MOTYWACJA DO PRACY

opracowała

prof. Grażyna Bartkowiak

MODELE MOTYWACJI

• Koncepcja Maslowa

• Teoria McClellanda

• Teoria motywacji-higieny Herzberga

• Teoria oczekiwań Vrooma

• Model Potrera Lawlera

OSOBOWOŚĆ X

TEORIA McCLELLANDA

ANALIZA POTRZEB WYŻSZEGO RZĘDU

• Potrzeba władzy

• Potrzeba sukcesu

• Potrzeba uczestnictwa

• Różne metody motywowania pracowników, kierujących się różnymi potrzebami

TEORIA DWUCZYNNIKOWA- MOTYWACJI I HIGIENY HERZBERGA

• Oparta na hierarchii potrzeb

• Wyróżnia czynniki motywacji oraz czynniki higieny

• Satysfakcja z pracy oraz niezadowolenie to dwa odrębne wymiary

CZYNNIKI HIGIENY

• Polityka przedsiębiorstwa

• Sprawność zarządzania

• Warunki pracy

• Wynagrodzenie

• Stosunki międzyludzkie
  w organizacji

• System nadzoru

• Życie osobiste

• Bezpieczeństwo

CZYNNIKI MOTYWACYJNE

• Twórcza, satysfakcjonująca praca

• Możliwość rozwoju poprzez pracę

• Odpowiedzialność

• Uznanie i status

• Możliwość awansu

• Osiągnięcia

TEORIA OCZEKIWAŃ VROOMA

• Niezaspokojenie potrzeby nie jest wystarczającym warunkiem motywacji człowieka do osiągnięcia określonego celu

• Nadzieja, że wybrany sposób zachowania doprowadzi do uzyskania pożądanego stanu rzeczy

• Oczekiwania to subiektywna ocena prawdopodobieństwa określonego zdarzenia

TEORIA OCZEKIWAŃ

Oparta na ważności związków

Nakłady pracy rezultaty

Rezultaty wynagrodzenie

Rezultaty cenność wynagrodzenia

MODEL MOTYWACJI WEDŁUG
V. VROOMA

KOMPLEKSOWY MODEL POTRERA - LAWLERA

Pięć zmiennych charakteryzujących pracownika

• Poniesione wysiłki

• Percepcja

• Uzyskane rezultaty

• Wynagrodzenie

• Stopień zaspokojenia potrzeb

Rezultaty zależą od wysiłku, umiejętności charakteru oraz uświadomionej roli w organizacji. Wielkość wysiłku zależy od cenności otrzymywanego wynagrodzenia oraz prawdopodobieństwa jego odpowiedniej wysokości. Pracownik zaspakaja swoje potrzeby dzięki wynagrodzeniu otrzymywanemu z tytułu osiąganych rezultatów.

WNIOSEK PORTERA-LAWELERA

Skuteczna i efektywna praca prowadzi do zaspokojenia potrzeb oraz sprzyja wzrostowi jej efektywności

Kierownicy będąc pod wpływem tradycyjnych teorii stosunków międzyludzkich uważają,

że zaspokojenie potrzeb prowadzi do osiągania wysokich wyników pracy

TEORIA MOTYWACJI X,Y
Mc GREGORA

WSPÓŁCZESNE TEORIE MOTYWACJI

• Model Tradycyjny

• Model Stosunków Współdziałania

• Model Zasobów Ludzkich

ZAŁOŻENIA -
MODEL TRADYCYJNY

• dla większości ludzi nauka jest
  z natury nieprzyjemna

• mniej ważne jest to co robię,
  od tego, ile za to zarobię

• niewielu ludzi chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania
  i samokontroli.

ZAŁOŻENIA -
MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA

• ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni

• ludzie pragną przynależności i poczucia, że są indywidualnymi jednostkami

• te potrzeby maja większe znaczenie niż pieniądze w motywacji

ZAŁOŻENIA -
MODEL ZASOBÓW LUDZKICH

• praca nie jest z natury nieprzyjemna

• więcej ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga praca

ZASADY POSTĘPOWANIA

• MODEL TRADYCYJNY

• ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych

• rozkładać zadania na proste, powtarzalne i łatwe do wyuczenia operacje

• ustalić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie i stanowczo wymuszać ich przestrzeganie

• MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA

• każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia

• informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń

• pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach

• MODEL ZASOBÓW LUDZKICH

• spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie

• tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości

• zachęcać do pełnego uczestnictwa, rozszerzać zakres samokierowania

NARZĘDZIA - BODŹCE MOTYWACYJNE

POZYTYWNE:

Nagrody

Wyróżnienia

Pochwały

Wyrażenie uznania za prawidłowe wykonanie zadania

NEGATYWNE:

