zdolności menedżera do prawidłowego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wybrania właściwego trybu działania w celu rozwiązywania problemów i wykorzystywania możliwości.

Zinterpretuj zdanie: „Podstawowe problemy w świecie zarządzania nie zmieniają się, zmieniają się natomiast ich rozwiązania”.

Nie do końca mogę zgodzić się z tą tezą. Oczywistym faktem jest dążenie przez różnego rodzaju organizacje, i osoby nimi zarządzające, do przynoszenia zysków i realizację wyznaczonych sobie celów. Cele te zmieniają się na przestrzeni lat, gdyż duży wpływ na funkcjonowanie różnego rodzaju przedsiębiorstw ma postęp technologiczny, a także procesy polityczne, przybierające już na etapie naszej współczesności charakter globalny.

Trudno też nazwać poszczególne nurty zarządzania rozwiązaniami tych samych problemów. Dotyczą one po prostu odrębnych fragmentów rzeczywistości lub rozszerzają ogólne pole widzenia zarządzającego, co nie znaczy że wzajemnie się wykluczają. Rozpatrzmy abstrakcyjny przykład nowego menedżera dystrybucji w wielkiej firmie handlu hurtowego, którego praca polega na kierowaniu setką kierowców ciężarówek oraz na najefektywniejszym koordynowaniu standardowych tras przewozów. Taki nowy menedżer, niedysponujący większym doświadczeniem na tym polu, może próbować zwiększać wydajność za pomocą rygorystycznej specjalizacji pracy i ścisłego nadzoru (zgodnie z sugestiami naukowego zarządzania). W ten sposób można jednak zmniejszyć zadowolenie pracowników i obniżyć ich morale oraz zwiększyć fluktuację personelu (zgodnie z przewidywaniami teorii zachowania organizacyjnego). Może również opracować jakiś wzór statystyczny w celu efektywniejszego wykorzystania czasu kierowców (czerpiąc z ilościowej teorii zarządzania). Ten nowy system może jednak zakłócić funkcjonowanie istniejących grup roboczych i struktur społecznych (tak jak to przewiduje teoria zachowania organizacyjnego). Menedżer może nawet stworzyć dodatkowe problemy, próbując narzucić programy i praktykę zaczerpnięte z poprzedniego miejsca pracy. Na przykład program zachęt, sprawdzający się w odniesieniu do pracowników detalu, może nie funkcjonować w przypadki kierowców ciężarówek.

Menedżer powinien niebawem zrozumieć, że potrzebna mu jest jakaś szersza
perspektywa. Takich szerszych rozwiązań dostarcza podejście systemowe i sytuacyjne. Stosowanie metod zaczerpniętych z kilku szkół sprawdza się lepiej niż próby rozwiązywania wszelkich problemów w ramach jednego ujęcia. Aby rozwiązać problem spadku wydajności, menedżer może sięgnąć do naukowego zarządzania (być może same stanowiska pracy są zaprojektowane nieefektywnie lub robotnicy są nieodpowiednio, wyszkoleni),zachowania organizacyjnego (motywacja robotników może być niedostateczna lub produkcję mogą hamować normy grupowe) albo zarządzania operacyjnego (rozkład pomieszczeń może być nieodpowiedni, kiepska gospodarka magazynowa może wywoływać niedobory materiałów). Zanim przystąpi do wprowadzenia w życie jakichkolwiek planów poprawy, powinien próbować ocenić ich wpływ na in­ne dziedziny organizacji.

Przypuśćmy teraz, że ten sam menedżer uczestniczy w planowaniu nowego magazynu. Prawdopodobnie rozważy następujące problemy: jaki ma być typ struktury
zarządzania (podejście klasyczne), jakiego typu przywódcy są potrzebni i jakie grupy robocze należałoby stworzyć (podejście behawiorystyczne), a także jak opracować
model sieciowy do projektowania i prowadzenia samego magazynu (podejście ilościowe). I wreszcie, Jeżeli fluktuacja pracowników jest zbyt duża, menedżer mógłby rozważyć odpowiedni system bodźców (podejście klasyczne), zaplanować program wzmocnienia motywacji (podejście behawiorystyczne) lub wykorzystać model mate­matyczny (podejście ilościowe), który wykaże, że koszty fluktuacji mogą być faktycz­nie niższe niż koszt wprowadzenia jakichkolwiek zmian.

---