Kary

Nagany

Skutki niewłaściwej realizacji zadania

MOTYWACJA

• Proces

• Aktywizacja zachowań człowieka

• Zaspokajanie potrzeb jednostki poprzez osiąganie i realizację zadań organizacyjnych związanych z wykonywaną pracą

WYNAGRADZANIE PRACOWNIKÓW

OPŁACANIE WYNIKÓW JEDNOSTEK LUB GRUP

ZALETY

• wynagradza wysiłki poszczególnych osób lub ich grup

• stwarza silniejsze bodźce

• jeżeli zmobilizuje grupę,
  to może wzmacniać ducha pracy zespołowej

• szcególnie użyteczne do opłacania personelu zatrudnionego w sprzedaży i produkcji

• daje pracownikowi możliwość określenia swojej stawki i poziomu zaangażowania

WADY

• niekiedy trudne w zarządzaniu i czasochłonne

• może urachamiać niepożądaną konkurencję i wpływać niekorzystnie na stosunki pracownicze

• może stwarzać trudności
  z ksiegowaniem wydatków płacowych

• systemy bodźców grupowych mogą niedostatecznie oddziaływać na jednostki

• mogą być trudne do zastosowania do wszystkich pracownikow (np. w administracji)

STAWKI ZA CZAS PRACY

ZALETY:

• można ustalić stawkę dla takich samych osób wykonujących taką samą pracę

• ułatwia ksiegowanie i prognozowanie listy płac

• ułatwia wypłaty przez możliwość wprowadzania stałych zleceń

WADY:

• nie wynagradza indywidualnego wysiłku

• nie stwarza bodźców do pracy cięższej niż wykonywana przez kolegów

NAGRODY UZNANIOWE

ZALETY

• wynagradzają poszczególnych pracowników za większe zaangażowanie i wysiłek na określonych stanowiskach

• pozostawiają pracodawcy dużą swobodę stosowania

• mają działanie motywacyjne

WADY

• należy nimi bardzo ostrożnie operować, aby nie narazić się na zarzut niesprawiedliwości

• pracownicy mogą oczekiwać takich dodatków uznaniowych jako części wynagrodzenia za pracę

DODATKI STAŻOWE

ZALETY

• pozwalają na rozwój młodej kadry

• pracownicy widzą systematyczny wzrost swoich poborów z upływem czasu

WADY

• poszczególni pracownicy otrzymują różne stawki za taką samą pracę

• nie zawsze są odbierane jako sprawiedliwa metoda opłacania

PIENIĄDZE NIE SĄ POTRZEBĄ

SĄ POŻĄDANE

jako środek zaspakajania potrzeb (lub osiągania celów) takich jak np. wyżywienie, bezpieczeństwo, poważanie, niezależność, samorealizacja i inne

WARTOŚĆ PIENIĄDZA

zależy od tego czy jednostka może dzięki niemu zaspakajać ważne dla siebie potrzeby

ABY WYNAGRODZENIE DZIAŁAŁO MOTYWUJĄCO NALEŻY:

• Wzmacniać u zatrudnionych ufność,
  że lepsze wyniki pracy będą też odpowiednio wyżej wynagradzane

• Uwydatnić znaczenie wynagrodzenia

• Zredukować do minimum ujemne następstwa wysokiej wydajności pracy

• Stworzyć takie warunki, aby i inne cele, oprócz zapłaty, były uzależnione od dobrych wyników pracy

UDZIAŁ W ZYSKACH

ZALETY

• większe poczucie u pracowników udziału w sprawach firmy; może być szczególnie użyteczny w małych zakładach

• może być zastosowany do wszystkich kategorii personelu

WADY

• może być trudny w zarządzaniu

• mogą być trudności w określeniu udziału poszczególnych pracowników

• niekoniecznie podnosi wydajność

• erozja zysku wypłacanego w uzupełnieniu poborów

• zwłaszcza pracownicy małych firm, mogą spodziewać się wyższych zysków i w związku z tym okazywać niezadowolenie

PRACOWNICY MUSZĄ BYĆ ODPOWIEDNIO MOTYWOWANI JEŻELI MAJA DAĆ Z SIEBIE
W PRACY WSZYSTKO CO POTRAFIĄ.

MOTYWACYJNIE ODDZIAŁUJĄ:

• Wyraźna motywacja kierownika

• Świadomość celów

• Właściwe określenie celów pracowników

• Nawiązywanie do automotywacji pracowników

• Wyrażanie uznania dla postępów

• Indywidualne traktowanie pracowników

RÓZNORODNOŚĆ
CZYNNIKÓW MOTYWACYJNYCH

• Pozytywne

• Indywidualne

• Formalne

• Stałe

• Materialne

• Negatywne

• Zbiorowe

• Nieformalne

• Doraźne

• Niematerialne

ABY WŁAŚCIWIE KIEROWAĆ LUDŹMI NALEŻY ZAWSZE DĄŻYĆ DO ZASPOKOJENIA PIĘCIU PODSTAWOWYCH POTRZEB PRACOWNIKA, KTÓRE MÓGŁBY ON WYRAZIĆ NASTĘPUJĄCO:

• Powiedz mi czego ode mnie oczekujesz

• Daj mi możliwość wykazania się

• Daj mi wskazówki tam, gdzie ich potrzebuję

• Powiedz mi co sądzisz o moich wynikach

• Nagradzaj mnie stosownie do moich wkładów

AWANSE JAKO UZNANIE DLA TRAFNYCH DZIAŁAŃ PRACOWNIKÓW

KIEDY AWANSOWAĆ

• Obsadzenie lub wzmocnienie danego stanowiska pracy

• Wynagrodzenie dobrego pracownika

• Zatrzymanie dobrego pracownika

• Ominięcie widełek stawek uposażenia

• Uhonorowanie pracownika mającego duży staż pracy

DROBIAZGI, KTÓRE MOTYWUJĄ DO PRACY
(na które wszyscy jesteśmy wrażliwi)

• Gratulacje na piśmie z powodu osiągnięć w pracy

• Przydzielenie zadań do wykonania, na których szczególnie pracownikowi zależy

• Publiczne uznanie

• Tytuły służbowe

• Drobne prezenty na specjalne okazje

• Otrzymanie czegoś bezpłatnie od firmy

• Miłe i przyjazne środowisko pracy

POSTĘPOWANIE KIEROWNIKA MOTYWUJĄCE ZESPÓŁ DO PRACY

WŁĄCZAJ PRACOWNIKÓW
W PODEJMOWANIE KLUCZOWYCH DECYZJI DOTYCZĄCYCH ICH PRACY

KRYTYKUJ Z ROZWAGĄ
I KOSTRUKTYWNIE

PYTANIA, KTÓRE POZWOLĄ KIEROWNIKOWI OCENIĆ SIEBIE (jakim jest krytykiem?)

• Czy przed spotkaniem z pracownikiem upewniłeś się,

że zgromadziłeś wszelkie informacje na dany temat

• Czy robisz wszystko, aby Twoje postępowanie było konstruktywne

• Czy masz zasadę mówienia pracownikowi czegoś miłego przed przystąpieniem do krytyki

• Czy starasz się, o ile to możliwe przejąć część odpowiedzialności za błędy

• Czy masz na względzie wyłącznie załatwienie sprawy

i czy unikasz złośliwości

• Czy pozostajesz obiektywny i wysłuchujesz drugiej strony

• Czy jesteś sarkastyczny w swej krytyce

• Czy masz zwyczaj krytykowania pracownika w obecności innych

• Czy łatwo tracisz panowanie nad sobą

• Czy zawsze sprzeciwiasz się pracownikowi

POPIERAJ POMYSŁY SWOICH PRACOWNIKÓW

NIE MÓW AUTOMATYCZNIE „NIE”
W ODPOWIEDZI NA POMYSŁ PRZEDSTAWIONY PRZEZ PRACOWNIKA

TRAKTUJ PRACOWNIKÓW UPRZEJMIE

CHWAL PRACOWNIKÓW WSZĘDZIE GDZIE POJAWI SIĘ OKAZJA
I MOŻLIWOŚĆ

WYWIERANIE WPŁYWU

PODSTAWOWE BŁĘDY KIEROWNIKA OSŁABIAJĄCE MOTYWACJĘ DO PRACY

• Bezmyślne decyzje

• Brak zespołowości w pracy

• Brak prawidłowej komunikacji
  między kierownictwem
  a pracownikami

• Brak konsekwencji w wydawaniu poleceń

PODSTAWOWE BŁĘDNE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW DO PRACY

• Pozytywne metody motywacyjne nie zawsze prowadzą do większych osiągnięć i większej wydajności

• Tylko nagrody pieniężne są niezawodnym czynnikiem motywacyjnym

• Strach najlepiej motywuje do wytężonej pracy

• Szczęśliwy pracownik nie zawsze jest produktywny

• Dziś pracownicy mają mniej motywacji do pracy niż kiedyś

WYTYCZNE SKUTECZNEJ MOTYWACJI

• Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych

• Kierownicy powinni znać własne słabe i silne strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych

• Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje

• Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami

cd. WYTYCZNE SKUTECZNEJ MOTYWACJI

• Zadania należy tak projektować, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność

• Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje

• Kierownicy powinni mieć kulturę organizacji zorientowaną na efektywność

• Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania

• Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są przecież także zainteresowani w jej powodzeniu

---